My Skills

Support Spagat

Jens Kummermehr — Wed, 10 Mar 2010 16:17:58 +0000

Meine Eingruppierung unter IT-Servicemitarbeitern ist „User mit gefährlichen Halbwissen“ - so jedenfalls einmal eine IT-Servicemitarbeiter Teilnehmergruppe in einem Seminar zu „Interner Kundenzufriedenheit“. Wenn Computer oder entsprechendes Zubehör für unsere Firma angeschafft werden, dann verlasse ich mich auf meinen Kollegen. Er hat alle Testergebnisse „at his fingertips“ und kennt jede Funktionen von Rechnern und Programmen.

Seit Anfang letzten Jahres arbeiten wir mit DELL Laptops. Und tatsächlich, sie sind toll, schnell, stabil und zuverlässig. Als eines der Kriterien für den Kauf nannte mein Kollege den ausgezeichneten Service von DELL. Und bevor dieser Beitrag wie schlechte Schleichwerbung wirkt, geht er auch schon weiter. Irgendwann einmal im vergangenen Jahr ist ein kleines halbvolles Glas Wasser über meine Tatstatur gehuscht. Pflichtbewusst rief ich bei dem DELL Support an. Seitdem bin ich in den Dateien des DELL Supports als „Water Spillage“ (Wasser verschütten) Fall gekennzeichnet.

Ich hätte den Laptop zu einer Diagnose zu nicht unerheblichen Kosten einschicken sollen, um meinen Service nicht zu verlieren. Da der Laptop aber bald wieder einwandfrei von sich aus funktionierte, habe ich darauf verzichtet.

Bei sämtlichen späteren Anrufen zu der Supportabteilung wurde mir in den verschiedensten deutschen Dialekten nach Bekanntgabe meiner Servicetag gesagt: „Oh ich sehe gerade, das ist ein Spillage Fall!“ Also kein Support, da ja nicht auszuschließen ist, ob mein aktuelles Problem mit den Wassertröpfchen zu tun hat, die noch in meiner Tastatur oszillieren und oxidieren.

Beim meinem letzten Anruf ging es darum, dass sich das CD-Laufwerk an der Seite des Laptops nicht öffnen ließ. „Ah, da können wir nichts machen. Sie sind Spillage. Ist klar. Das billigste wird sein, Sie kaufen einfach ein neues Laufwerk.“

Einige Tage später rief ich die Verkaufsabteilung von DELL an und gab die Bestellung auf: „Ein Laufwerk bitte!“. Der nette Mann fragte mich, ob er sonst noch etwas für mich tun könnte. Ich fragte, ob man ausschließen kann, dass das Nichtöffnen am Laufwerk liegt und nicht an irgendwelchen Einstellungen (was weiß denn ich mit meinem Halbwissen). Und er rief die Supportseite bei sich auf und ging mit mir die Punkte durch, wie man einen solchen Schaden lokalisiert und was man sonst noch tun könne. Schließlich fand er eine Notfallauswurfvorrichtung. Diese ist ein kleines Löchlein, gleich neben dem eigentlichen Auswurfknopf. Man solle da mal mit einem Draht rein.

Ok, das mache ich; bitte warten Sie dann noch mit der Bestellung. Und siehe da. Draht rein – zack die Schublade geht auf. Mensch danke, Herr DELL-Mann. Bestellung bitte stornieren. Jetzt funktioniert auch wieder der normale Knopf.

Was ist die Quintessenz dieser Geschichte? Bin ich jetzt ein zufriedener Kunde, weil DELL mir geholfen hat? Bin ich ein verärgerter Kunde, weil der Support mir nichts von dem Notfallauswurf erzählte und mir empfahl wegen einer leicht zu behebenden Marginalie ein neues Laufwerk zu kaufen? Ist der DELL-Verkäufer ein guter DELL Mitarbeiter, weil er mich zufrieden gestellt hat oder ein schlechter, weil sicherer Umsatz verloren gegangen ist und er die schlechte Arbeit der Support Hotline entlarvte? Was ist für ihn in diesem Spagat Kundenzufriedenheit und Umsatz nur das richtige Verhalten?

Tags: Dell, Reklamationsmanagement, Support

Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen?

Gerald Petersen — Sat, 06 Mar 2010 15:39:50 +0000

Visionen sind wichtig, denn sie geben Orientierung und motivieren, sich für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels zu engagieren. Während das „Visionieren“ für amerikanische Manager hoch im Kurs steht, macht das „Visionieren“ in Deutschland die Menschen eher skeptisch. Ein Trainer-Kollege von mir mutmaßt, dass eine Führungskraft, die sagt „unsere Vision“, doch eher meint „ich habe eine Vision und ihr setzt sie gefälligst um“. Es hilft auch nichts, ständig von „Visionen“ zu reden, im Gegenteil. Wer häufig von „Visionen“ redet, der hat wahrscheinlich keine, denn diejenigen, die echte Visionen haben, die können Menschen mitreissen, ohne ständig von „Visionen“ zu reden. Das sind dann tatsächlich wirkungsvolle Visionen.

Die missbräuchliche und inflationäre Verwendung des Wortes „Vision“ kann sehr leicht zu Widerstand und Zynismus führen. Sicher haben Sie auch schon mal das Zitat gehört „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“ (Helmut Schmidt). Selbst die strahlendste Vision kann mit solchen Spüchen diffamiert werden.

Im ZEITmagazin Nr. 10 (4.3.2010) wird Helmut Schmidt auf dieses bekannte Zitat hin angesprochen. Im Interview geht es an dieser Stelle um die Vision einer atomwaffenfreien Welt, für die Heltmut Schmidt eintritt (übrigens auch ein anderer Mann mit echten Visionen: Barack Obama).

Wenn man Ihnen so zuhört, könnte man meinen, Sie hätten eine Vision. Dabei haben Sie doch mal gesagt: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.

Diesen Satz habe ich ein einziges Mal gesagt, er ist aber tausendfach zitiert worden. Einmal hätte genügt.

Wie ist er denn überhaupt in die Welt gekommen?

Das weiß ich nicht mehr. Wahrscheinlich habe ich ihn in einem Interview gesagt. Das muss mindestens 35 Jahre her sein, vielleicht 40. Da wurde ich gefragt: Wo ist Ihre große Vision? Und ich habe gesagt: Wer eine Vision hat, der sollte zum Arzt gehen. Es war eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage.

Danke, Herr Schmidt, für die Klarstellung!

Tags: Helmut Schmidt, Interview, Vision, Visionen, Visionieren

Interview Project

Jens Kummermehr — Thu, 04 Mar 2010 09:48:53 +0000

Einer der größten Regisseure unserer Zeit ist nominiert für den 2010 Streamy Award. David Lynch’s Interview Project ist - wie er wohl selbst sagen würde - “amazing“!

Normalerweise verstört und verzaubert uns David Lynch in seinen Filmen. Er schickt uns in die Tiefen des Unterbewusstseins und schafft die Zwischenebenen von Traum und Wachzustand filmisch dazustellen. Jetzt begeistert er uns mit dem bloßen Zuhören von Menschen. Startend von Kalifornien fährt sein Kamerateam 25.000 Meilen quer durch die USA. Sie treffen zufällig auf Interviewpartner, bauen die Kamera auf und lassen sie über sich reden.

David Lynch meint: “It is so fascinating to look and listen to people.”

Diese Fasziniertheit an Menschen und die Spannung zu fühlen, was sie zu sagen haben, ist das unterliegende Element für jedes gute Aktive Zuhören. Hier also für alle die das Aktive Zuhören noch besser lernen wollen. Look, listen and feel: Interview Project

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

Tags: Aktives Zuhören, David Lynch, Interview Project

Die neue Schlagfertigkeit

Gerald Petersen — Mon, 22 Feb 2010 21:01:04 +0000

„Schnell, überraschend und sympathisch“ ist Die neue Schlagfertigkeit, die uns Valentin Nowotny in seinem Buch darstellt. „Was Sie von Obama, Merkel, Klitschko & Co. lernen können“: Beispiele von Menschen, die als schlagfertig gelten, sollen bestimmte Muster der Schlagfertigkeit aufdecken und für den Leser nutzbar machen. Ich finde jedoch, am meisten lernt man durch die Bearbeitung der Übungssätze, also durch die Weckung der eigenen Kreativität.

Was soll das überhaupt sein, die „neue Schlagfertigkeit“? Die neue Schlagfertigkeit ist nach Nowotny:

Situationsspezifisch
Bewahrt die eigene Integrität (gemeint ist die Selbstbestimmung)
Ist gut dosiert
Ist ansonsten schnell, überraschend und sympathisch

Nun, jede Art von Schlagfertigkeit impliziert doch, dass sie situationsspezifisch und überraschend ist. Es bleiben die Unterscheidungsmerkmale, dass die neue Schlagfertigkeit „gut dosiert“ und „sympathisch“ ist (und nicht aggressiv wie die „alte“ Schlagfertigkeit). Während die alte Schlagfertigkeit Sieger und Besiegte produziert, kann man mit der neuen Schlagfertigkeit gemeinsam lachen. Ich interpretiere das so: Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass die „neue“ Schlagfertigkeit die Beziehung intakt hält, und nicht beschädigt.

Die Schlüsselbotschaften von Nowotny sind:

Jeder möchte gerne schlagfertig sein.
Bei der neuen Sclagfertigkeit geht es darum, eine schwierige Situation zu entschärfen und sogar positive Energie freizusetzen.
Es gibt bestimmte Prinzipien der Schlagfertigkeit, die man anhand von Beispielen nachvollziehen kann. Insbesonderen von Politikern und Medienmenschen kann man sich eine Menge abschauen.
Die Beschäftigung mit den Prinzipien der Schlagfertigkeit erleichtert es, in unvorhergesehenen Situationen schlagfertig zu reagieren.

Besonders zu empfehlen sind die zahlreichen Übungen. Es gibt Übungssätze und die Frage ist „Wie hätten Sie regaiert?“. Das wird in den unterschiedlichen Prinzipien durchdekliniert, so dass der Leser wirklich ein breites Spektrum an schlagfertigen Antworten erarbeitet. Ich meine, diese Übungen sind auch geeignet, ein selbtbewussteres Auftreten zu fördern, nämlich dann, wenn Leser feststellen, dass sie doch zu weitaus mehr und originelleren schlagfertigen Antworten imstande sind als sie sich selbst zugetraut haben.

Das Buch folgt einer klaren Struktur, was jedoch teilweise auf mich etwas aufgeblasen wirkt (um jedes Prinzip nach dem gleichen Muster abzuhandeln, sind einige „Füller“ hineingeraten). Weniger wäre mehr gewesen.

Als ein besonders gelungenes Beispiel für (die neue) Schlagfertigkeit fiel mir ein Zitat von Silvana Koch-Mehrin auf (im Buch Seite 56, gefunden in der Zeitung Die Welt vom 7.8.2005):

Gern reagieren Männer auch auf einen inhaltlichen Beitrag, der ihnen nicht passt, mit optischen Anspielungen: “Ihre Augen strahen ja so schön, wenn Sie sich engagieren”. Da muss man auf gleicher Ebene parieren: “Da hat aber der attraktive Herr mit den graumelierten Schläfen den Punkt nicht getroffen”.

Tags: neue Schlagfertigkeit, schlagfertig, Schlagfertigkeit, Valentin Nowotny

In Treatment with My-Skills!

Jens Kummermehr — Wed, 17 Feb 2010 09:37:56 +0000

Das öffentlich-rechtliche Fernsehen reagiert auf die Sehgewohnheiten junger und sich jung fühlender Erwachsener. Diese benutzen seit geraumer Zeit ihren Fernseher immer mehr, um amerikanische und britische Qualitäts-Serien wie die Sopranos oder The Wire auf DVD zu schauen und immer weniger für das Angebot von ARD und ZDF. Jetzt strahlt 3sat jeweils wochentags ab 21 Uhr zwei Folgen der HBO-Serie „In Treatment“ aus. Hier lernen wir den Psychotherapeuten Dr. Paul Weston kennen. Typischerweise verläuft eine 25-minütige Folge mit ihm und einem Patienten in seiner Praxis. Alles, was passiert: Sie reden miteinander .

Klingt das spannend? Für den, der die Spannung in Reizüberflutung und Verfolgungsjagden auf Splitscreens sucht sicherlich nicht. Die Spannung liegt im „Reden“ und wie der von Golden-Globe-Gewinner Gabriel Byrne gespielte Therapeut über seine Kommunikationsfähigkeiten den Menschen öffnet und sich zuwendet. Wie er glaubhaft sagen kann: „Ich bin an allem interessiert, was sie zu sagen haben.“ Das klingt so romantisch anachronistisch in dieser Strobo-Aufmerksamkeits-„ich klicke weiter“-Welt, in der durch Chatroulette und Sendungen wie next die Menschen dazu erzogen werden, es cool zu finden, wenn sie sich nicht mit etwas auseinandersetzen und wenn ihre nach Reiz dürstenden Synapsen nicht nach 3 Sekunden die gewünschte Botenstoffe aussondern.

Ganz anders dieses dichte Kammerspiel „In Treatment“. Wer Interesse an Kommunikation hat, für den ist jede Folge ein Fest. Die kommunikative Fertigkeit des „aktiven Zuhörens“ wird hier echt und richtig und konsequent durchgezogen. Ganz in der Tradition von Carl Rogers, der das aktive Zuhören für den psychotherapeutischen Prozess entwickelt hat. Dr. Weston kommt über die richtigen Fragen zur richtigen Zeit, über das konsequente spiegeln von Emotionen und durch das Aufzeigen seiner Gedankengänge aufgrund des Gesagten zum Menschen und nicht zu dessen Projektionsfläche.

Apropos Projektionsfläche des Menschen; geeignet ist die Sendung auch als Rezept für alle diejenigen in der Arbeitswelt, die eh schon glauben zu wissen, was der gegenüber zu sagen hat und das Zuhören verlernt haben bzw. Gespräche hauptsächlich führen, um ihre Hypothesen bestätigt zu fühlen. Machen Sie sich und 3sat den Gefallen und schalten sie ein, lehnen sie sich zurück und freuen sich über eine Lehrstunde von kommunikativen Fertigkeiten.

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

Tags: Aktiv Zuhören, In treatment

Sünde statt Argumente!

Jens Kummermehr — Mon, 15 Feb 2010 09:52:02 +0000

Die Beschränktheit der Rationalität war schon öfter das Thema unseres Blogs. So schön wie sie in dem Süddeutsche Magazin Artikel „Argumente? Wen kümmern Argumente?“ von Meredith Haaf dargestellt und uns gleichzeitig aufgezeigt wird, wie wir trotz oder gerade wegen der Irrationalität an unser Ziel kommen können, das verdient einen kleinen Blog Beitrag.

Hier das Substrat und die besten Weitererzählgedanken aus Haaf’s Artikel:

Es gibt viele aussagekräftige Argumente, warum wir umweltbewusster Leben sollten. Man kann zig rationale Berechnungen anstellen und es gibt sogar ein klares Problembewusstsein dafür; allerdings keine Verhaltensänderung. Die Pro-Kopf Emission von Haushalten wurde die letzten Jahre kaum gesenkt. Deshalb ruft nun die American Psychological Associatio n (APA) dazu auf, dass es für uns Menschen in punkto Klimawandel besser wäre, uns selbst zu manipulieren als uns mit Fakten aufzuklären.

Statt Ökomoral braucht der im erweiterten Bereich der Jugendlichkeit befindliche urbane Typ Lifestyle . Anstatt komplizierte Aufstellungen des CO2 Ausstoßes zu verstehen und dann sein Leben zu ändern, müssen in hippen Hochglanzmagazinen die „Fixed Gears“ abgebildet sein, damit man von Auto auf Fahrrad wechselt.

Das Argument, die Rasiercrem bitte nicht zu nehmen, da sie umweltschädliche Stoffe enthält, bringt nicht die gewünschte Verhaltensänderung. Wenn Rachel McAdams in ihrem Blog greenissexy.org allerdings schreibt, die gleiche Rasiercrem trocknet Deine Haut aus, dann greift der Alltagsheld im Drogeriemarkt nicht zu dieser Marke. Die Eitelkeit gibt unseren Verhaltenstakt stärker vor als unsere Vernunft.

Belohnung und Bestrafung kann verhaltensänderungsstärker sein als die Einsicht und die Vernunft. Erzogen durch Computerspiele und erfreut durch blinkende Extralevels, fahren wir in neuen Hybridmodellen umweltbewusster, wenn eine „Leuchttrophäe“ aufleuchtet und uns belohnt.

Auch der ständige soziale Vergleich bringt uns zu umweltgerechteren Verhalten. In einer Gemeinde wurde den Haushalten mitgeteilt, wie viel Energie die Nachbarn verbrauchen. Vielverbraucher reduzierten daraufhin ihren Konsum. Lachende Smileys bei niedrigerem Verbrauch unterstützten diesen Trend.

Für Facebook wird gerade eine Applikation entwickelt, in dem die offenherzigen User auch ihren Energieverbrauch mitteilen können. Vielleicht ist dann bald derjenige, der am wenigsten Wärme produziert, „The New Cool“. Und der Neid treibt alle anderen zum Sparen.

Argumente sind nicht immer die Ursache, die zur Verhaltensänderung führen. Stärker können Eitelkeit und Neid wirken. Richtig eingesetzt, kann man den Todsünden durchaus Positives abgewinnen.

Tags: Argumente, Manipulation, Meredith Haaf

Entschlossene Satisficer

Jens Kummermehr — Thu, 28 Jan 2010 11:16:48 +0000

Puh, was für ein anstrengendes Leben für den Mitteleuropäer im Jahr 2010. Ständig müssen wir uns entscheiden. Entscheiden, welches der 10.000 Produkte in den deutschen Supermärkten wir kaufen („Bio“ oder „light“ oder „Premium“ oder doch auf den Preis achten), entscheiden welche der 1.000 Filme im Video on Demand Store wir heute Abend schauen und welche der neuen CDs wir kaufen (oder doch besser aus dem Netz herunterladen), gehen wir ins Theater oder Kino oder Essen oder Trinken oder lesen wir endlich mal das Buch zu Ende oder das andere das ich angefangen habe, das ja auch nicht so interessant ist. Und immer wenn ich mich für eines entscheide, kann ich das andere nicht mehr haben. Und so bleibt man im Vakuumraum der Unentschlossenheit und glaubt alle Optionen noch zu besitzen, aber voran in ein lebendigeres Leben geht ja auch nichts.

Da fühlt man sich wie Hauptfigur Dwight von Benjamins Kunkel Roman „Unentschlossen“ der an chronischer Abulie leidet, der krankhaften Unentschlossenheit. Damit wir nicht wie Dwight das Scheinmedikament Abulinix nehmen müssen, um richtig und willensstark entscheiden zu können, empfehle ich den Artikel „Ja oder nein oder weder noch?“ von Ursula Nuber in der aktuellen Psychologie Heute (Februar 2010) zu lesen.

Frau Nuber fasst aktuelle Entwicklungen der Entscheidungsforschung zusammen. Interessant dabei sind die Passagen über die Satisficer und Maximizer. Satisficer treffen eine Entscheidung, die gut genug ist und mit der sie nach einem inneren Standard zufrieden sind. Sie suchen nicht nach der noch besseren Entscheidung. Maximizer hingegen sind die Repräsentanten der betriebswirtschaftlichen Gedankenwelten, kleine Homo Oeconomicuse. Eine Entscheidung muss bestmöglich sein. Das Bestmögliche variiert je nach Vergleichswert und Optionen. Habe ich nun viele Optionen, wird es schwierig. Noch schwieriger wird es zufrieden zu sein mit einer Entscheidung. Die Zufriedenheiten sind stark abhängig von Vergleichswerten, die außerhalb unsere selbst liegen. Und wie Beautiful South bereits sangen: “There’s always someone with a bigger car/ There’s always someone with a bigger cigar/ If you’ve been far/ There’s someone who’s been further than your far”, wird es schwer werden als Maximizer zufrieden zu sein.

Das ist auch beobachtbar in unseren postmodernen Abendunterhaltungen. Versuchen Sie mal einen Videoabend hinzubekommen mit fünf Maximizern, wenn man theoretisch jeden Film der IMDB Top 250 herunterladen kann. Der Satisficer würde nach zu langer Diskussion irgendwann zufrieden ein Buch lesen, das zufällig auf dem Regal stand.

Tags: Entscheidung, Maximizer, Psychologie, Satisficer

Coaching mit Bernhard Schulwitz

Jens Kummermehr — Fri, 15 Jan 2010 10:03:47 +0000

Nachdem Bernhard Schulwitz uns kürzlich ein Interview als Fachberater des Jahres gegeben hat, wollen wir heute noch mehr über seine Kompetenzen wissen und rücken das Thema Coaching in den Fokus. Der Diplom-Psychologe und ehemalige Leiter der “Verhaltensorientierten Fortbildung der Polizei” hat etwa 30-40 Coaching-Termine pro Jahr. Wie schafft er es im Vier-Augen-Gespräch, Klienten verhaltensbewusster und vor allem leistungsstärker zu machen?

Wie müssen wir uns ein Coaching-Gespräch vorstellen? Wie startet es und wie ist es strukturiert?

Zunächst zu Ihrer Frage nach dem Beginn des Gespräches: Der ist - naturgemäß – immer ein wenig anders, hängt von den Fragestellungen des Coachees [die Person, die das Coaching in Anspruch nimmt] und dessen beruflichen, aber auch privaten Rahmenbedingungen ab. Gemeinsam sind aber in der Regel dessen „innere Fragen“: „Kann der Coach mir überhaupt helfen? Kann ich ihm vertrauen? Wobei soll er mir eigentlich helfen?“ – es gilt, darauf vertrauenswürdige und weiterführende Antworten zu geben.
Insofern ist in jedem Fall entscheidend, ein Band zwischen Coachee und Coach zu knüpfen. Dieses Band ist die Grundlage für alle weiteren Schritte, die gemeinsam gegangen werden. Je eher der Coachee Vertrauen in die Kompetenz und in den Coach als Menschen hat, desto schneller ist man gemeinsam an Themen, die den Coachee wirklich weiter bringen. Übrigens gilt dies für beide Seiten: Auch der Coach muss seinem Gegenüber vertrauen.

Können Sie das noch ein wenig genauer erläutern?

Nun, meine Interventionen während des Gespräches beinhalten häufig Feedback an mein Gegenüber; etwa zum Auftreten, zur Art, sich auszudrücken; manchmal spreche ich auch die Körpersprache an. Sogar die Kleidung oder einzelne Elemente, etwa eine schludrig gebundene Krawatte oder eine zu auffällige Brosche, können im Berufsalltag negative Schwingungen aussenden. Ein Coachee, der an sich arbeiten möchte, muss das wissen.
Bei allem, was mir auffällt, frage ich mich allerdings: „Kann mein Gegenüber etwas damit anfangen? Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, diesen Aspekt ins Feld zu führen? Oder ist es vielleicht noch zu früh?“
Sicher sein kann man natürlich nie; nur halte ich es für wichtig, das Feedback nicht einfach „herauszuhauen“, sondern als bewusste Intervention einzusetzen. Zudem stelle ich mir die Fragen: „Wie sieht es mit der Offenheit des Anderen aus? Ist die Reflexionsbereitschaft schon da?“
Die einfache Formel lautet hier: Je selbstbewusster der Coachee, desto schneller kann der Coach vorgehen.

Wann sprechen Sie als Coach von einem erfolgreichen Gespräch?

Erfolgreich bin ich dann, wenn die Bereitschaft und Einsicht für Änderung da ist. Und wenn sich dies im Coachee schließlich manifestiert.

Das klingt kompliziert …

Sobald sich die Erkenntnis einstellt, ist schon ein Meilenstein erreicht. Der Coachee probiert sein neues Wissen aus, sieht, welche Wirkung von ihm ausgeht bzw. von ihm ausgehen kann.
Ein Beispiel: Eine von mir gecoachte Führungskraft argumentiert ernsthaft und ausschweifend. Sie merkt nicht, dass sie mich (bzw. im Ernstfall ihre Mitarbeiter) schon längst „abgehängt“ hat. Wenn ich dann interveniere: „Herr XY, was wollten Sie eigentlich gerade sagen? In 5 Worten bitte!“, dann kann es passieren, dass wir beide lachen und das Lernfeld klar ist. Mein Ziel ist es, einen „Aha-Effekt“ auszulösen. Dann das richtige Verhalten einzunehmen, ist gar nicht so schwer. Im Gegenteil, es ist sogar relativ einfach. Manchmal bedarf es eben nur eines gezielten „Kicks“.

Welche Methoden oder Instrumente nutzen Sie?

Zum Einstieg nutze ich gerne einen Fragebogen zur Zielfestlegung. Bei Bedarf gibt es dann verschiedene weitere Tools, etwa den GPoP (einen Persönlichkeitsfragebogen) oder das Set „Leadership Architect“ von LOMINGER. Diese Tools schlage ich aber nur vor, wenn mir das sinnvoll erscheint. Wir entscheiden dann gemeinsam, ob und in welcher Form Instrumente genutzt werden.
Das Hauptinstrument des Coachings bin ich selbst. Denn die Wirkung, die mein Coachee mir gegenüber entfaltet, wird er auch in anderen Situationen mit anderen Personen entfalten. Und die werden ihm ein Feedback entweder gar nicht, indirekt oder verspätet geben – mit nicht immer positiven Folgen.
Irritation, Unterbrechungen und natürlich auch Wertschätzung – das sind wesentliche Komponenten meines Coachings. Ziel ist es, die Wahrnehmung des Coachees auf sich selbst zu lenken. Dabei helfe ich ihm.
Weiterhin nutze ich gerne Techniken wie Provokation und Humor. Beides dient allerdings nicht dem Selbstzweck, sondern fördert die Aufmerksamkeit.
Ich kann mich noch gut an eine Situation erinnern, in der ich aufgrund der Reaktion des Coachees bemerkt habe, dass es noch zu früh für diese Art der Konfrontation war. Unsere Beziehung war noch nicht gefestigt genug. Der Coachee war verunsichert; da musste ich die Gretchenfrage stellen: „Machen wir weiter?“ Ich habe nicht argumentiert oder begründet. Ich wollte wissen: „Vertraust du mir noch oder nicht mehr? Wenn nicht, lassen wir es? Wenn ja, sind wir mitten im Coaching!“

Und?

Was glauben Sie (lacht)? Wir arbeiten immer noch zusammen. Die gemeinsam erlebte Situation und die Reaktion meines Gegenübers konnte direkt ausgewertet werden. Sie diente der weiteren Professionalisierung des Coachees. Ja, in der Tat – ich will mich ungern selbst loben, aber ich bin dank spannender Sparringspartner mit dem Ergebnis meiner Arbeit sehr zufrieden (lacht erneut)!

Falls Sie Lust haben mit Bernhard Schulwitz ein Coaching-Gespräch zu führen, rufen Sie ihn doch einfach unter 0172 / 28 29 226 an.

Tags: Bernhard Schulwitz, Coaching

Erfolg rechtfertigt gar nichts

Gerald Petersen — Mon, 04 Jan 2010 18:20:45 +0000

Brauchen wir ein globales Ethos? Ganz sicher, meint Hans Küng im Interview (”Erfolg rechtfertigt gar nichts“, ZEIT Nr. 1 vom 30.12.2009). Küng fordert (nicht erst seit der Krise) ein “globales Wirtschaftsethos“, also weltumspannende, gemeinsame Grundregeln, an die sich die Wirtschaftsakteure (auch die Kosumenten) künftig halten sollen. Ich hoffe, diese Zitate machen Appetit, das ganze Interview zu lesen:

All jene, die heute vorgeben, dass niemand mit dieser Krise rechnen konnte, reden Unfug.

Jetzt ist vielerorts ein neuer Typ von Banker, Unternehmer oder Manager am Ruder… Rein erfolgsorientiert. Clever. Trickreich. Und von ethischen Prinzipien nicht sehr bestimmt.

Der Erfolg als solcher rechtfertigt gar nichts. Dann wäre auch der Aufseher eines Konzentrationslagers erfolgreich.

Auf lange Sicht wird unethisches Verhalten immer negative Folgen haben. Erstens kommt unmoralisches Wirtschaften unter Umständen in Konflikt mit den Gesetzen. Irgendwann wird man halt erwischt – die Korruption bei Siemens war dafür das beste Beispiel. Zweitens benötigt ein Geschäftsmann Vertrauen und Verlässlichkeit, um effizient wirtschaften zu können. Kurzfristig kann er versuchen, seinen Partner über den Tisch zu ziehen, auf Dauer wird ihm das schaden. Und drittens benötigt ein Unternehmen Glaubwürdigkeit.

Entscheidend ist, ob ethische Kriterien schon bei der Personalauswahl zur Geltung kommen.

… man muss anerkennen, dass es Prozesse gibt, die uns Menschen vorangebracht haben. Es ist gewaltig viel geschehen. Das gibt mir das Recht, zu sagen: Auch in Sachen Weltethos und Ethos für die Wirtschaft ist vieles möglich.

Das unter der Regie des Wirtschaftsethikers Josef Wieland erarbeitete Manifest “globales Wirtschaftsethos” wurde im Oktober 2009 bei den Vereinten Nationen vorgestellt. Das Ziel ist es, ein verbindedes Wertegebäude für die globale Wirtschaft aufzustellen. Wirtschaftliches Handeln soll sich an Grundwerten orientieren:

Humanitätsprinzip
Goldene Regel
Gewaltlosigkeit und Achtung vor dem Leben
Gerechtigkeit und Solidarität
Wahrhaftigkeit und Toleranz
Gegenseitige Achtung und Partnerschaft

Das Manifest “Globales Wirtschaftsethos” und weitere Informationen finden Sie auf dem eigens dafür eingerichteten Website www.globaleconomicethic.org

Tags: Erfolg, Ethik, Ethos, globales Wirtschaftsethos, Hans Küng, Manifest, Werte, Wirtschaftsethos

Der Storyteller - ein Interview mit Samir Kandil [Teil II]

Jens Kummermehr — Sat, 19 Dec 2009 09:54:26 +0000

My-Skills fragt weiter. Samir Kandil antwortet weiter. Die Fragen und Antworten eins bis drei finden Sie hier >>>.

4.) Die Managementliteratur schaut in allen Ecken und Enden nach Inspirationen. Es gibt ja eine Reihe Bücher aus dem Bereich der Zoologie (Das Pinguin-Prinzip, Die Mäuse-Strategie für Manager) oder der Populärpsychologie. Glaubst Du die Theaterwelt ist ein Wissensschatz, der für Managementfertigkeiten Wissen bereit halten könnte?

Begrenzt. Das Leben hingegen: unbegrenzt.

5.) Die Theaterwelt ist begrenzt? Das Leben unbegrenzt? Ist Theater nicht Leben auf der Bühne? Eine Kunstform des Lebens?

Absolut. Aber wenn man sich beim Theater Inspiration sucht, hat man andere bereits eine Vorauswahl treffen lassen.

Das kann die Sache zwar einerseits erleichtern - man muss die Welt ja auch erst einmal lesen können -, andererseits muss man sich auch vor Augen halten, dass die Theaterdichter oft an nichts Geringerem interessiert waren als an der Erhebung der Seele und der Sicht des Guten, Wahren und Schönen. Ziele, die sich wahrscheinlich selten genug mit rein ökonomischer Gewinn-Maximierung verbinden lassen. - Aber vielleicht sollte ich gerade deshalb sagen: Führungskräfte, geht ins Theater und schaut Euch “Macbeth” an und besucht einmal in der Woche einen Rezitationsabend, wo “Die Bürgschaft” gebracht wird.

6.) Ein ideales Unternehmen sollte allerdings nicht so einäugig sein und reine Gewinnmaximierung im Sinn haben. Die Balanced Score Card fordert ja Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und Innovation als Kenngröße. Kannst Du Dir ein privatwirtschaftliches Unternehmen vorstellen, das von den Idealen, von denen Du sprachst, geleitet ist?

Ich kann mir ein privatwirtschaftliches Unternehmen vorstellen, das von jemandem geleitet wird, der diese Ideale hat. Es wäre sogar wünschenswert.

Ein wirtschaftliches Unternehmen will materiellen Gewinn erwirtschaften, philosophische Betrachtungen sind eher am Erkenntnisgewinn um seiner selbst willen interessiert. Aber ich halte es für einen Trugschluss und für eine Unterschätzung der menschlichen Fähigkeiten, dass sich die Begabungen zur Gewinnerwirtschaftung und die zur Kontemplation ausschließen sollten.

Die Schnittstelle ist das menschliche Gewissen.

7.) Was ist Deine Agenda 2010? Welche Projekte stehen an?

Ich mache weiter mit meinem Leseprogramm “Todsicher, Liebling!” und meinem Stück “Ich wär´ dann Ihr Gegner, Mr. Bond!”

Bei “Ich wär´ dann Ihr Gegner, Mr. Bond!” weiß ich, dass ich eine neue Form gefunden habe, mit dem Publikum gemeinsam Theater zu machen und “Todsicher, Liebling!” gibt mir die Möglichkeit, meinen Hang zum epischen Kammerspiel und in gewisser Weise auch meinen Hang zum Kino auszuleben.

Aber es kommt noch etwas dazu: Ich habe in diesem Jahr einen Roman geschrieben, den ich am liebsten schon 2010 veröffentlichen würde.

8.) Um was geht es in dem Roman? Wird eine Geschichte erzählt?

Ja, es wird eine Geschichte erzählt. Der Roman handelt vom Aufstieg und Fall eines größenwahnsinnigen Verbrechers, der sich zeitweilig als Bühnenkünstler versucht.

9.) Wo wird man von der Veröffentlichung erfahren?

Auf www.samirkandil.de!

Lieber Samir Kandil, vielen Dank für die Antworten!

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Tags: Samir Kandil, Storyteller, Storytelling

Der Storyteller - ein Interview mit Samir Kandil [Teil I]

Jens Kummermehr — Fri, 18 Dec 2009 15:43:08 +0000

Die Zahl 1000 wird der Summe der Talente und Aktivitäten von Samir Kandil nicht gerecht! Als Schauspieler besitzt er die Bühnenreife seit 1998, fast 1000 abgeschlossene Studiengänge in Philosophie, Theater-, Film- und Fernsehwissenschaft und Klassische Literaturwissenschaft, er ist als Chansonsänger auf annähernd 1000 Bühnen unterwegs in Frankreich und Deutschland, er produziert Kurzfilme (für seinen „Düsseldorf, 0:34“ wird er in Köln auf dem Festival “Videoholung” mit dem Einzelwerkpreis ausgezeichnet), er schreibt Krimis, dreht den Spielfilm „FourAct Play“, der in Hollywood gezeigt wird, er komponiert und singt den „Mannheimsong“, macht dazu einen Videoclip, der wiederum beim Foto- und Videowettbewerb der Stadt Mannheim mit dem Sonderpreis der Jury ausgezeichnet wird, er schreibt ein Hörbuch und erstellt die dazugehörige Hörbuch CD („Gefährliche Gewässer“) und er spielt uns durch den Abend mit dem Bühnenprogramm „Ich wär´ dann Ihr Gegner, Mr. Bond!“

Sein Theaterstück „“ (Deutschen Theaterverlag, Weinheim) feiert gerade 10 Jahre Bühnenjubiläum. Grund genug mal jemanden zu fragen, der sich mit Storytelling auskennt.

1) Was macht aus Deiner Sicht einen guten Storyteller aus?

Persönlichkeit. Und dass er eine Story hat. Er arbeitet daran, es seinen Zuhörern möglichst leicht zu machen, ihn zu verstehen. Er mutet seinen Zuhörern allerdings auch einiges zu, um auch genau das zu sagen, was er zu sagen hat. Ein guter Storyteller ist sich nicht zu schade dazu, von seinem Publikum zu lernen und würde sich niemals seinem Diktat unterwerfen. Und es kann auch nicht schaden, wenn er die Welt ein bisschen anders sieht, als man sie gerade kaufen kann.

2) Das gilt sicherlich für die Bühne. Auf was meinst Du sollte eine Führungskraft, der das Storytelling zum Vermitteln gemeinsamer Werte und zum Stärken des Gemeinschaftsgefühles einsetzt, achten?

Zunächst darauf, dass sie sich und auch ihren Zuhörern klar macht, dass sie eine Geschichte erzählt und damit einen klaren Zweck verfolgt. Eine gute Geschichte im Leben - oder auf der Bühne - wird nicht unbedingt einem Zweck unterstellt, sie ist zunächst einmal eine gute Geschichte. Wenn die Führungskraft aus Deiner Frage so tun würde, als würde sie einfach eine Geschichte erzählen und trotzdem ein Ziel verfolgen, hätte das storytelling leicht einen ideologischen oder manipulativen Beigeschmack.

Während die Geschichte erzählt wird, sollte sie auf alles achten, worauf jeder Storyteller achten sollte: dass er das Publikum in irgendeiner Form da abholt, wo es sich befindet, dass er es nicht unterwegs verliert und dass die Geschichte im Vordergrund steht. Im Grunde muss der Storyteller beim Erzählen der Geschichte dienen und so erzählen, dass man ihm die Geschichte abnimmt. Sie muss zu ihm passen. Oder ihm zumindest zugetraut werden können. Passt sie nicht zu ihm, sollte er vielleicht eine andere Geschichte erzählen.

3) Glaubst Du überhaupt, dass gute Schauspieler und gute Führungskräfte einen gemeinsamen Pool an Fertigkeiten haben?

Ja, schon. Beide sollten eine Sensibilität für vorherrschende Stimmungen haben und genügend Selbstbeherrschung, sich von diesen Stimmungen nicht gleich beherrschen zu lassen.

Dann nimmt sowohl im Berufsbild des Schauspielers als auch in dem der betrieblichen Führungskraft die Präsentation von Inhalten einen nicht unerheblichen Raum ein. Aber die Führungskraft muss eigentlich nur in einer Rolle auftreten, in der sie allerdings auch gut beraten ist, möglichst authentisch aufzutreten. - Aber dann trennen sich die Wege von Schauspieler und Führungskraft auch schon wieder: der Schauspieler kann jemanden darstellen, der verabscheuungswürdig ist, ohne selbst zwingend als verabscheuungswürdig zu gelten. Die Rolle der Führungskraft wird in der Regel mit ihrem “Darsteller” gleichgesetzt.

Das Interview wird morgen fortgesetzt…

Tags: Samir Kandil, Storytelling

Storytelling

Jens Kummermehr — Wed, 16 Dec 2009 11:01:33 +0000

Gestern war ich im Staatstheater Darmstadt und habe mir Black Rider angeschaut. Zwei Stunden wurde ich mit schönem Irrsinn und bunten bösen rauschhaften Bildern unterhalten, aber eine Geschichte wurde nicht wirklich erzählt. Es gab emotionale Wallungen zu Hauf und der zauberhafte Moment der Idee wurde einer nach dem anderen abgefeuert, aber eine Geschichte leider nicht.

Wenn das Theater noch immer Ort der neuen Gedanken und Ideen ist, was heißt das für die Arbeitswelt? Dort feilen Führungskräfte gerade an Ihrer Fertigkeit Geschichten zu erzählen. Storytelling. Ist das rückständig? Oder sollen wir den amerikanische Managementbücher glauben, die schreiben: Storytelling – the most powerful way to organize your information!

Es gibt viele gute Gründe für das Storytelling in Unternehmen und Organisationen. Geschichten verbinden Informationen und Werte zu einer leicht erinnerbaren und abrufbaren Einheit. Gut erzählt sind die Geschichten emotional, was die Erinnerbarkeit und die Verfügbarkeit der Geschichte verstärkt. Kein Wunder, dass Geschichten uns in unseren Entscheidungen leicht beeinflussen. Sie stellen scheinbar kausale Zusammenhänge her. Die Beeinflussung findet sowohl für den rationalen als auch den emotionaleren Menschen statt. Wir hören gerne Geschichten und langweilen uns nicht wie bei heruntergelesenen Power Point Folien. Accessibility! schreit das Management Buch!

Führungskräfte können Geschichten einsetzen um gemeinsame Werte zu stärken, eine Vision aufzeigen und darüber hinaus den Zusammenhalt der Gruppe oder Abteilung verbessern. Auf was müssen sie da achten?

- Geschichten sollten mit den gemeinsamen Werten der Zuhörer verbunden werden.

- Die Aufmerksamkeit wird größer, wenn in den Geschichten dem Zuhörer bekannte Personen vorkommen; am größten wenn der Zuhörer selbst direkt angesprochen wird und Teil der Geschichte ist.

- Die Vergangenheit soll wie ein Prolog zu einer neuen Geschichte erzählt werden.

- Die Gegenwart ist der Beginn einer neuen Reise zu einem speziellen Ziel

- Die Zukunft ist die bereits erreichte Vision. Was gibt es da für Möglichkeit für die Zuhörer. Die Story kann in deren Köpfen weiter gehen

Das Storytelling ist dem Beeinflussungsstil Begeistern aus dem Seminar Positiv Beeinflussen! sehr verwandt. Auch hier werden Visionen aufgrund gemeinsamer Werte aufgezeigt: Das operative Verhalten zu dem abstrakten Motivieren!

Offen bleibt noch die Frage, was uns das postmoderne Theater für die zukünftigen Kommunikationsformen der Führungskräfte zu bieten hat. Vielleicht finden wir hier bald eine Antwort.

Tags: Storytelling

Ich habe Vorlesungen in Yale, Harvard und Princeton besucht!

Jens Kummermehr — Tue, 17 Nov 2009 16:32:23 +0000

Die lieben Studenten streiken gerade und halten die Hörsäle besetzt. Damit man jetzt aber nicht auf erstklassige Lehre verzichten muss, hält das Internet eine hervorragende Seite parat:

Academic Earth

Hier sind die Vorlesungen der führenden Universitäten der USA aufgezeichnet und abrufbar. Berkeley, Harvard, MIT, Princeton, Stanford, UCLA und Yale zeigen uns direkt und über ein ganzes Semester, was Ihre Dozenten in den Fächern von Recht bis Mathematik, von Religion bis Psychologie so drauf haben.

Das ist natürlich bestens geeignet für alle Menschen, die mal so Ihren Lebenslauf aufmotzen oder einfach auf Partys angeben wollen: “Übrigens, ich habe Psychologie bei Paul Bloom in Yale gehört!”

Watch it on Academic Earth

Frohes Studieren.

PS: Falls Sie sich ein wenig mit dem Geist von Harvard umgeben wollen, dann besuchen Sie doch das Seminar Positiv Beeinflussen! Harvard setzt dieses Seminar bei seinen MBA Kursen ein.

Tags: Academic Earth

Das Eisenhower-Prinzip

Gerald Petersen — Fri, 13 Nov 2009 09:57:50 +0000

Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, Aufgaben zu managen und Prioritäten zu setzen. Durch die Einteilung der Aufgaben in Kategorien sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Das Prinzip wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt.

Burkhard Heidenberger, Trainer für Zeit- und Zielmanagement, beschreibt das Eisenhower-Prinzip bzw. die Eisenhower-Methode in seinem eBook “Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement”:

Für die Prioritätensetzung nach Eisenhower ist der Unterschied zwischen wichtig und dringend wesentlich. Auf dringende Aufgaben muss man reagieren, hingegen auf wichtige Aufgaben agiert man. Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas „auf dem Spiel steht“. Der Zeitpunkt der Erledigung ist von der Dringlichkeit abhängig. Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheidet man vier Prioritätenklassen (A, B, C, D):

Priorität A, DRINGEND UND WICHTIG:

Die Aufgabenklasse A beinhaltet Aufgaben, die dringend und wichtig sind. Diese Aufgaben sind möglichst von Ihnen persönlich und sofort zu erledigen. Beispiele:

Ein wichtiger Kunde wünscht innerhalb der nächsten Stunde einen Rückruf von Ihnen. Es geht um einen Vertragsabschluss für Ihr Unternehmen (Geld - Gewinn - steht auf dem Spiel!).

Ein Projekt muss morgen eingereicht werden. Wird es nicht pünktlich eingereicht, kommt es zu Verzögerungen, was wiederum eine Pönale zur Folge hat. Somit haben alle für die Einreichung erforderlichen Aufgaben die Priorität A (Geld - Verlust - steht auf dem Spiel!).

Priorität B, WICHTIG, NICHT DRINGEND:

Aufgaben der Klasse B sind solche, die im Augenblick nicht dringend wirken, die aber für die Zukunft wichtig sind. Setzen Sie einen Termin für diese Aufgaben. Eine Aufgabe der Klasse B kann zu einer Aufgabe der Klasse A werden, dann spricht man von einer Wanderaufgabe. Beispiele:

Eine Neustrukturierung der EDV-Ablage ist erforderlich, um Suchzeiten zu verringern und die Effizienz zu steigern. Diese Aufgabe bleibt eine B-Aufgabe - sie ist also keine Wanderaufgabe.

Für den Projekteinreichungstermin in einem Monat ist das Erstellen des Einreichplanes erforderlich. Diese Aufgabe ist eine Wanderaufgabe, d.h. beim Aufschieben dieser Aufgabe wird sie schließlich von einer B- zu einer A-Aufgabe.

Priorität C, DRINGEND, NICHT WICHTIG:

In die Aufgabenklasse C gehört das typische Tagesgeschäft. Es handelt sich dabei um solche Aufgaben, die dringend (weil sie schnell erledigt werden müssen) aber langfristig gesehen nicht wichtig sind. Viele solcher Aufgaben können Sie delegieren oder durch eine bessere Organisation verkürzen. Beispiele:

Jemand ersucht Sie, ihm innerhalb der nächsten Stunde ein Dokument zu faxen.

Priorität D, NICHT DRINGEND, NICHT WICHTIG:

D-Aufgaben sind nicht dringend und auch nicht wichtig. Das heißt, es entsteht kein Schaden, wenn diese Aufgaben nicht erledigt werden. Beispiele:

Grünpflanzen für das Büro besorgen.

Zeitschriften und Werbematerial lesen.

Und so erledigen Sie Aufgaben nach den Eisenhower-Prioritäten

Grundsätzlich gilt: Bearbeiten Sie Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit, gegebenenfalls nach der Dringlichkeit (abhängig vom Fälligkeitstermin) und nach Aufgaben, an denen Ihre persönliche Leistungsfähigkeit und Verlässlichkeit gemessen wird (z.B. zugesagte Dokumente zum versprochenen Termin senden). Reihenfolge für die Abarbeitung der Aufgaben nach Eisenhower-Prioritäten:

A-Aufgaben
C-Aufgaben
B-Aufgaben
D-Aufgaben

C- und D-Aufgaben können Sie wenn möglich immer delegieren. A- und B-Aufgaben sollten Sie selber erledigen.

Burkhard Heidenberger betreibt das Zeitblüten-Blog. Er stellt erstmalig seine gesamten Publikationen kostenlos als Download zur Verfügung:

Vom Chaos- zum Wohlfühl-Schreibtisch
Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement
Zeitmanagement mit Outlook
E-Mail-Organisation mit Outlook
Zielmanagement: Ziele finden und Ziele erreichen

Tags: Burkhard Heidenberger, eBooks, Eisenhower-Methode, Eisenhower-Prinzip, Prioritäten, Zeitmanagement

Testtraining für psychologische Einstellungstests

Gerald Petersen — Sun, 08 Nov 2009 23:42:10 +0000

Psychologische Einstellungstests werden immer häufiger im Rahmen von Online-Bewerbungen und Assessment Centern eingesetzt. Career-Test.de ist ein neues unabhängiges Info-Portal rund um dieses Thema und bietet Bewerbern, Jobsuchenden und anderen Interessierten die Möglichkeit, sich mit Hilfe eines kostenlosen anonymen Online-Testtrainings auf psychologische Tests (Persönlichkeits- und Intelligenztests) vorzubereiten. Daneben finden Besucher auf Career-Test.de zahlreiche Bewerbungstipps für die Vorbereitung auf Einstellungstests, Assessment Center und Vorstellungsgespräche sowie eine leicht verständliche Erklärung der wichtigsten psychologischen Tests.

Initiiert hat das neue Portal der Psychologe Dr. Lars Satow, der seit 10 Jahren für DAX-30 Unternehmen tätig ist und für einen reflektierten Umgang mit Persönlichkeitstests für die Personalauswahl plädiert. Wir wollten es genauer wissen, und haben einmal nachgefragt:

Was hat Sie bewogen, mit Career-Test.de ein kostenloses Online-Testtraining anzubieten?

Wir machen uns für einen verantwortungsvollen Einsatz von psychologischen Tests in der Personalauswahl stark. Viele Bewerber wissen gar nicht, was auf sie zukommt, wenn Sie zu einem Vorstellungsgespräch oder Assessment Center eingeladen werden und plötzlich psychologische Testfragen beantworten sollen. Auf Career-Test.de erklären wir, wie psychologische Tests funktionieren, welche Stärken und Schwächen sie haben. Das Testtraining hilft bei der Selbsteinschätzung und verdeutlicht die Funktionsweise vieler Tests.

Psychologische Einstellungstests werden häufig wegen ihrer Beeinflussbarkeit kritisiert. Wie sehen Sie das?

Viele Personaler und Testentwickler verschließen die Augen vor der Tatsache, dass sich psychologische Tests heute ganz einfach beeinflussen lassen. Obwohl es geeignete Test-Methoden gibt, um Manipulationen zu erkennen, werden diese häufig aus Unwissenheit oder Kostengründen nicht eingesetzt. Auf dieses Problem machen wir aufmerksam. Jeder Bewerber hat das Recht, sich möglichst gut darstellen zu wollen. Zum Problem wird das erst, wenn Tests eine Objektivität vorgeben, die es nicht gibt.

Wie sieht aus Ihrer Sicht ein verantwortungsvoller Umgang mit psychologischen Tests aus?

Viele Tests, die heute eingesetzt werden, wurden für ganz andere Zwecke konstruiert. Für andere fehlen wissenschaftliche Nachweise über die Aussagekraft. Ein verantwortungsvoller Umgang fängt daher mit der Auswahl der Tests an. Und sie endet damit, dass den Testteilnehmern die Ergebnisse vernünftig erklärt werden, z.B. mit einem deutlichen Hinweis auf das Fehlerintervall und auf die verwendete Norm. Beispiel: Ein IQ von 110 bedeutet je nach Test, Norm und Standardisierung etwas anderes und der tatsächliche Wert und das Fehlerintervall, in dem der tatsächliche Wert liegt, kann mitunter ziemlich groß sein.

Soweit mein Interview mit Lars Satow. Ich unterstütze es voll und ganz, dass mit psychologischen Tests und den damit generierten Ergebnisse verantwortungsvoll umgegangen muss. Und ich fordere ebenso, dass die Personalabteilungen geeignete Massnahmen ergreifen, um Manipulationen von Tests zu entdecken. Die bewusste Manipulation von Tests kann zu ernsten Problemen führen. Nehmen wir an, immer mehr Bewerber versuchen, die Testergebnisse so zu manipulieren, dass sie dem vermuteten Anforderungsprofil entsprechen. Dann ergeben sich mindestens zwei Probleme. Ein Problem ist, dass generell weniger Unterschiede zwischen Bewerbern erkennbar sind, da die Bewerber sich an dasselbe Anforderungsprofil anzupassen versuchen. Das führt dazu, dass Testergebnissse weniger aussagefähig werden und es für die Unternehmen schwerer wird, die richtigen Kandidaten auszuwählen.

Ein weiterer Problembereich besteht darin, dass Menschen eingestellt werden, von denen angenommen wird, dass sie das Anforderungsprofil erfüllen und bestimmte Kompetenzen mitbringen, während das tatsächlich nicht oder nur eingeschränkt der Fall ist. Da der eingestellte Mitarbeiter aufgrund von Annahmen ausgewählt wurde, die nicht zutreffen, hat das Unternehmen trotz systematischem Auswahlverfahren möglicherweise nicht die geeignetsten Mitarbeiter. Und der Mitarbeiter fühlt sich in der neuen Anstellung möglicherweise unwohl, unterfordert, überfordert, oder fehl am Platz.

Sich selbst gut darzustellen, zum Beispiel tatsächlich vorhandene Stärken in den Vordergrund zu stellen, ist völlig legitim. Aber sich bewusst anders darzustellen – als jemand, der man in Wirklichkeit nicht ist – das halte ich, aus den genannten Gründen, für falsch. Was meinen Sie?

Tags: Einstellungstest, Lars Satow, Manipulation, Persönlichkeitstest, Test, Testtraining

Mystery Shopping

Jens Kummermehr — Wed, 04 Nov 2009 07:41:44 +0000

Vor einiger Zeit habe ich als Testesser für eine Fast Food Kette im Auftrag einer Mystery Shopping Agentur die Dienstleistungsqualität einer Filiale erhoben. Der Burger ging auf Kosten des Projektleiters und hat deshalb doppelt so gut geschmeckt. Dr. Gunnar Grieger führt ganze Mystery Shopping Projekte durch. Er schickt ständig Testesser und Testkunden zu unterschiedlichen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, um dann die Qualität aus der Brille eines Kunden zu messen. Sein Marktforschungsinstitut MYSTERYPANEL Dr. Grieger & Cie. ist seit 2007 aktiv und betreut Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen bei der Erhebung und Messung ihrer Servicequalität.

Ich traf an ihn neulich in einer Bar in Uhlenhorst und wir führten in etwa folgendes Gespräch:

1. Frage: Wie läuft ein typisches Mystery Shopping Projekt bei Dir ab?

Zunächst einmal wird mit dem Klienten die Zielsetzung geklärt: Was soll gemessen werden und was soll mit den zu erhebenden Informationen geschehen? Wir entwickeln dann gemeinsam einen Beobachtungsbogen, mit dem unsere Mystery Shopper die Dienstleistungsqualität objektiv erheben und dokumentieren. Anschließend werten wir die gewonnenen Daten aus und geben Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ab.

2. Welche Antworten kann Mystery Shopping einem Unternehmen geben?

Mit Mystery Shopping wird die tatsächliche Dienstleistungsqualität transparent gemacht. Während Kundenbefragungen oft nur subjektive und vor Allem polarisierende Meinungen einfangen, lässt sich mit Mystery Shopping ein detailliertes Bild der objektiven Servicequalität zeichnen. Gerade Filialisten erfahren so, was sich in Ihren Filialen abspielt.

3. Wie kann Mystery Shopping die Kommunikation verbessern?

Management und Mitarbeiter erhalten ein faires Spiegelbild ihrer erbrachten Dienstleistungsqualität. Es geht nicht darum, schwarze Schafe zu entlarven, sondern vielmehr darum, ehrliches Feedback von neutralen Dritten zu erlangen. Ziel sollte es immer sein, einen Dialog in Gang zu setzen, der wichtige Fragen beantwortet: Sind wir wirklich so gut, wie wir sein wollen? Ist unser Dienstleistungskonzept noch zeitgemäß? Was müssen wir unseren Kunden bieten, damit Sie ein gelungenes Einkaufs- und Serviceerlebnis haben? Daneben können die Ergebnisse und die Tatsache, dass regelmäßig gemessen wird nach Außen kommuniziert werden. Das schafft dann auch Vertrauen bei den Kunden.

Mehr Informationen zum Thema Mystery Shopping finden Sie auf der Webseite www.mysterypanel.de

Tags: Gunnar Grieger, Mystery Shopping

Buyology

Jens Kummermehr — Fri, 30 Oct 2009 11:20:47 +0000

Das Buch Buyology erzählt uns erst einmal und ausführlich über die Großartigkeit des Autors Martin Lindstrom. Er - gerade vom Time Magazine zu einem der 100 einflussreichsten Menschen der Welt gekürt - ist ständig im Flugzeug, schläft 300 Nächte in Hotels, wird dauernd gebraucht, überall wo wir kalkulierbaren Leser auch nur hinschauen, hat er, der bereits mit 12 Jahren seine Karriere in der Werbebranche begann, seine Spuren hinterlassen und ist für unsere Markenwahrnehmung sämtlicher Produkte verantwortlich. Ein Tausendsassa, der jetzt noch weitergeht und der Wahrheit der Markenbildung und unseres Kaufverhaltens mit Hilfe von Gehirn-Scans, also bildgebenden Verfahren, die unsere Gehirnaktivitäten mit Hilfe moderner Tomografen messen, auf den Grund geht. Soweit das Selbstmarketing, das bei uns nach diffuser Synapsenverschaltung den Eindruck „zu dick aufgetragen, Junge!“ hinterlässt.

Aber was hat Lindstrom mit seinem Thema - dem Neuromarketing - zu bieten. Beantwortet er uns auf den 230 Seiten, die auf dem Cover gestellte Frage „Warum wir kaufen, was wir kaufen?“?

Natürlich nicht in der Einfachheit und der Klarheit, wie man sich das als Leser in dem Moment, in dem man die Frage liest, wünscht. Allerdings ist das Buch eine hervorragende Sammlung an Studien und Fallbeispielen aus dem Bereich Marketing, Psychologie und Neurowissenschaften, flüssig geschrieben, einfach zu lesen und insgesamt macht es einen großen Spaß. Diese Beispiele werden nun entlang der Kapitel sortiert: Produkt Placement (ob es etwas bringt, wenn James Bond einen Austin Martin fährt, oder nicht), Spiegelneuronen (warum das wollen, was andere haben), unterschwellige Botschaften (subliminale Wahrnehmung) usw.

Also alles nett zu lesen. Die Krux des Buches ist das marktschreierische Versprechen, dass durch die Gehirn-Scans jetzt die reine Wahrheit unseres Kaufverhaltens ans Licht kommt. Sicherlich sind die modernen Methoden ein Erkenntnisfortschritt und die bisherigen Werkzeuge der Marktforschung mit Fragebögen und Gruppendiskussionen sind beschränkt im Erfassen des gesamten - meist auch irrationalen - Kaufverhaltens. Aber die Scans zur ganzen Wahrheit auszurufen ist doch verfrüht.

Nur, weil wir wissen, welche Neuronen beispielsweise beim Sehen feuern und welche Hirnareale verstärkt durchblutet sind, verstehen wir noch langen nicht die Gesamtkomposition „Sehen“. Und genauso verstehen wir auch nicht die Gesamtkomposition „Kaufen“, nur weil bei einer Marke wie Gucci der Nucleus Accumbens besonders durchblutet ist. Noch kann auch das Buch nicht aufzeigen, was die praktischen Ableitungen sind.

Und Lindstrom wird seinem eigenem Anspruch nicht gerecht. Liest man das letzte inhaltliche Kapitel „Sex in der Werbung“ gewinnt man den Eindruck, dass er dieses beim Ein- und Aussteigen seiner Flugzeugreisen zusammengeschrieben hat. Alles, was er an Marktforschung und Marketing ohne Scans kritisiert, wird hier nun als wahnsinnige Erkenntnis präsentiert. Korrelationen zwischen Marketingkampagnen mit aufreizenden jugendlichen Körpern und Umsatzverlauf werden zu Kausalitäten verdichtet.

Das Wort Neuro und das damit einhergehende Erkenntnisversprechen sind zunächst einmal Marketingerscheinungen. Der nutzbare Gewinn der Neurostudien in diesem Bereich wird sicherlich kommen; er hat sich nur noch nicht in der Gänze in dem vorliegenden Buch gezeigt. Trotzdem ist Martin Lindstroms „Buyology“ gute Kreuzfahrtlektüre für Psychologie-Studenten im Vordiplom.

Tags: buyology, martin lindstrom, neuromarketing

Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Gerald Petersen — Thu, 22 Oct 2009 22:19:39 +0000

Wenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1. Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2. Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3. Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4. Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5. Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

Tags: Balanced Scorecard, Cross-Impact-Analyse, Führung, Groupthink, Gruppendenken, Leader moves, Moderator, Rollen, Selbstwirksamkeit, Soft Skills, Strategy Map, Team

Groupthink verhindern

Gerald Petersen — Sun, 18 Oct 2009 16:30:36 +0000

Nach dem Schweinebucht-Fiasko (1961) wollte John F. Kenndy es besser machen. In der Kubakrise (1962) bemühte Kennedy sich ganz bewusst, Groupthink (Gruppendenken) zu vermeiden. Er zog zu Meetings externe Experten hinzu, die ihre Sicht der Dinge darstellten. Er ermutigte die Gruppenmitglieder, Lösungsideen mit vertrauten Leuten auch außerhalb der Gruppe zu diskutieren. Teilweise unterteilte er die Gruppe in kleinere Gruppen, um den Gruppenzusammenhalt nicht allzu fest werden zu lassen. Ab und zu zug er sich aus den Diskussionen zurück, damit seine eigene Meinung nicht die Meinung der Gruppe zu sehr prägt. Die Welt stand „am Abgrund eines atomaren Infernos“ (Egon Bahr), doch wie allgemein bekannt ist, konnte die Kubakrise friedlich gelöst werden. Das ist nicht nur intelligenten Einzelpersonen, sondern auch einem intelligenten Gruppenprozess zu verdanken.

Wie kann man Groupthink verhindern?

Eine vordergründig einfache Lösung könnte sein, dass nur noch einer allein die Entscheidungen trifft. Das ist jedoch, insbesondere in komplexen Systemen, nicht ratsam. Ein einzelner Mensch hat nur begrenzte Kenntnisse, begrenzte Zeit, ist anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen und tendiert dazu, sich nur an eigenen Interessen zu orientieren. Gruppen treffen tendenziell bessere und oft auch schnellere Entscheidungen als einzelne Individuen. Es ist vorteilhaft, wenn relevante Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammen kommen, unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen berücksichtigt werden, Einzelmeinungen in einen Wettstreit der Ideen treten, Ideen untereinander ausgetauscht werden, und Menschen sich gegenseitig in ihrer Kreativität anregen. Gruppen-Lösungen sind tendenziell von höherer Qualität.

Nicht Teams oder Meetings sind das Problem, sondern Unkenntnis und Unprofessionalität, wenn es um Gruppendynamik geht. Es geht nicht darum, Gruppenprozesse abzuschaffen, sondern es geht darum, dafür zu sorgen, dass Gruppenprozesse effektiv sind und gute Entscheidungen produzieren. Es gibt eine ganze Reihe von konkreten Maßnahmen, um bei Gruppenprozessen in Organisationen Groupthink zu verhindern. Irving Janis nennt folgende Möglichkeiten:

Ermuntern Sie jeden, ein kritischer Gutachter zu sein. Das ermöglicht allen, Ihre Bedenken offen zu äußern.
Als Führungskraft halten Sie sich mit ihrer eigenen Meinung zurück, wenn Sie der Gruppe Aufgaben geben.
Bilden Sie voneinander unabhängige Gruppen, die an demselben Problem arbeiten.
Untersuchen Sie alle aussichtsreichen Optionen gründlich und unvoreingenommen.
Jedes Gruppenmitglied bespricht die Ideen der Gruppe vertrauensvoll mit Menschen außerhalb der Gruppe und meldet die Reaktionen zurück in die Gruppe.
Laden Sie externe Experten ein, um an den Meetings teilzunehmen. Die Experten dürfen die Sicht der Gruppe kritisieren. Die Gruppenmitglieder dürfen mit den Experten diskutieren und Fragen stellen.
Weisen Sie einem Gruppenmitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zu. Die Rolle wechselt mit jedem Meeting, d.h. es nimmt immer ein anderes Mitglied die Rolle des Advocatus Diaboli ein.

Einige dieser Punkte kosten noch nicht einmal etwas und sind sind praktisch in jedem Gruppenprozess anwendbar. Einige Punkte sind nicht in jedem Fall oder ohne Probleme umzusetzen. Beispielsweise könnte es Probleme mit der Geheimhaltung und einen hohen Abstimmungsaufwand geben, wenn es mehrere Gruppen gibt, die an der Lösung eines Problems arbeiten.

In jedem Fall erfordert eine effektive Gruppe eine gewisse Reife der beteiligten Personen. Die Führungskraft sollte sich z.B. am Anfang mit der eigenen Meinung zurückhalten, das fällt sicher nicht allen leicht. Und jedes einzelne Teammitglied benötigt Fertigkeiten, nicht nur um eigene Ideen zu kommunizieren, sondern auch um Kritik respektvoll zu äußern.

Diese Punkte sollten ernsthaft geprüft und, soweit möglich, berücksichtigt werden.

Neben den von Janis genannten Maßnahmen sind auch bestimmte Methoden geeignet, Gruppendenken zu verhindern, zum Beispiel die Delphi-Methode oder die Cross Impact Matrix Method. Ich werde im nächsten Beitrag weitere Hinweise geben, wie Gruppenprozesse professionell gestaltet werden können und wie insbesondere Führungskräfte und Leiter zu erfolgreichen und effizienten Gruppenprozessen beitragen können.

Vorangehender Beitrag: Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Fortsetzung: Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Tags: Groupthink, Gruppendenken, Gruppendynamik, Gruppenprozesse, Irving Janis, Kubakrise

Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Gerald Petersen — Sun, 11 Oct 2009 14:03:38 +0000

Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.

Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar nicht.
Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
Ziele sind unvollständig.
Risiken werden falsch eingeschätzt.
Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten - Groupthink vermeiden

Tags: Entscheidungen, Groupthink, Gruppendenken, Gruppendynamik, Irving Janis, Team, Teamarbeit

Deutschland ein IT-Entwicklungsland?

Gerald Petersen — Wed, 30 Sep 2009 17:34:04 +0000

Eine Studie von Microsoft deckt eklatante Schwächen im Umgang mit der IT auf:

Sie twittern, mailen, chatten - doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

Tags: IT, IT-Fitness, IT-Skills, IT-Wissen, Studie, Test

Die Kommunikation in den Zeiten des Wahlkampfes

Gerald Petersen — Tue, 29 Sep 2009 09:35:03 +0000

Deutschland hat gewählt. Wahrscheinlich fiel diesmal sehr vielen Menschen die Entscheidung schwerer als in vorangegangenen Wahlen. Denn der Wahlkampf war inhaltsleer und auch der Anteil der Nichtwähler war diesmal höher. Immerhin wurde deutlich, dass die Fortführung der großen Koalition nicht gewünscht ist.

Leider zeigte sich in der Wahlkampf-Kommunikation eine Abkehr von der Realität. Und das Schlimme ist, dass die Parteien Erfolg damit hatten. Die CDU ist gewählt worden, obwohl sie inhaltliche Auseinandersetzung vermieden hat, die FDP ist gewählt worden, obwohl sie unrealistische Steuersenkungen will, die Linke ist gewählt worden, obwohl sie populistisch unfinanzierbare Wohltaten fordert.

Der Wahlkampf 2005 war ganz anders. Es wurde eine inhaltliche Auseinandersetzung geführt, mit klaren Aussagen, was nach der Wahl passieren soll, bis hin zur Ankündigung von Steuererhöhungen. Der Wähler hat diese Ehrlichkeit bestraft, so zumindest lautet die Lehre, die die Parteien daraus gezogen haben, insbesondere die traumatisierte CDU.

Ich halte diese Entwicklung (”bloß nichts Falsches sagen, also bloß nicht die Wahrheit sagen”) für sehr bedenklich:

“Das Volk misstraut den Politikern, die Politiker wollen dem Volk gefallen. Sie erforschen aus diesem Grund den Volkswillen … Und versuchen …, den Menschen nach dem Mund zu reden. Man will ja beliebt sein und gewählt werden. Nützt aber nichts, wegen dem verdammten Misstrauen. Aus der Kommunikation zwischen Volk und Politik ist eine künstliche Zone geworden.”
Stephan Lebert im ZEIT Magazin Nr. 40, 24.9.2009

Das ist eine ungute Dynamik für die Demokratie. Die Politiker sagen, was ihre Klientel (angeblich) hören will. Es zeigt sich, dass das so nicht umsetzbar ist. Dadurch steigt das Misstrauen und die Politik(er)verdrossenheit. Wenn die Demokratie dauerhaft geschwächt werden sollte, haben wir noch größere Probleme als heute. Ich wünsche den Politikern mehr Mut, die echten Probleme anzusprechen und dem Volk mehr Reife, Realitätssinn von den Politikern einzufordern.

Tags: Bundestagswahl, Kommunikation, Politik, Politiker, Wahl, Wahlkampf

Was sind Sie für ein Typ? Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand

Gerald Petersen — Tue, 22 Sep 2009 16:03:32 +0000

„Sie sind sicher auch ein roter Typ!“ „Ich kann einfach nicht mit dem zusammenarbeiten, der ist grün und ich bin ein blauer Typ.“ So unterhalten sich Mitarbeiter, die einen Persönlichkeitstest ausgefüllt haben, der sich Struktogramm nennt. Die Farben stehen für eine postulierte Dominanz von Hirnteilen:

grün = Stammhirn
rot = Zwischenhirn
blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

Struktogramm (Biostrukturanalyse)
MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
Insights MDI
HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

Tags: DISG, Fragebogen, HBDI, Insights MDI, MBTI, Personalentwicklung, Persönlichkeit, Persönlichkeitstest, Psychologie, Struktogramm, Test

Zahlen Daten Fakten Wahlkampf!

Jens Kummermehr — Fri, 18 Sep 2009 10:40:30 +0000

Gestern hat es uns Harald Schmidt deutlich gemacht, was die letzten vier Wochen schon überdeutlich ist. Die scheinbar Rationalisierung des Wahlkampfs nimmt groteske Züge an. Jeder will mit schlauen Zahlen trumpfen und die Gehirnwindungen der Wähler beeinflussen. Der kann nur kopfschüttelnd Lachen, wenn die Zahlenisierung des Wahlkampfs auf die Spitze getragen wird. Genießen Sie es!

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

Tags: Harald Schmidt, Wahlkampf

Sportpsychologie und Skills

Jens Kummermehr — Tue, 25 Aug 2009 08:23:17 +0000

Die Interaktion zwischen der Psychologie und den Fertigkeiten ist in dem Feld des Sports wie kaum in einem anderen zu beobachten. Da haut der Lautsprecher Robert Harting im letzten Versuch bei der Leichtathletik Weltmeisterschaft seinen Goldwurf raus. Da gewinnen die Engländer in den nächsten 66 Jahren nicht gegen Deutschland im Elfmeterschießen. Da laufen die Spieler doppelt so schnell, wenn sie den Sensation schaffen und Bayern schlagen können. Oder ein Spieler dreht im WM-Finale durch – dann wenn er auf dem Höhepunkt seiner Karriere ist - und lässt seinen Emotionen freien Lauf und springt wie ein Geißbock in den italienischen Provokateur.

Der größte Beitrag der Psychologie im Sport ist in der Sicherheit beziehungsweise Unsicherheit einer Mannschaft zu sehen. Wenn es läuft, dann kommen die Pässe in hoher Präzision mit der richtigen Geschwindigkeit an, die Laufwege sind klar, das was die Spieler können wird abgerufen. Fast unbeschreiblich, was mit einer Mannschaft passiert, die nach einem Anschlusstor wieder an sich glaubt. Das Tosen des Publikums tut ein Übriges.

In der Welt des Sports und gerade des Fußballs haftet Psychologie leider noch das Unmännliche an: “Ich muss doch nicht auf die Couch.” Das ist schade, da gerade in Situationen, wenn gleich spielstarke Mannschaften aufeinandertreffen, die am leichtesten zu beeinflussende und ausschlaggebendste Größe die Psychologie ist. Vielleicht hört sich Motivation, Selbstbewusstsein und Spielpräsenz auch besser an.

Analog zum Sport ist dies in der Arbeitswelt mit der Einübung und Ausführung neuer Verhaltensweisen wie Verhandlungs- und Kommunikationsstile zu sehen. Auch hier spielt die Präsenz, wie ich beispielsweise meine Forderungen anbringe, wie ich es schaffe „höflich, aber bestimmt“ meine Arbeitsziele durchzusetzen, eine wesentliche Rolle. Moderne Seminare berücksichtigen das natürlich. Das Thema, wie ich meine Fertigkeiten durch meine Einstellung verbessere, gehört hier selbstverständlich dazu.

Tags: sportpsychologie

My Skills

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