Die Zusammenhänge, die Sie in Ihrem Beitrag schildern, sind wohlbekannt und gelten auch für Deutschland. In unserer Beratungsarbeit erlebe ich allzu häufig, wie eng die Verbindungen zwischen Trennungen und Bindungen ausfallen. Der Vorstand einer Sparkasse meinte vor einigen Tagen zu mir: “Hätte man uns auf die Wirkungen von Trennungen für die verbleibenden Mitarbeiter (survivors) aufmerksam gemacht, so wären wir zumindest behutsamer mit der Trennung umgegangen.” (Trennungsmanagement)

Dem gegenüber steht Retentionmanagement, also der gezielte Versuch, Mitarbeiter halten. Und das macht nicht nur wirtschaftlich Sinn: Klar, ungewollte Fluktuation ist zunächst einmal ein hoher Kostenfaktor. Die Produktivität wechselwilliger Mitarbeiter sinkt, die neuer Mitarbeiter erreicht häufig erst nach Monaten oder Jahren das Niveau des Vorgängers. Hinzu kommen die Kosten für die Personalsuche, inklusive der Sozialisationsleistungen wie Hotelkosten usw., die regelmäßig anfallen, wenn eine Neubesetzung einen Umzug erfordert. Außerdem schraubt sich durch Neubesetzungen in der Regel das Gehaltsniveau in die Höhe: Etwa weil neue Mitarbeiter, die von Mitbewerbern abgeworben werden, das Wechselrisiko nur gegen einen „Risikozuschlag“ eingehen. Viel gravierender als diese zahlenmäßig fassbaren Kosten kann sich allerdings der Know-how-Verlust auswirken, sofern es für den Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, kein „Back-up“ gibt. Geradezu gefährlich wird es, wenn der ausscheidende Leistungsträger über erfolgsrelevante persönliche Kundenkontakte verfügt und diese „mitnimmt“ …

Insofern: Danke für Ihre Hinweise.

Grüße aus Köln
Ulrich E. Hinsen
management-radio.de