Was brauche ich dazu? Ein Blatt Papier und ein Stift. Ich notiere mir mein Tages(haupt)ziel und die Aktionen, die abzuarbeiten sind, die Dauer der Aktionen, nicht unbedingt in chronologischer Reihenfolge, weil man ja weiß, dass Anrufe und Kurzfristiges reinkommt, die Priorität der Aufgabe und den Status der Erledigung.

Zur Priorisierung benutze ich die Eisenhower-Matrix. Angeblich hat der ehemalige amerikanische Präsident erkannt, dass nicht alles was dringlich auch wichtig ist und seine Aufgaben entlang der beiden Kategorien „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ organisiert. Aus diesem 4-Felder Schema ergibt sich dann:

Kategorie A: Wichtig und dringlich
Kategorie B: Wichtig und nicht dringlich
Kategorie C: Nicht wichtig, aber dringlich
Kategorie D: Weder wichtig, noch dringlich

Das heißt, wichtige Aufgaben (Aufgaben, die mit meinem übergeordneten Ziel zu tun haben) sind den lediglich dringlichen stets vorzuziehen. Durch die Matrix wird der Verwechslung von Wichtigkeit und Dringlichkeit vorgebeugt und ich bleibe fokussiert auf mein Ziel.

Zur Kategorisierung zum Status der Aufgaben wähle ich dieses Schema:

Wart: Warten auf anderen (Beispiel Rückruf oder Antwort eines E-Mails)
Zurück: Die Aufgabe ist zurückgestellt worden
iB: In Bearbeitung
Streiche ich die Aufgabe mit rotem Textmarker durch, ist sie erledigt.

Und habe ich alle Aufgaben mit rotem Textmarker durchgestrichen gibt’s zur Belohnung nach gelungenem Tageswerk dann auch diese tolle Version von „My Girl“ und die Tanzschritte von Suggs werden heimlich eingeübt.

Hier geht es um Diversität. Diversität bezeichnet in der Biologie die Artenmannigfaltigkeit, die Vielfalt von Arten in einem Lebensraum. In Unternehmen bedeutet Diversität die Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur, zum Beispiel hinsichtlich der Merkmale weiß/farbig, männlich/weiblich, jung/alt.

Viele Unternehmen machen sich stark für das Thema Diversität. Die Motivation dafür kann durchaus unterschiedlich sein. In der Regel versprechen sich die Unternehmen davon eine höhere Kreativität.

Hewlett-Packard, zurzeit der größte Computerhersteller der Welt: „Wir bei HP sind der Überzeugung, dass Diversity … die Hauptantriebskraft für Kreativität, Innovation und Erfindungsgeist darstellt. Diversity ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Sie ist für uns nicht nur ein Muss in Bezug auf eine attraktive Arbeitsumgebung, sondern sie hilft uns auch, am Markt erfolgreich zu sein.“

Delphi, ein führender Zulieferer für die Automobilindustrie: „Unser Unternehmen wird durch die Verkörperung unterschiedlicher Erfahrungen, Hintergründe, ethnischer Gruppen, Lebensstile, kultureller Anschauungen und Glaubensrichtungen bereichert. Diese Ansicht wird vom Vorstand und den höchsten Führungsetagen bis zur gesamten Mitarbeiterbasis geteilt.“

Für Siemens ist noch ein anderer Aspekt ausschlaggebend. Peter Löscher: „Es ist absolut entscheidend. Es ist das Wichtigste. Bildet man seinen globalen Kundenstamm nicht ab, kann man sein volles Potenzial nicht ausnutzen. Bekommt man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“

Es geht also darum, den globalen Kundenstamm abzubilden. Die Kunden sollen sich eher mit Siemens identifizieren können. Das klingt für mich ein wenig paradox: Denn dieses Argument besagt, dass letztlich die kulturelle Ähnlichkeit gewünscht ist. Allerdings nicht im Unternehmen, sondern in einer Region.

Jedenfalls: Ein globales Unternehmen braucht eine globalere Unternehmenskultur, so der Ansatz. Da hat nicht nur Siemens, sondern der größte Teil der deutschen Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich.

Für die Interaktion in den globalen Unternehmen der Zukunft bedeutet das mehr Vielfalt hinsichtlich der Kommunikationsstile, aber auch größere Herausforderungen für die Mitarbeiter und Manager. Der einzelne kann immer weniger damit rechnen, dass der andere schon versteht, was gesagt wird, denn man tickt ja ähnlich. In Zukunft wird es einen noch größeren Unterschied machen, wie offen jemand ist für andere Menschen und Kulturen, wie gut jemand auf andere eingehen kann, wie gut jemand Menschen mit völlig anderen Hintergründen überzeugen kann, wie gut jemand eine Gemeinschaft formen kann aus höchst unterschiedlichen Individuen.

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„…neben seiner Profi-Laufbahn ein wirtschaftswissenschaftliches Studium an der FernUniversität in Hagen nach 26 Semestern erfolgreich als Diplom-Kaufmann abgeschlossen [hat]”,

und glaube, dass er vergleichbar des ewig 17-jährigen Leimeners der ewige Golden-Goal Schütze ist. Dann fällt mir ein, dass man ihn oft neben dem DFB Direktor für Kommunikation Harald Stenger sitzen sieht, und Worte sagt, wie „souverän“, „Geduld“, „Konzentration“ oder „Druck“. Zu manchen seiner Worte fügt er „100 %“ dazu oder sagt auch so einfach mal „hervorragend“. Dann geht es meist um die Stimmung in der Mannschaft, die tollen Arbeitsbedingungen in Tenero oder das Hotel Giardino Relais et Chateaux .

Ein rhetorischer Höhepunkt direkt aus der Rhetorik Datenbank war natürlich die Metapher mit dem Druck und dem Öl und den Diamanten:

„Viele Sachen entstehen unter Druck: Öl, Diamanten. Die Mannschaft braucht Druck.“

Ein typisches Beispiel von Scheinplausibilität. Physikalischer Druck wird schnell mal mit psychologischen Druck gleich gesetzt, klingt ja gut und auf geht’s ab geht’s. Würden unsere wertvollen Fußballspieler von Lehmann bis Gomez den Druck einer Autopresse spüren, wären sie alles andere als Diamanten und Öl. Weder das eine noch das andere kann Tore schießen oder verhindern.

Die Sprache des Peoples Game hat sich verändert. Zu Herbergers Zeiten waren einfache Wahrheiten gefragt. Heute lassen sich die Fußballverantwortlichen schulen und die Professionalisierung erhält in allen Winkeln des Spiels Einzug. Dabei entsteht oft der Eindruck des Gestelzten und Aufgesetzten, dass lieber Dinge gesagt werden, die bei den Zuhörern einen kurzfristigen A-ha Effekt auslösen, als tatsächlich Wesentliches.

Aber nach einem gewonnen Spiel ist ja auch egal, was man sagt. Und es wird mal wieder klar, dass das Runde ins Eckige muss und die Wahrheit auf dem Platz liegt. Danke Schweini, Miro und Michael für Taten und Tore!

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Ich kaufe gerne und bequem meine Bahntickets online. Seit einiger Zeit erhalte ich allerdings, wenn ich einen ausgewählten Zug buchen möchte, folgende Fehlermeldung:

“Sehr geehrte Kundin, sehr geehrter Kunde, da Sie das Buchungssystem der Bahn längere Zeit nicht benutzt haben, wurden Sie zu Ihrer eigenen Sicherheit automatisch abgemeldet. Bitte loggen Sie sich wieder ein.
Vielen Dank für Ihr Verständnis.
Mit freundlichen Grüßen
Ihr bahn.corporate-Team”

Logge ich mich wieder ein, kann ich zwar wie gehabt im System Züge auswählen, allerdings bei wiederholtem Versuch, einen Zug zu buchen, erscheint die obige Fehlermeldung. Ich habe vor geraumer Zeit eine E-Mail geschrieben, die allerdings unbeantwortet blieb. Jetzt brauchte ich diese Woche wieder Tickets, versuchte es wieder und es misslang wieder. Also rief ich bei der für Bahncard Besitzer auf der Webseite angegebenen Hotline-Nummer 01805 340035 an. Klar das war dann mein Fehler. Ich bin zwar Bahncard-Besitzer, aber in meinem Fall ist die Corporate Hotline zuständig.

Also rief ich da an unter 01805 101111. In Manier des Buchbinders Wanninger ging es weiter. “Ach so, das ist aber ein technisches Problem, da können wir nichts machen, rufen Sie doch die von der Technik an!”. Ok, gemacht neue Nummer bekommen und unter 01805 996644 hatte ich jemanden von der Technik dran. “Ah, das kann sein, das das nicht tut, weil sich Ihre Firmenadresse geändert hat, da müssen sie in Berlin anrufen!”

Die Berlinernummer war dann auch eine 01805 und ging mit 213434 weiter. Die erste Dame sagte mir - so mein Eindruck - bevor ich überhaupt etwas schildern durfte, dass sie eh nichts machen kann und leitete mich direkt weiter zu meinem “Personal Corporate Adviser” (oder so). Dieser Dame erklärte ich auch noch mal mein Anliegen und da wollte sie mich schon wieder “bei der Technik” anrufen lassen. Zum Glück konnte ich schnell sagen, dass ich ja gerade “bei der Technik” angerufen habe, die mir sagten, dass ich hier “in Berlin” meine Adresse ändern lassen soll (?). Daraufhin sagte mir die Dame, dass “das absoluter Schwachsinn” sei und hier ein ausschließlich technisches Problem vorliege.

“Was ich denn nun machen soll?” fragte ich und nach dem Ganzen hin und her, bat sie mich eine E-Mail zu schreiben. Das habe ich dann gemacht und bekam auch prompt eine E-Mail zurück:

Von: bahncorporate-onlineøbahn.de [bahncorporate-onlineøbahn.de]
Gesendet: Donnerstag, 12. Juni 2008 11:39
An: ***
Cc: Betreff: www.bahn.de ID[|-133-384189-45c0142-|]

Sehr geehrter Herr Kummermehr,
vielen Dank für Ihren Anruf.
Wir bedauern, dass Sie Schwierigkeiten beim Nutzen unseres online Buchungssystems hatten. Um das von Ihnen beschriebene Problem überprüfen zu können, benötigen wir davon eine möglichst detaillierte Beschreibung. Zunächst empfehlen wir, die Anfrage noch einmal zu versuchen. Sollte der Fehler erneut in Erscheinung treten, können Sie uns gerne erneut kontaktieren.
Teilen Sie uns dann bitte mit, zu welchem Zeitpunkt (Tag/minutengenaue Uhrzeit) Sie Ihre Anfrage versuchten und welche konkreten Eingaben Sie dabei vornahmen.
Schicken Sie uns dazu bitte Screenshots (Bildschirmkopien) der einzelnen Abfrageschritte und die URL der Seite, auf der der Fehler letztendlich erschien.
Für Ihren Hinweis und Ihre Mithilfe möchten wir uns bereits an dieser Stelle herzlich bedanken.

Mit freundlichen Grüßen
Ihr bahn.corporate Online-Team

Das habe ich jetzt auch gemacht, obwohl es sich jetzt auch nicht prima anfühlt, alles zu dokumentieren, wieder in der Pflicht zu sein, etwas zu schicken, nachdem man sein Problemchen jetzt schon gefühlte 10 mal dargestellt hat.

Auf diesem Weg ist nun mein Anliegen. Nicht ganz abstreifen kann ich den Eindruck, dass der Bahn-Kundenservice ein virtuelles Haus ist, das Verrückte macht, so wie wir es aus Asterix erobert Rom kennen.

Zuständig hat sich niemand gefühlt. Schnell war der Satz zur Zunge, dass der/ die Operator Customerservice Agent/in hier nichts machen kann und ich doch eine andere Nummer wählen soll. Wenn man Lust, Laune und Zeit hat, kann man sicherlich den ganzen Tag mit Servicemitarbeitern telefonieren, die einem von der Technik nach Berlin verweisen. Genauso wie meine Fehlermeldung, bei der man automatisch ausgeloggt wird, um sich wieder einzuloggen.

Reiner Altruismus hat sich in unserer Evolution nicht bewährt. Bewährt hat sich dagegen das Prinzip “Wie du mir, so ich dir”. (Prof. Dr. Franz M. Wuketits, in Psychologie Heute 2/2008, S. 78)

Die psychologische Wirkung der Reziprozität kann erheblich sein. Und kann bewusst eingesetzt werden. Ein Beispiel aus der Wirtschaft (Der schlaue Chef beschenkt seine Mitarbeiter - Studie: Bonuszahlung führte zu deutlicher Produktivitätssteigerung):

Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist. Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus - und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung.

Die Reziprozitätsregel ist sehr wirksam. In den Experimenten von Regan (siehe voriger Beitrag) zeigte sich, dass die Reziprozitätsregel stärker ist als Effekte der Sympathie. Die Versuchspersonen wurden nämlich gefragt, wie sympathisch sie den Assistenten fanden. Diese Einschätzung der Sympathie hatte keinen Einfluss auf die Anzahl der gekauften Lose! Entscheidend für das Gefühl, dem anderen etwas schuldig zu sein, war ausschließlich der vorher erbrachte Gefallen (die Cola).

Also Vorsicht! Das Reziprozitätsprinzip kann ausgenutzt werden von Leuten, die wir normalerweise nicht mögen. Leute, die „unser Bestes“ wollen, sprich unser Geld, können ihre Chancen stark erhöhen, wenn sie uns einen kleinen Gefallen tun, bevor sie ihr eigentliches Anliegen vorbringen. Allein diese Tendenz zu erkennen, kann uns unabhängiger machen von solchen Manipulationsversuchen. Fragen Sie sich daher, was dahinter steht und was das Ergebnis sein wird (ich gehe hier von „fremden Personen“ aus; selbstverständlich ist in der Familie und unter engen Freunden ein solches Hinterfragen normalerweise nicht angebracht). Geht es nur um Profitmaximierung? Oder geht es um eine Verbesserung der Beziehung? Wir sollten uns fragen, ob wir eine angebotene Leistung auch wirklich haben wollen, wenn es vorher eine kleine Gefälligkeit (z.B. Gratisproben) gab. Vor allem dann, wenn die angefragte Leistung in keinem Verhältnis mehr steht zu dem kleinen Gefallen. Und wir sollten weiterhin kritisch bleiben, wenn Politiker sich von Top-Managern zur Bespaßung einladen lassen.

Sie können die Reziprozitätsregel in positiver Weise für sich nutzen. Die psychologische und soziologische Bedeutung der Regel besteht nicht im Ausnutzen von anderen, sondern darin, einen effizienten und gerechten Austausch von Leistungen zu ermöglichen, die Flexibilität im Austausch von Ressourcen zu erhöhen und Beziehungen aufzubauen.

Wie ich schon häufig beobachten konnte, eignet sich die Reziprozitätsregel zum Beispiel hervorragend, um Bewegung in Verhandlungen zu bringen. Kommen Sie Ihrem Verhandlungspartner entgegen! Oder bringen Sie eine Leistung für den anderen ins Spiel, mit der der Verhandlungspartner nicht gerechnet hat. Das wird höchstwahrscheinlich dazu führen, dass auch der andere Ihnen entgegen kommt.

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Wenn ich im Seminar die Frage stelle, ob die Anzahl der gekauften Lose sich unterscheidet, dann liegen alle Teilnehmer richtig: Die Versuchspersonen, die vorher eine Cola erhalten hatten, kaufen viel mehr Lose als die anderen, und zwar im Durchschnitt doppelt so viele. Dieses Experiment ist eine Demonstration der Reziprozität.

Was ist Reziprozität?

Die meisten Menschen haben das Bedürfnis, sich für einen Gefallen erkenntlich zu zeigen. Menschen sind motiviert, für eine Leistung eine Gegenleistung zu erbringen. Wie du mir, so ich dir. Einer hilft dem anderen und umgekehrt. „Du gießt meine Blumen, ich gehe mit deinem Hund gassi“. Das ist das Reziprozitätsprinzip bzw. die Reziprozitätsregel (Prinzip der Gegenseitigkeit).

Warum gibt es Reziprozität?

Auf den ersten Blick erscheint reziprokes Handeln vielleicht als ökonomisch unvernünftig, ja riskant. Ich habe schließlich keine Garantie, dass ich jemals etwas zurückbekomme. Dennoch ist dieses Verhalten rational und zudem etwas zutiefst Menschliches. Warum gibt es also Reziprozität?

Auf diese Frage gibt es zwei Antworten, die zusammen hängen. Die erste Antwort ist eine aus evolutionstheoretischer Sicht. Menschen haben im Laufe der Sozialevolution gelernt, anderen etwas zu schenken und konnten damit rechnen, dass das Geschenk etwas beim anderen bewirkt, dass es also nicht völlig umsonst war. Das hat den Austausch von Ressourcen und Ideen gefördert. Es konnten sich Systeme gegenseitiger Unterstützung und des Handels entwickeln. „Menschliche Gesellschaften haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil von der Reziprozitätsregel“ (Robert B. Cialdini).

Die zweite Antwort ist eine auf der Beziehungsebene. Jemand, der sich immer nur geizig, undankbar und egoistisch verhält, wird bald keine Freunde mehr haben. Es geht darum, nicht als Abzocker geächtet zu werden, sondern Vertrauen und Beziehungen aufzubauen.

Fortsetzung: Reziprozität im Praxiseinsatz

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Was ist StartupWeekend?

„StartupWeekend ist ein Bootstrap Network für Gründer und solche, die es werden wollen. Was Open Source für Software ist, soll StartupWeekend für Business sein. Es ist ein Event. Es ist ein Network. Es ist eine Factory. Dabei sollen hands-on Erfahrungen gemacht und praktische Erkenntnisse gesammelt werden. Ein Crossover von Web 2.0 und Young Old Economy.“ (Cem Basman, Initiator)

Wie geht das?

StartupWeekend nutzt die Open Space Methode zur Strukturierung. Die weitere Organisation, wie zum Beispiel die Aufteilung, wer an welchem Thema arbeitet, ist dabei den Mitgliedern selbst überlassen. Ganz wichtig dabei: Es zählen nur die jetzt verfügbaren Ressourcen (Menschen, Kapital, Kompetenzen, Zeit). Also bitte kein „Wir könnten machen, wenn wir 150.000 Euro hätten“ oder so.

Am morgen des ersten Tages haben sich ca. 140 Menschen eingefunden, die mitmachen. Nach einer Einführung in die Spielregeln wurden die Ideen kurz vorgestellt. Wer eine Idee hatte, konnte diese in 3 Minuten kurz vorstellen („pitchen“), ohne technische Hilfsmittel. Da es zunächst nur um die Ideen geht, und nicht um Konzepte, fühlten sich auch weitere Teilnehmer ermutigt und die Schlange der Ideengeber wurde immer länger. Am Ende dieser Vorstellungsrunde waren es insgesamt 19 Ideen. Von diesen 19 Ideen wurden nach Abstimmung die 5 aussichtsreichsten ausgewählt, und davon wiederum 2, die in die konkrete Umsetzung gelangten.

Dann musste aus der Idee ein Konzept geschmiedet werden. Wie sieht das Business-Modell aus? Und dann der Schwerpunkt der Veranstaltung: „Get things done!“. Es wurde gleich damit begonnen, das Konzept umzusetzen. Den ganzen Tag, und zum Teil die ganze Nacht.

Alle, die aktiv an dem Wochenende mitgemacht haben, konnten gleich Mitgesellschafter des Startups werden.

Was kam dabei heraus?

Es wurde an zwei Ideen gearbeitet, aber am Ende des zweiten Tages musste eine Entscheidung getroffen werden, welches der beiden Unternehmen gegründet wird. Nach einer Darstellung der beiden Konzepte in der großen Runde fiel in geheimer Abstimmung die Wahl auf indawo. Applaus, Applaus, Applaus!

indawo (“special places for special moments”) ist eine Plattform für Event Locations. Nutzer können dort Veranstaltungsorte eingeben bzw. finden, sowohl für geschäftliche als auch private Veranstaltungen. indawo ist ein Wort aus der Zulu-Sprache und heißt “Ort”.

Das zweite Projekt ist lockerlernen.de (“(d)eine Note besser”), eine Plattform für (schulisches) Lernen außerhalb der Schule. Schüler können lernen, mit wem, wann und wo sie wollen. Und Tutoren können ihr Wissen mit anderen teilen, entweder 1-zu-1 (Videokonferenz) oder durch Bereitstellen von Inhalten, und damit Geld verdienen. Ich war in dieser Gruppe, und wir haben beschlossen, das Vorhaben nach dem StartupWeekend in eigener Regie weiterzuführen.

Berichterstattung

Tag 1: „Leichte bis mittelschwere Desorientierung”

Tag 2: „Das Finale war spannungsgeladen, turbulent und emotional!“

Mein Fazit

Das war ein tolles, abenteuerliches und kreatives Erlebnis. Und es ist ein interessantes soziales Experiment. Sehr schön zu erleben war hier, dass die Teamergebnisse besser sind als die Idee eines einzelnen.

Alles bestens?

Bei all der Begeisterung und den beeindruckenden Ergebnissen gibt es aber auch noch Verbesserungspotenzial. Diese Punkte greife ich hier heraus: 1. Etwas, worauf die Initiatoren achten können: Die Open Space Philosophie wurde teilweise wieder verlassen (zum Beispiel, anstatt Meinungsverschiedenheiten auszutragen, wurde versucht, in kleinem Kreis mal schnell zu entscheiden); das macht die Sache nicht gerade glaubwürdiger. Formuliert doch einmal, welche Werte (!) es zu achten gilt. 2. Etwas, worauf wir (die Teilnehmer) achten können: Trotz der ad-hoc-Kommunikation zwischen den Gruppen gab es auch Blindleistung, Doppelarbeit und widersprüchliche Entscheidungen. Ich nehme mit, dass wir noch mehr (!) zwischen den Gruppen (z.B. Marketing, Entwicklung, Finanzen, Projektplanung) kommunizieren sollten (hoffentlich denke ich das nächste mal daran). 3. Etwas, worauf einige Teilnehmer achten können: Zuhören! Und nicht so sehr die einmal gebildete Meinung für die beste Lösung halten. Glücklicherweise wird das durch die kollektive Intelligenz auch wieder etwas ausgeglichen, dennoch - Zuhören würde die Ergebnisqualität signifikant erhöhen.

Frau Zehnbauer, wohnhaft in der oberen Riedstraße, rief vor drei Jahren bei der Polizei an, um eine Ruhestörung ihres Nachbarn Herr Ellenberger zu melden. Auf noch unbekannte Weise ist dieser Anruf nun im Internet gelandet und erfreut sich größter Beliebtheit.

Nun liest man, dass von verantwortlicher Seite mit dem Polizisten ein klärendes Gespräch geführt wurde. Es stellt sich die Frage: Warum? Aus kommunikativer Sicht macht der Polizist fast alles richtig.

Er entschärft die Situation mit paradoxen Interventionen („Hawwe’ Se die Zäh hause, odda was?“) und selbst als Frau Zehnbauer mit ionescohaften Monty Python Absurdität antwortet „Ich hab schlechde Empfoang!“, reagiert unser Polizist ganz richtig mit aktiven Zuhören und wiederholt: „Schlechter Empfang“. So passt er sich auch dem einschlägigen Vokabular der Frau Zehnbauer an, wenn er nach dem Namen des Nachbarn fragt und er lockert die temperamentvolle Situation mit Humor auf („Appartement!“). Auch in der emotionalsten Passage, wenn Frau Zehnbauer ankündigt dem Nachbarn „in sei dreckiges Maul“ zu boxen, bleibt er die Ruhe selbst und antwortet: „Kää Problem, hajo, mir kumme dann!“ und bringt das Gespräch wieder auf eine sachliche Ebene, in dem er es mit einer offenen Frage steuert.

Der einzige Grund aus kommunikativer Sicht, warum ein klärendes Gespräch mit ihm stattfinden sollte, ist, dass man auch zu seinen Worten stehen muss. Angeblich kam an diesem Abend kein Polizist mehr vorbei.

Erfreulich anders ist der aktuelle Artikel der SZ Wissen zum Thema Führung „Schlechte Chefs“ ausgefallen. Gut recherchiert mit zahlreichen Studien bestätigt er einerseits Beobachtungen aus dem Führungsalltag andererseits bringt er neue gute Gedanken zu den Fallen des Chefseins. Nach der Lektüre bleibt allerdings der einseitige Eindruck, der durch die Aneinanderreihung der Subüberschriften bestärkt wird, ein Chef sei ein undankbares, misstrauisches, kontrollwütiges, planloses, egoistisches, isoliertes, besserwisserisches, aalglattes, kaltes, ignorantes, kurzsichtiges Psychowrack.

Hm, ganz schön schlimm, heutzutage Chef zu sein und Menschen zu führen, wenn das das Ende aller Karriereträume ist. Und was kann man dagegen tun? Ich glaube die Gegenmittel, um nicht ein UMKPEIBAKIK Psychowrack zu werden, sind hinlänglich bekannt, allein an der tatsächlichen Umsetzung fehlt es: Wertschätzung, konstruktives Feedback und Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Erfahrung, die ich in unseren Seminaren mit Führungskräften mache, ist, dass diejenigen, die ein gesund ausgeprägtes Selbstwertgefühl haben, um auch Feedback anzunehmen und in ihr Verhalten zu integrieren und nicht nach der Bestätigung ihrer selbst suchen, besser von ihren Mitarbeitern im Kommunikationsverhalten eingeschätzt werden.

Aber liebe Mitarbeiter mit schlechten Chefs, habt etwas Nachsicht mit Ihnen. Prof. Dr. Heike Bruch Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement von der Universität St. Gallen rät in dem genannten SZ Wissen Artikel:

„Gute Mitarbeiter haben Verständnis dafür, warum der Chef Fehler macht oder bestimmte Fehler hat. Sie müssen von unten führen. Das Wirksamste ist eine gute Vorbereitung der Argumente, Vorschläge muss man mit Fakten abstützen können. Und es geht zusätzlich darum, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Durch Loyalität lässt sich das Vertrauen des Chefs gewinnen. Das verschafft Einfluss.“

Als kleinen Tipp zum Kennen lernen eines hervorragenden Beispieles eines narzisstischen und entscheidungsschwachen Chefs in Worthülsen und Business-Klischee Gestotter gibt Steve Carell in der Serie „The Office – an American Workplace“. So und jetzt wieder zurück an die Arbeit und Fehler machen, liebe Chefs.

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Dabei ist ein Blog ein sehr aktuelles, schnelles, und interaktives Medium mit potenziell sehr hoher Reichweite. Nicht umsonst gibt es einen ganzen Haufen Produkt- oder Markenblogs. Blogs als Werbeinstrument, ja, das kennen auch viele deutsche Unternehmen. Aber Blogs als strategisches Kommunikationsinstrument? Das verstehen viele nicht. Und nur ganz wenige trauen sich.

Ein prominentes Gegen-Beispiel ist der Geschäftsführer der deutschen Bild- und Videoplattform sevenload.de. Das ist nicht etwa das offizielle Sevenload Corporate Blog, das gibt es auch. Nein, Ibrahim Evsan schreibt selbst. Er schreibt öffentlich, gut und authentisch. Selbst ein politisches Statement (wovon PR-Berater dringend abraten) findet sich auf seinem Blog: Werbung für Barack Obama.

Á propos USA, in den USA sieht die Lage anders aus. Blogs sind dort selbstverständlicher Teil der Unternehmens-Kommunikation und häufig sehr professionell gemacht. Vielleicht findet sich eine Erklärung für die Blogfaulheit deutscher Manager im interkulturellen Vergleich? Der IT-Business-Blog vermutet:

“Amerikaner sind darin geschult, zu kommunizieren, Deutsche erklären lieber. Sich überzeugend, leicht verständlich und prägnant auszudrücken, gehört zu den unabdingbaren Soft-Skills einer amerikanischen Führungskraft. Deutsche Manager und Technologieverantwortliche müssen diese Fähigkeit nicht unbedingt haben.”

Da ja alles aus den USA mit Verspätung auch bei uns ankommt, schätze ich, dass unsere Vorstände und CEOs etwaige fehlende Fähigkeiten noch entwickeln werden, und dass eine neue Generation von Managern sehr viel selbstverständlicher neue Medien und Kommunikationsformen nutzen wird. Mitarbeiter, Kunden und die Öffentlichkeit werden es mögen.

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Das E-Mail (Auszüge in der Printausgabe und auf der Website der FTD) ist geschickt verfasst; offensichtlich hat Löscher einen guten Ghost Writer zur Hand. Löscher äußert Verständnis für die Mitarbeiter, die aus Anlass solcher Berichterstattung angesprochen werden und stellt klar, dass „die ganz große Mehrheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer aufrichtig und anständig” gehandelt hat.

Es habe jedoch „über längere Zeit unverantwortliches und wohl auch kriminelles Handeln“ gegeben, und zwar aus der „Mitte des Unternehmens“ heraus.

Wenn ich mir das aus Kommunikations-Sicht anschaue, sind die Haupt-Botschaften Herrn Löschers:

• die überwiegende Mehrheit war immer anständig
• es hat krasses Fehlverhalten gegeben
• wir wollen Aufklärung
• Compliance ist uns sehr wichtig
• wir machen nur sauberes Geschäft

Soweit alles in Ordnung. Die Werte, die Löscher anspricht, sind wichtig und richtig: „Transparenz, Klarheit, Wahrheit, Verantwortlichkeit“. Allerdings ist mein Eindruck aus Gesprächen mit Siemens Führungskräften und Mitarbeitern, dass einige Botschaften untergehen oder nicht so verstanden werden. Zunächst ist es ja schon so, dass viele solche E-Mails gar nicht mehr lesen, da sie geradezu mit solchen Botschaften bombardiert werden. Dazu kann ich nur sagen, keine Kommunikation ist auch keine Lösung. Es ist gut, wenn der Vorstand mit allen Mitarbeitern kommuniziert.

Was den Führungskräften einen Stich versetzt, ist die Formulierung „aus der Mitte des Unternehmens“. Was hängen bleibt, ist: Es gab kriminelles Handeln aus der Mitte. Da fühlen sich viele persönlich getroffen, die sich nichts haben zu schulden kommen lassen. Vielen reicht es auch nicht, wenn es heißt „die ganz große Mehrheit“ habe sich untadelig verhalten. Aus Sicht dieser Mitarbeiter hat es Fehlverhalten nur im Promille-Bereich gegeben; nur ganz wenige hatten überhaupt die Möglichkeit, z.B. Schmiergelder zu zahlen. Und das ist, aus Sicht der meisten, eben nicht „die Mitte“, sondern das sind eher „die da oben“.

Wie geht es weiter? Zur Zeit fühlen sich die Mitarbeiter verunsichert, von der Presse geprügelt, vom Thema „Compliance“ genervt. Wenn es schlecht läuft, wird es einfach nur einen Haufen Vorschriften und Kontrollen geben, und irgendwann kommt wieder einmal heraus, dass ein Manager Wasser gepredigt und Wein getrunken hat. Wenn es gut läuft, kommt eine Werte-Diskussion in Gang. Werte werden nicht nur als Leitlinien formuliert, sondern tatsächlich gelebt, von allen. Identifikation braucht Beteiligung, daher empfehle ich, weniger auf Vorschriften zu setzen als vielmehr auf eine lebendige Diskussion.

Foto: Siemens-Pressebild

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Glasl beschreibt die aufsteigende Entwicklung einer Eskalation entlang 9 Stufen, die er in je 3 x 3 Ebenen unterteilt. Die erste Ebene – und diese ist auch interessant für das Beeinflussungs-Modell – ist die so genannte Win-Win Ebene mit den Stufen Spannung (1), Debatte (2) und Taten statt Worte (3). Die Ebene 2 subsumiert die Stufen Koalitionen (4), Gesichtsverlust (5)und Drohstrategien (6) und wird Win-Lose genannt. Hier kann nur eine Partei gewinnen, die andere verliert meist nicht nur das Gesicht. In der 3. Ebene, der Lose-Lose Ebene, finden wir Begrenzte Vernichtung (7), Zersplitterung (8)und Gemeinsam am Abgrund (9) und wie wir schon den Namen der Stufen entnehmen können, ist der Aufenthalt in einer Konfliktstufe in der 3. Ebene für keine Konfliktpartei von Vorteil.

Die dahinter liegende Idee ist, dass eine Deeskalation eines Konfliktes weniger Kosten verursacht, je früher die Deeskalation eingeleitet wird und umso höher ist auch die Chance, dass die beiden Parteien erhobenen Hauptes aus dem Konflikt kommen.

Die Deeskalationsstrategien für die Stufen nach Glasl sind:

Stufe 1 - 3: Moderation
Stufe 3 - 5: Prozessbegleitung
Stufe 4 - 6: Sozio-therapeutische Prozessbegleitung
Stufe 5 - 7: Vermittlung/ Mediation
Stufe 6 - 8: Schiedsverfahren/ Gerichtliches Verfahren
Stufe 7 - 9: Machteingriff

Betrachten wir nun die Stufen 1-3, dort also, wo wir noch eine Win-Win Situation herbeiführen können. Die Strategie der Moderation stellt nun die Frage nach den Skills, die die Person für die Deeskalation benötigt.
Stufe 1 – Spannung – wird in Wikipedia wie folgt beschrieben:

“Konflikte beginnen mit Spannungen, z.B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.”

Das Beeinflussungs-Modell von David Berlew schlägt in diesem Falle als sinnvoller Beeinflussungs-Stil das Brücken Bauen vor. Die Konfliktparteien müssen den jeweilig anderen Einbeziehen, die Meinung des anderen verstehen und transparent machen, dabei Aktiv Zuhören und eigene Punkte Aufdecken. Erst wenn die Spannung identifiziert ist, kann sie konstruktiv bearbeitet werden.
Zu der Stufe 2 – Debatte – schreibt Wikipedia:

“Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den Anderen von seinen Argumenten zu überzeugen.“

Als sinnvoller Beeinflussungs-Stil ist hier das Überzeugen zu nennen: Klare Vorschläge mit nachvollziehbaren Argumenten verbinden. Entsprechend wechselt man von der kommunikativen Zug-Energie zu der Schub-Energie. Ich weiß, was ich von der anderen Partei möchte und „schiebe“ ihn zu meinem Beeinflussungs-Ziel.
Was schreibt Wikipedia zu Stufe 3 - Taten statt Worte:

“Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den Anderen, um sich oder seine Meinung durchzusetzen.”

Die Argumente sind also nun gewechselt und man muss einen kommunikativen Gang höher schalten. Es geht nun darum, klar und deutlich seine eigenen Erwartungen zu formulieren. Hier ist der Stil der Wahl das Durchsetzen. In vergleichbaren Konflikt-Eskalationsmodellen (wie beispielsweise nachzulesen in „Konflikte lösen“ von Heinz-Jürgen Herzlieb) wird diese 3. Stufe übrigens auch Konfrontation genannt.

Die Studie „Enterprise 2.0 in Deutschland“ (Berlecon Research / CoreMedia) hat die Verbreitung und Umsetzung von Web 2.0 Tools in deutschen Unternehmen untersucht. Die Fragestellungen der Studie lauten:

• Welche sind die wesentlichen aktuellen Herausforderungen beim Austausch von Wissen und Informationen und bei der Zusammenarbeit in Unternehmen?
• Wie haben sich diese Anforderungen in den vergangenen Jahren verändert?
• Wie werden Relevanz und Nutzen von Web 2.0-Anwendungen für Unternehmen beurteilt?
• In welchem Umfang werden Web 2.0-Anwendungen genutzt und welche Gründe sprechen gegen einen Einsatz im Unternehmen?
• Welche sind innerhalb der Unternehmen die treibenden Kräfte für die Umsetzung von Web 2.0-Konzepten und -Technologien?

Was kam dabei heraus?

Ein Ergebnis der Studie ist, dass Enterprise 2.0 Technologien zu über 90% weder abteilungsübergreifend noch unternehmensübergreifend (ca. zu über 95%) eingesetzt werden. Damit bleiben die Unternehmen weit hinter den technischen Möglichkeiten und verschenken Potenzial. Ohne unternehmensweite Vernetzung bleibt das kollektive Wissen nämlich zum großen Teil ungenutzt.

Zwar erkennt die Hälfte der Fach-Verantwortlichen die Relevanz von Web 2.0 für den Unternehmensalltag, der konkrete Nutzen für die Firmen ist ihnen allerdings unklar. In besonderem Maße gilt das für die Personal-Verantwortlichen; 34% von ihnen kennen Web 2.0 nicht (zum Vergleich: In Marketing und PR sind es nur 14%, die damit nichts anfangen können). Das finde ich bestürzend, denn gerade die Personaler hätten mit Enterprise 2.0 Tools viele faszinierende Möglichkeiten, um Unternehmensprozesse zu gestalten und die Unternehmenskultur zu beeinflussen.

Die Studie belegt auch, dass einige deutsche Unternehmen erfolgreich mit Enterprise 2.0 Anwendungen experimentieren. Auch diese Unternehmen schöpfen allerdings das volle Potenzial nicht aus.

Gehört Enterprise 2.0 die Zukunft?

Langfristig ja, die Vorteile der Vernetzung und Synergiebildung liegen auf der Hand. Kurzfristig nein, denn 62% der Befragten (von denen, die mit Web 2.0 etwas anfangen können) sehen den Nutzen nicht („unklarer Nutzen“) und 53% sehen „hohe Sicherheitsrisiken“. Es mangelt an Ideen, neue Technologien nutzenbringend einzusetzen, und es mangelt an Vertrauen. Wenn man mich fragt: Das dauert noch etwas mit der Enterprise 2.0. Hier sind nicht die technischen Möglichkeiten und die Potenziale entscheidend, die werden sich langfristig durchsetzen, sondern zunächst die Kenntnisse und Einstellungen der Entscheider. Die Treiber kommen am ehesten aus den Bereichen Marketing/PR und der Geschäftsführung. Personaler scheinen den Trend noch zu verschlafen.

Hier wird eine interessante Studie zu einem Zukunftsthema vorgelegt, es sei jedoch angemerkt, dass CoreMedia (Auftraggeber der Studie) selbst Enterprise 2.0 Lösungen anbietet und insofern natürlich von der öffentlichen Resonanz profitiert.

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• Reziprozität im Praxiseinsatz (0)
• Reziprozität – wenn jemand Ihnen eine Cola schenkt (1)
• openBC / XING IPO (1)

Da wird nicht nur „ein legendärer Bezirksligatrainer aus dem Ruhrgebiet“ zitiert („Männer denkt an die drei großen A’s: Abwehr, Angriff, Angagement!“) und Jürgen Klinsmann lustigerweise das Attribut „Plakatpsychologie“ zugeschrieben, sondern gut recherchierte Zusammenhänge zwischen Fußball und Führungsverhalten aufgezeigt. Fußball mit seiner Taktik, Leidenschaft, Teamgeist und individueller Klasse dient als Blaupause für die Wirtschaft. Das zu lesen und wie es geschrieben ist macht wirklich Spaß und die anschauliche Art vermittelt tolle Aha-Effekte.

Also mal wieder ein Buch aus dem Hause Campus das absolut lesenswert ist. Ich glaube, so langsam rufe ich mal bei denen an und frage nach Belegexemplaren.

Frage > Herr Schulwitz, schön, dass wir dieses Gespräch so schnell realisieren können. Sie sind Trainer und Coach. Wie wird man Fachberater des Jahres?

Kurze Antwort: Glück, Können und Fingerspitzengefühl. In dem beschriebenen Prozess geht es darum, die Handelspartner von Audi, darin zu unterstützen, noch besser zu werden. Es geht um die Optimierung von Prozessen und die weitere Professionalisierung des Verhaltens der Mitarbeiter; und dies ausgehend von einem hohen, teilweise außergewöhnlichen Niveau. Ich arbeite nun seit mehr als 13 Jahren für die Automobilbranche und kann wirklich sagen, dass die Arbeit besonderen Spaß macht, weil mir hier ein hohes Maß an Kompetenz begegnet.
Zu Ihrer Frage: Fachberater des Jahres wird man, wenn man als Trainer und Berater alles dafür tut, dass die Führungskräfte von Unternehmen erkennen, an welchen Hebeln angesetzt werden muss, um die Veränderung im Denken und Handeln zu bewerkstelligen. Das bedeutet auch, zu erkennen, was man bei sich selbst ändern muss. Und; - wenn dies zu Ergebnissen führt. Offensichtlich ist mir dies gelungen.
Drei Erfolgsrezepte kennzeichnen meine Arbeitsweise: 1.) Systematische Arbeit an den Themen, die die Führungskräfte und Mitarbeiter hautnah betreffen 2.) „Gnadenlos“ ehrliches Feedback 3.) Humor und die Fähigkeit, gute Lösungen zu finden bzw. diese durch die Menschen, mit denen ich arbeite, selbst finden zu lassen.

Frage > Was ist mentale Stärke und was bedeutet mentale Stärke im Berufsleben?

Im Sport wie im Business geht es darum, erfolgreich zu sein. Mental stark ist der, der in schwierigen Situationen seine Stärken abrufen kann. Das heißt: die Situation, so wie sie ist wahrnehmen und mit dem notwendigen Maß an Lockerheit die Lösung konzentriert ins Visier nehmen. Im Sport gibt es abhängig von der Sportart verschiedene Methoden dies zu trainieren. Und es gibt „Naturtalente“ die dies einfach so können. Ein Beispiel ist unsere Tochter Paulina. Sie hat über sechs Jahre hinweg sehr intensiv Eiskunstlauf betrieben und ich habe bewundert, wie sie mit Wettkampfsituationen, in denen kein Fehler erlaubt ist, umgegangen ist.
Für Führungskräfte heißt mentale Stärke zum Beispiel ein hohes Maß an Sensibilität. - Wissen um die eigenen Qualitäten und die der Mitarbeiter. Positives Denken gehört dazu. Fast jede Situation und sei sie noch so schwierig, bietet eine Chance. Diese Chance kann man sehen und sie nutzen; gleichfalls die Fähigkeit aus Fehlern zu lernen und sich selbst zu motivieren.

Frage > Sie arbeiten auch als Sportpsychologe und haben vielleicht über meine Sorge beim 1. FC Kaiserslautern gelesen. Was fällt Ihnen zu der Situation dort ein?

Ich arbeite immer mal wieder mit Teams oder Athleten. Dabei spielen viele Facetten eine Rolle. Wichtig ist es, den „Stein der Veränderung“ ins Rollen zu bringen. Dies können ganz unterschiedliche Dinge sein; z.B. der Umgang mit „Druck“, Zielorientierung, Stimmung im Team aber auch scheinbar banale Sachen wie richtige Ernährung, negative Einflüsse aus dem Umfeld oder ungelöste private Konflikte. Manchmal kann ein Einzelner, der wieder zum „Winner“ wird, ein ganzes Team mitreißen und auf die Erfolgsspur zurückbringen.
Entscheidend ist es, den so genannten „Tipping-Point“ zu finden, der - wenn er erfolgreich gelöst ist - sehr viel Energie freisetzen kann. Also im Prinzip ganz einfach: den Weg zum Erfolg zurückfinden.
Mein Fußball-Herz schlägt ja eher für die Borussia in Mönchengladbach; trotzdem zum FCK: hier spielen vermutlich viele verschiedene Faktoren ein Rolle. Ein kompetenter Sportpsychologe kann mit Sicherheit den richtigen Ansatzpunkt finden.
Falsch wäre aber eine zu hohe Erwartungshaltung unter Zeitdruck. Gute Arbeit, die die Psyche und die mentale Ebene erreichen will, braucht vor Allem eines: Vertrauen. – Und dafür braucht es auch etwas Zeit. Und trotzdem können sich Erfolge dann schnell einstellen.

Dankeschön, Herr Schulwitz.

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Uwe Jean Heuser

Frage > Sie beschreiben in Ihrem Buch “Humanomics” eine Revolution in der Ökonomie. Das Menschenbild des Homo Oeconomicus wird ersetzt durch ein neues lebensnahes Menschenbild mit all den schwer kalkulierbaren und irrationalen Entscheidungs- und Informationsprozessen. Was ist das Revolutionäre an dieser Entwicklung?

Das wirtschaftliche Denken ändert die wirtschaftliche Praxis. Für den einzelnen wie für Unternehmen und die Gesellschaft. Ein Beispiel: Wenn Menschen erkennen, dass sie bei der Verfolgung des eigenen Glücks bestimmte Verhaltensmuster besser vermeiden sollten, ergibt sich ein neues Konsum- oder Sparverhalten. Und auch der Staat kann seine Politik entsprechend darauf einrichten und etwa die richtigen Anreize für die private Altersvorsorge setzen.

Frage > Was für einen Nutzen hat dies für uns?

Es besteht die große Chance, dass Wirtschaften effizienter wird im Sinne unseres eigenen Nutzens und im Sinne gesellschaftlicher Ziele. Menschen verschwenden dann weniger Mittel, werden besser darin, die eigenen wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Wenn ich weiß, dass ich am Aktienmarkt bestimmte Verhaltensmuster an den Tag lege, kann ich mich entsprechend einrichten. Und wenn die Politik besser versteht, welche Anreize wirklich menschliches Verhalten in eine bestimmte Richtung verändern, kann sie mit weniger Mitteln oder Steuergeldern mehr erreichen.

Frage > Welche Chancen hat eine “verhaltensgestützte Ökonomie” für Wohlstand und Wohlbefinden unserer Gesellschaft?

Die Grenze des erreichbaren Nutzens kann nach außen verschoben werden. Lange Zeit nahmen Ökonomen an, das beobachtbare Verhalten der Menschen sei schon Ausdruck einer echten Nutzen- oder Glücksmaximierung. Nun wird klar, dass wir dabei besser werden können, dass also Potential besteht, mit den selben Ressourcen mehr zu erreichen. Wenn die Ökonomie nun etwa erforscht, welchen Fairnessvorstellungen Menschen folgen, kann sie Sozialsystem schaffen, die im Einklang damit stehen und folglich stärker akzeptiert werden als bisherige Modelle.

Frage > Ein übergeordnetes Thema dieses Blogs ist Soft Skills. Hat Ihr beschriebener Ansatz auch Auswirkungen auf die Soft Skills, die wir als Führungskraft und Mitarbeiter in unseren Berufsalltag mitbringen müssen?

Zunächst muss ich sagen, dass dies nicht “mein” Ansatz ist. Ich beschreibe und interpretiere nur eine dreißigjährige Forschung, die nun den Mainstream des ökonomischen Denkens verändert. In der Tat meine ich, dass dadurch auch unser Verständnis von “Soft Skills” ein anderes werden dürfte. Nehmen wir wiederum das Fairnessverhalten, diesmal von Mitarbeitern. Ökonomen erkennen, wie stark die Motivation ist, sich ungeachtet persönlicher Vorteile für diese Vorstellungen einzusetzen und sich entweder entsprechend im Unternehmen zu engagieren oder auf Dienst nach Vorschrift umzustellen. Manchmal sind diese Impulse viel stärker als monetäre Anreize. Und was wären “Soft Skills” anderes als die Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens auf menschliche Motivationen einzugehen?

Herr Dr. Heuser, vielen Dank für Ihre Antworten.

Ein sehr hörenwertes Interview mit Uwe Jean Heuser zu Humanomics finden Sie auch unter podcast.de.

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Wie konnte es dazu kommen? Hier sind hauptsächlich Fehler im Kommunikationsverhalten zu nennen:

Kommunikations-Desaster Vorstandssprecher: Der Ex-Wirtschaftsminister aus Rheinlandpfalz Hans-Artur Bauckhage versprach bei der ordentlichen Jahreshauptversammlung vergangenen Dezember, man könne ihn verhaften, wenn er nicht bald den finanzstarken Investor herbeischaffe. Heute drei Monate später – ohne neuen drigend benötigten Investor - sagt er: “Ich habe das auch gesagt, um den Leuten Mut zu machen.” Auch wegen dieser Aussage wurde der damalige Aufsichtsrat und Vorstand entlastet.

Kommunikations-Desaster Vorstandsvorsitzender: Erwin Göbel sei dem Vernehmen nach Eintracht Frankfurt Fan. Das wäre in etwa so, als würde auf dem Genfer Autosalon die Meinung vorherrschen, Dr. Zetsche fahre privat lieber BMW. Ansonsten will er laut Frankfurter Rundschau „eigentlich gar nicht mit der Presse reden“. Gute Öffentlichkeitsarbeit sieht anders aus.

Kommunikations-Desaster Image: Einst war der FCK das gallische Dorf der Bundesliga. Stellte den übermächtigen Bayern eins um andere mal ein Bein und stand Synonym für Zusammenhalt und Kampfbereitschaft. Heute ist Verein wie Mannschaft keine Einheit mehr. Im Umfeld gibt es zirkulierende Schuldzuweisungen ehemaliger und aktueller Verantwortlicher, Gerichtsverfahren, Grüppchenbildung in der Mannschaft und viele verschwundene Gelder. Die Pressearbeit kann man getrost als nicht vorhanden bezeichnen.

Kommunikations-Desaster Mannschaft: Der vor kurzem entlassene Trainer Kjetil Rekdal hielt seine Mannschaftssitzungen teilweise in englischer Sprache ab. Das war wohl der kleinste gemeinsame Nenner in einer internationalen Mannschaft: gebrochenes Englisch. Erst der neue Trainer Milan Sasic, seines Zeichens Kroate, hat nun Deutschunterricht verordnet.

Die Enttäuschung der einzig wirklich erstligatauglichen Stakeholder des Vereins – nämlich der Fans, ist Woche für Woche nach jedem neuerlichen Nackenschlag in dem hervorragenden Online Fanzine „Der-Betze-brennt!“ nachzulesen. Wie jetzt auch heute, nach dem trostlosen torlosen Unentschieden am Sonntag, das den FCK einen Schritt weiter in die 3. Liga führt.

Der Traditionsverein FCK mit all seiner Emotion und Leidenschaft taumelt am Abgrund. Währenddessen etablieren sich Vereine wie VfL Wolfsburg oder TSG Hoffenheim im Profifußball, Vereine, an die man noch weniger sein Herz verschenken würde, als an die TuS Koblenz.

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Heuser führt Psychologie, Ökonomie, Politik, Soziologie und Neurowissenschaften elegant zusammen und beschreibt anschaulich, wie der moderne Mensch bei Kaufentscheidungen denkt, was ihn dabei wie glücklich macht und was ihn antreibt. Dabei werden State-of-the-Art Forschungsergebnisse zur Belegung von Thesen herangezogen, die nicht immer dem Alltagsglauben entsprechen.

Ziel des Buches, so der Klappentext, sei es, „den Menschen als Kunden und Mitarbeiter besser kennen zu lernen (…) und nicht zuletzt hilft das neue Wissen der Ökonomie uns allen dabei, Wirtschaft, Gesellschaft und den Staat so zu gestalten, dass sie dem Wohle der Menschen wirklich dienen.“ Ein Anfang ist gemacht.

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And the winner is:

Respektvoller Umgang weltweit wichtigster Faktor für das Mitarbeiterengagement

Die „What’s Working“-Studien von Mercer zeigen: Die größte Bedeutung für die Motivation haben ein respektvoller Umgang, die Art der Arbeit sowie die Work-Life-Balance. Weltweit gesehen ergibt sich diese Rangreihe von Faktoren für Mitarbeiterengagement:

• Respekt
• Art der Arbeit
• Work-Life-Balance
• Bereitstellung von gutem Kunden-Service
• Grundgehalt
• Menschen, mit denen man zusammen arbeitet
• Betriebliche Zusatzleistungen
• Langfristige Karrieremöglichkeiten
• Weiterbildung und Entwicklung
• Flexibles Arbeiten
• Möglichkeiten zu Beförderung/ beruflichen Fortkommen
• Variable Vergütung/Bonus

Aber es gibt große Unterschiede zwischen Ländern. In Deutschland sind die Menschen am wichtigsten, mit denen man zusammen arbeitet, gefolgt vom respektvollen Umgang und der Art der Arbeit. Variable Gehaltsbestandteile scheinen die Deutschen dagegen nur in geringem Maße zu motivieren.

Für Japaner ist generell das Gehalt am wichtigsten, sowohl das Grundgehalt als auch das variable, während flexibles Arbeiten an letzter Stelle liegt. Für Chinesen sind betriebliche Zusatzleistungen sehr wichtig, während die Art der Arbeit keine so große Rolle spielt. In Indien haben die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung einen viel höheren Stellenwert als in anderen Ländern. In den USA steht der respektvolle Umgang miteinander an erster Stelle (wie in Deutschland), die variablen Vergütung liegt dagegen an letzter Stelle (wie in Deutschland) – was mich überrascht, ich hätte vermutet, dass für Amerikaner das variable Gehalt eine höhere Bedeutung hat. Dagegen überrascht es mich nicht, dass in Frankreich die Work-Life-Balance einen höheren Stellenwert hat als anderswo.

Eine Zusammenfassung ist hier als PDF erhältlich.

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• Job- und Karriere-Blogs
• Bloggende Coaches und Berater
• Artverwandte Business-Blogs
• Blogs und Webseiten mit Business-Bezug

Die Liste umfasst im Moment 50 Einträge und wird von Zeit zu Zeit aktualisiert, also vielleicht einfach mal darin stöbern und Neues entdecken!

Nachtrag: Eine Liste englischsprachiger Blogs und Webseiten hat Jochen Mai ebenfalls aufgestellt - Die US-Liste – 50 Blogs und Webseiten für Job und Karriere.

Eine Liste mit Business-Blogs aus dem Umfeld Consulting findet sich bei Top 100 Business-Blogs.

Eine redaktionell betreute Sammlung von Business Blogs findet sich auf der Blogalm.

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Es gibt allerdings einige Fakten und gute Argumente, die gegen den Mythos sprechen, dass wir nur 10% unseres Gehirns nutzen:

1. Wenn das wahr wäre, könnten wir Schädigungen des Gehirn (durch Unfälle, Schlaganfälle etc.) leicht „wegstecken“ und kompensieren. Hören Sie sich um, besuchen Sie ein Krankenhaus, fragen Sie Ärzte/Neurologen: Das ist nicht oder nur in geringem Maße der Fall, leider.

2. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass die Evolution ein Organ ausbildet, das zu 90% nicht genutzt wird.

3. Die Kernspintomographie und andere Wundergeräte der modernen Medizin zeigen, dass das ganze Gehirn aktiv ist (mehr oder weniger), sogar im Schlaf.

4. Körpergewebe, das nicht gebraucht wird, wird abgebaut. Auch im Gehirn gibt es natürliche Abbauprozesse: Neuronen, die nicht verwendet werden, sterben ab.

Mythos: Wir nutzen nur 10% unseres Gehirns.
Status: Zerstört.

via PsyBlog