Nachdem Bernhard Schulwitz uns kürzlich ein Interview als Fachberater des Jahres gegeben hat, wollen wir heute noch mehr über seine Kompetenzen wissen und rücken das Thema Coaching in den Fokus. Der Diplom-Psychologe und ehemalige Leiter der “Verhaltensorientierten Fortbildung der Polizei” hat etwa 30-40 Coaching-Termine pro Jahr. Wie schafft er es im Vier-Augen-Gespräch, Klienten verhaltensbewusster und vor allem leistungsstärker zu machen?
Wie müssen wir uns ein Coaching-Gespräch vorstellen? Wie startet es und wie ist es strukturiert?
Zunächst zu Ihrer Frage nach dem Beginn des Gespräches: Der ist - naturgemäß – immer ein wenig anders, hängt von den Fragestellungen des Coachees [die Person, die das Coaching in Anspruch nimmt] und dessen beruflichen, aber auch privaten Rahmenbedingungen ab. Gemeinsam sind aber in der Regel dessen „innere Fragen“: „Kann der Coach mir überhaupt helfen? Kann ich ihm vertrauen? Wobei soll er mir eigentlich helfen?“ – es gilt, darauf vertrauenswürdige und weiterführende Antworten zu geben.
Insofern ist in jedem Fall entscheidend, ein Band zwischen Coachee und Coach zu knüpfen. Dieses Band ist die Grundlage für alle weiteren Schritte, die gemeinsam gegangen werden. Je eher der Coachee Vertrauen in die Kompetenz und in den Coach als Menschen hat, desto schneller ist man gemeinsam an Themen, die den Coachee wirklich weiter bringen. Übrigens gilt dies für beide Seiten: Auch der Coach muss seinem Gegenüber vertrauen.
Können Sie das noch ein wenig genauer erläutern?
Nun, meine Interventionen während des Gespräches beinhalten häufig Feedback an mein Gegenüber; etwa zum Auftreten, zur Art, sich auszudrücken; manchmal spreche ich auch die Körpersprache an. Sogar die Kleidung oder einzelne Elemente, etwa eine schludrig gebundene Krawatte oder eine zu auffällige Brosche, können im Berufsalltag negative Schwingungen aussenden. Ein Coachee, der an sich arbeiten möchte, muss das wissen.
Bei allem, was mir auffällt, frage ich mich allerdings: „Kann mein Gegenüber etwas damit anfangen? Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, diesen Aspekt ins Feld zu führen? Oder ist es vielleicht noch zu früh?“
Sicher sein kann man natürlich nie; nur halte ich es für wichtig, das Feedback nicht einfach „herauszuhauen“, sondern als bewusste Intervention einzusetzen. Zudem stelle ich mir die Fragen: „Wie sieht es mit der Offenheit des Anderen aus? Ist die Reflexionsbereitschaft schon da?“
Die einfache Formel lautet hier: Je selbstbewusster der Coachee, desto schneller kann der Coach vorgehen.
Wann sprechen Sie als Coach von einem erfolgreichen Gespräch?
Erfolgreich bin ich dann, wenn die Bereitschaft und Einsicht für Änderung da ist. Und wenn sich dies im Coachee schließlich manifestiert.
Das klingt kompliziert …
Sobald sich die Erkenntnis einstellt, ist schon ein Meilenstein erreicht. Der Coachee probiert sein neues Wissen aus, sieht, welche Wirkung von ihm ausgeht bzw. von ihm ausgehen kann.
Ein Beispiel: Eine von mir gecoachte Führungskraft argumentiert ernsthaft und ausschweifend. Sie merkt nicht, dass sie mich (bzw. im Ernstfall ihre Mitarbeiter) schon längst „abgehängt“ hat. Wenn ich dann interveniere: „Herr XY, was wollten Sie eigentlich gerade sagen? In 5 Worten bitte!“, dann kann es passieren, dass wir beide lachen und das Lernfeld klar ist. Mein Ziel ist es, einen „Aha-Effekt“ auszulösen. Dann das richtige Verhalten einzunehmen, ist gar nicht so schwer. Im Gegenteil, es ist sogar relativ einfach. Manchmal bedarf es eben nur eines gezielten „Kicks“.
Welche Methoden oder Instrumente nutzen Sie?
Zum Einstieg nutze ich gerne einen Fragebogen zur Zielfestlegung. Bei Bedarf gibt es dann verschiedene weitere Tools, etwa den GPoP (einen Persönlichkeitsfragebogen) oder das Set „Leadership Architect“ von LOMINGER. Diese Tools schlage ich aber nur vor, wenn mir das sinnvoll erscheint. Wir entscheiden dann gemeinsam, ob und in welcher Form Instrumente genutzt werden.
Das Hauptinstrument des Coachings bin ich selbst. Denn die Wirkung, die mein Coachee mir gegenüber entfaltet, wird er auch in anderen Situationen mit anderen Personen entfalten. Und die werden ihm ein Feedback entweder gar nicht, indirekt oder verspätet geben – mit nicht immer positiven Folgen.
Irritation, Unterbrechungen und natürlich auch Wertschätzung – das sind wesentliche Komponenten meines Coachings. Ziel ist es, die Wahrnehmung des Coachees auf sich selbst zu lenken. Dabei helfe ich ihm.
Weiterhin nutze ich gerne Techniken wie Provokation und Humor. Beides dient allerdings nicht dem Selbstzweck, sondern fördert die Aufmerksamkeit.
Ich kann mich noch gut an eine Situation erinnern, in der ich aufgrund der Reaktion des Coachees bemerkt habe, dass es noch zu früh für diese Art der Konfrontation war. Unsere Beziehung war noch nicht gefestigt genug. Der Coachee war verunsichert; da musste ich die Gretchenfrage stellen: „Machen wir weiter?“ Ich habe nicht argumentiert oder begründet. Ich wollte wissen: „Vertraust du mir noch oder nicht mehr? Wenn nicht, lassen wir es? Wenn ja, sind wir mitten im Coaching!“
Und?
Was glauben Sie (lacht)? Wir arbeiten immer noch zusammen. Die gemeinsam erlebte Situation und die Reaktion meines Gegenübers konnte direkt ausgewertet werden. Sie diente der weiteren Professionalisierung des Coachees. Ja, in der Tat – ich will mich ungern selbst loben, aber ich bin dank spannender Sparringspartner mit dem Ergebnis meiner Arbeit sehr zufrieden (lacht erneut)!
Falls Sie Lust haben mit Bernhard Schulwitz ein Coaching-Gespräch zu führen, rufen Sie ihn doch einfach unter 0172 / 28 29 226 an.
Brauchen wir ein globales Ethos? Ganz sicher, meint 
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