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Interview (6): China verstehen!

Jens Kummermehr am 5. Februar 2008. 3 Comments

china-wirtschaftspartner.jpgZurzeit ist es wohl bitter kalt in China und die Infrastruktur zeigt gerade jetzt, wo Millionen von Menschen am Neujahrsfest zu ihren Familien fahren wollen, erhebliche Mängel. Die Bahnhöfe werden vom Militär bewacht und auch die Aktien wanken. Dennoch oder gerade auch deshalb ist der Bedarf an interkulturellem Wissen so hoch wie nie. Dr. Theresia Tauber ist eine der Autorinnen des Buches China, Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Ein Handbuch für Praktiker und führt Trainings im Bereich interkulturelles Verhalten durch und steht uns heute Rede und Antwort.

Frage > Was sind denn die wesentlichen Denkunterschiede zwischen Chinesen und Europäern?

Die wichtigsten drei:
1. Chinesen sind derzeit Optimisten mit ungebremstem fröhlichem Fortschrittsglauben, denn seit 30 Jahren geht es den meisten stetig besser, in jeder Hinsicht.
2. Chinesen glauben nicht wirklich an den Sinn von Planung und auch nicht an Wahrheit. Deutsche versuchen Fragen “prinzipiell” zu lösen. Wir fragen: “Wo kommt das Problem eigentlich her? Was ist die wahre Lösung?” Chinesen fragen lieber: “Wie kriegen wir das Problem vom Tisch?” Immer ganz konkret, ganz praktisch. Pfeif auf die Prinzipien. Was jetzt und hier funktioniert, ist gut.
3. Deutsche schätzen an einem Streit, dass er so etwas wie ein “reinigendes Gewitter” sein kann. Das sehen Chinesen ganz anders. Streit bedeutet für sie eher: Blitzschlag und verbrannte Erde. Lieber vermeiden sie den Streit von vorneherein, jedenfalls, wenn sie an einer Fortsetzung der gemeinsamen Beziehung interessiert sind

Frage > Wie manifestieren sich solche Denkunterschiede in Verhalten und Kommunikation?

Entsprechend den oberen drei Antworten:
1. Der Optimismus führt generell zu einem freundlichen Umgang mit uns Fremden. Und manchmal zu Ratlosigkeit, wenn wir zum Beispiel Umweltprobleme in der uns eigenen drängenden Form ansprechen.
2. Wenn ein Chinese etwas verspricht, bedeutet das nicht, dass er wirklich weiß, ob und wie er seine gute Absicht in die Tat umsetzen kann. Auch Auskünfte aller Art sind mit Vorsicht zu genießen, da diese nicht immer abgesichert sind.
3. Im Zweifelsfall drücken viele Chinesen sich gern unklar aus, damit es zu keinem Streit kommt. Außer, sie wollen Streit.

Frage > Welche sozialen Fertigkeiten sollten Chinareisende erlernt haben bzw. mit nach China bringen?

Ich nenne 8, weil 8 eine chinesische Glückszahl ist:
1. Bei unklaren Situationen nicht in Panik ausbrechen, sondern cool bleiben.
2. Vorgefasste Meinungen rasch durch offene Beobachtungen ersetzen können.
3. Indirekte Botschaften entschlüsseln können.
4. Wissen, wann indirektes und wann direktes Vorgehen zielführender ist.
5. Flexibel sein, offen für Neues.
6. Geduld haben, aber auch sich rasch entscheiden können.
7. Wissen, wie man zu viel Alkohol oder unliebsame Speisen elegant/witzig ohne Affront ablehnt.
8. Neugier und die Lust, jede Menge Beziehungen aufzubauen/zu pflegen.

Frage > Was sind die wesentlichen Erfolge Ihrer Trainings? Haben Sie dazu Beispiele?

Drei ganz unterschiedliche Beispiele:
1. Unsere Teilnehmer lernen, dass es bei der Kommunikation nicht auf das “Was” ankommt, sondern auf das “Wie”. Falsche Kommunikation läuft ins Leere, die Leute bekommen gar keine Antworten auf ihre Mails, oder sie verärgern und blockieren ihre chinesischen Partner. Mit unserer Hilfe entwickeln die Seminarteilnehmer Wege, mit den chinesischen Partnern eine unverkrampftere Kommunikation aufzubauen. Das wiederum ist ein notwendiger Schlüssel zur raschen Lösung von Problemen aller Art. Je besser die Kommunikation, desto rascher und damit kostengünstiger kann die Lösung sein.
2. Manche für uns Deutsche negativen Vorkommnisse in China (wie Job-Hopping unter Mitnahme von Firmen-Know-how) lassen sich auch durch perfekte Kommunikation nicht verhindern. Unsere Seminarteilnehmer lernen aber, unter welchen wirtschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen chinesische Partner agieren. Das macht sie kompetenter in der Entwicklung schützender Geschäftsstrategien.
3. Personen, die nach dem Training nach China ausreisen, fühlen sich mit dieser Unterstützung sicherer und kompetenter und tun sich mit dem Einstieg in China wesentlich leichter als ohne Training. Zumal sie wissen, dass sie sich mit Fragen auch von China aus jederzeit an uns wenden können.

Frage > Wenn Sie nur einen Tipp geben könnten an einen nach China dienstlich Reisenden, was wäre dieser?

Nehmen Sie sich doppelt soviel Zeit für die Reise, wie Sie zu benötigen denken.
Gründe:
1. Vielleicht erweisen sich chinesische Planungen als nicht belastbar und Sie müssen umdisponieren.
2. Nur mit genügend Zeit können Sie genügend Umfeld in Augenschein nehmen. Verlassen Sie den Besprechungsraum, schauen Sie sich um, machen Sie sich ein Bild! (Von Fabriken, Arbeitsbedingungen und allem, was für Sie wichtig sein könnte)
3. Nutzen Sie die Zeit, vorab auszuschlafen und einen klaren Kopf zu bekommen. Auf Ihre Beobachtungsklarheit kommt es mehr an als auf jedes Klischee, das Sie über China gelesen haben.

Frau Dr. Tauber, ich danke für das Gespräch.

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Die psychologischen Tricks der Werbung

Gerald Petersen am 4. Januar 2008. 12 Comments

Wie bringt uns die Werbung dazu, „Ja“ zu sagen? Welche psychologischen Mechanismen sind da im Spiel? Robert Cialdini von der Arizona State University hat über diese Fragen geforscht und eine Reihe von Mechanismen gefunden, die uns in unserer Entscheidung beeinflussen. In der Regel greifen hier eingeschliffene Automatismen, die unbewusst ablaufen. Cialdini schildert diese Mechanismen kurz in einem Video-Beitrag (Dauer 3:49):

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

1. Reziprozität (im Video „reciprocation“ = Erwiderung, sich erkenntlich zeigen): Wir sind geneigt, jemandem, der uns einen Gefallen getan hat, diesen Gefallen zu erwidern. Dieses Prinzip wird zum Beispiel genutzt bei der Methode „Kaffeefahrt und Rheumadecken“ [Link entfernt]. Mehr zu diesem Thema in dem Beitrag: Reziprozität – wenn jemand Ihnen eine Cola schenkt.

2. Knappheit (Im Video „scarcity“): Ein Produkt wird in limitierter Auflage herausgebracht, oder ist nur begrenzte Zeit erhältlich. Erst gestern sah ich eine Anzeige vom Media Markt: „Ohne Mehrwertsteuer, -19%, nur heute, 3.1.2008“.

3. Autorität („authority“): Promis machen Werbung. Das kann, in Kombination mit „heavy rotation“ (ständige Wiederholung), ein Nervfaktor erster Güte sein. Noch Jahre nach der Kampagne können wir uns erinnern, wie Verona Feldbusch den „Blobb“ verkaufte oder Boris Becker verblüfft verkündete „Ich bin drin“. Aber es funktioniert, sonst würden wir auch Thomas Gottschalk, Harald Schmidt oder Günter Jauch weniger oft sehen.

4. Commitment und Konsistenz („commitment“): Dieses Prinzip geht in die Richtung „Wer A sagt, muss auch B sagen“. Wir haben ein starkes Bestreben, uns als konsistent wahrzunehmen. Wenn wir uns nicht als konsistent wahrnehmen in unserem Handeln, dann erzeugt das kognitive Dissonanz und das ist unangenehm. Wenn wir also bereits zu einem kleinen Aspekt einer Sache „Ja“ gesagt haben, dann sind wir eher bereit, auch einem Aspekt mit weiter reichender Bedeutung zuzustimmen, z.B. etwas Konkretes dafür zu tun. Verkäufer nennen das die „Fuß-in-der-Tür-Taktik“. Erst geht es um kleine Dinge, zu denen wir leicht „Ja“ sagen können. Dann geht es aber um größere Dinge und es wird schwieriger, sich da heraus zu winden (wir haben schließlich schon einmal zugestimmt…).

5. Sympathie („liking“): Dieses Prinzip entfaltet seine Wirkung, wenn wir von uns bereits bekannten Personen kaufen, oder wenn fremde Personen sich geschickt bei uns einschmeicheln. Wir sind dann viel eher geneigt, „Ja“ zu sagen, denn es ist (quasi) eine befreundete Person, von der wir kaufen. Das Sympathie-Prinzip wird ganz bewusst genutzt bei Tupperware-Parties. Auch Multi-Level-Marketing (MLM), neuerdings auch „Network-Marketing“ genannt, funktioniert so.

6. Soziale Bewährtheit („consensus“): „Das meistverkaufte Produkt“, „der führende Hersteller“, etc. Ja, wenn so viele das kaufen, dann muss es doch gut sein. Da kann ich ja nichts falsch machen… Oder stellen Sie sich einmal vor, wie der Sketch „Dinner for One oder Der neunzigste Geburtstag“ mit Freddie Frinton (an Sylvester Pflicht!) wirken würde, ohne die Lacher, Kiekser, und spitzen Schreie aus dem Publikum! – Es ist einfach so: Wir orientieren uns daran, was andere für gut halten.

die-psychologie-des-uberzeugens.jpgWer mehr darüber wissen möchte, sollte dieses Buch lesen: „Die Psychologie des Überzeugens“ von Robert B. Cialdini. Cialdini bezieht sich nicht nur auf Werbung und Verkauf. Er schildert anhand von zahlreichen Beispielen und Forschungsergebnissen, wie die genannten Prinzipien in vielen Lebensbereichen ihre Wirkung entfalten. Vielleicht häufiger als uns lieb ist reagieren wir automatisch auf bestimmte Reize. Das Durchschauen dieser Mechanismen kann uns dabei helfen, bewusstere und bessere Entscheidungen zu treffen.

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Kritik am Harvard-Konzept

Gerald Petersen am 20. Dezember 2007. 3 Comments

harvard-konzept.jpgDas Harvard-Konzept ist sehr mächtig und auch bei „schwierigen“ Fällen anwendbar. Die wichtigsten Prinzipien des Harvard-Konzeptes habe ich in den vorangegangenen Beiträgen dargestellt. Dennoch habe ich einige Kritikpunkte:

1. Das Harvard-Konzept betont, dass die Beziehung sehr wichtig ist. Vollkommen richtig, aber ich habe den Eindruck, hier wird etwas als „neue“ Erkenntnis verkauft, was bereits lange vorher von Forschern formuliert und von Praktikern umgesetzt wurde. Beispielsweise haben die richtungsweisenden Forschungen von Blake & Mouton gezeigt, dass Ergebnisorientierung und Menschenorientierung in der Führung sich nicht ausschließen, sondern gleichzeitig (ohne eine Dimension zu vernachlässigen) praktiziert werden können. Und das Trainingsprogramm „Positiv Beeinflussen“ wendet diese Philosophie sehr erfolgreich auf die Kommunikation bzw. Beeinflussung allgemein an: Ziele erreichen bei gleichzeitiger Stärkung der Beziehung.

2. Das Harvard-Konzept behauptet, im Verhandlungsprozess gäbe es keine Phasen. Das entspricht nicht meiner Erfahrung. In Verhandlungen beobachte ich sehr wohl, dass der Prozess bestimmte Phasen durchläuft. Diese Phasen sind wiederkehrend, unterscheidbar, und gestaltbar. Im Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ werden diese Phasen dargestellt, und mit konkreten Aufgaben sowie kommunikativen Taktiken verknüpft, um in jeder Phase angemessen und erfolgversprechend zu agieren.

3. Das Harvard-Konzept beruht auf der Maxime, beim Verhandeln Vernunft anzuwenden. Das ist natürlich ganz richtig, nur manchmal liegen die Interessen der Verhandlungspartner jenseits der Vernunft. Das können z.B. bestimmte Werte sein, die (zumindest für eine Partei) sehr wichtig sein können, aber nicht unbedingt vernunftmäßig begründet werden können. In diesen Fällen kann eine rein vernunftgesteuerte Argumentation an ihre Grenzen kommen.

4. Das Harvard-Konzept fordert ein Vorgehen nach den dargelegten Prinzipien „unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen“. Das halte ich nicht für den klügsten Weg. Ich empfehle, sehr wohl zu unterscheiden, ob die Beziehung mehr oder weniger vertrauensvoll ist und das eigene Verhalten flexibel daran auszurichten. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ vermittelt dazu konkrete Verhaltenshinweise. Zum Beispiel sollte man sensible Informationen nicht vorschnell preisgeben, wenn die Beziehung (noch) nicht vertrauensvoll ist. Meistens ist es allerdings umgekehrt der Fall, dass Informationen zu sehr zurückgehalten werden – in einer vertrauensvollen Beziehung sollten Sie dieses Vertrauen weiter stärken, indem Sie Informationen frühzeitig offen legen. Ihr Verhandlungspartner wird es Ihnen höchstwahrscheinlich gleich tun.

Diese Kritikpunkte stellen das Harvard-Konzept an sich nicht in Frage, weisen aber auf einige Dinge hin, die im Harvard-Konzept nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ integriert das Harvard-Konzept und geht darüber hinaus. Es beinhaltet Lösungen für die hier dargestellten Punkte.

Mit diesem Beitrag endet meine Serie zum Harvard-Konzept. Den wichtigsten Prinzipien habe ich einen Beitrag gewidmet. Manche Themen habe ich nur gestreift, etwa die Themen „Wahlmöglichkeiten entwickeln“ oder „Umgehen mit Verhandlungstricks“. Nicht dargestellt habe ich das Thema „beste Alternative“. Vielleicht lege ich später einmal nach, ansonsten verweise ich auf das Buch „Das Harvard-Konzept“.

Und woher kommt der Name „Harvard-Konzept“? Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard Universität. Das Anliegen des Harvard Negotiation Project ist es, die Theorie, Lehre und Praxis von Verhandlungen zu verbessern.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

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Verhandeln oder feilschen?

Gerald Petersen am 28. November 2007. 10 Comments

harvard-konzept.jpgJeder verhandelt. Mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Kollegen, beim Kaufen von mehr oder weniger wertvollen Sachen, mit dem Lebenspartner oder den Kindern. Obwohl Verhandeln ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens ist, besteht noch sehr viel Bedarf, besser und effektiver zu verhandeln. Natürlich sind Schlagworte wie „Win-Win-Situation“ weit verbreitet, das sind aber oft nicht mehr als Worthülsen – denn aktiv eine Win-Win-Situation in einer Verhandlung zu schaffen, das gelingt nicht vielen. Da sind Skills gefragt.

Also ein Buch geschnappt! Um ein Buch kommt man beim Thema Verhandeln nicht herum: „Der Klassiker der Verhandlungstechnik” – das schreiben die Übersetzer des Buches „Das Harvard-Konzept“ gleich in den Untertitel. Das Buch von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton ist im Original bereits 1982 erschienen („Getting to Yes. Negotiating an agreement without giving in”) und hat sich in der Tat zu einem Klassiker entwickelt.

Die Autoren machen zunächst einmal klar, dass vieles, was wir in naiver Weise als „Verhandlung“ ansehen, nicht den Kriterien für gutes Verhandeln entspricht. Gemeint ist das „Feilschen“. Wir kennen das vom Flohmarkt oder Basar: Der Verkäufer nennt einen Preis, ich mache ein (weit darunter) liegendes Angebot. Mit unterschiedlichen Beteuerungen („kann ich nicht machen“) und mehr oder weniger stichhaltigen Argumenten („sehen Sie nur dieses Detail hier“) nähern wir uns einander mit den Zahlen an und es kommt zu einer Einigung oder eben nicht. So läuft es auch häufig in anderen Situationen, nicht nur auf dem Basar. Dieses prototypische Verhalten nennen die Autoren „Feilschen um Positionen“. Jede Seite nennt Positionen, und neue Positionen, um einen Kompromiss zu erreichen.

Nun, was sind die Kriterien für eine gute Verhandlung?

  1. Die Verhandlung erzielt eine vernünftige Übereinkunft. Das heißt, die legitimen Interessen jeder Seite werden in höchstmöglichem Maße erfüllt, die Vereinbarung ist fair bzw. gerecht, die Vereinbarung ist nachhaltig, die Interessen der Allgemeinheit sind berücksichtigt.
  2. Die Verhandlung ist effizient. Das heißt, die Verhandlung dauert nicht länger als nötig. Nun mögen viele meinen, die Verhandlung dauert so lange wie sie dauert, aber die Frage ist, womit sich die Verhandlungspartner beschäftigen. Feilschen sie um Positionen und verrennen sich, oder lösen sie gemeinsam ein Problem?
  3. Die Verhandlung verbessert die Beziehung zwischen den Parteien oder wahrt zumindest die bestehende Qualität der Beziehung. Nun mögen viele meinen, entweder das eine oder das andere: Entweder ich bin nett und dann ist die Beziehung ok, oder ich kämpfe und verhandle ohne Rücksicht, dann ist das Ergebnis in meinem Sinne (und die Beziehung gestört – na und). Es ist eine kaum zu unterschätzende Erkenntnis, dass wir in einer Verhandlung mit unterschiedlichen Interessen sowohl ein gutes Ergebnis erzielen können als auch gleichzeitig die Beziehung verbessern können.

Das Feilschen um Positionen führt selten zu den besten Ergebnissen. Es ist nicht effizient, da die Spielregeln verlangen, mit einer extremen Position zu beginnen, möglichst lange daran festzuhalten, den anderen über die wahre Position zu täuschen, nur kleine Zugeständnisse zu machen, usw. Außerdem müssen eine ganze Menge Entscheidungen gemacht werden; das alles kostet Zeit. Hinzu kommt, dass der Willenskampf nicht nur die Gefahr des Scheiterns erhöht, sondern auch die Beziehung belastet und möglicherweise zerstört.

Ich werde hier in einer Serie das Harvard-Konzept des Verhandelns darstellen. Weitere Beiträge folgen.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

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Mythos: Frauen reden dreimal so viel wie Männer

Gerald Petersen am 22. Juli 2007. 4 Comments

manner-sind-anders.jpg„Männer sind vom Mars. Frauen von der Venus.“, so ein Bestseller der Ratgeberliteratur. Allein dieser Titel hat eine Reihe von Trittbrettfahrerprodukten hervorgerufen. Die amazon.de Suche „frauen venus männer mars“ ergibt 14 Titel als Ergebnis. Andere Bestseller erklären uns, „Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken“ oder „Warum Männer lügen und Frauen immer Schuhe kaufen“. Das ist populär, das verkauft sich gut. Klischees werden damit weiter verstärkt. Aber wie sieht es aus, wenn einige der in solchen Büchern aufgestellten Behauptungen auf den Prüfstand gestellt werden?

Ich stelle folgende Thesen auf: Die in der Ratgeberliteratur beschworenen Unterschiede zwischen Männern und Frauen sind geringer als von den Autoren dargestellt und allgemein angenommen. Die Unterschiede zwischen einzelnen Individuen sind viel größer als die zwischen den Geschlechtern. Eine neue Studie zum Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen gibt mir Recht.

das-weibliche-gehirn.jpgEine verbreitete Annahme ist, dass Frauen viel mehr reden als Männer. Die wissenschaftliche Basis für diese Behauptung ist sehr dünn. Wahrscheinlich geht der Mythos, dass Frauen drei mal soviel reden wie Männer, auf die US-amerikanische Neurologin Louann Brizendine zurück. Sie schrieb in ihrem Buch „Das weibliche Gehirn“, Frauen verwendeten pro Tag etwa 20.000 Worte, bei Männern seien es rund 7.000.

Bisher wurden aber in keiner Studie die tatsächlichen Gespräche über eine längere Zeit aufgenommen. Einen neuen Ansatz haben Matthias R. Mehl und seine Kollegen. Das Team um den deutschen Psychologen hat zwischen 1998 und 2004 fast 400 Studenten aus den USA und Mexiko untersucht – mit einem selbst entwickelten Spezialrekorder, der die Gespräche aufzeichnet. Ergebnis der Studie (veröffentlicht in Science: „Are Women Really More Talkative Than Men?“, empfehlenswert der Artikel auf SPIEGEL ONLINE): Männer und Frauen sprechen im Durchschnitt ungefähr gleich viel, etwa 16.000 Wörter pro Tag. Es gibt große Unterschiede zwischen einzelnen Menschen (in beiden Geschlechtern gibt es Schweigsame und Vielredner), aber nicht zwischen den Geschlechtern.

Mythos: Frauen reden dreimal so viel wie Männer.
Status: Zerstört.

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Psychopathen bei der Arbeit

Gerald Petersen am 30. Juni 2007. 1 Comment

menschenschinder.jpgNach den Arschlöchern kommen nun die Psychopathen. Im Buch „Menschenschinder oder Manager – Psychopathen bei der Arbeit“ schildern die Autoren Paul Babiak (Organisationspsychologe) und Robert D. Hare (Psychologie-Professor und FBI-Berater), wie Psychopathen in Nadelstreifen uns das Leben zur Hölle machen. Die Psychopathen finden wir nicht nur in der Anstalt, sie sind mitten unter uns. Sie lügen, manipulieren, und betrügen. Neben ihrem antisozialen Verhalten fallen Psychopathen auf durch ein übersteigertes Gefühl der eigenen Bedeutung, Anspruchsdenken, Oberflächlichkeit, fehlende Lernfähigkeit, und eine mangelnde Selbstkontrolle. Sie haben keine Hemmungen, da Ihnen ein Gewissen und Empathie (Einfühlungsvermögen bzw. die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen) fehlen.

Wie kommt ein Psychopath überhaupt in eine Führungsposition? Das Problem liegt darin, dass Personalchefs psychopathische Verhaltensweisen häufig mit Durchsetzungsfähigkeit und Führungsstärke verwechseln. Hinzu kommt, dass Organisationen heute ständigen Veränderungen unterworfen sind: Personalabbau, Reorganisation, Merger etc. In diesem dynamischen Umfeld fällt es verhaltensgestörten Chefs leichter, ihre Spiele zu spielen.

Die Autoren schildern viele Fallbeispiele, diese sind aber leider manchmal fragwürdig (da Kriminalfälle und nicht aus der „normalen“ Arbeitswelt) und die Storyline ist zudem noch langweilig erzählt.

Es ist klar, dass Angestellte und vor allem Manager mit einer psychopathischen Störung immense Schäden im Unternehmen anrichten. Als Gegenmaßnahmen empfehle ich Unternehmen, genau hinzusehen und nicht dem ersten Eindruck nachzugeben, denn der kann genauso täuschen wie die Psychopathen. Falls Psychopathen schon im Chefsessel sitzen, rate ich zur Nulltoleranzstrategie (Zero Tolerance). „Null Toleranz“ bedeutet, dass man auch nicht gravierendes sozialschädliches Verhalten bekämpft, dadurch kann man viele schwerere Vergehen vermeiden. Zum Beispiel in New York konnten mit „Zero Tolerance“ beachtliche Erfolge erzielt werden. Diese Strategie (oder besser dieses Paradigma) lässt sich auch in Unternehmen anwenden. Es muss ganz klar signalisiert werden, dass sozialschädliches Verhalten nicht geduldet wird.

Mitarbeitern empfehle ich zunächst, nicht gleich hinter jedem schlechtem Verhalten einen Psychopathen zu sehen. Echte Psychopathen zeigen dauerhaft abnormes Verhalten in vielen Kategorien zugleich. Auf gar keinen Fall sollte man jemanden als „Psychopath“ bezeichnen. „Jeder Versuch, solche Menschen zu ‚psychoanalysieren’ oder zu ändern, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt“. Die Krankheitseinsicht fehlt einfach. Die Autoren Babiak & Hare haben einen Leitfaden aufgestellt, wie mit Psychopathen bei der Arbeit umgegangen werden kann. Generell gilt: Sich so weit wie möglich dem Einfluss der psychopathischen Person entziehen.

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Der Mensch ist faul. Oder?

Gerald Petersen am 27. Mai 2007. 0 Comments

the-human-side.jpg1960 beschrieb Douglas McGregor in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ zwei unterschiedliche Menschenbilder im Management. McGregor ging davon aus, dass jede Management-Entscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht. Er stellt Theorie X und Theorie Y einander gegenüber (X-Y-Theorie).

Drill Instructor (pd)Das eine Menschenbild, die Theorie X, macht folgende Annahmen: Der Mensch ist von Natur aus passiv und faul. Deshalb müssen Menschen kontrolliert und angetrieben werden. Autorität und eine harte Hand sind gefragt. Menschen möchten Verantwortung vermeiden und streben vor allem nach Sicherheit.

Das andere Menschenbild, die Theorie Y, macht diese Annahmen: Arbeit ist für Menschen eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und eine Quelle der Zufriedenheit. Menschen brauchen daher Freiräume, um eigene Initiative zu entwickeln. Menschen sind von sich aus kreativ und engagiert – Unternehmen und Management sollten sich diese Motivation entfalten lassen.

McGregors Führungstheorie ist vereinfachend und im dargestellten Dualismus (Führungsstil X = schlecht, Führungsstil Y = gut) zu allgemein formuliert. Spätere Führungstheorien haben den Dualismus überwunden, und sind komplexer. Dennoch findet sich der Ansatz von McGregor in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Management und Führung häufig dargestellt. Immerhin lässt sich mit dem Ansatz von McGregor aufgrund seiner Einfachheit schnell vermitteln, wie wichtig Menschenbilder in Führungs-Zusammenhängen sind.

Zwei Aspekte erscheinen mir hier besonders interessant. Da ist erstens der konstruktivistische Aspekt. Ein Menschenbild ist keine Tatsache, sondern ein Gedankenkonstrukt, etwas in unserem Kopf. Das könnte denen, die an die Rationalität im Management glauben, schon zu denken geben. Wie Gedanken unser Verhalten beeinflussen und unsere Realität gestalten…

Der zweite Aspekt ist der Systemaspekt. Wir haben ein dyadisches System von Führungskraft und Mitarbeiter. Ein Manager mit Theorie X behandelt seine Mitarbeiter wie unmündige Kinder, die anzuleiten und zu kontrollieren sind. Mitarbeiter sind faul -> ich muss kontrollieren und antreiben -> Mitarbeiter reagieren nur auf Druck -> voilà, Mitarbeiter brauchen Druck! Auf die Dauer wird er also genau die Mitarbeiter bekommen, die seinem Menschenbild entsprechen, und er fühlt sich bestätigt in seinen Annahmen. Umgekehrt wird ein Manager mit Theorie Y seinen Mitarbeitern Freiräume geben. Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit selbst verwirklichen -> ich gebe Ihnen Handlungsspielraum -> die Mitarbeiter lernen, diesen Spielraum zu nutzen -> voilà, Mitarbeiter agieren verantwortlich und kreativ! Es ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung (Pygmalion-Effekt).

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Die Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren

Gerald Petersen am 6. April 2007. 0 Comments

Anleitung zum UnglücklichseinPaul Watzlawick ist am 31. März 2007 in Palo Alto, Kalifornien gestorben. Den meisten ist er bekannt als Autor des Buches “Anleitung zum Unglücklichsein”.

Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, ParadoxienIch habe ihn in den 80ern im Psychologie-Studium kennen gelernt als Entwickler einer konstruktivistischen Kommunikationstheorie, für die er fünf pragmatische Axiome postuliert. Das erste Axiom lautet “Man kann nicht nicht kommunizieren“. Watzlawick betrachtete jedes wahrgenommene Verhalten als Kommunikation. Da man sich nicht nicht verhalten kann, kann man auch nicht nicht kommunizieren. Watzlawick ging davon aus, dass jeder Versuch eines Verhaltens entgegen den Axiomen zu einer Störung in der Kommunikation führt. Eine Störung nach dem ersten Axiom entsteht, wenn ein Gesprächspartner vermeidet (z.B. gar nicht auf den Gesprächspartner eingeht). 1998 durfte ich Watzlawick in Wien erleben, als er in einem Vortrag Teile seiner Kommunikationstheorie mit dem Arbeitsleben in Verbindung brachte.

Im Buch “Anleitung zum Unglücklichsein” findet sich auch die berühmte Geschichte mit dem Hammer. Zur Abwechslung hier auch einmal als Video:

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, aber nicht den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt der Mann, hinüber zugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war seine Eile nur vorgeschützt und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen so einfach ein Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’ s mir wirklich. – Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er “Guten Tag” sagen kann, schreit ihn unser Mann schon an: “Behalten Sie doch Ihren Hammer, Sie Rüpel!”

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Mikropolitik: Ausweitung der Kampfzone

Jens Kummermehr am 14. März 2007. 0 Comments

Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der OrdnungIch erinner’ mich als ich jung und unverdorben aus der Universität in meinen ersten Job als Unternehmensberater kam. Die auswendig gelernten Konzepte wie „Management by Objectives“, Selbstregulation, Teilautonome Arbeitsgruppen oder Qualitätszirkel bestimmten das Prüfungsmaterial und mein Denken: Konzepte, die den Menschen und seine Selbstverantwortung in den Vordergrund stellen. Retrospektiv betrachtet ist man versucht zu sagen, dass stets eine romantische Verklärung hier mitschwebte. Die Einführung und Umsetzung und Aufrechterhaltung solcher Konzepte war nie ein Thema. Es gab nur Listen mit Vor- und Nachteilen, die eben auswendig gelernt werden mussten.

Der einzige Artikel, das einzige Konzept, das sich hier absetzte war der herrlich geschrieben Artikel „Mikropolitik“ von Neuberger (1995). Mikropolitik ist…

das Arsenal jener alltäglichen “kleinen” Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird“

Neuberger hat sich mal angeschaut, was passiert wirklich in Organisationen, welche Machtspiele finden statt und wessen Interessen werden vertreten. Zielsetzungen von mikropolitischen Maßnahmen sind Aufstieg, die Erweiterung der Handlungsspielräume, höhere Budgets oder mehr Bezahlung. Maßnahmen selbst sind Filtern von Informationen, Vetternwirtschaft, das Ausnutzen des Bürokratismus, die Selbstdarstellung oder das gezielte Einschalten von Vorgesetzten.

Im Gegensatz zu pseudopopulärwissenschaftlicher Literatur bettet Neuberger die mikropolitischen Vorgehensweisen in ein umfassendes Handlungsmodell ein und thematisiert den Umgang mit Moral. Angebotene Gegenstrategien sind die Offenlegung von Entscheidungswegen und das offene Austragen von Konflikten.

Hier wären wir wieder bei dem Doing, der tatsächlichen Umsetzung. Wie trage ich Konflikte aus, damit ich einerseits die Arbeitsbeziehung nicht schwäche, aber trotzdem mein Arbeitsziel erreiche.

Und damit sind wir wieder am Anfang. Das tatsächliche Machen in Unternehmen, Ziele vorantreiben, Beziehungen aufbauen, wie das geht, das findet man nicht in den abstrakten Konzepten der reinen Lehre.

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Schlagfertigkeit im Job

Gerald Petersen am 11. März 2007. 0 Comments

Clever kontern. Schlagfertig im Job.Die Ratgeberliteratur bringt höchst unterschiedliche Qualitäten hervor. Es gibt wohl zwei Sorten von Büchern zum Thema Schlagfertigkeit. Die einen haben Titel wie “Schlag zurück!” und “Mach sie sprachlos – Schlagfertigkeit für Frauen” (diese Bücher gibt es wirklich). Solche Bücher sind meiner Meinung nach keine guten Ratgeber. Sie nähren die naive Hoffnung, souveräner da zu stehen, wenn man gleiches mit gleichem vergilt. Die Betonung liegt auf SCHLAG-fertigkeit, als ginge es um einen Boxkampf. Am Ende werden wohl zwei Verlierer am Boden liegen.

Die anderen Bücher tragen der Tatsache Rechnung, dass wir trotz mancher unfairer Worte mit anderen Menschen konstruktiv zusammen arbeiten müssen und wollen. Es ist sehr wichtig, Unterstellungen zurückweisen, sich nicht für dumm verkaufen zu lassen, und sich gegen Beleidigungen zur Wehr zu setzen. Schlag-FERTIGKEIT beweist derjenige, der das auf eine gekonnte Art und Weise tut. „Clever kontern. Schlagfertig im Job“ von Meike Müller liefert eine Reihe grundlegender Hinweise und praktischer Tipps.

Die Basis für Schlagfertigkeit ist Selbstsicherheit. Es ist aussichtslos, schlagfertig sein zu wollen, wenn man sein Anliegen nicht selbstbewusst vertreten kann und nicht bereit ist, Grenzen aufzuzeigen. Auch für die passende Körpersprache ist die innere Einstellung sehr wichtig.

Es gibt allerdings einen Mechanismus, der uns hindert, selbstbewusst und schlagfertig aufzutreten: Die Perfektionismus-Falle. Perfektionisten fühlen sich sehr leicht betroffen von Kritik und sind dann, anstatt zu kontern, eher mit sich selbst und ihren Selbstzweifeln beschäftigt. Und dann suchen Perfektionisten gerne nach der tollen Schlagfertigkeits-Wunderformel, die clever, spritzig, witzig und treffend zugleich ist. Das ist gerade unter Druck natürlich schlecht möglich, und so hindern wir uns daran, eine unfaire Ansprache zu kontern. Mir ging es schon mehr als einmal so und ich halte es für einen wertvollen Hinweis in diesem Buch.

Gut gelungen ist der Autorin die Verknüpfung von unfairer Methode (z.B. Killerphrase) und Schlagfertigkeits-Soft-Skills (z.B. Abgrenzungs-Technik). Zunächst werden die Techniken vorgestellt und dann wird gezeigt, wie bestimmte unfaire Angriffe pariert werden können.

Nun einige Beispiele. Die Notfall-Technik beruht auf vorbereiteten Standardantworten. Nicht originell, aber besser eine wenig originelle Antwort als betretenes Schweigen.

Angriff: „Sie verhalten sich wie ein kleines Kind.“
Konter: „Ach was!“ (im Loriot-Stil) oder „Ihr Humor ist unschlagbar!“

Die Auszeit-Technik besteht im Ausklinken. Man muss ja nicht jede Frage beantworten, insbesondere wenn die Frage nur gestellt wurde, um uns zu beschädigen. Der Angriff wird also nicht gekontert, sondern abgebogen (ja, das machen Politiker gerne).

Frage: „Werden Sie persönliche Konsequenzen aus der Parteispendenaffäre ziehen?“
Antwort: „Sie werden dafür Verständnis haben, dass erst alle Details ganz genau geprüft werden müssen, bevor ich mich dazu äußere.“

Die Ja-ganz-genau-Technik kann einem Angreifer den Wind aus den Segeln nehmen. Ein prominentes Beispiel stammt von Wowereit: „…und das ist gut so“.

Die Durchzug-Technik ist ein guter Tip, wenn einem spontan nichts einfällt: Nonverbal Missachtung und eigene Stärke signalisieren. Zum Beispiel nachsichtig lächeln oder den Angreifer mit Blicken durchbohren. Wie schon gesagt, Selbstvertrauen ist für Schlagfertigkeit unabdingbar.

Die Abgrenzungstechnik benennt das Fehlverhalten des anderen und kann mit einer klaren Erwartung verknüpft werden (das Beispiel wandle ich etwas ab): „Ihre Bemerkung ist beleidigend. Ich erwarte, dass Sie zukünftig solche Bemerkungen unterlassen.“

Vorsicht ist geboten, wenn die Kritik vielleicht hart formuliert, aber in der Sache berechtigt ist. In diesem Fall ist ein Konter unangebracht und wir sollten gut zuhören, zu unserem Fehler stehen und dann das Gespräch in eine lösungsorientierte Richtung lenken.

„Clever kontern“ ist insgesamt ein sehr gutes Buch zum Thema Schlagfertigkeit. An manchen Stellen liest sich das Buch, als sei es speziell für Frauen geschrieben, aber davon sollten sich Männer keinesfalls abschrecken lassen. Überlassen Sie den Sprücheklopfern nicht das letzte Wort!

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Chefverstehen mit Stromberg

Gerald Petersen am 5. März 2007. 0 Comments

Langenscheidt Chef - Deutsch / Deutsch - Chef. Klartext am ArbeitsplatzChefs haben es schwer, denn oft werden sie missverstanden. Also, der Chef sagt das Eine und der Mitarbeiter versteht das Falsche. Wer könnte da besser zur Verständigung beitragen als Bernd Stromberg. Stromberg ist Chef bei einer Versicherungsgesellschaft. Stromberg ist geradezu ein Muster an Chef. Und damit Mitarbeiter die Chefs dieser Welt besser verstehen, hat er ein Buch geschrieben: Chef – Deutsch, Deutsch – Chef. Klartext am Arbeitsplatz. Bei Langenscheidt, das passt ja.

Beraterkollegen haben mich schon seit längerem auf die Büro-Serie mit Christoph Maria Herbst aufmerksam gemacht, die Fans lassen sich Ernie-Puppen signieren, und ich habe immer noch keine Folge gesehen. Da habe ich Nachholbedarf, also sehe ich mir einige Stromberg YouTube Videos an und habe dieses schlaue Büchlein auf meinen Schreibtisch. Es ist doch so: Das Büro ist ein einziger Kindergarten. „Wer hat wem was nicht gesagt oder absichtlich vorenthalten, um sich dadurch bei wem einen Vorteil zu verschaffen…?“. Büro ist Krieg…

Da braucht es jemanden, der den Laden zusammen hält. Chefs wie Stromberg. Der weiß, wie’s läuft. Der erklärt nicht nur, wie Chefs richtig zu verstehen sind, sondern hat auch die richtigen Praxistipps für angehende Chefs auf Lager. Merke: „Ehrlichkeit hat beim Delegieren nichts zu suchen“. Von Stromberg lernen heißt Siegen lernen.

Ich sag’ mal, locker durch die Hose atmen! Chefverstehen ist ganz einfach:

Chef sagt: Sie haben bestimmt Recht mit dem, was Sie sagen…
Chef meint: Sie labern direkt in den Papierkorb, merken Sie das?!

Chef sagt: Fehler passieren, machen Sie sich keine Sorgen.
Chef meint: Solange ich behaupte, dass die Fehler Ihnen passieren, mache ich mir keine Sorgen.

Chef sagt: Wir ziehen hier alle an einem Strang!
Chef meint: Ich hier oben, ihr da unten.

Heute abend beginnt die dritte Staffel, 22:45h auf Pro7.

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Bob Dylans Charisma

Jens Kummermehr am 26. Februar 2007. 1 Comment

Chronicles Volume one Kommunikation beginnt mit der Wahrnehmung. Zunächst muss ich meine Umwelt oder den Gesprächspartner verstehen, um dann kommunikativ auf sie oder ihn einzuwirken. Auch das, was sich hinter dem „schillernden Begriff“ Charisma verbirgt, beginnt mit der Wahrnehmung. Richard Wiseman, Professor an der Universität Hertfordshire, stellte fest, dass charismatische Persönlichkeiten Emotionen äußerst stark empfinden, also ausgeprägte Antennen für unseren Gefühlsbereich haben und in menschlich-emotionale Bereiche vordringen, wo andere Personen bereits lange halt gemacht haben.

Dem vor kurzem veröffentlichten Spiegelartikel zu Charisma, war zu entnehmen, dass sich Charismatiker besonders stark für Themen oder Projekte begeistern und faszinieren können. Beide Aspekte des Charismas, sowohl ausgeprägte Gefühle als auch die Begeisterungsfähigkeit, wurden äußerst eindrucksvoll von Bob Dylan in seinen Chronicals dargestellt. Er veranschaulicht mit seiner eigenen Sprache, was er empfunden hat als er zum ersten Mal Woodie Guthrie, einen amerikanischen Liedermacher, gehört hatte:

Ich fühlte mich, als habe der Plattenspieler mich selbst gepackt und mich quer durch das Zimmer geschleudert. Ich achtete auch auf die Aussprache von Guthrie. Wenn ihm danach war, legte er die Betonung auf die letzten Buchstaben eines Wortes und das saß wie ein Hieb.

Der letzte Satz macht deutlich, wie fokussiert und exakt Dylan die Songs Guthries wahrnahm, wie fein seine Rezeptoren waren. Wahrnehmungsfähigkeit macht den Unterschied zu Menschen, die nicht Bob Dylan sind.

Woodie Guthrie walzte alles nieder, was ihm in den Weg stellte. Für mich war das eine Offenbarung, wie ein schwerer Anker, der gerade in das Hafenbecken gestürzt war.

Dylan entwickelt also Emotionen zu Liedgut, bei dem andere „ganz nett“ oder „langweilig“ gesagt hätten. Erst die ausgeprägte Wahrnehmung lässt ihn ausgeprägt empfinden.

Es war als wäre ich im Dunklen gesessen und irgendjemand hat den Hauptschalter des Blitzableiters umgelegt.

Künstler wie Dylan schaffen es auch ihre eigene Begeisterung wiederum in Worte oder Musik zu packen. Sie schaffen es einen neuen Glanz in die Welt zu bringen, weil sie Charisma haben. Sie schaffen es in den Extremen zu empfinden und sie schaffen es diese Gefühlsbereiche so wieder zu kommunizieren, dass ihre Musik auch nach über 40 Jahren noch zahlreiche Hörer findet.

Gloria Beck, die bereits hier häufiger zitierte Autorin des fraglichen Buches „Verbotene Rhetorik“ ist da anderer Meinung:

Charismatische Personen müssen nicht selbst stark empfinden, es reicht, wenn sie es aussehen lassen als ob. Allerdings schließt eigene Gefühlskälte nicht aus, in anderen starke Gefühle erregen zu können. Je berechnender man agiert, umso vorhersehbarer lassen sich Emotionen in anderen hervorrufen.

Ich halte diese Aussage für groben Unsinn. Vereinzelt wird es tatsächlich ein paar Clowns geben, die glauben als großer Zampano auftreten zu können ohne Substanz und Lebensenergie zu haben, aber über kurz oder lang werden sie entlarvt. Das was menschliches Verhalten lebens- und liebenswert macht ist das authentische, echte Leben, und kein ständiger Komödiantenstadtl, in dem man nur Laiendarsteller seines eigenen Lebens ist.

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Hectors Zuhören

Jens Kummermehr am 13. Februar 2007. 0 Comments

Hectors Reise. oder die Suche nach dem Glück

Ein Blick auf die deutschen Bestellerlisten der Bücher und man meint die Zeit bleibt stehen. Stehen bleiben auf der 1 Daniel Kehlmann (Belletristik) und der wandernde Kerkeling (Sachbücher) nun schon gefühlte 10 Jahre. Und nun scheint sich auch in den Taschenbuchcharts ein gewisser Hector festzusetzen, der auf der Suche nach dem Glück ist: Hectors Reise. Ein Buch im Stile der Sendung mit der Maus. In den ersten Seiten wird seine psychotherapeutische Tätigkeit beschrieben. Und was er da kommunikativ macht, das erinnert ganz stark an Aktives Zuhören.

Er nickt:

Er schaut die Leute an, wenn sie ihre Geschichte erzählten, er nickte ermutigend, machte seine kleinen „Hmms“ und zwirbelte dabei den Schnurrbart (…).

Er stellt Verständnisfragen:

…und manchmal sagte er sogar: „Warten Sie, erklären Sie mir das. Ich habe es nicht genau verstanden.“

Und schließlich …

…wußte er, wie man eine Frage mit einer Frage beantwortet. Fragte ihn beispielsweise jemand „Glauben Sie, daß ich da wieder rauskommen kann, Herr Doktor?“, dann erwiderte er: „Was heißt für Sie wieder rauskommen?“ Das zwang die Leute , über ihren Fall nachzudenken, und so half ihnen Hector, die Mittel zu finden, mit denen sie „wieder rauskamen“.

Heute ist Aktives Zuhören Bestandteil eines jeden Kommunikationsseminars. Ursprünglich stammt es allerdings von dem humanistischen Psychologen Carl Rogers, der – siehe da, so wie Hector – das Aktive Zuhören zu therapeutischen Zwecken einsetzte. Die Grundhaltung, die nach Rogers dem Gegenüber beim Aktiven Zuhören entgegengebracht werden soll, setzt sich aus drei Axiome zusammen:

1. Empathische und offene Grundhaltung

2. Authentisches und kongruentes Auftreten

3. Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung der anderen Person

Stellt sich mal wieder die Frage, was davon in der Arbeitswelt übrig geblieben ist. Man könnte argumentieren, dass eine empathische und offene Grundhaltung, Platons Regel „Verhalte Dich nicht egozentrisch“ entgegen kommt und dadurch mehr Ideen geschaffen werden. Des weiteren sind so viele Führungskräfte auf der Suche nach Authentizität, die sich einfach nur eine Scheibe hier bei Truman abschneiden bräuchten, dass man glauben sollte, auch das zweite Axiom von Rogers bietet mehr Vor- als Nachteile im Beruf. Aber ganz ehrlich, bei drittens und “der bedingungslosen Beachtung der anderen Person” wird es doch manchmal echt schwer. Es sind einfach zu viele von denen hier unter uns. Oder?

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Führung von unten – die Trickkiste

Gerald Petersen am 26. Januar 2007. 0 Comments

Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte FälleAnfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten” (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.

Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.

Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.

Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!

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Führungsaufgabe Kommunikations-Strategie

Jens Kummermehr am 19. Januar 2007. 0 Comments

The Leader as Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort and Spark Creativity Umstrukturierungen, Turn-around Projekte, Strategie-Wechsel, alles behaftet mit Informationen, die von der Führungskraft zu dem Mitarbeiter auf authentische Weise gelangen müssen. Wie macht das aber die Führungskraft genau und in was für eine Rolle begibt sie sich da. Welcher Kommunikations-Strategien kann sie sich hier bedienen, um die Botschaften klar und authentisch an die Mitarbeiter zu bringen?

Aufschluss gibt uns da unter anderem das Buch von Robert Mai und Alan Akerson „The Leader as Communicator“ mit dem Untertitel „Strategies and Tactics to Build Loyalty, and Spark Creativity“. Hier wird ein Kommunikations-Strategie Modell vorgestellt bestehend aus den folgenden drei Rollen:

1) Community Developer
Die Rolle des Community-Developer sorgt für das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter/ des Teams einerseits und für eine vertrauensvolle Atmosphäre andererseits. Dabei kann sich die Führungskraft dreier Teilrollen bedienen. In der Rolle des Meaning-Makers zeigt die Führungskraft den Beitrag des einzelnen im Gesamtkontext auf und sorgt so gleichzeitig für seine intrinsische Motivation. Als Story-Teller stärkt die Führungskraft das Dazugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter und bettet deren Handeln in einen größeren Kontext ein. Schließlich zeigt die Teilrolle des Trust-Builders der Führungskraft auf, wie authentische und wertschätzende Kommunikation funktioniert.

2) Navigator
Der Navigator umfasst die ureigentlichen Aufgabe der Führungskraft: Den Mitarbeitern sagen was zu tun ist und dafür die Voraussetzungen schaffen. Die drei Teilrollen, die Mai und Akerson hier identifizieren, sind der Direction-Setter, der Transition-Pilot und der Linking-Agent. Der Direction-Setter muss klar den Weg angeben, er braucht die Vision für das Team und muss diese eindeutig kommunizieren. Der Transition-Pilot ist dafür verantwortlich, dass der eingeschlagene Weg nicht bei jedem kleinsten Gegenwind geändert wird. Vielmehr soll die Führungskraft das Team kommunikativ eindeutig durch den Veränderungsprozess führen. Schließlich gibt es den Linking-Agent, der funktions- und abteilungsübergreifend die Stakeholders eines Veränderungsprozesses auf die Neuerungen ausrichtet und diese zur Mitgestaltung motiviert.

3) Renewal Champion
Damit Firmen weiterhin innovativ sind und neue Produkte auf den Markt bringen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, eine Atmosphäre zu schaffen, in denen neue Ideen wachsen können. Dabei sollen zunächst die Teilrollen Critic und Provocateur Konflikte evozieren und den Status Quo hinterfragen, die Teilrollen Learning Advocate und Innovative Coach sollen dann den offenen Austausch von Ideen sicherstellen.

Das Buch „The Leader as Communicator“ macht lebendig, was Psychologie- und BWL-Studenten Jahr für Jahr auswendig lernen, dass nämlich eine Führungskraft ca. 80% seiner Arbeitszeit kommuniziert. Mai und Akerson veranschaulichen die mit der Kommunikation verbunden Aufgaben der Führungskraft und bilden sie in ein Rollenmodell ab. Lesenswert.

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