Author Archive for Gerald Petersen

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Auf den Punkt gebracht – Wie Sie Ihre Ansprechpartner wirklich erreichen

Eine verständliche, sympathische Kommunikation ist die Basis einer harmonischen, konstruktiven und erfolgreichen Kundenbeziehung. Wie Sie es schaffen, diese Basis mit Hilfe einiger wichtiger Grundsätze zu stärken, verrät Ihnen unsere heutige Gastautorin und Telefontrainerin Claudia Fischer.

Den Ansprechpartner telefonisch und menschlich zu erreichen ist die oberste Prämisse bei Telefonverkauf und –akquise. Dabei gibt es viele potenzielle Kommunikationsprobleme, die eine reibungslose Zusammenarbeit erschweren. Hervorgerufen werden sie oft durch divergierende Wahrnehmungen.

Dem wirken Sie entgegen, indem Sie eine Kommunikationsähnlichkeit aufbauen, sich also auf die Art des anderen einlassen und seinen Kommunikationsgewohnheiten weitestgehend entgegenkommen. In vielen Fällen wird Ihnen auffallen, dass der andere vor allem mit einem bestimmten Sinn (re)agiert. Achten Sie deshalb bitte auf seine Ausdrucksweise und passen Sie sich dieser an. Auf diese Weise kommen Sie ihm entgegen, er fühlt sich bei Ihnen verstanden und wohl.

  • Der Augenmensch wünscht „Einblick“ und „Durchblick“. Diesem Typen ist es wichtig, etwas tatsächlich zu sehen. Unterstützen Sie dieses Bedürfnis, indem Sie ihn während des Telefonats auf Ihre Website lotsen oder ihm Unterlagen zur Ansicht zusenden.
  • Der Ohrenmensch wird eher selten etwas in Augenschein nehmen. Viel wichtiger ist es ihm, Ihnen genau zuzuhören und sich durch Ihre Argumente eine Meinung zu bilden. Mit Formulierungen wie „Ich bin ganz Ohr“ kommen Sie diesem Typen entgegen. Der Wunsch, weitere Informationen zugesandt zu bekommen, ist ihm so fremd, dass er ein entsprechendes Angebot von Ihnen schlimmstenfalls als Versuch gewertet wird, ihn „abzuwimmeln“.
  • Der Gefühlsmensch hingegen bedient sich einer besonders bildhaften, emotionalen  Sprache. Er wünscht sich „greifbare“ Angebote, hat bei einem Produkt ein „gutes Gefühl“ oder „Bauchschmerzen“… Auch bei ihm gilt: Arbeiten Sie mit emotionalen Formulierungen und nutzen Sie Vergleiche, um mit ihm denselben „Standpunkt zu haben“.
  • Ihr Gesprächspartner spricht einen anderen Dialekt als Sie? Ihn nachzuahmen – ohne dies zu können – wirkt rasch unnatürlich. Ein paar seiner Redewendungen anzunehmen, kann sehr charmant klingen. Wichtig ist, dass Sie Ihren eigenen Dialekt so reduzieren, dass die von Ihnen gewählten Wörter verständlich sind. (Das schwäbische Wort „schwätzen“ oder das niederbayrische Wort „schmatzen“ für sprechen/unterhalten z. B. ist außerhalb dieser Regionen nur bedingt bekannt.)

Weitere hilfreiche Tipps für erfolgreiche Telefonate finden Sie im Buch „Maximale Telefonpower“ von Claudia Fischer (telefontraining-claudiafischer.de).

Enterprise 2.0 und Kulturwandel

Die Enterprise 2.0 Studie: Konsequenzen für die Arbeitswelt fokussierte vor allem auf die Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur. Die Ergebnisse liegen vor und zeigen, dass die Implementierung von Enterprise 2.0 Technologien mit einem Kulturwandel einhergeht in Richtung einer offenen Innen- und Außenkommunikation.

Die Kernergebnisse der Studie lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Quelle: Enterprise 2.0 – Studienergebnisse für Teilnehmer):

  • Viele kennen Enterprise 2.0 – aber nur wenige verstehen es wirklich
  • Insb. seit 2008 sind mehr und mehr Unternehmen in dem Bereich aktiv – aber das vorhandene Potenzial ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft
  • Es gibt unterschiedliche Enterprise 2.0 Reifegrade – nur „reife“ Enterprise 2.0 Unternehmen erkennen die volle Bedeutung des „Kulturaspekts“
  • Primäres Ziel von Enterprise 2.0 Vorhaben ist die Aktivierung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und der kollektiven Intelligenz
  • Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung – neben dem kulturellen Wandel – sind:
    • Vorleben durch die Unternehmensführung
    • Definition klarer Verantwortlichkeiten
    • Sicherung der Kontrolle

Die Autoren der Studie sind: Wiesbaden Business School (Prof. Dr. Thorsten Petry) in Kooperation mit  Talential, Networx Holding & Hewitt Associates.

Inzwischen wurde ein Folgeprojekt gestartet,  das auf der Basis von tiefergehenden Fallstudien-Analysen untersucht, was Unternehmen im Bereich Enterprise 2.0 ganz konkret machen und wo die Knackpunkte liegen. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten & Unterschiede, (Miss-)Erfolgsfaktoren sowie Best Practices zu ermitteln und zu systematisieren.

Das Forscherteam sucht nach Erfahrungsberichten von Unternehmen mit Enterprise 2.0 (egal ob Frühphase oder bereits weit fortgeschritten, egal ob erfolgreich oder bisher noch nicht). Wenn Sie Interesse haben, wenden Sie sich bitte an die Wiesbaden Business School oder an mich – ich nenne Ihnen dann einen Ansprechpartner.

Kunden wollen kein Fach-Kauderwelsch

3D Character and Question MarkWeil IT-Berater häufig nicht in der Lage sind, ihre Fachbegriffe verständlich zu erläutern, verzichten viele Mittelständler auf sinnvolle Software und Technik (enable 12/2010, Beilage der heute erschienenen FTD)

Eine Studie des DIKMU (Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen) kommt zu dem Ergebnis:

IT-Anbieter wollen hingegen viel zu oft eine technische Maximallösung und nicht das für den Betrieb Sinnvolle verkaufen – ein böser Fehler! Wird dann das Angebot auch noch mit IT-Fachbegriffen und Anglizismen durchseucht, winken die Unternehmer oder ihre Entscheider nur noch erschreckt und verärgert ab, obgleich die Erneuerung den Unternehmen erhebliche Optimierungschancen böte.

Kommunikation paradox: Eigentlich wollen die Berater verkaufen, doch sie vergraulen die potenziellen Kunden. Komplizierte Begriffe führen zu Unverständnis und so kann kein Vertrauen augebaut werden. Der verunsicherte Kunde kauft nicht.

Das Problem ist nicht, dass der Kunde keinen Bedarf hätte, oder dass der Anbieter das falsche Produkt anpreist. Wir haben hier ein klassisches Kommunikationsproblem. Und das wiederum nehmen viele nicht wahr, da es zwar viel Geld kosten kann, aber nicht in der Bilanz auftaucht. Mein Tipp für Unternehmen mit Weitsicht: Hier besteht Potenzial für einen Wettbewerbsvorteil!

Aktuelle Studien zum Thema „Führung“

Ich stelle heute einige aktuelle Studien vor, bei denen es kostenlos Erkenntnisse gibt und gleichzeitig der Forschung geholfen wird.

Führungsfeedback

Die Technische Universität Dortmund bietet kostenfreie Führungsfeedbacks für Führungskräfte Ihrer Organisation an. Das ansonsten kostenpflichtige Führungsfeedback-System der TU Dortmund ist deshalb im Rahmen des aktuellen Forschungsprojekts „Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften“ für kurze Zeit kostenlos. Dieses Angebot richtet sich sowohl an Unternehmen als auch an Verwaltungen und gemeinnützige Organisationen. Nähere Informationen erhalten Sie in diesem PDF: tinyurl.com/25352ef (via Heiko Verlage / XING)

Führungskraft-Mitarbeiter-Kommunikation

Im Rahmen des wissenschaftlichen Projektes „Führung.kom“ der Arbeitseinheit für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bielefeld erhalten Unternehmen eine kostenfreie Dienstleistung, für die normalerweise erhebliche Kosten anfallen. Das Projekt beschäftigt sich mit der Analyse von Führungskraft-Mitarbeiter-Kommunikation. Zusätzlich zu den sonst üblichen Mitarbeiterumfragen und Feedbackstrukturen bietet Führung.kom tiefere Einblicke in Selbst- und Fremdeinschätzung des Führungsverhalten und der Kommunikation der Führungskraft. Zudem werden auch Indikatoren zum Befinden der Mitarbeiter erhoben. Weitere Infos: www.uni-bielefeld.de/psychologie/ae/AE10… (via Sanjoy Göhlsdorf / XING)

Umgang mit Unberechenbarkeit

Im wirtschaftssoziologischen Schwerpunkt an der Universität Hannover werden Projekte über Zukunftsaspekte des Strategischen Managements, der Unternehmenskultur und der Personalentwicklung durchgeführt. Eine neue Erhebung zielt auf die Beantwortung der Frage, wie deutsche Unternehmen generell ihre Zukunft vorbereiten und dabei vor allem, wie Managerinnen und Manager das Problem unberechenbarer Entwicklungen in den Griff nehmen. Teilnehmen können Managerinnen und Manager, aber auch Studierende. Die Kernfrage ist: Wie kann es nach Ihrer persönlichen Auffassung gelingen, rasch und zielgerecht auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren? Link zum Fragebogen: [Link entfernt – Die Umfrage zum Thema Zukunftsmanagement ist beendet] (via Prof. Dr. Holger Rust / XING)

Führungsqualitäten auf dem Prüfstand

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„Haben Sie das Zeug zur Nummer eins?“ fragten manager magazin und XING großspurig-provozierend. Der Test soll verraten, „was Manager heute können müssen“ und wie es mit den eigenen Schlüsselqualifikationen steht. Über 140.000 Personen antworteten und bekamen (auf Wunsch) eine individuelle Auswertung dieses Tests. Die Gesamtergebnisse werden in der aktuellen Oktober-Ausgabe des manager magazin berichtet.

Headhunter von Russell Reynolds Associates haben festgelegt, welche Kompetenzen von den Führungskräften abgefragt werden und wie diese zu einem Profil verdichtet werden. Die Testfragen zielen auf die Kompetenzen:

  • strategisch-konzeptionelle Kompetenz
  • Führungskompetenz
  • Umsetzungskompetenz und Zielorientierung
  • Umgang mit Vielfalt / Diversity
  • Umgang mit Unsicherheit, Unübersichtlichkeit und Komplexität
  • Umgang mit Volatilität

Bemerkenswert erscheint mir, dass der Umgang mit Unsicherheit sich gleich in zwei Dimensionen widerspiegelt („Umgang mit Unsicherheit, Unübersichtlichkeit und Komplexität“ / „Umgang mit Volatilität“). Ich sehe da durchaus einen Trend. Als weiteren Trend mache ich aus, dass der Umgang mit Diversity (Vielfalt der Menschen) einen höheren Stellenwert erlangt. Bisher ist das eher ein Konzept, mit dem Personaler sich beschäftigen – in Zukunft ist es eine wichtige Führungskompetenz von Managern. Ich stelle fest: „Wir haben verstanden“. Die Zeit der eindimensionalen Chefs ist mittlerweile auch aus Sicht der Headhunter und Ihrer Beauftrager abgelaufen. Gefragt sind Führungskräfte, die mehrere Talente haben und sich in unterschiedlichen Situationen bewähren: Persönlichkeiten mit Soft Skills.

Einige Ergebnisse dieser Studie:

  • Führungskräfte erreichen deutlich mehr Punkte als Nichtführungskräfte. Das wird vom manager magazin so interpretiert, dass die Chefs zu Recht Chef sind. Aber meiner Ansicht nach sind einige Fragen nur von Führungskräften sinnvoll zu beantworten, und solche Fragen können schon zu Unterschieden führen.
  • Je höher das Gehalt, desto höher die Punktergebnisse im Test (wobei ab 100.000 EUR die Unterschiede minimal werden).
  • Erfahrene Führungskräfte schneiden besser ab als Jungchefs. Allerdings nicht in den „neuen“ Kompetenzen „Diversity“ und Umgang mit Unsicherheit, da liegen die Altergruppen gleichauf.
  • Führungskräfte aus Branchen, die mit komplexen Rahmenbedingungen zu tun haben, schneiden deutlich besser ab. Vorne liegen z.B. NGOs (Nicht-Regierungsorganisationen), die Konsumgüter-Branche und die Autoindustrie. Auf den hinteren Plätzen finden sich Handel, Öffentliche Verwaltung, Bau.

Aufgrund meiner eigenen Auswertung kann ich folgenden Hinweise geben: Die Darstellung der Dimensionen ist transparent und scheint Sinn zu machen (die sog. Augenscheinvalidität). Als Gesamtzusammenfassung bekommt man noch ein Label aufgedrückt, etwa ob man ein „Sanierer“, „Visionär“ oder „Stratege“ ist. Dieses Label ist meiner Meinung nach mit Vorsicht zu genießen, denn es trifft in meiner Auswertung nur bedingt zu (nicht weil ich mich anders sehe, sondern weil der Informationsverlust in dieser Komprimierung beträchtlich ist und Widersprüche zu den Einzelfragen auftreten). Es ist der Versuch, einen Typus in einem Wort zu beschreiben, und nicht mehr. Für Ihre eigene Interpretation lege ich Ihnen an Herz, sich vor allem die einzelnen Dimensionen anzusehen (und das Label zu vergessen).

Wer den Cheftest verpasst hat, kann den Test immer noch machen unter www.manager-magazin.de/cheftest

Wenn aus Freunden Feinde werden

nachbarschaftsstreitMittwochs 20:15 läuft auf RTL die Reihe „Nachbarschaftsstreit“. Hier können wir zuschauen, wie zwei Streithähne sich fetzen und dann ein Versuch der Mediation unternommen wird. In der nunmehr zweiten Staffel  ist das Konzept geblieben, der Mediator hat gewechselt. Die Rolle des Mediators hat jetzt Rechtsanwalt Franz Obst, während in der ersten Staffel noch Ernst Andreas Kolb vermittelte. Und es gibt noch eine Änderung, RTL spricht nämlich  gar nicht mehr von „Mediation“. Mediator Franz Obst stellt sich den Konfliktparteien und dem Zuschauer als „Rechstanwalt und Streitschlichter“ (nicht Mediator). Marcus C. Brinkmann (ebenfalls Mediator) bedauert auf seinem ADR-Blog, dass RTL nicht mehr von Mediation spricht, da er dem Begriff einen höheren Bekanntheitsgrad wünscht. Er findet das Format an sich jedoch gut, da es das Konzept der Mediation bekannter macht, wenn auch auf RTL-Niveau.

In der Tat hat der Zuschauer hier die Chance, einen kleinen Einblick in das Geschehen einer Mediation zu erhalten. Natürlich wird der Konflikt nochmal vor der Kamera ausagiert, und all die bösen Details des Konfliktes werden vor dem Zuschauer ausgebreitet. Aber der Zuschauer kann eben auch erleben, dass selbst erbitterte Feinde sich wieder vertragen können, und zwar durch einen Prozess, in dem kommunikative Mittel geschickt eingesetzt werden.

Zum Beispiel war letzte Woche bei der Vermittlung zwischen den zerstrittenen Ehepaaren Buse und Hähn („Wenn aus Freunden Feinde werden“) zu erleben:

  • Wie beide Parteien ihre Position durchsetzen wollen (jeder möchte anfangs noch das Win-Loose-Spiel weiter spielen)
  • Das  Auseinanderhalten von Sachebene (Wohnen, Vertrag) und Beziehungsebene (Freundschaft, verletzte Gefühle)
  • Wie Franz Obst nicht vorschnell urteilt, sondern sich beide Seiten anhört und sich ein möglichst „ungefärbtes“ Bild der Situation macht
  • Wie Franz Obst aktiv zuhört und empathisch auf die Konfliktparteien eingeht
  • Wie auch auf symbolische, fast spielerische Weise sehr ernste Verstrickungen dargestellt und bearbeitet werden
  • Wie der Mediator die Gretchenfrage stellt „Sind Sie bereit, auf die anderen zuzugehen?“

Nicht alles entsprach der reinen Lehre der Mediation, aber man sieht als Zuschauer ja nur Ausschnitte.

Die Sendungen sind noch eine Woche nach Ausstrahlung über http://rtl-now.rtl.de/ kostenfrei in voller Länge abrufbar (danach 99 Cent).

Verhängnisvoll: Persönliche Konflikte

amerikas-alptraumDie Fernsehdoku „Amerikas Alptraum – Der 11. September 2001“ rekonstruiert die Vorgeschichte und den Ablauf der „9/11“-Anschläge. Die Dokumentation konzentriert sich dabei auf die Geschichte von John O’Neill, der vor dem Anschlag warnte und darin umkommt.

Der FBI-Ermittler John O’Neill beobachtete genau die Aktivitäten Osama Bin Ladens und der Al Qaida. O’Neill war überzeugt, dass Bin Laden extrem gefährlich ist und einen verheerenden Angriff auf die USA plant.

Der FBI-Ermittler John O’Neill reiht ein Indiz an das andere, analysiert Bin Ladens Anschläge und entschlüsselt Schritt für Schritt die Pläne des Terrornetzwerks Al Qaida. Bald wird ihm klar, dass New York das nächste Ziel der Terroristen sein könnte. Das FBI will davon nichts wissen. Frustriert kündigt John O’Neill beim FBI im Spätsommer 2001. Kurz darauf tritt er seinen neuen Job an: ausgerechnet als Sicherheitschef des World Trade Centers. John O’Neill stirbt in den einstürzenden Türmen am späten Vormittag des 11. September 2001.

(arte)

Das ist schon eine tragische Pointe, aber noch nicht der Punkt, auf den ich hinaus möchte. Ein Aspekt der Geschichte ist mir besonders aufgefallen. Es gab nur „zwei oder drei Leute in der ganzen Welt, ausserhalb von Al Qaida“ (Lawrence Wright, Terrorismus-Experte), die die Gefahr erkannten, die von Bin Laden ausging. Einer davon war O’Neill. John O’Neill sah es als seine persönliche Mission, Bin Laden unschädlich zu machen. Und es gab noch jemanden in den USA, der Bin Laden stoppen wollte: Michael Scheuer (CIA Antiterror-Einheit). Scheuer wäre der perfekte Verbündete füt O’Neill gewesen. Doch die beiden hatten ein Problem – miteinander.

Eine der Tragödien dieser Geschichte ist, dass Scheuer und O’Neill sich so gehasst haben… Sie haben nicht nur nicht kooperiert, sie verbargen Informationen voreinander. Wenn dagegen CIA und FBI zusammen gearbeitet hätten, dann wäre 9/11 wohl nicht passiert.

(Lawrence Wright, in der Dokumentation in Minute 37)

Und wie sieht es in den Unternehmen aus? Viele Teilnehmer in unseren Trainings (nicht nur zum Thema Konfliktmanagement) berichten ganz ähnliche Verhältnisse. Der eine mag den anderen nicht, fühlt sich vom anderen schlecht behandelt oder hat andere Ziele. Ein Konflikt entsteht, die Zusammenarbeitet leidet, es gibt Reibungsverluste, Probleme in den Abläufen, schlechte Ergebnisse, Mitarbeiterausfälle. Schon mal über die Folgen von Konflikten im eigenen Unternehmen nachgedacht?

Video „Amerikas Alptraum – Der 11. September 2001“ auf dem arte Videokanal online ansehen: [Link vom Autor entfernt – die Videos sind nur 7 Tage nach Ausstrahlung online abrufbar]

Weitere Ausstrahlungstermine (arte):
Samstag, 28. August 2010, 16:20
Mittwoch, 8. September 2010, 01:05

Kopfsache Change

Change! Bewegung im KopfChange! – Bewegung im Kopf“ von Constantin Sander (Coach und Marketingberater) beschäftigt sich mit der Frage, wie man sich selbst verändern kann. Es geht hier um Persönlichkeitsentwicklung (nicht oder nur ganz am Rande um Organisationsentwicklung) und da gilt: „Ihr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen“.

Es gibt ein großes Angebot an Ratgeberliteratur und Hilfestellungen für Menschen, die sich verändern wollen. Was unternehmen wir nicht alles, um dem Stress zu entkommen oder um unserem idealen Selbst ein Stück näher zu kommen? Aber vieles hilft dabei nur wenig, zum Beispiel:

  • Kausaldenken und lineares Denken sind auf komplexe Systeme nicht anwendbar.
  • Positives Denken ist oberflächlich und kann keine Probleme lösen.
  • Die Dressierung des inneren Schweinehundes führt meistens nicht weiter, da problematische Anteile bekämpft werden („weg von“), bevor Ziele definiert wurden („hin zu“).
  • Ein Motivationstraining ist oft nur sehr kurzfristig wirksam, denn ein nachhaltig wirksamer Impuls kann nur von innen kommen.
  • Zeitmanagement ist oft keine Lösung. Das Gefühl, in der Tretmühle zu stecken, bleibt.

So funktioniert das nicht. Unser Gehirn folgt gerne ausgetretenen Pfaden und wir müssen unsere Natur verstehen und berücksichtigen, wenn wir unsere Persönlichkeit weiterentwickeln wollen.

Constantin Sander beschreibt eine ganze Reihe von wirksameren Modellen und Prinzipien der Veränderung. Die meisten Erkenntnisse in diesem Buch stammmen aus dem Fundus des Neurolinguistischen Programmierens (NLP). Die Schule des NLP hat viele psychologische Erkenntnisse unter dem Gesichtspunkt der Persönlichkeitsentwicklung zusammengetragen und popularisiert. Dieses Wissen wird angereichert durch neurobiologische Befunde und systemische  Überlegungen.

Wenn wir uns auf die Reise begeben, uns selbst zu verändern, dann sollten wir zum Beispiel diese Punkte berücksichtigen:

  • Wir müssen anerkennen, dass unsere mentale Repräsentation der Wirklichkeit nicht die Wirklichkeit ist, sondern andauernd von unserem Gehirn konstruiert wird: Die Landkarte ist nicht das Gebiet.
  • Komplexe Systeme erfordern systemisches Denken. Das bedeutet beispielsweise, dass wir Komplexität erfassen, aber auch reduzieren müssen.
  • Wir lernen nicht durch die Ansammlung von Wissen, sondern durch Erfahrung (deshalb kann ein Buch nicht ein Training ersetzen).
  • Wir sind grundsätzlich zur Einfühlung fähig (Empathie) und auf Kooperation angewiesen. Wir sind keine rationalen Nutzenmaximierer (homo eoconomicus), sondern Gemeinschaftswesen.
  • Wir müssen unsere Emotionen in den Veränderungsprozess einbeziehen. „Gefühle sind wichtig“ (Gerald Hüther). Wie fühlt sich das an? Ist es stimmig?
  • Wir brauchen Ziele, die uns motivieren. Das erfordert eine Klärung der eigenen Werte und Antriebe. Unliebsame Muster zu bekämpfen ist fruchtlos, solange nicht etwas Neues, Besseres an deren Stelle tritt. Achten Sie darauf, Ziele gut zu formulieren!
  • Am Anfang stehen Entscheidungen. Entscheidungen erfordern Kriterien. Auf welcher Basis entscheide ich?
  • Die besten Motivatoren sind nicht Geld und Boni, sondern positive Erfahrungen.
  • Erkennen Sie Ihre persönlichen Ressourcen (Stärken) und nutzen Sie diese!
  • Wenn Sie wissen, was Sie wollen, probieren Sie es aus (im Kopf)!

Sie sind immer auch „Change Manager in eigener Sache“. Constantin Sander beschreibt viele Ansätze, wie Sie Ihren persönlichen Change Prozess erfolgreich und nachhaltig gestalten können. Unser Gehirn ist auf Lernen ausgelegt, nutzen wir es entsprechend!

„Scheiße“ in E-Mails verboten!

crystal_128_mailFlüche, Schimpfworte, Obszönitäten, Verbalinjurien und sonstige Respektlosigkeiten sind in der Kommunikation nicht angebracht. Das gilt besonders für E-Mails, denn in Mails sind die Verbalausfälle dauerhaft dokumentiert. Und das kann unter Umständen teuer werden, wie Goldman Sachs erfahren musste, nachdem ein Mitarbeiter die Geschäfte des eigenen Hauses als „Scheißgeschäfte“ bezeichnet hatte. Goldman zahlte 550 Mio. Dollar Strafe, da sie Papiere verkauft haben, gegen die im eigenen Hause gewettet wurde.

Ab sofort sind Schimpfworte in E-Mails bei Goldman verboten. Wer sich damit schwer tut, kann das Seminar „unangemessene Sprache im elektronischen Schriftverkehr“ besuchen. Ich finde das lustig.

Vielleicht sollte man tun, was die Citigroup ihren Mitarbeitern empfiehlt: „erst zu denken, dann zu schreiben und erst zu lesen, dann zu senden“.

Quelle: Fresst mehr Kreide!, FTD vom 30. Juli 2010 (Artikel ist online nicht verfügbar)

Machtfrage Change

machtfrage-changeTorsten Oltmanns und Daniel Niemeyer wollen in ihrem Buch Machtfrage Change zeigen, „warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“.

Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren ist die Feststellung: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“. Als Beispiele für gescheiterte Change-Projekte dienen Unilever und die Bundeswehr (diese Projekte haben ja auch andere Berater verbockt).

Zu Recht stellen die Autoren die Frage, woran es liegt, dass so viele exzellente Konzepte nicht richtig umgesetzt werden und so viele Veränderungsprojekte scheitern. Studien zum Thema stellen fest, dass Veränderungsprojekte vor allem an diesen Faktoren scheitern:

  • Nicht vorhandene Vision
  • Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter
  • Schlechte Kommunikation
  • Unzureichende Mobilisierungswirkung
  • Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring

Das sehen die Autoren ganz anders. Das bisherige Change Management sei „sozialpädagogisch“ vor allem auf die Wirkung in der Breite gerichtet. Es mangele aber nicht an Einbindung der Mitarbeiter, sondern an dem gezielten Einsatz von Macht, um die Veränderung durchzusetzen, und zwar auf der Führungsebene.

Die Autoren meinen, dass der alte Konflikt „oben vs. unten“ (vertikale Konflikte) keine Bedeutung mehr habe, die Mitarbeiter seien kooperativer als früher, auch Betriebsräte machten gerne mit, notfalls drohe man eben mit Jobabbau. Die wahren Konflikte beständen auf oberster Führungsebene (horizontale Konflikte), denn besonders in Zeiten der Veränderung möchten die grundsätzlich egoistischen Manager vor allem ihr eigenes Schäfchen ins Trockene bringen und denken dabei nicht unbedingt an das Wohl des Unternehmens.

Der eigentliche Grund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in den Konflikten innerhalb der obersten Führungsebene, so die Kernthese der Autoren. Es gehe im Grunde um Macht, und Macht ist eine Dimension, die von der Betriebswirtschaft konsequent ausgeblendet wird, denn dort spukt ja noch der „homo oeconomicus“. Ich finde es gut, dass die Autoren die Begrenztheit der Betriebswirtschaft für menschliches wirtschaftliches Handeln erkennen. Willkommen in die Welt der Soziologie und Psychologie! Ebenfalls positiv finde ich, dass die Begrenztheit rationaler Begründungen für Change erkannt wird. Und sicher haben die Autoren Recht, wenn sie feststellen, dass die Welt sich seit den 80ern verändert hat. Ein wichtiger Argumentationsbaustein der Autoren: Aufgrund der Globalisierung, der Auflösung der Deutschland AG, und höherer Mobilität der Manager seien Loyalität, Kooperation und langfristiges Denken im Management zurückgegangen. Für Manager sei es unter heutigen Bedingungen rational (da kommt er doch wieder, der homo oeconomicus), die eigenen Ziele zu verwirklichen, auch gegen andere Manager und gegen das Unternehmen.

Nebenbei, ich halte dieses Menschenbild der Autoren für problematisch: Menschen sind egoistische Eigennutzmaximierer, reine Opportunisten. Will man Kooperation oder Veränderung, muss man die Menschen mehr oder weniger dazu zwingen.

Für Change-Prozesse bedeute das: Es geht darum, die Interessengegensätze innerhalb der Führung zu unterdrücken und die Veränderung durchzudrücken. Das geht nur mit Macht, und Macht sei also positiv und funktional, ja unentbehrlich in Veränderungsprozessen. Die Machtausübung geschieht schließlich zum Wohle der Allgemeinheit (Machiavelli läßt grüßen). In diesem Punkt heroisieren sich die Autoren mal gleich als Tabubrecher und Provokateure, denn vor Ihnen sei ja noch niemand auf die Idee gekommen, dass es mit machtvoller Durchsetzung vielleicht einfacher und schneller ginge, Veränderungen umzusetzen. Aber schon vor vielen Jahrzehnten gab es das Führerprinzip, und damals ging es ebenfalls um das Verbindlichmachen einer Weltanschauung und die Implementierung von Change.

Die Lösung scheint einfach: Die alleroberste Führung muss die Veränderung anordnen und durchsetzen, fertig. Sie muss die anderen Führungskrafte dazu zwingen, sich nicht in ihren egoistischen Grabenkämpfen auf Kosten des Unternehmens auszutoben, sondern den Wandel zu unterstützen. Das Motto ist „erzwungene Kooperation“. Gehorsam kann man erzwingen, aber Kooperation? Das scheint mir, wie so einiges in diesem Buch, widersprüchlich.

Wie man Change richtig macht (nach Ansicht der Autoren):

Erste Hauptaufgabe im Change-Prozess: Ein Weltbild definieren und als verbindlich verankern. Denn „die Definition von Wirklichkeiten [bedeutet] für die das Unternehmen ein zentrales Machtinstrument“ (Zitat nicht aus „1984“ von George Orwell, sondern aus „Machtfrage Change“). „Übergeordnetes Ziel der obersten Führungsebene ist demnach, das Weltbild für alle verbindlich zu gestalten und zu implementieren, vertikal und besonders horizontal. Dort lauern die größten Gefahren“. Die Autoren nennen das „Framing“. Leider liefern die Autoren keine Beispiele dafür, so dass dieser Ansatz sehr theoretisch wirkt.

Und so definieren die Autoren Macht:

Die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Aber ob man es „Frame“ nennt, oder anders: Bei Veränderungen haben immer einige Entscheider im Unternehmen Angst, etwas zu verlieren und es gibt immer irgendwelche Konflikte. Daher muss eine weitere wichtige Aufgabe hinzukommen.

Zweite Hauptaufgabe im Change-Prozess: Durchsetzung der Veränderung und Brechen jeglichen Widerstandes. Zunächst gilt es, alle Manager danach zu klassifizieren, inwieweit sie den Wandel unterstützen oder dagegen sind. Wie kann man das herausbekommen? Man veranstaltet „symbolische Aktionen“, das sind Meetings, Workshops oder Einzelgespräche. Das Sachthema ist dabei quasi nur  der Titelgeber, in Wirklichkeit geht es darum, die Manager aus der Reserve zu locken und zu prüfen, ob ihr Weltbild kompatibel mit dem Frame ist. Danach geht es zur Gleichschaltung: Mitmachen wird mit Anreizen belohnt und Opposition wird mit Sanktionen bestraft. Konflikte werden nicht ausgetragen, sondern „durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden“.

Die Autoren behaupten, mit ihrem Ansatz von Change wären die Change-Projekte bei Unilever und der Bahn nicht gescheitert. Leider geben Sie nicht ein einziges Beispiel, wo ihr Ansatz tatsächlich so durchgeführt wurde und ursächlich zum Erfolg geführt hat. Daher bleibt trotz trommelnder Machtrhetorik das Ganze seltsam blutleer.

Vielleicht ist das Buch auch als Versuch zu verstehen, den schwarzen Peter zurückzugeben. Entscheider engagieren Berater für Change, Change scheitert, Berater ist schuld. Jetzt geben die Berater den schwarzen Peter zurück: Das Top-Management ist schuld – schwache Führung! Und das ist ja oft auch zutreffend – ich selbst und wohl jeder in Change-Projekten Erfahrene könnte entsprechende Geschichten erzählen. Allerdings, ich habe wohl dennoch ein anderes Verständnis von guter Führung als die Autoren. Und ich kann nicht bestätigen, dass die Machtdimension in Change-Projekten bisher ausgeklammert wird.

Vieles bleibt widersprüchlich und viele Fragen bleiben offen.

  • Warum existiert echte Kooperation im Weltbild der Autoren nicht?
  • Warum haben nur Manager etwas zu verlieren, und andere Mitarbeiter nicht?
  • Wo verläuft die Grenze zwischen Entscheiderkreis und den anderen Managern, die folgen sollen?
  • Ist der Ansatz eines übermächtigen die Kommunikation und die Gedanken kontrollierenden Big Brother in der heutigen Welt der freien Kommunikation überhaupt realistisch?
  • Und wenn er realistisch umzusetzen wäre, ist dieser Ansatz wünschenswert und zielführend?
  • Hat nicht genau das „für alle verbindlich gestaltete Weltbild“ zur Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise beigetragen?
  • Und warum sollte ausgerechnet derjenige, der sich im Wettkampf unter den Managern bis an die Sitze gekämpft hat, soviel mehr das Allgemeinwohl im Auge haben als die anderen Manager (es sind doch alle egoistische Opportunisten)?

Winston Churchill hat gesagt (und das ist eines meiner Lieblingszitate): „democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time”. Frei übersetzt: Demokratie ist die schlimmste Regierungsform, aber es gibt keine bessere.

Von Teams und Alphatieren

wm-2010-by-last-hero-ccDas sportliche Großereignis Fussballweltmeisterschaft ist zuende gegangen. Der dritte Platz für das deutsche Team ist ein hervorragendes Ergebnis für diese junge Mannschaft, das ihr im Vorwege nur wenige zugetraut haben. Zwei ganz große Probleme wurden gesehen:

  1. Michael Ballack und Torsten Frings fehlen.
  2. Die relativ jungen und unerfahrenen Spieler können mit den noch weitaus höher bezahlten und erfahreneren Spielerstars aus anderen Mannschaften nicht mithalten.

Zum Punkt 1: Offensichtlich hat die Mannschaft auch ohne die Alphatiere Ballack und Frings sehr gut gespielt und als Team funktioniert. These: Das Team ist wichtiger als das Alphatier.

Zum Punkt 2: Mannschaften mit den höchstbezahlten Spielern sind früher ausgeschieden als die deutsche Mannschaft. Deutschland erzielte ein 4:1 gegen England (ok, meinetwegen ein 4:2), ein 4:0 gegen Argentinien, Italien schied in der Vorrunde aus, ebenso die französische Mannschaft, wobei diese eher durch Konflikte im Team auffiel als durch spielerisches Können. Aus dem Kreis der Favoriten (vor Beginn der Spiele) konnte einzig das spanische Team überzeugen. These: Das Team ist wichtiger als der Starspieler.

Jogi Löw hat sehr geschickt auf die Teamkarte gesetzt. „Der Erfolg seines Teams bei dieser WM beruht neben dem klaren spielerischen und taktischen Konzept auf einer Harmonie im Team, von der Arne Friedrich mit seinen 76 Länderspielen sagt, sie sei ‘so groß wie nie, seit ich dabei bin’” (FTD).

Aber spielt Teamness immer so eine große Rolle? Was ist mit Sportarten, die keine Teamsportarten sind, sondern Individualsportarten? Eine klassische Individualsportart ist der Rennsport. Die Formel 1 züchtet Alphatiere. Unterschiede sind natürlich da, aber ist es wirklich so, dass Teamness dort keine Bedeutung hat? Nein – die Fahrer fahren mit anderen Fahrern im Team und arbeiten eng mit den Technikern und anderen unterstützenden Gewerken zusammen.

Ich behaupte, dass es heute keinen Bereich gibt, in dem ausschließlich Einzelleistungen und Wettbewerb von Bedeutung sind. Auch ein Genie ist nichts ohne Unterstützung von anderen. Nicht nur jede Abteilung und jedes Projekt, auch jeder Vorstand, sogar das ganze Unternehmen muss als Team funktionieren.  These: Kooperation ist wichtiger als Wettbewerb.

Zurück zur Formel 1: Einen Eklat gab es, als in Silverstone das Red Bull Team entschied, den einzigen heilen Frontflügel neuester Art von Mark Webbers Auto abzumontieren und an Sebastian Vettels Auto zu bauen. Und das kurz nach dem Webber und Vettel in Istanbul ineinander gefahren sind – aufgrund einer irritierenden Teamanweisung.

Anders sieht es aus bei McLaren. Hamilton und Alonso hatte vor der Saison auch kaum jemand zugetraut, dass die sich vertragen. Doch nun herrscht Harmonie. Martin Whitmarsh, McLaren Teamchef (motorsport-magazin.com): “Man muss in solchen Fällen sorgfältig über seine Entscheidungen nachdenken. Das sind wettbewerbsorientierte Leute, sonst wären sie nicht da. Wenn sie meinen, etwas sei nicht fair, dann wird es Probleme geben.” These: Für Teamness ist die Führung verantwortlich.

Einmal ums Blog

In einer neuen Serie stellt karrierebibel.de die Menschen „hinter dem Blog“ vor. Es sind Blogmacher, die über Job, Karriere und Erfolg im Allgemeinen sowie verwandte Themen schreiben. Das Karrierebibel-Team führt dazu Interviews mit den Blog-Autoren.

Gestartet wird die Reihe mit Gerald Petersen, der zusammen mit Jens Kummermehr (das sind wir) My Skills (das ist dieses Blog) betreibt: Einmal ums Blog (1)

Weitere Blogs, deren Macher vorgestellt werden:

Einmal ums Blog (2): Marcus Tandler / JOBlog

Einmal ums Blog (3): Burkhard Heidenberger / Zeitblüten

Einmal ums Blog (4): Simone Janson / Berufebilder

Einmal ums Blog (5): Daniela Krüger / Bewerberblog

Einmal ums Blog (6): Jan Kirchner und Alexander Fedossov / Wollmilchsau

Einmal ums Blog (7): Ivan Blatter / Blatternet

Einmal ums Blog (8): Markus Albers / Blog von Markus Albers

Facebook so gut wie tot?

rip-facebookVon Facebook wird in fünf bis sechs Jahren kein Mensch mehr reden.

sagt Matthias Horx, Trendforscher und Publizist, im Gespräch mit der österreichischen Nachrichtenagentur APA. Und weiter:

Soziale Verlierer verbleiben in den Netzen – diejenigen, die nichts Wichtigeres zu tun haben, als sich ständig gegenseitig die Unterhosen zu zeigen.

Überhaupt sei das WWW benutzerunfreundlich und langsam. Horx sieht einen „Offline-Trend„.

Quelle: „Von Facebook wird kein Mensch mehr reden“

Horx widerspricht damit den gängigen Auffassungen davon, wie wichtig es doch sei, sich im Internet zu präsentieren und soziale Netzwerke zu nutzen. Denn wenn nur eine Minderheit überhaupt solche Plattformen nutzt, sind sie auch nicht viel Wert. der Nutzen kommt erst, wenn viele mitmachen. Noch scheint das der Fall zu sein – und in fünf Jahren?

BP Krisenkommunikation – ein Kommunikationsdesaster

bp_oil_spill_still_may_11_1240pm_eIm Golf von Mexiko sprudelt Öl in’s Meerwasser (Wikipedia: Deepwater Horizon oil spill). Das Rohöl zerstört und bedroht die Umwelt in auch im ohnehin schmutzigen Ölgeschäft bisher nicht gekanntem Ausmaß. Die am 20. April 2010 durch eine Explosion zerstörte und dann gesunkene Bohrinsel „Deepwater Horizon“ gehört Transocean, und die bei der Explosion getöteten 11 Besatzungsmitglieder waren Transocean-Mitarbeiter. Transocean ist jedoch im Auftrag von BP tätig, und die Ölquelle ist eine BP-Quelle. BP ist für die Katastrophe verantwortlich, das steht ausser Frage.

Nun ist es interessant zu sehen, wie der Weltkonzern BP damit umgeht.

1. Kommunikation auf allen Kanälen eröffnen. BP hat sogleich reagiert mit:

Die Informationshoheit gewinnen, ist das Motto. Sicher, Schweigen wäre völlig falsch. Aber eine Facebook-Seite macht noch keine gute Kommunikation. Sehen wir weiter.

2. Beschwichtigen und Verharmlosen. „Der Golf von Mexiko ist ein sehr großer Ozean“ und im Vergleich sei die  Menge an auslaufendem Öl „winzig“ (BP-Chef Tony Hayward am 14. Mai im Guardian). Aufräumarbeitern wird nach Berichten z.B der Huffington Post von BP untersagt, Schutzmasken zu tragen (als wenn das noch schlimmer wäre als die Bilder von ölverschmierten Tieren).

3. Falsche Informationen streuen. Erst hieß es, es fließen 800.000 Liter Rohöl pro Tag aus. Diese Zahl wurde später korrigiert auf 3.000.000 Liter, also mehr als das dreifache. Mittlerweise liegt die offizielle (www.deepwaterhorizonresponse.com) Schätzung zwischen 5.565.000 und 9.540.000 Liter pro Tag (die Angaben sind in Barrel, dann klingt das vielleicht etwas weniger dramatisch, aber man kann das ja leicht umrechnen in Liter – 1 Barrel sind ca. 159 Liter).

Diese Krisenkommunikation ist auch im Zusammenhang mit den Image-bildenden Maßnahmen der letzten Jahre zu sehen. BP hat sich im Jahr 2000 ein neues Logo gegeben (die grüne Sonne) und versucht, sich als „grünes Unternehmen“ und Vorreiter für regenerative Energien darzustellen. BP sollte für „Beyond Petroleum“ stehen (früher „British Petroleum“). Die Kampagne hat 4 Mrd. US-Dollar gekostet (ARD) und ist mittlerweile eingestellt. Tatsächlich sind ca. 90% des BP-Geschäftes Öl; und es sind auch in jüngster Zeit Katastrophen passiert: Bei einer Explosion in einer BP Raffinerie in Texas starben 15 Arbeiter (2005). BP musste eine marode Ölpipeline in Alaska vom Netz nehmen, nachdem ca. 5.000 Barrel Rohöl ausgelaufen waren (2006).

Leider bekomme ich den Eindruck, BP gibt weitaus mehr Geld aus für PR (Public Relations) als für die Sicherheit. BP scheint zu glauben, dass auch das schlimmste Ereignis durch Kommunikation noch in den Auswirkungen begrenzt werden kann. Wir hören aber nicht nur, was jemand sagt, wir sehen auch, was jemand tut, und ob Reden und Handeln im Einklang stehen.

Übrigens:

  1. Der Börsenwert von BP hat sich seit der Explosion um 74 Mrd. Dollar verringert.
  2. BP verkauft in Deutschland seine Kraftstoffe über Aral („Alles super“). Informationen über die Katastrophe im Golf von Mexiko sind dort nicht zu finden.
  3. Die anderen Ölkonzerne sind auch nicht viel besser: Nach jüngsten Untersuchungen sind die Katastophenpläne der Unternehmen so ähnlich, dass sie praktisch austauschbar sind (es finden sich sogar dieselben Fehler).

Studie: Entscheidungskultur in Unternehmen

entscheidung„Führungskräfte haben häufig oder sehr oft die Lösung schon im Kopf und wollen diese durchsetzen“.

Das sagen etwa drei Viertel aller Befragten der Studie „Zur Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen“ (233 Teilnehmer, ComTeam AG, 2010).

Die Entscheidungskompetenz in Unternehmen lässt zu Wünschen übrig: Nur 30% sind mit den Entscheidungen in ihrem Unternehmen zufrieden, 45 % dagegen sind unzufrieden oder sehr unzufrieden. Erfahrene Führungskräfte, junge Führungskräfte und vor allem die Mitarbeiter sind am wenigsten zufrieden. 40% der Befragten geben an, die Führungskräfte beteiligen andere häufig oder sehr häufig nur „zum Schein“ (und es ist schon klar, was rauskommen muss). Es liegt für mich auf der Hand, dass das negative Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit der Entscheider hat.

Diese Ergebnisse stehen im Missverhältnis zu den wichtigsten genannten Bedingungen für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen:

  1. Beteiligung relevanter Personen
  2. Kommunikation im Dialog
  3. Offene und nachvollziehbare Information

Diese Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen scheinen mir wirtschaftlich günstig und einfach zu realisieren. Warum haben so viele Führungskräfte immer noch Probleme damit?  Entscheidern empfehle ich: Beziehen Sie die Menschen ein, dann werden Beteiligte und Betroffene Sie viel eher unterstützen!

Eine erste Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Studie finden Sie hier.




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