In der Tat hat der Zuschauer hier die Chance, einen kleinen Einblick in das Geschehen einer Mediation zu erhalten. Natürlich wird der Konflikt nochmal vor der Kamera ausagiert, und all die bösen Details des Konfliktes werden vor dem Zuschauer ausgebreitet. Aber der Zuschauer kann eben auch erleben, dass selbst erbitterte Feinde sich wieder vertragen können, und zwar durch einen Prozess, in dem kommunikative Mittel geschickt eingesetzt werden.

Zum Beispiel war letzte Woche bei der Vermittlung zwischen den zerstrittenen Ehepaaren Buse und Hähn („Wenn aus Freunden Feinde werden“) zu erleben:

• Wie beide Parteien ihre Position durchsetzen wollen (jeder möchte anfangs noch das Win-Loose-Spiel weiter spielen)
• Das  Auseinanderhalten von Sachebene (Wohnen, Vertrag) und Beziehungsebene (Freundschaft, verletzte Gefühle)
• Wie Franz Obst nicht vorschnell urteilt, sondern sich beide Seiten anhört und sich ein möglichst „ungefärbtes“ Bild der Situation macht
• Wie Franz Obst aktiv zuhört und empathisch auf die Konfliktparteien eingeht
• Wie auch auf symbolische, fast spielerische Weise sehr ernste Verstrickungen dargestellt und bearbeitet werden
• Wie der Mediator die Gretchenfrage stellt „Sind Sie bereit, auf die anderen zuzugehen?“

Nicht alles entsprach der reinen Lehre der Mediation, aber man sieht als Zuschauer ja nur Ausschnitte.

Die Sendungen sind noch eine Woche nach Ausstrahlung über http://rtl-now.rtl.de/ kostenfrei in voller Länge abrufbar (danach 99 Cent).

Tags: Franz Obst, Konflikt, Mediation, Nachbarschaftsstreit

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Der FBI-Ermittler John O’Neill beobachtete genau die Aktivitäten Osama Bin Ladens und der Al Qaida. O’Neill war überzeugt, dass Bin Laden extrem gefährlich ist und einen verheerenden Angriff auf die USA plant.

Der FBI-Ermittler John O’Neill reiht ein Indiz an das andere, analysiert Bin Ladens Anschläge und entschlüsselt Schritt für Schritt die Pläne des Terrornetzwerks Al Qaida. Bald wird ihm klar, dass New York das nächste Ziel der Terroristen sein könnte. Das FBI will davon nichts wissen. Frustriert kündigt John O’Neill beim FBI im Spätsommer 2001. Kurz darauf tritt er seinen neuen Job an: ausgerechnet als Sicherheitschef des World Trade Centers. John O’Neill stirbt in den einstürzenden Türmen am späten Vormittag des 11. September 2001.

(arte)

Das ist schon eine tragische Pointe, aber noch nicht der Punkt, auf den ich hinaus möchte. Ein Aspekt der Geschichte ist mir besonders aufgefallen. Es gab nur „zwei oder drei Leute in der ganzen Welt, ausserhalb von Al Qaida“ (Lawrence Wright, Terrorismus-Experte), die die Gefahr erkannten, die von Bin Laden ausging. Einer davon war O’Neill. John O’Neill sah es als seine persönliche Mission, Bin Laden unschädlich zu machen. Und es gab noch jemanden in den USA, der Bin Laden stoppen wollte: Michael Scheuer (CIA Antiterror-Einheit). Scheuer wäre der perfekte Verbündete füt O’Neill gewesen. Doch die beiden hatten ein Problem – miteinander.

Eine der Tragödien dieser Geschichte ist, dass Scheuer und O’Neill sich so gehasst haben… Sie haben nicht nur nicht kooperiert, sie verbargen Informationen voreinander. Wenn dagegen CIA und FBI zusammen gearbeitet hätten, dann wäre 9/11 wohl nicht passiert.

(Lawrence Wright, in der Dokumentation in Minute 37)

Und wie sieht es in den Unternehmen aus? Viele Teilnehmer in unseren Trainings (nicht nur zum Thema Konfliktmanagement) berichten ganz ähnliche Verhältnisse. Der eine mag den anderen nicht, fühlt sich vom anderen schlecht behandelt oder hat andere Ziele. Ein Konflikt entsteht, die Zusammenarbeitet leidet, es gibt Reibungsverluste, Probleme in den Abläufen, schlechte Ergebnisse, Mitarbeiterausfälle. Schon mal über die Folgen von Konflikten im eigenen Unternehmen nachgedacht?

Video „Amerikas Alptraum – Der 11. September 2001“ auf dem arte Videokanal online ansehen: Link

Weitere Ausstrahlungstermine (arte):
Samstag, 28. August 2010, 16:20
Mittwoch, 8. September 2010, 01:05

Tags: 9/11, John O'Neill, Konflikt

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Man in Theatre Line: It just so happens I teach a class at Columbia called “TV, Media and Culture.” So I think my insights into Mr. McLuhan, well, have a great deal of validity!

Alvy Singer: Oh, do ya? Well, that’s funny, because I happen to have Mr. McLuhan right here, so, so, yeah, just let me… [pulls McLuhan out from behind a nearby poster]… Come over here for a second… tell him!

Marshall McLuhan: I heard what you were saying! You know nothing of my work!…How you got to teach a course in anything is totally amazing!

Alvy Singer: Boy, if life were only like this!

33 Jahre später ist das Leben ein wenig so. Wir können zwar nicht echte Personen herbeizaubern, die als Zeugen für unsere Meinungen und Aussagen auftreten, aber das Smartphone und sämtliche Apps werden als Mittel gegen Besserwisserei eingesetzt. Sämtliche Stammtischstreitigkeiten werden jetzt jäh beendet: „Wenn ich Dir es sage, die Schande von Gijón endete 0 zu 0!“ – „Hm, ok Du bringst das mit einem unglaublichen Verve vor, so dass man Dir schon glauben könnte, aber lass erst mal sehen, was Wikipanion dazu sagt […] Ah, da steht, dass Horst Hrubesch den einzigen Treffer in der 11. Minute erzielte und Deutschland mit 1 zu 0 gewann…“

Ist das „Gewusst-wie-ich-suchen-muss“ im Smartphone ein eigener Skill oder macht uns die intuitive Führung durch die Minicomputer alles so leicht, dass Menschen hier keine unterschiedliche Fähigkeit entwickeln. Ist es dann das Ausmaß des Interesses an unnützen und nutzvollen Wissen, dass das ausgelagerte Gedächtnis mehr oder weniger beansprucht? Wird unser outgesourcestes Gedächtnis veröden?

Ein Skill wird bleiben. Wie setze ich die stets verfügbaren Informationen zusammen und entwickle daraus neue Gedanken. Es sei denn der Gedanke ist schon irgendwo geposted. Gleich mal nachschauen…

Tags: iPhone, Marshall McLuhan, Woody Allen

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• Es scheint keine ähnlichen Artikel zu geben.

Es gibt ein großes Angebot an Ratgeberliteratur und Hilfestellungen für Menschen, die sich verändern wollen. Was unternehmen wir nicht alles, um dem Stress zu entkommen oder um unserem idealen Selbst ein Stück näher zu kommen? Aber vieles hilft dabei nur wenig, zum Beispiel:

• Kausaldenken und lineares Denken sind auf komplexe Systeme nicht anwendbar.
• Positives Denken ist oberflächlich und kann keine Probleme lösen.
• Die Dressierung des inneren Schweinehundes führt meistens nicht weiter, da problematische Anteile bekämpft werden („weg von“), bevor Ziele definiert wurden („hin zu“).
• Ein Motivationstraining ist oft nur sehr kurzfristig wirksam, denn ein nachhaltig wirksamer Impuls kann nur von innen kommen.
• Zeitmanagement ist oft keine Lösung. Das Gefühl, in der Tretmühle zu stecken, bleibt.

So funktioniert das nicht. Unser Gehirn folgt gerne ausgetretenen Pfaden und wir müssen unsere Natur verstehen und berücksichtigen, wenn wir unsere Persönlichkeit weiterentwickeln wollen.

Constantin Sander beschreibt eine ganze Reihe von wirksameren Modellen und Prinzipien der Veränderung. Die meisten Erkenntnisse in diesem Buch stammmen aus dem Fundus des Neurolinguistischen Programmierens (NLP). Die Schule des NLP hat viele psychologische Erkenntnisse unter dem Gesichtspunkt der Persönlichkeitsentwicklung zusammengetragen und popularisiert. Dieses Wissen wird angereichert durch neurobiologische Befunde und systemische  Überlegungen.

Wenn wir uns auf die Reise begeben, uns selbst zu verändern, dann sollten wir zum Beispiel diese Punkte berücksichtigen:

• Wir müssen anerkennen, dass unsere mentale Repräsentation der Wirklichkeit nicht die Wirklichkeit ist, sondern andauernd von unserem Gehirn konstruiert wird: Die Landkarte ist nicht das Gebiet.
• Komplexe Systeme erfordern systemisches Denken. Das bedeutet beispielsweise, dass wir Komplexität erfassen, aber auch reduzieren müssen.
• Wir lernen nicht durch die Ansammlung von Wissen, sondern durch Erfahrung (deshalb kann ein Buch nicht ein Training ersetzen).
• Wir sind grundsätzlich zur Einfühlung fähig (Empathie) und auf Kooperation angewiesen. Wir sind keine rationalen Nutzenmaximierer (homo eoconomicus), sondern Gemeinschaftswesen.
• Wir müssen unsere Emotionen in den Veränderungsprozess einbeziehen. „Gefühle sind wichtig“ (Gerald Hüther). Wie fühlt sich das an? Ist es stimmig?
• Wir brauchen Ziele, die uns motivieren. Das erfordert eine Klärung der eigenen Werte und Antriebe. Unliebsame Muster zu bekämpfen ist fruchtlos, solange nicht etwas Neues, Besseres an deren Stelle tritt. Achten Sie darauf, Ziele gut zu formulieren!
• Am Anfang stehen Entscheidungen. Entscheidungen erfordern Kriterien. Auf welcher Basis entscheide ich?
• Die besten Motivatoren sind nicht Geld und Boni, sondern positive Erfahrungen.
• Erkennen Sie Ihre persönlichen Ressourcen (Stärken) und nutzen Sie diese!
• Wenn Sie wissen, was Sie wollen, probieren Sie es aus (im Kopf)!

Sie sind immer auch „Change Manager in eigener Sache“. Constantin Sander beschreibt viele Ansätze, wie Sie Ihren persönlichen Change Prozess erfolgreich und nachhaltig gestalten können. Unser Gehirn ist auf Lernen ausgelegt, nutzen wir es entsprechend!

Tags: Change, Constantin Sander, Emotionen, Lernen, Motivation, NLP, Persönlichkeitsentwicklung, systemisch

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Ab sofort sind Schimpfworte in E-Mails bei Goldman verboten. Wer sich damit schwer tut, kann das Seminar “unangemessene Sprache im elektronischen Schriftverkehr” besuchen. Ich finde das lustig.

Vielleicht sollte man tun, was die Citigroup ihren Mitarbeitern empfiehlt: “erst zu denken, dann zu schreiben und erst zu lesen, dann zu senden”.

Quelle: Fresst mehr Kreide!, FTD vom 30. Juli 2010 (Artikel ist online nicht verfügbar)

Tags: E-Mail, verbalausfälle

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Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren ist die Feststellung: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“. Als Beispiele für gescheiterte Change-Projekte dienen Unilever und die Bundeswehr (diese Projekte haben ja auch andere Berater verbockt).

Zu Recht stellen die Autoren die Frage, woran es liegt, dass so viele exzellente Konzepte nicht richtig umgesetzt werden und so viele Veränderungsprojekte scheitern. Studien zum Thema stellen fest, dass Veränderungsprojekte vor allem an diesen Faktoren scheitern:

• Nicht vorhandene Vision
• Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter
• Schlechte Kommunikation
• Unzureichende Mobilisierungswirkung
• Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring

Das sehen die Autoren ganz anders. Das bisherige Change Management sei „sozialpädagogisch“ vor allem auf die Wirkung in der Breite gerichtet. Es mangele aber nicht an Einbindung der Mitarbeiter, sondern an dem gezielten Einsatz von Macht, um die Veränderung durchzusetzen, und zwar auf der Führungsebene.

Die Autoren meinen, dass der alte Konflikt „oben vs. unten“ (vertikale Konflikte) keine Bedeutung mehr habe, die Mitarbeiter seien kooperativer als früher, auch Betriebsräte machten gerne mit, notfalls drohe man eben mit Jobabbau. Die wahren Konflikte beständen auf oberster Führungsebene (horizontale Konflikte), denn besonders in Zeiten der Veränderung möchten die grundsätzlich egoistischen Manager vor allem ihr eigenes Schäfchen ins Trockene bringen und denken dabei nicht unbedingt an das Wohl des Unternehmens.

Der eigentliche Grund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in den Konflikten innerhalb der obersten Führungsebene, so die Kernthese der Autoren. Es gehe im Grunde um Macht, und Macht ist eine Dimension, die von der Betriebswirtschaft konsequent ausgeblendet wird, denn dort spukt ja noch der „homo oeconomicus“. Ich finde es gut, dass die Autoren die Begrenztheit der Betriebswirtschaft für menschliches wirtschaftliches Handeln erkennen. Willkommen in die Welt der Soziologie und Psychologie! Ebenfalls positiv finde ich, dass die Begrenztheit rationaler Begründungen für Change erkannt wird. Und sicher haben die Autoren Recht, wenn sie feststellen, dass die Welt sich seit den 80ern verändert hat. Ein wichtiger Argumentationsbaustein der Autoren: Aufgrund der Globalisierung, der Auflösung der Deutschland AG, und höherer Mobilität der Manager seien Loyalität, Kooperation und langfristiges Denken im Management zurückgegangen. Für Manager sei es unter heutigen Bedingungen rational (da kommt er doch wieder, der homo oeconomicus), die eigenen Ziele zu verwirklichen, auch gegen andere Manager und gegen das Unternehmen.

Nebenbei, ich halte dieses Menschenbild der Autoren für problematisch: Menschen sind egoistische Eigennutzmaximierer, reine Opportunisten. Will man Kooperation oder Veränderung, muss man die Menschen mehr oder weniger dazu zwingen.

Für Change-Prozesse bedeute das: Es geht darum, die Interessengegensätze innerhalb der Führung zu unterdrücken und die Veränderung durchzudrücken. Das geht nur mit Macht, und Macht sei also positiv und funktional, ja unentbehrlich in Veränderungsprozessen. Die Machtausübung geschieht schließlich zum Wohle der Allgemeinheit (Machiavelli läßt grüßen). In diesem Punkt heroisieren sich die Autoren mal gleich als Tabubrecher und Provokateure, denn vor Ihnen sei ja noch niemand auf die Idee gekommen, dass es mit machtvoller Durchsetzung vielleicht einfacher und schneller ginge, Veränderungen umzusetzen. Aber schon vor vielen Jahrzehnten gab es das Führerprinzip, und damals ging es ebenfalls um das Verbindlichmachen einer Weltanschauung und die Implementierung von Change.

Die Lösung scheint einfach: Die alleroberste Führung muss die Veränderung anordnen und durchsetzen, fertig. Sie muss die anderen Führungskrafte dazu zwingen, sich nicht in ihren egoistischen Grabenkämpfen auf Kosten des Unternehmens auszutoben, sondern den Wandel zu unterstützen. Das Motto ist „erzwungene Kooperation“. Gehorsam kann man erzwingen, aber Kooperation? Das scheint mir, wie so einiges in diesem Buch, widersprüchlich.

Wie man Change richtig macht (nach Ansicht der Autoren):

Erste Hauptaufgabe im Change-Prozess: Ein Weltbild definieren und als verbindlich verankern. Denn „die Definition von Wirklichkeiten [bedeutet] für die das Unternehmen ein zentrales Machtinstrument“ (Zitat nicht aus „1984“ von George Orwell, sondern aus „Machtfrage Change“). „Übergeordnetes Ziel der obersten Führungsebene ist demnach, das Weltbild für alle verbindlich zu gestalten und zu implementieren, vertikal und besonders horizontal. Dort lauern die größten Gefahren“. Die Autoren nennen das „Framing“. Leider liefern die Autoren keine Beispiele dafür, so dass dieser Ansatz sehr theoretisch wirkt.

Und so definieren die Autoren Macht:

Die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Aber ob man es „Frame“ nennt, oder anders: Bei Veränderungen haben immer einige Entscheider im Unternehmen Angst, etwas zu verlieren und es gibt immer irgendwelche Konflikte. Daher muss eine weitere wichtige Aufgabe hinzukommen.

Zweite Hauptaufgabe im Change-Prozess: Durchsetzung der Veränderung und Brechen jeglichen Widerstandes. Zunächst gilt es, alle Manager danach zu klassifizieren, inwieweit sie den Wandel unterstützen oder dagegen sind. Wie kann man das herausbekommen? Man veranstaltet „symbolische Aktionen“, das sind Meetings, Workshops oder Einzelgespräche. Das Sachthema ist dabei quasi nur  der Titelgeber, in Wirklichkeit geht es darum, die Manager aus der Reserve zu locken und zu prüfen, ob ihr Weltbild kompatibel mit dem Frame ist. Danach geht es zur Gleichschaltung: Mitmachen wird mit Anreizen belohnt und Opposition wird mit Sanktionen bestraft. Konflikte werden nicht ausgetragen, sondern „durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden“.

Die Autoren behaupten, mit ihrem Ansatz von Change wären die Change-Projekte bei Unilever und der Bahn nicht gescheitert. Leider geben Sie nicht ein einziges Beispiel, wo ihr Ansatz tatsächlich so durchgeführt wurde und ursächlich zum Erfolg geführt hat. Daher bleibt trotz trommelnder Machtrhetorik das Ganze seltsam blutleer.

Vielleicht ist das Buch auch als Versuch zu verstehen, den schwarzen Peter zurückzugeben. Entscheider engagieren Berater für Change, Change scheitert, Berater ist schuld. Jetzt geben die Berater den schwarzen Peter zurück: Das Top-Management ist schuld – schwache Führung! Und das ist ja oft auch zutreffend - ich selbst und wohl jeder in Change-Projekten Erfahrene könnte entsprechende Geschichten erzählen. Allerdings, ich habe wohl dennoch ein anderes Verständnis von guter Führung als die Autoren. Und ich kann nicht bestätigen, dass die Machtdimension in Change-Projekten bisher ausgeklammert wird.

Vieles bleibt widersprüchlich und viele Fragen bleiben offen.

• Warum existiert echte Kooperation im Weltbild der Autoren nicht?
• Warum haben nur Manager etwas zu verlieren, und andere Mitarbeiter nicht?
• Wo verläuft die Grenze zwischen Entscheiderkreis und den anderen Managern, die folgen sollen?
• Ist der Ansatz eines übermächtigen die Kommunikation und die Gedanken kontrollierenden Big Brother in der heutigen Welt der freien Kommunikation überhaupt realistisch?
• Und wenn er realistisch umzusetzen wäre, ist dieser Ansatz wünschenswert und zielführend?
• Hat nicht genau das „für alle verbindlich gestaltete Weltbild“ zur Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise beigetragen?
• Und warum sollte ausgerechnet derjenige, der sich im Wettkampf unter den Managern bis an die Sitze gekämpft hat, soviel mehr das Allgemeinwohl im Auge haben als die anderen Manager (es sind doch alle egoistische Opportunisten)?

Winston Churchill hat gesagt (und das ist eines meiner Lieblingszitate): „democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time”. Frei übersetzt: Demokratie ist die schlimmste Regierungsform, aber es gibt keine bessere.

Tags: Change, Daniel Niemeyer, Führung, Führungskräfte, homo oeconomicus, Konflikt, Macht, Manager, Menschenbild, Torsten Oltmanns, Veränderung

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1. Michael Ballack und Torsten Frings fehlen.
2. Die relativ jungen und unerfahrenen Spieler können mit den noch weitaus höher bezahlten und erfahreneren Spielerstars aus anderen Mannschaften nicht mithalten.

Zum Punkt 1: Offensichtlich hat die Mannschaft auch ohne die Alphatiere Ballack und Frings sehr gut gespielt und als Team funktioniert. These: Das Team ist wichtiger als das Alphatier.

Zum Punkt 2: Mannschaften mit den höchstbezahlten Spielern sind früher ausgeschieden als die deutsche Mannschaft. Deutschland erzielte ein 4:1 gegen England (ok, meinetwegen ein 4:2), ein 4:0 gegen Argentinien, Italien schied in der Vorrunde aus, ebenso die französische Mannschaft, wobei diese eher durch Konflikte im Team auffiel als durch spielerisches Können. Aus dem Kreis der Favoriten (vor Beginn der Spiele) konnte einzig das spanische Team überzeugen. These: Das Team ist wichtiger als der Starspieler.

Jogi Löw hat sehr geschickt auf die Teamkarte gesetzt. „Der Erfolg seines Teams bei dieser WM beruht neben dem klaren spielerischen und taktischen Konzept auf einer Harmonie im Team, von der Arne Friedrich mit seinen 76 Länderspielen sagt, sie sei ‘so groß wie nie, seit ich dabei bin’” (FTD).

Aber spielt Teamness immer so eine große Rolle? Was ist mit Sportarten, die keine Teamsportarten sind, sondern Individualsportarten? Eine klassische Individualsportart ist der Rennsport. Die Formel 1 züchtet Alphatiere. Unterschiede sind natürlich da, aber ist es wirklich so, dass Teamness dort keine Bedeutung hat? Nein - die Fahrer fahren mit anderen Fahrern im Team und arbeiten eng mit den Technikern und anderen unterstützenden Gewerken zusammen.

Ich behaupte, dass es heute keinen Bereich gibt, in dem ausschließlich Einzelleistungen und Wettbewerb von Bedeutung sind. Auch ein Genie ist nichts ohne Unterstützung von anderen. Nicht nur jede Abteilung und jedes Projekt, auch jeder Vorstand, sogar das ganze Unternehmen muss als Team funktionieren.  These: Kooperation ist wichtiger als Wettbewerb.

Zurück zur Formel 1: Einen Eklat gab es, als in Silverstone das Red Bull Team entschied, den einzigen heilen Frontflügel neuester Art von Mark Webbers Auto abzumontieren und an Sebastian Vettels Auto zu bauen. Und das kurz nach dem Webber und Vettel in Istanbul ineinander gefahren sind – aufgrund einer irritierenden Teamanweisung.

Anders sieht es aus bei McLaren. Hamilton und Alonso hatte vor der Saison auch kaum jemand zugetraut, dass die sich vertragen. Doch nun herrscht Harmonie. Martin Whitmarsh, McLaren Teamchef (motorsport-magazin.com): “Man muss in solchen Fällen sorgfältig über seine Entscheidungen nachdenken. Das sind wettbewerbsorientierte Leute, sonst wären sie nicht da. Wenn sie meinen, etwas sei nicht fair, dann wird es Probleme geben.” These: Für Teamness ist die Führung verantwortlich.

Tags: Alphatiere, Formel 1, Führung, Fussball, Kooperation, Team, Teamness, Wettbewerb

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Gestartet wird die Reihe mit Gerald Petersen, der zusammen mit Jens Kummermehr (das sind wir) My Skills (das ist dieses Blog) betreibt: Einmal ums Blog (1)

Weitere Blogs, deren Macher vorgestellt werden:

Einmal ums Blog (2): Marcus Tandler / JOBlog

Einmal ums Blog (3): Burkhard Heidenberger / Zeitblüten

Einmal ums Blog (4): Simone Janson / Berufebilder

Einmal ums Blog (5): Daniela Krüger / Bewerberblog

Einmal ums Blog (6): Jan Kirchner und Alexander Fedossov / Wollmilchsau

Einmal ums Blog (7): Ivan Blatter / Blatternet

Einmal ums Blog (8): Markus Albers / Blog von Markus Albers

Tags: Blogging, My Skills

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Von Facebook wird in fünf bis sechs Jahren kein Mensch mehr reden.

sagt Matthias Horx, Trendforscher und Publizist, im Gespräch mit der österreichischen Nachrichtenagentur APA. Und weiter:

Soziale Verlierer verbleiben in den Netzen - diejenigen, die nichts Wichtigeres zu tun haben, als sich ständig gegenseitig die Unterhosen zu zeigen.

Überhaupt sei das WWW benutzerunfreundlich und langsam. Horx sieht einen “Offline-Trend“.

Quelle: “Von Facebook wird kein Mensch mehr reden”

Horx widerspricht damit den gängigen Auffassungen davon, wie wichtig es doch sei, sich im Internet zu präsentieren und soziale Netzwerke zu nutzen. Denn wenn nur eine Minderheit überhaupt solche Plattformen nutzt, sind sie auch nicht viel Wert. der Nutzen kommt erst, wenn viele mitmachen. Noch scheint das der Fall zu sein - und in fünf Jahren?

Tags: Facebook, Matthias Horx, soziale Netzwerke

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Die Juni/ Juli 2010 Ausgabe von Zeit Wissen widmet sich dem Thema „Manipulation“. Die Autorin Sigrid Neudecker begleitet eine vierköpfige Familie durch den Tag. Vom Frühstück um 7:30 bis spätabendlichen Einkauf im Internet um 22:30.

Solche und ähnliche Erkenntnisse aus der Manipulations- und Beeinflussungsliteratur werden entlang des Tagesablaufs gelistet:
•    Geschworene lassen sich doppelt so häufig von einem Sachverständigen überzeugen, wenn dieser missverständliche Fachsprache benutzt, anstatt Sachverhalte klar und verständlich zu erklären
•    Fleisch in Fleischtheken von Supermärkten wird mit rötlichen Licht beleuchtet, um das Fleisch frischer aussehen zu lassen
•    Unsere eigene Körperhaltung hat eine Auswirkung auf unser Verhalten. In einem Mathematiktest schnitten die Probanden signifikant besser ab, die vorher 3 Minuten bewusst aufrecht saßen. Diejenigen die vorher lümmeln mussten, schnitten schlechter ab
•    Wir fahren 20 Stundenkilometer langsamer auf Kopfsteinpflaster als auf normalen Straßen

Das ist sehr nett zu lesen. Auch wenn man das ein oder andere schon gehört hat, da  es aus der Perspektive unseres Alltages beleuchtet wird, wird eine  höhere Ich-Involviertheit erzeugt, was wiederum zu einem größeren Lesevergnügen führt.

Interessant ist allerdings die Vermengung der Begriffe von Manipulation und Beeinflussung. Wir müssen unterscheiden zwischen dem manipulativen, also dem verdeckten Vorgehen bei dem die Selbstbestimmtheit des anderen umgangen werden soll und der Beeinflussung, bei dem die Selbstbestimmung des anderen respektiert wird. Mein Kollege Gerald Petersen hat hier die Begriffe definiert.

Ab wann dann ein Einwirken manipulativ wird, entscheidet der Adressat. So entscheidet er auch, ab wann er sich hintergangen fühlt und ab wann ein Abwehrverhalten ausgelöst wird, bei der der Manipulationsversuch nach hinten losgeht.

Manipulation ist kurzfristig und wenig persönlichkeitsfördernd. Im Untertitel steht immer der traurige Versuch „Ich will cleverer sein als Du!” Manipulation ist das Fast Food des psychologischen Einwirkungsverhaltens. Ein gutes sättigendes 3-Gänge Menü hingegen ist, wenn ich es auf offene und faire Art und Weise erreiche, mein Gegenüber so zu beeinflussen, dass dessen Selbstbestimmtheit bewahrt bleibt.

Tags: Beeinflussung, Manipulation, Zeit Wissen

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Und wie ist so die Außendarstellung von Mannschaften und Trainer. Da geht ja auch einiges drunter und drüber. Muss man da noch einmal die Franzosen erwähnen? Anelkas Verbalentgleisung, die bekannt wird, Cliquenbildungen, Trainingsstreik und -streit, Rücktritt des Teamdirektors, Einschaltung der Politik und Taktikbesprechungen ohne den Trainer. Auch bei Ghana sollte ein Spieler nach Hause geschickt werden. Die Mannschaft setzte sich angeblich für Muntari ein, so dass er noch im weiteren Tunierverlauf eingewechselt werden kann. Der ehemalige Kapitän der Engländer John Terry möchte unbedingt, dass Joe Cole spielt, macht einen Putschversuch gegen den Trainer Capello und entschuldigt sich kleinlaut. Bleibt zu hoffen, dass sich Terry nicht Frau Capello nähert.

Nur unsere Jungs sind so brav. Da rastet keiner aus. Haben die nicht das Buch „Anpfiff“ von Toni Schuhmacher (ein weiterer Morgenmagazinexperte) gelesen. Darin gibt es tolle Hinweise, wie man im WM-Lager die Nacht zum Tage machen kann. Aber kann man sich Philipp Lahm vorstellen, wie er sich betrinkt und ausbückst und moralisch verwerfliche Dummheiten macht. Mal sehen, ob es der DFB-Tross weiterhin versteht, ein Bild der deutschen Spieler zu transportieren, die alle manierlich und trotzdem selbstbewusst sind. Gegen England drücken wir natürlich besonders die Daumen. Das ist nämlich ein Klassiker und schwer wird es auch!

Tags: Mehmet Scholl, Oliver Kahn, WM 2010. Gerald Asamoah

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Nun ist es interessant zu sehen, wie der Weltkonzern BP damit umgeht.

1. Kommunikation auf allen Kanälen eröffnen. BP hat sogleich reagiert mit:

• Platzierung des Themas auf der Homepage
• eigene offizielle Webpage zur Katastrophe
• Facebook-Seite
• Youtube-Kanal
• Twitter-Feed
• Flickr-Kanal

Die Informationshoheit gewinnen, ist das Motto. Sicher, Schweigen wäre völlig falsch. Aber eine Facebook-Seite macht noch keine gute Kommunikation. Sehen wir weiter.

2. Beschwichtigen und Verharmlosen. “Der Golf von Mexiko ist ein sehr großer Ozean” und im Vergleich sei die  Menge an auslaufendem Öl “winzig” (BP-Chef Tony Hayward am 14. Mai im Guardian). Aufräumarbeitern wird nach Berichten z.B der Huffington Post von BP untersagt, Schutzmasken zu tragen (als wenn das noch schlimmer wäre als die Bilder von ölverschmierten Tieren).

3. Falsche Informationen streuen. Erst hieß es, es fließen 800.000 Liter Rohöl pro Tag aus. Diese Zahl wurde später korrigiert auf 3.000.000 Liter, also mehr als das dreifache. Mittlerweise liegt die offizielle (www.deepwaterhorizonresponse.com) Schätzung zwischen 5.565.000 und 9.540.000 Liter pro Tag (die Angaben sind in Barrel, dann klingt das vielleicht etwas weniger dramatisch, aber man kann das ja leicht umrechnen in Liter - 1 Barrel sind ca. 159 Liter).

Diese Krisenkommunikation ist auch im Zusammenhang mit den Image-bildenden Maßnahmen der letzten Jahre zu sehen. BP hat sich im Jahr 2000 ein neues Logo gegeben (die grüne Sonne) und versucht, sich als “grünes Unternehmen” und Vorreiter für regenerative Energien darzustellen. BP sollte für “Beyond Petroleum” stehen (früher “British Petroleum”). Die Kampagne hat 4 Mrd. US-Dollar gekostet (ARD) und ist mittlerweile eingestellt. Tatsächlich sind ca. 90% des BP-Geschäftes Öl; und es sind auch in jüngster Zeit Katastrophen passiert: Bei einer Explosion in einer BP Raffinerie in Texas starben 15 Arbeiter (2005). BP musste eine marode Ölpipeline in Alaska vom Netz nehmen, nachdem ca. 5.000 Barrel Rohöl ausgelaufen waren (2006).

Leider bekomme ich den Eindruck, BP gibt weitaus mehr Geld aus für PR (Public Relations) als für die Sicherheit. BP scheint zu glauben, dass auch das schlimmste Ereignis durch Kommunikation noch in den Auswirkungen begrenzt werden kann. Wir hören aber nicht nur, was jemand sagt, wir sehen auch, was jemand tut, und ob Reden und Handeln im Einklang stehen.

Übrigens:

1. Der Börsenwert von BP hat sich seit der Explosion um 74 Mrd. Dollar verringert.
2. BP verkauft in Deutschland seine Kraftstoffe über Aral (”Alles super”). Informationen über die Katastrophe im Golf von Mexiko sind dort nicht zu finden.
3. Die anderen Ölkonzerne sind auch nicht viel besser: Nach jüngsten Untersuchungen sind die Katastophenpläne der Unternehmen so ähnlich, dass sie praktisch austauschbar sind (es finden sich sogar dieselben Fehler).

Tags: BP, Deepwater Horizon, Kommunikation, Krisenkommunikation, Public Relations

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Um den Titel „spannendste Erkenntnis“ konkurrieren drei Begegnungen: die entspannte Situation im Garten des Goethe Instituts in Rom bei dem Gespräch mit der Leiterin, Susanne Höhn: Erkenntnis, dass ich gedeihliche Bedingungen – auch klimatisch! - brauche, um meine Fähigkeiten zu entfalten; Gespräche mit dem ehemaligen Leiter der Berliner Festspiele, Ulrich Eckhardt: eine Vision zu haben oder die Gelegenheiten, die das Leben bietet, zu nutzen, reicht nicht: ich brauche die kombinatorische Phantasie, die beides nutzbringend verbindet; die Begegnung mit dem Seniormanager Albert Hawighorst: er hat mir als bescheidener lebenslanger Lernender aufgezeigt, wie wir uns auch jenseits der Sechzig immer wieder neu entwickeln können.

Setzen Sie Ihr Modell (“Sieben Felder der Selbstführung“) in der Praxis ein? Wenn ja wo und mit welchem Erfolg?

Ja, vor allem in drei Feldern: Coachings von Top-Führungskräften und Seminare – und in der Lehre. In Coachings zur Analyse (wo genau ist das Problem), zur Förderung der Selbstanalyse mithilfe der Fragebögen aus dem Buch, welches insgesamt als Vertiefungsliteratur für die Klienten dient. In Seminaren (z.B. mit Unternehmern der EDEKA-Gruppe) zum mehrtägigen intensiven Training – die Sieben Felder geben die zentrale Orientierung. Und ich setze es in meinen Veranstaltung als Lehrender an der Hochschule ein, zum Teil ergänzt durch Vortragsaufzeichnungen.

Was sollte jemand machen, der sich dazu entschieden hat, seine Selbstführung zu verbessern?

Insgesamt: systematisch vorgehen (it is easy to get lost): gute Bücher, z.B. „Durchstarten zum Traumjob“ von Richard Nelson Bolles durcharbeiten; geeignete persönliche Unterstützung (Seminare, professionelle Beratung) suchen; eigenes Support Team aufbauen (wie man das macht zeigt z.B. Keith Ferrazzi).

Sie schreiben an einem neuen Buch. Worum geht es diesmal? Gibt es einen vergleichbaren spannenden Prozess der Bucherstellung?

Wieder das Thema Selbstführung, eine Art Fortsetzung. Dieses Mal liegt der Fokus auf den Aspekt des Entrepreneurships: was macht einen „unternehmerischen“ Menschen aus? Welche Rolle spielt das im Kontext von Selbstführung?
Im Buch baue ich auf meinem Modell der Sieben Felder der Selbstführung auf, stelle aber ausführlicher besondere Entrepreneure vor, die aus meiner Sicht besonders vorbildlich sind und meines Erachtens auch als Rollenmodelle studiert werden können (bisher interviewt: die Hamburger Galeristin Vera Munro; der Autobauer Friedhelm Wiesmann; der Hifi-Anlagenbauer Dieter Burmester). Ergänzt werden diese Portraits durch Interviews mit Deutschen im Ausland (z.B. Leiter von Goethe Instituten in Bangkok und Sydney, der SIEMENS Australien-Chef…) – ich frage sie nach dem Blick auf Deutschland von außen: was macht Unternehmergeist bei uns aus?
Es ist wieder sehr spannend, mit diesem selbst gewählten Auftrag durch die Welt zu reisen und mit Menschen zu kommunizieren (meine Mission…).

Warum haben Sie das Buch geschrieben, was wollten Sie damit erreichen und inwieweit haben Sie dies bisher mit dem Buch erreicht?

Es klingt vielleicht seltsam, aber ich hatte das Empfinden, dass das Buch geschrieben werden wollte, ich bin ein „Durchlauferhitzer“, der alles in eine Struktur und zu Papier gebracht hat. Dem Buch liegen viele Ideen zugrunde, es sollte u.a. ein Rechercheprojekt zum Thema Führung der eigenen Person sein – basierend auf intensiven, direkten Gesprächen. Und es lag für mich ein besonderer Reiz darin, erfolgreiche Leute direkt zu kontakten und damit kennen zu lernen. Weiterhin wollte ich – in meiner Teilrolle als Wissenschaftler – feststellen, ob es ein Muster oder Modell für Selbstführung geben kann. Und tatsächlich konnte ich eine praktische Zusammenfassung wesentlicher Aspekte ableiten: mein Modell der Sieben Seiten der Selbstführung. Wie ich aus dem bisherigen Feedback auch aus der Fachpresse erkennen kann, ist das Modell tatsächlich umfassend, schlüssig und praxisrelevant.
Habe ich meine Ziele erreicht? Ja, unbedingt – und mehr: ich habe faszinierende Leute kennengelernt, konnte meine Arbeit als Coach und Vortragender erneuern, und habe insgesamt einen neuen Fokus für meine praxisbezogene Forschung gefunden – Selbstführung als anhaltendes Projekt.
Ich bin allen Unterstützer sehr dankbar.

Und ich bedanke mich für Ihre Antworten.

Tags: Burkhard Bensmann, Selbstführung

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„Führungskräfte haben häufig oder sehr oft die Lösung schon im Kopf und wollen diese durchsetzen“.

Das sagen etwa drei Viertel aller Befragten der Studie „Zur Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen“ (233 Teilnehmer, ComTeam AG, 2010).

Die Entscheidungskompetenz in Unternehmen lässt zu Wünschen übrig: Nur 30% sind mit den Entscheidungen in ihrem Unternehmen zufrieden, 45 % dagegen sind unzufrieden oder sehr unzufrieden. Erfahrene Führungskräfte, junge Führungskräfte und vor allem die Mitarbeiter sind am wenigsten zufrieden. 40% der Befragten geben an, die Führungskräfte beteiligen andere häufig oder sehr häufig nur „zum Schein“ (und es ist schon klar, was rauskommen muss). Es liegt für mich auf der Hand, dass das negative Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit der Entscheider hat.

Diese Ergebnisse stehen im Missverhältnis zu den wichtigsten genannten Bedingungen für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen:

1. Beteiligung relevanter Personen
2. Kommunikation im Dialog
3. Offene und nachvollziehbare Information

Diese Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen scheinen mir wirtschaftlich günstig und einfach zu realisieren. Warum haben so viele Führungskräfte immer noch Probleme damit?  Entscheidern empfehle ich: Beziehen Sie die Menschen ein, dann werden Beteiligte und Betroffene Sie viel eher unterstützen!

Eine erste Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Studie finden Sie hier.

Tags: Entscheiden, Entscheider, Entscheidungskompetenz, Entscheidungskultur, Führungskräfte, Glaubwürdigkeit, Nachhaltigkeit, Studie

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Dass er dies alles ohne Probleme in drei Monaten gleichzeitig kann, ist eine fantastische Einrichtung der Mutter Natur und nennt sich Automatisierung. Für eine neue Fertigkeit (Beispiel Autofahren), für die wir noch beim Erlernen ganz viel Aufmerksamkeitskapazität gebraucht haben, brauchen wir später beim Können dieser Fertigkeit nur noch einen Bruchteil davon und wir können uns auf anderes konzentrieren. Alles war schwer bevor es einfach war.

Nur gut für den Fahrschüler, dass er sich in diese doch zunächst unangenehme Situation bringt, in der er von beistehenden Passanten belächelt wird, wenn er vor Aufregung mit Handbremse anfährt und das Auto nach vorne springt und nicht rollt. Das unangenehme Gefühl der Nichtkontrolle verursacht Schweißperlen auf der Stirn, Denkblockaden und Gereiztheit oder Ohnmacht. Kein schöner Moment!

Das ist der Moment, in dem klar wird, ich muss etwas lernen. Es gibt da etwas, dass ich können muss, um mich nicht mehr wie ein Dreijähriger zu fühlen. Beim Aneignen von Kommunikationsfertigkeiten ist der Bedarf nicht immer so offensichtlich. Vielmehr kann man in diesem Bereich, die unangenehmen Situationen umschiffen, in denen Defizite transparent werden. Ich reduziere meine Umwelt auf Situationen, in denen ich mit seit Jahren erprobten Verhalten bestehen kann. Hoffentlich geht dieses erprobte Verhalten über die 25 Businessfloskeln hinaus, die Michael Scott in „The Office“ anwendet. Alle anderen Situationen sind ja auch ein „tough cookie!“

Darüber hinaus sind bei der Kommunikation zwei Personen beteiligt. Im Zweifelsfall hat ein Kommunikationsprozess nicht funktioniert, weil der andere nicht zugehört bzw. weil der andere es nicht richtig erklärt hat. Je nachdem, ob man selbst gerade Sender oder Empfänger ist. Die Eindeutigkeit des Selbstnichtkönnens wie beim Erlernen von Autofahren liegt nicht vor. Erklärungsversuche, warum man trotzdem ein toller Kommunikator ist, liegen schnell auf der Hand und reduzieren den selbstempfundenen Bedarf nach besserer Kommunikation.

Es gibt also genügend Wege nicht selbst in die Fahrschüler Unsicherheit und Unsouveränität zu kommen. Ein solches Verhalten reduziert die Wahrscheinlichkeit, neue kommunikative Verhaltensweisen zu erlernen. Gute Soft Skills Semianre müssen hier Inspirationsräume – natürlich auch ohne Gefühl der Unzulänglichkeit - aufbauen, in denen sich die Teilnehmer wiederfinden und motiviert werden. Gute Seminare schaffen es eine Lernatmosphäre zu kreieren, die mit dem Titel von Paul Smith’s tollen Buch beschrieben werden kann: You Can Find Inspiration in Everything: And If You Can’t, Look Again.

Ein Motto, das für unser lebenslanges Lernen ohnehin gelten sollte, damit wir uns auch weiterentwickeln ohne ständig in Situationen zu sein, auf denen uns die Schweißperlen auf der Stirn stehen.

Tags: Automatisierung, Lernen

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Aus diesem Grund führt der Lehrstuhl für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School gemeinsam mit Talential.com sowie networx Holding GmbH und Hewitt Associates GmbH eine empirische Studie zum Thema „Enterprise 2.0 - Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen“ durch. Der Fokus liegt hierbei auf den Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur.

Weitere Infos sowie den Fragebogen erhalten Sie unter folgendem Link: http://www.wbs.hs-rm.de/umfragen/enterprise-2-0/

Als Dank für Ihre Teilnehmer am 5-minütigen Fragebogen erhalten Sie – bei Interesse – ein Ergebnisprotokoll mit den Kernergebnissen der Studie.

Cartoon: Geek and Poke

Tags: Enterprise 2.0, Social Software, Studie, Unternehmenskultur

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Was hat Sie bewogen Educational Media zu studieren?

Meine Entscheidung für das Online-Studienprogramm am Institut für Mediendidaktik und Wissensmanagement der Universität Duisburg-Essen war im vergangenen Oktober eine spontane Bauchentscheidung. Am 28. habe ich das Programm im Internet entdeckt, am folgenden Tag die Anmeldung versendet und am 30. ging es schon los mit einer zweitägigen Auftaktveranstaltung in Duisburg. Da habe ich meine Kommilitonen kennengelernt, mit denen ich nun mehrmals in der Woche via Skype, Videokonferenz, Chat oder im Forum kommuniziere.

Hierbei sind die Studieninhalten zum Großteil gleichzeitig die Studienwerkzeuge. Wir lernen damit sozusagen direkt am Objekt alles von der Konzeption bis zur Implementierung von E-Learning Szenarien und beschäftigen uns mit didaktischen, technischen und umsetzungsrelevanten Inhalten. In dieser Woche geht es in meinem Wahlpflichtfach E-Moderation zum Beispiel um Konflikte in Online-Projektgruppen und praktische Lösungsansätze. Eine tolle Betreuung durch Fach- und Gruppentutoren sowie Ortsunabhängigkeit und berufsbegleitende Organisation machen das Studium für mich spannend und realisierbar – auch nach einem vollen Arbeitstag.

Wo sehen Sie in Zukunft Einsatzmöglichkeiten für E-Learning in der Personalentwicklung?

In der Einsparung von Zeit – heute einem der wertvollsten Güter – sehe ich den größten Nutzen von E-Learning. Am eigenen Leib erfahre ich, wie angenehm es ist, sich nach einem anstrengenden Tag nicht noch einmal aufraffen zu müssen, sondern gemütlich vom heimischen Esszimmertisch aus mit den Mitstudierenden zu sprechen – mit der Maus in der einen und einer Tasse Tee in der anderen Hand. Übertragen auf den Unternehmenskontext lassen sich hier neben Reisekosten vor allem Zeit und Energie sparen.
Somit sehe ich künftige Möglichkeiten für E-Learning in der Personalentwicklung vor allem im „Zwischendurch“. Die wenigsten Arbeitnehmer – geschweige denn Führungskräfte und Topmanager – können und wollen es sich leisten, zu einem ganz- oder sogar mehrtätigen Training in einem Seminarraum zu verschwinden. Online-Vernetzung, Best-Practice-Foren und Wissenshäppchen auf dem Smartphone und der persönlichen Intranet-Startseite bieten „on demand und ganz individuell“ die Kenntnisse, die genau jetzt gebraucht werden.
Wissenszyklen werden kürzer, auswendig lernen ist out – mal kurz bei Wikipedia nachlesen oder googlen ist in. Ich sehe eine große Herausforderung darin, das gewonnene Wissen zu bündeln und so aktiv Wissensmanagement zu betreiben.

Zur Wissensvermittlung könnte ich mir zum Beispiel unternehmensinterne BarCamps oder Science Slam Sessions vorstellen, in denen Mitarbeiter für Mitarbeiter Inhalte präsentieren und diskutieren. Der Mitarbeiter von heute möchte an jedem Monatsende Gehaltsschecks bekommen und er möchte die 20 Arbeitstage zwischen den Schecks nicht abarbeiten, sondern gestalten und partizipieren. Im web2.0 lassen sich Inhalte leicht durch Mitarbeiter produzieren – mit dreifachem Effekt:
•    der Produzent bekommt die Möglichkeit, sein Wissen weiterzugeben und damit Anerkennung und Wertschätzung,
•    der Lernende profitiert von maßgeschneiderten und praxisnahen Inhalten durch einen Kollegen,
•    das Unternehmen fördert Motivation, den internen Dialog und die Streuung von Wissen. Außerdem lassen sich inhaltliche Änderungen ohne externe Kosten zeitnah bearbeiten.
Darüber hinaus werden die Digital Natives, die mit youtube, iphone, podcasts und twitter aufgewachsen sind und in den nächsten Jahren auf den Arbeitsmarkt strömen, solche Möglichkeiten im Rahmen von Personalentwicklung sicherlich von ihren Arbeitgebern erwarten.

Welche Medien setzen Sie bei Ihnen im Unternehmen ein? Und mit welcher Zielsetzung?

Unser Unternehmen ist als Dienstleister für Food- und Support-Services in Bezug auf E-Learning noch in den Kinderschuhen. Ein Learning Management System ist in Planung, mit dem wir im ersten Schritt vor allem Trainings zum Allgemeinen Gleichstellungsgesetz, zu Hygienethemen und Arbeitssicherheit abdecken wollen. Im Rahmen unseres Management Traineeprogramms haben wir angefangen, ein konzerninternes Wiki aufzubauen, welches künftig als eine Art Stichwortverzeichnis vor allem für unternehmensspezifisches Vokabular genutzt werden kann.
International werden einige Schulungen über Web Based Training bearbeitet und der Roll-out von unserem neuen Management Instrument wurde auf Betriebsebene durch interaktive Trainings eingerahmt von Onlinevorbereitung, -Tests und Forenaktivitäten in einem Blended Learning-Konzept umgesetzt.

Frau Janousek, vielen Dank für Ihre Antworten.

Tags: Anna-Kathrin Janousek, Blended Learning, e-Learning, Web Based Training

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Bensmann hat von Januar 2008 bis Januar 2009 61 ca. 90-minütige teilstandardisierte Interviews mit Führungskräften geführt. Unter anderem gaben der langjährige dm-drogerie markt Geschäftsführer Götz Werner, die Chefredakteurin von brand eins Gabriele Fischer und der CEO des Siemens Sektors Mobility Dr. Hans-Jörg Grundmann Auskunft über ihre Selbstführung.

Die Erkenntnisse der Interviews fasst der Autor in ein Modell zusammen: Die Sieben Felder der Selbstführung. Im einzelnen sind die Felder (1) Vision & Mission, (2) Körper, Seele, Geist, (3) Fähigkeiten & Selbstentwicklung, (4) Partner, Mitarbeiter & Netzwerk, (5) Prozesse & Strukturen, (6) Projekte & Produkte und (7) Mehrwert. Die einzelnen Felder werden ausführlich beschrieben und mit dem Wissen der Interviews vertieft.

Bensmann betont selbst, dass die Erkenntnisse und die Methodik, mit der die Erkenntnisse über Selbstführung gewonnen wurden, nicht der empirischen Überprüfung standhalten. Vielmehr deutet er die Antworten und setzt sie mit seinem Erfahrungswissen – Bensmann ist Organisationsberater und Coach – in ein praxisrelevantes Modell. Aber allein der Wert der 61 Interviews macht dieses Buch und das darin dargestellte Modell der Selbstführung um ein so vielfaches wertvoller als ein weiteres zusammenkopiertes Buch über Selbstführung ohne Bezug und Systematik.

Das Buch lässt sich auch lesen, wie ein spannender Bericht eines großen Projektes. Wie entdecke  ich die Perlen der Erkenntnis der Selbstführung und bringe das auch noch in einen praxisrelevanten Bezug. Die Verbindung zwischen systematischem Erkenntnisgewinn und Praxis gelingt.

Bei allen tollen Inhalten ist das Buch auch noch hervorragend aufgemacht und strukturiert. Ein echtes Lesevergnügen.

Tags: Burkhard Bensmann, Selbstführung

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• Interview mit Dr. Burkhard Bensmann

Führung ist Kommunikation. Die Frage ist nur, wie wird diese Kommunikation gestaltet? Ich kenne das Phänomen, dass Führungskräfte häufig dazu tendieren, praktisch in jeder Situation Argumente und Vorschläge zu produzieren, und eher wenig Fragen stellen. Fragen sind jedoch ein äußerst wichtiges und produktives Kommunikationswerkzeug von Führungskräften. Da kann das Buch Fragekompetenz für Führungskräfte einen wertvollen Beitrag leisten, mit Fragefertigkeiten die eigene Flexibilität in der Kommunikation zu erhöhen und die Verständigung zu verbessern. Andreas Patrzek geht das Thema Fragekompetenz in seinem Buch strukturiert, umfassend und tiefgründig an, und zeigt dabei immer den Bezug zur Praxis auf.

Einige Konzepte und Modelle dienen als Orientierung im Kosmos der Fragekompetenz, z.B. der Fragewürfel. Im Fragewürfel werden einige Grunddimensionen des Fragens aufgezeigt:

Funktion: Z.B. kann eine Frage eher personorientiert oder eher sachorientiert sein. Das Ziel einer Frage kann der Aufbau einer Beziehung, das Gewinnen von Informationen oder das Herbeiführen einer Entscheidung sein.

Form: Wahrscheinlich kennen Sie geschlossene und offene Fragen. Fragen können auch zirkulär, hypothetisch oder skalierend sein, oder eine Kombination solcher Eigenschaften aufweisen. Der Autor veranschaulicht die unterschiedlichen Frageformen im „Fragestift“.

Situation: Z.B. kann eine Frage so gestellt werden, dass eine hierachische Beziehung oder eine gleichgestellte Ebene zum Ausdruck gebracht wird. Der Fragekontext kann beruflich oder privat sein etc.

Diese Dimensionen werden von Andreas Patrzek ausführlich dargestellt und mit Beispielen angereichert. Der Leser kann mithilfe solcher Dimensionen ein Gespräch zielorientierter vorbereiten und die angemessene Frageform und Fragestellung wählen. Der Autor stellt auch in sehr erhellender Weise dar, welche typischen Fehler beim Fragen auftreten.

Für den richtigen Einsatz von Fragen, hier einige Tipps (aus dem Buch):

• Formulieren Sie Ihre Frage kurz und prägnant.
• Eine gute Frage kommt mit maximal 15 Worten aus.
• Also: Stellen Sie Ihre Frage. (10 Worte reichen auch)
• Dann: Schweigen Sie eine Weile. (Auch wenn es Ihnen schwer fällt…)
• Dabei: Halten Sie Blickkontakt. (Aber: keinen stechenden Verhör-Blick)
• Und: Warten Sie auf die Antwort. (Aber: nicht gähnen dabei…)
• Falls Sie spüren, dass etwas offen ist: Stellen Sie noch eine Frage – oder formulieren Sie Ihr Gefühl mit einer Ich-Botschaft.

Überigens, bei aller Kenntnis von Fragearten und bei aller Fragetechnik: Ohne die Grundtugenden des Fragens werden Sie nie die besten Ergebnisse erzielen:

• Kontakt zum Gesprächspartner herstellen
• Wohlwollen (Wertschätzung)
• Aktiv zuhören

Ich empfehle dieses Buch sehr gerne. Es ist im Rosenberger Fachverlag erschienen, allerdings zurzeit vergriffen und nur als E-Book erhältlich. Die neue Auflage erscheint Mitte 2010.

Tags: Aktiv Zuhören, Andreas Patrzek, Buch, Fragekompetenz, Fragen, Fragetechnik, Führung

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Wer nun ein Buch über Entscheidungsprozesse erwartet, der wird enttäuscht sein und sollte sich besser den Artikel “Das Geheimnis der guten Wahl” von Harald Willenbrock durchlesen. Wer aber wissen will, wie Suzy Welch die Werberommel für ihre kleine, aber feine Idee rührt und dabei so auf die Pauke haut, dass der liebe Jack ganz gerührt vor dem Unternehmergeist der Gattin ist, der kann einiges lernen.

Über 250 Seiten erzählt uns Suzy Welch über Menschen, die durch das tiefe echte Anwenden von „10 – 10 -10“ ihr Leben verändert haben. Geschäfts- und Liebesleben dieser Personen gehen mehr ab als die GE-Aktie jemals. Glück und werteorientiertes Leben scheinen garantiert. Aus allen Lebenslagen kommen Bekannte und Bekannte von Bekannten von Suzy Welch, die ihr Leben nun dank 10 – 10 – 10 im Griff haben. Sie treffen stets die richtige Entscheidung. Ab Seite 150 wünscht man sich allerdings keine neuen Beispiele von Personen, die erfolgreich 10 – 10 – 10 angewendet haben, sondern man würde auch mal gerne erfahren, ob die Idee noch mehr Substanz bietet, als die Überlegung, dass man sich der Konsequenzen seiner Entscheidungen in 3 Zeiteinheiten bewusst sein sollte.

Wirklich beeindruckend ist mit welchem missionarischen Eifer die Autorin ihre Idee vertritt, wie sie Mythen um ihre Eingebung dieser Idee baut und wie sie in ihrem Buch einen Zeugen nach dem anderen für ihre Idee auftreten lässt. Das ist echtes Life Transforming Marketing, von denen wir Europäer noch einiges lernen können.

Tags: 10 - 10 - 10, Entscheidungen, Suzy Welch

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• Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Wenn wir wirklich immer „authentisch“ wären, in jeder Situation (angeblich) ganz wir selbst, völlig spontan und ungefiltert, eben „echt“, dann lebten wir ständig in einem sozialen Krisengebiet. Und das wäre ziemlich anstrengend. Tatsächlich ist es so, dass wir bestimmte Rollen einnehmen und uns in bestimmten Situationen rollenkonform verhalten. In der Regel verbiegen wir uns dabei nicht, sondern fühlen uns durchaus als „wir selbst“, nur leben wir eben einen bestimmten Teil unserer Gesamtpersönlichkeit, zum Beispiel als Partner, Vater/Mutter, Freund/Freundin oder Führungskraft. „Rollen zu spielen ist also nicht per se gut oder schlecht, sondern schlicht unvermeidbar“ (Niermeyer).

Und es ist geradezu paradox: Gerade denjenigen, der seine Rolle besonders gut spielt, den halten wir für authentisch. Angela Merkel ist ein anschauliches Beispiel dafür, wie der Mensch hinter einer glaubwürdigen Rollendarstellung zurücktritt. Selbst das wenige, was wir aus ihrem Privatleben erfahren, ist inszeniert. Sie spielt Ihre Rolle souverän – und hat Erfolg. Wenn es nach den Authentizitätsaposteln ginge, wäre Sie garantiert nicht Bundeskanzlerin. Umgekehrt ist es vielmehr so: Wer aus der Rolle fällt (!), den bestraft das Leben. Ein naiver Authentizitismus kann also nicht die Lösung für unsere Orientierungslosigkeit oder die Antwort auf unsere Echtheits-Sehnsüchte sein, er würde nur Egomanen produzieren.

Niemand entkommt diesem Spannungsfeld zwischen Authentizität und Rolle. Wir wollen wir selbst sein - gleichzeitig ermöglichen es uns gerade die Rollen, uns auszuprobieren und neue Wege zu gehen. Wir müssen bestimmte Erwartungen erfüllen, die an uns gestellt werden - aber es ist ungesund, wenn dauerhaft gespielte Rollen nicht durch die dahinterstehende Person gestützt werden.

Wie also können Sie damit umgehen? Ich empfehle Ihnen, sich Ihre Rollen bewußter zu machen und die Rollen aktiv zu gestalten. Es geht darum, die eigenen Werte und das eigene Verhalten in Übereinstimmung zu bringen. Damit gewinnen Sie Klarheit und Souveränität. Das Buch von Rainer Niemeyer kann Ihnen dafür erste Anhaltspunkte liefern. Speziell für Führungskräfte habe ich ein Training entwickelt, dass Führungsrollen aufzeigt, die eigene Rollenkompetenz fördert, und Führungsrollen in eine eigene Kommunikationsstrategie schlüssig integriert: Leader moves! – Führung, die bewegt.

Tags: authentisch, Authentizität, Führung, Führungsrollen, Leader moves, Mythos, Rainer Niermeyer, Rollen, Werte

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Die größten Belastungsfaktoren in der Arbeit sind:

• Ständiger Zeitdruck
• Das Gefühl, Ergebnisse wenig beeinflussen zu können
• Mangelnde Anerkennung
• Ein schlechtes Verhältnis zu Führungskräften und Kollegen

Der hohe Anstieg psychischer Erkrankungen geht allerdings nicht nur auf mehr Betroffene, sondern auch auf bessere Erkennung und weniger Stigmatisierung zurück. Auffällig sind diese Unterschiede:

• Körperlich Tätige sind seltener aus psychischen Gründen krankgeschrieben.
• Frauen sind häufiger betroffen als Männer.
• In Großstädten wie Berlin und Hamburg gibt es mehr psychisch Erkrankte als im Bundesdurchschnitt.

Süddeutsche: Angestellt, überarbeitet, psychisch krank
FTD: Arbeit kränkt die Psyche

Tags: Anerkennung, BPtK, Fehltage, Krankheit, Stress

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Gut, wenn Frau Christiansen die aktuelle Ausgabe des Deutschen Bahn Magazins mobil liest. Da gibt Maybrit Illner ein paar Tricks und Tipps zur Moderation. Was hilft, wenn es in der Talkrunde oder in der Besprechung zu laut wird, Frau Illner?

Wenn man gar nicht mehr dazwischenkommt, hilft flüstern. Das irritiert alle enorm, und jeder hat die Befürchtung, etwas Wesentliches zu verpassen. Da ist dann schnell Ruhe. Ach ja, oder ich jodle (jodelt zum Beweis). Hab ich auch schon gemacht, das hilft genauso.

Das ist doch eine nette Anregung für alle Moderationstrainer, die eigene Fertigkeiten-Palette zu erweitern und einen Jodelkurs im frühlingshaften Oberbayern zu buchen. Holliadio und schönes Wochenende

Tags: Maybrit Illner, mobil, Moderation

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Seit Anfang letzten Jahres arbeiten wir mit DELL Laptops. Und tatsächlich, sie sind toll, schnell, stabil und zuverlässig. Als eines der Kriterien für den Kauf nannte mein Kollege den ausgezeichneten Service von DELL. Und bevor dieser Beitrag wie schlechte Schleichwerbung wirkt, geht er auch schon weiter. Irgendwann einmal im vergangenen Jahr ist ein kleines halbvolles Glas Wasser über meine Tatstatur gehuscht. Pflichtbewusst rief ich bei dem DELL Support an. Seitdem bin ich in den Dateien des DELL Supports als „Water Spillage“ (Wasser verschütten) Fall gekennzeichnet.

Ich hätte den Laptop zu einer Diagnose zu nicht unerheblichen Kosten einschicken sollen, um meinen Service nicht zu verlieren. Da der Laptop aber bald wieder einwandfrei von sich aus funktionierte, habe ich darauf verzichtet.

Bei sämtlichen späteren Anrufen zu der Supportabteilung wurde mir in den verschiedensten deutschen Dialekten nach Bekanntgabe meiner Servicetag gesagt: „Oh ich sehe gerade, das ist ein Spillage Fall!“ Also kein Support, da ja nicht auszuschließen ist, ob mein aktuelles Problem mit den Wassertröpfchen zu tun hat, die noch in meiner Tastatur oszillieren und oxidieren.

Beim meinem letzten Anruf ging es darum, dass sich das CD-Laufwerk an der Seite des Laptops nicht öffnen ließ. „Ah, da können wir nichts machen. Sie sind Spillage. Ist klar. Das billigste wird sein, Sie kaufen einfach ein neues Laufwerk.“

Einige Tage später rief ich die Verkaufsabteilung von DELL an und gab die Bestellung auf: „Ein Laufwerk bitte!“. Der nette Mann fragte mich, ob er sonst noch etwas für mich tun könnte. Ich fragte, ob man ausschließen kann, dass das Nichtöffnen am Laufwerk liegt und nicht an irgendwelchen Einstellungen (was weiß denn ich mit meinem Halbwissen). Und er rief die Supportseite bei sich auf und ging mit mir die Punkte durch, wie man einen solchen Schaden lokalisiert und was man sonst noch tun könne. Schließlich fand er eine Notfallauswurfvorrichtung. Diese ist ein kleines Löchlein, gleich neben dem eigentlichen Auswurfknopf. Man solle da mal mit einem Draht rein.

Ok, das mache ich; bitte warten Sie dann noch mit der Bestellung. Und siehe da. Draht rein – zack die Schublade geht auf. Mensch danke, Herr DELL-Mann. Bestellung bitte stornieren. Jetzt funktioniert auch wieder der normale Knopf.

Was ist die Quintessenz dieser Geschichte? Bin ich jetzt ein zufriedener Kunde, weil DELL mir geholfen hat? Bin ich ein verärgerter Kunde, weil der Support mir nichts von dem Notfallauswurf erzählte und mir empfahl wegen einer leicht zu behebenden Marginalie ein neues Laufwerk zu kaufen? Ist der DELL-Verkäufer ein guter DELL Mitarbeiter, weil er mich zufrieden gestellt hat oder ein schlechter, weil sicherer Umsatz verloren gegangen ist und er die schlechte Arbeit der Support Hotline entlarvte? Was ist für ihn in diesem Spagat Kundenzufriedenheit und Umsatz nur das richtige Verhalten?

Tags: Dell, Reklamationsmanagement, Support

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Die missbräuchliche und inflationäre Verwendung des Wortes „Vision“ kann sehr leicht zu Widerstand und Zynismus führen. Sicher haben Sie auch schon mal das Zitat gehört „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“ (Helmut Schmidt). Selbst die strahlendste Vision kann mit solchen Spüchen diffamiert werden.

Im ZEITmagazin Nr. 10 (4.3.2010) wird Helmut Schmidt auf dieses bekannte Zitat hin angesprochen. Im Interview geht es an dieser Stelle um die Vision einer atomwaffenfreien Welt, für die Heltmut Schmidt eintritt (übrigens auch ein anderer Mann mit echten Visionen: Barack Obama).

Wenn man Ihnen so zuhört, könnte man meinen, Sie hätten eine Vision. Dabei haben Sie doch mal gesagt: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.

Diesen Satz habe ich ein einziges Mal gesagt, er ist aber tausendfach zitiert worden. Einmal hätte genügt.

Wie ist er denn überhaupt in die Welt gekommen?

Das weiß ich nicht mehr. Wahrscheinlich habe ich ihn in einem Interview gesagt. Das muss mindestens 35 Jahre her sein, vielleicht 40. Da wurde ich gefragt: Wo ist Ihre große Vision? Und ich habe gesagt: Wer eine Vision hat, der sollte zum Arzt gehen. Es war eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage.

Danke, Herr Schmidt, für die Klarstellung!

Tags: Helmut Schmidt, Interview, Vision, Visionen, Visionieren

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