Archive for the 'Führung' Category

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Tony Soprano ist kein Manager!

tonysopranoonmanagement.jpgSo, Anfang Februar sind nun endlich alle Weihnachtsgeschenke konsumiert, ob Comics, Bücher, CDs oder DVD-Serien. Dieses Weihnachten stand wenig christlich im Zeichen der Sopranos, die Mafiafamilie von neben an in New Jersey. Die TV-Serie ist mit Emmys und Golden Globes überhäuft worden. 82 Stunden feinste Unterhaltung mit psychologisch dichten und undichten Charakteren und Handlungswendungen und Spaß und alles, was man sich für gute Zerstreuung wünscht.

Da dauert es dann auch nicht lange bis ein Buch zu dem Führungsstil der Hauptfigur erscheint: „Tony Soprano on Management: Leadership Lessons Inspired by America’s Favorite Mobster“ . Die Idee ist sicherlich nett. Auch deshalb, weil sich manch Manager gerne den Satz sagen hört, „alles, was ich über Führung weiß, habe ich von dem Paten 1-3“. Neu aber ist die Idee keinesfalls. Erfolgreiche Serien und der daraus abgeleitete „Leadership-Stil“ gibt es bereits mehrere auf dem Markt, beispielsweise auch zu Star Trek.

Das Buch „Tony Soprano on Management“ ist schlecht, langweilig und unnötig und hat auch nur sehr wenig mit dem Tony Soprano zu tun, wie er sich mir vorgestellt hat. Es macht den Anschein, dass in einem „Management Literatur Sweat Shop“ Praktikanten eingesperrt wurden. Die eine Hälfte musste „copy paste“ Allerweltsweisheit der Management Literatur in Word kopieren und die andere Hälfte musste krampfhaft die 82  Stunden schauen, wo denn ein Beleg zu dieser Management Weisheit in der Serie zu finden ist. Das ist ein wenig wie bei sozialwissenschaftlichen Experimenten, bei hoher Anzahl der Versuchspersonen kommt schon ein Effekt dabei heraus. In 82 Stunden Laufzeit findet man zu jedem Verhalten ein Beleg.

Der Charakter Tony Soprano ist gerade deshalb spannend, weil er keine einheitliche Persönlichkeit hat. Er ist gebrochen, impulsiv und irrational. Er tötet Männer aus seiner Crew, was weder mit dem Teamgedanken noch mit dem Support einer Führungskraft vereinbar ist.

Diese Art Bücher geben mir immer nur ein Rätsel auf. Wer schreibt diese Testimonals auf der Rückseite? Hier ist zu lesen: “Smart, funny and relevant, Tony Soprano on Management will help you be a better manager, run a more effective company, and make more money.” Um das Klarzustellen, mit diesem Buch bekommen Sie keinen Cent mehr aus irgendetwas. Schauen Sie sich lieber die Serie an. Da bekommen Sie Unterhaltung vom feinsten, gut abgehangen im Satriale’s Pork Store, northern New Jersey.

Martin Luther King über wirkungsvolle Visionen

080806-atlanta-mlk-by-gerald-petersen.JPGHeute ist Martin Luther King Day. Der Martin Luther King Day ist seit 1983 per Gesetz in allen Staaten der USA ein nationaler Feiertag für den im Jahre 1968 ermordeten Martin Luther King. King wurde am 15. Januar geboren, doch der Feiertag ist immer am dritten Montag im Januar.

Letztes Jahr habe ich das Grab der Kings (seine Frau Coretta Scott King wurde neben ihm beigesetzt) in Atlanta besucht (siehe Foto). Wenn Sie mal in Atlanta sind, können Sie ja auch einmal vorbeischauen – das Geburtshaus Kings, sein Grab, und das sehr informative King Center liegen ganz nahe beisammen.

King war ein großartiger Führer, der sehr viele Menschen mobilisiert hat und mit diesen Menschen zusammen eine Gesellschaft verändert hat. Für viele Menschen ist King heute noch eine große Inspiration. Anlässlich des heutigen Tages bringe ich ein Zitat von King zum Thema „Vision“. King beschreibt die Macht wirksamer Visionen:

“Effective visions provide context, give purpose, and establish meaning. They inspire people to mobilize, to act, to move in the same direction… Every good leader realizes that effective visions cannot be forced upon the masses. Rather they must be set in motion by means of persuasion and inspiration.”

Viele Manager denken scheinbar “Ich habe eine Vision, also folgen die anderen mir” und sind dann verwundert, wenn das so nicht funktioniert. Es bestehen große Unterschiede zwischen Visionen und wirksamen Visionen (effective visions). „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen“ (Helmut Schmidt). Wer jedoch wirksame Visionen vermitteln kann, wer andere inspirieren und mitreissen kann, der wird etwas erreichen in der Welt.

Natürlich ist es nicht genug, eine Vision zu vermitteln, aber ohne Vision zu führen wirft die Frage auf: „Wohin führt das?“. Wirksame Visionen schaffen Orientierung, vermitteln Sinn, und richten eine Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel aus.

mlk-leadership.jpgIn dem Buch “Martin Luther King Jr. on Leadership” (nur in englischer Sprache erhältlich) sind die Punkte zusammengefasst, die nach Meinung des Autors Donald T. Phillips die Führungsqualitäten Kings auszeichnen und von denen Führungskräfte allgemein lernen und sich inspirieren lassen können.

Wenn Sie einen schnellen Einblick in Kings praktisch-rhetorische Vermittlung von Visionen erlangen möchten, empfehle ich diese Blog-Beiträge:

Martin Luther King – I have a dream
I have a dream – als Fallbeispiel

Professionelles Ethos für Manager

Um noch mal auf die Boni zurückzukommen: Klaus Schwab, Gründer und Executive Chairman des Weltwirtschaftsforums, plädiert schon lange für eine Stakeholder-Sichtweise. Das Shareholder-Prinzip orientiert sich ausschliesslich an den Intressen der Aktionäre. Die Stakeholder-Prinzip dagegen orientiert sich an allen, die mit dem Unternehmen verbunden sind, also nicht nur den Eigentümern, sondern z.B. auch an den Mitarbeitern und den Interessen der Gesellschaft (nebenbei: Eine gute Balanced Scorecard berücksichtigt die Stakeholder). Schwab schreibt in der Wochenendausgabe der FTD:

Diese umfassende professionelle Rolle des Managements ist aber in den letzten Jahren durch Bonus- und andere Systeme, die das Management an das kurzfristige Interesse der Shareholder gebunden haben, ausgehöhlt worden. Maximales Gewinnstreben hat die langfristige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit mehr und mehr als Ziel abgelöst.

Klaus Schwab versteht diese Entwicklung als „Pervertierung des professionellen Ethos des Managementberufes“. Er fordert von den Managern (zumindest von denen, die eine solche Haltung nicht erkennen lassen, das sind ja nicht alle) eine Haltung, deren Basis eine professionelle Ethik ist, und nicht nur kurzfristige Gewinnmaximierung. Führungskräfte sollten „in jeder Situation ihr Bestes geben“ – ohne dass es unbedingt einen Bonus dafür geben muss.

Ich bin dabei sehr skeptisch gegenüber umfassender Regulierung durch den Staat. Ich halte es dagegen langfristig für sehr lohnend, Dimensionen ethischen Handelns in die Ausbildungsagenda unserer Eliten aufzunehmen.

Fehler sind Chefsache!

Bei populärwissenschaftlichen Artikeln mit psychologischem Hintergrund muss man ja des Öfteren vorsichtig sein. Häufig hat man den Eindruck sie seien geschrieben, wie man sich so vorstellt, wie ein Student seine Referate schreibt. Bisschen mal schauen, was so im Internet steht und dann copy – paste und zwei, drei nette Bilder mit attraktiven Menschen, fertig ist der Beitrag zur emotionalen Intelligenz.

Erfreulich anders ist der aktuelle Artikel der SZ Wissen zum Thema Führung „Schlechte Chefs“ ausgefallen. Gut recherchiert mit zahlreichen Studien bestätigt er einerseits Beobachtungen aus dem Führungsalltag andererseits bringt er neue gute Gedanken zu den Fallen des Chefseins. Nach der Lektüre bleibt allerdings der einseitige Eindruck, der durch die Aneinanderreihung der Subüberschriften bestärkt wird, ein Chef sei ein undankbares, misstrauisches, kontrollwütiges, planloses, egoistisches, isoliertes, besserwisserisches, aalglattes, kaltes, ignorantes, kurzsichtiges Psychowrack.

Hm, ganz schön schlimm, heutzutage Chef zu sein und Menschen zu führen, wenn das das Ende aller Karriereträume ist. Und was kann man dagegen tun? Ich glaube die Gegenmittel, um nicht ein UMKPEIBAKIK Psychowrack zu werden, sind hinlänglich bekannt, allein an der tatsächlichen Umsetzung fehlt es: Wertschätzung, konstruktives Feedback und Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Erfahrung, die ich in unseren Seminaren mit Führungskräften mache, ist, dass diejenigen, die ein gesund ausgeprägtes Selbstwertgefühl haben, um auch Feedback anzunehmen und in ihr Verhalten zu integrieren und nicht nach der Bestätigung ihrer selbst suchen, besser von ihren Mitarbeitern im Kommunikationsverhalten eingeschätzt werden.

Aber liebe Mitarbeiter mit schlechten Chefs, habt etwas Nachsicht mit Ihnen. Prof. Dr. Heike Bruch Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement von der Universität St. Gallen rät in dem genannten SZ Wissen Artikel:

„Gute Mitarbeiter haben Verständnis dafür, warum der Chef Fehler macht oder bestimmte Fehler hat. Sie müssen von unten führen. Das Wirksamste ist eine gute Vorbereitung der Argumente, Vorschläge muss man mit Fakten abstützen können. Und es geht zusätzlich darum, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Durch Loyalität lässt sich das Vertrauen des Chefs gewinnen. Das verschafft Einfluss.“

Als kleinen Tipp zum Kennen lernen eines hervorragenden Beispieles eines narzisstischen und entscheidungsschwachen Chefs in Worthülsen und Business-Klischee Gestotter gibt Steve Carell in der Serie „The Office – an American Workplace“. So und jetzt wieder zurück an die Arbeit und Fehler machen, liebe Chefs.

Employability – auch Unternehmen stehen in der Verantwortung

Employability (Beschäftigungsfähigkeit) bedeutet, seine Kompetenzen weiter zu entwickeln, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Soft Skills werden wichtiger als Fachwissen. Doch nicht nur Mitarbeiter, auch Unis und Unternehmen stehen in der Verantwortung, ein Umfeld für Employability zu schaffen.

Aus einem Interview mit Professor Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen (Jutta Rump leitet das Institut für Beschäftigung und Employability):

Da können die Hochschulen diese Fähigkeiten noch so fördern – wenn ein Unternehmen von einem Mitarbeiter 25 Jahre lang defensive Anpassung verlangt, kann es nicht plötzlich Veränderungsbereitschaft erwarten. Unternehmen, die Employability fordern, müssen sie auch fördern.

Wie?

Das hat viel mit Führung zu tun, mit Organisation, Betriebsklima, Unternehmenskultur. Ein Mitarbeiter der employable ist, will offen geführt werden, nicht rigide. Das heißt, er will bei wichtigen Entscheidungen dabei sein, will Befugnisse haben. Er trägt gerne Verantwortung, will agieren. Er verlangt ein Aufgabengebiet, indem er schalten und walten kann, nicht bloß kleinteilige Aufgaben, die er abarbeiten muss.

McGregor lebt.

Charisma und Führung

D. Quinn Mills, Professor an der Harvard Business School, spricht über charismatische Führung (das Video dauert knapp 2 Minuten):

Mills stellt zunächst fest, dass Charisma oft mit Führung einhergeht, so dass viele Menschen Führung und Charisma vermischen. Es sind jedoch unterschiedliche Konzepte. Charisma ist eine Eigenschaft, die von anderen zugeschrieben wird – eine Wahrnehmung als attraktive Persönlichkeit, die man bewundert oder der man gerne folgt. Viele charismatische Persönlichkeiten sind allerdings schlechte Führer. Sie sind zum Beispiel oft nicht loyal dem Unternehmen gegenüber und verhalten sich Mitarbeitern gegenüber nicht unterstützend. Umgekehrt kommt es oft vor, dass Menschen, die gar nicht charismatisch wahrgenommen wurden, durch eine Führungsposition Charisma entwickeln.

In einem früheren Beitrag habe ich eine Reihe von Interpretationen zusammengetragen, was unter Charisma verstanden wird.

Der Mensch ist faul. Oder?

the-human-side.jpg1960 beschrieb Douglas McGregor in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ zwei unterschiedliche Menschenbilder im Management. McGregor ging davon aus, dass jede Management-Entscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht. Er stellt Theorie X und Theorie Y einander gegenüber (X-Y-Theorie).

Drill Instructor (pd)Das eine Menschenbild, die Theorie X, macht folgende Annahmen: Der Mensch ist von Natur aus passiv und faul. Deshalb müssen Menschen kontrolliert und angetrieben werden. Autorität und eine harte Hand sind gefragt. Menschen möchten Verantwortung vermeiden und streben vor allem nach Sicherheit.

Das andere Menschenbild, die Theorie Y, macht diese Annahmen: Arbeit ist für Menschen eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und eine Quelle der Zufriedenheit. Menschen brauchen daher Freiräume, um eigene Initiative zu entwickeln. Menschen sind von sich aus kreativ und engagiert – Unternehmen und Management sollten sich diese Motivation entfalten lassen.

McGregors Führungstheorie ist vereinfachend und im dargestellten Dualismus (Führungsstil X = schlecht, Führungsstil Y = gut) zu allgemein formuliert. Spätere Führungstheorien haben den Dualismus überwunden, und sind komplexer. Dennoch findet sich der Ansatz von McGregor in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Management und Führung häufig dargestellt. Immerhin lässt sich mit dem Ansatz von McGregor aufgrund seiner Einfachheit schnell vermitteln, wie wichtig Menschenbilder in Führungs-Zusammenhängen sind.

Zwei Aspekte erscheinen mir hier besonders interessant. Da ist erstens der konstruktivistische Aspekt. Ein Menschenbild ist keine Tatsache, sondern ein Gedankenkonstrukt, etwas in unserem Kopf. Das könnte denen, die an die Rationalität im Management glauben, schon zu denken geben. Wie Gedanken unser Verhalten beeinflussen und unsere Realität gestalten…

Der zweite Aspekt ist der Systemaspekt. Wir haben ein dyadisches System von Führungskraft und Mitarbeiter. Ein Manager mit Theorie X behandelt seine Mitarbeiter wie unmündige Kinder, die anzuleiten und zu kontrollieren sind. Mitarbeiter sind faul -> ich muss kontrollieren und antreiben -> Mitarbeiter reagieren nur auf Druck -> voilà, Mitarbeiter brauchen Druck! Auf die Dauer wird er also genau die Mitarbeiter bekommen, die seinem Menschenbild entsprechen, und er fühlt sich bestätigt in seinen Annahmen. Umgekehrt wird ein Manager mit Theorie Y seinen Mitarbeitern Freiräume geben. Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit selbst verwirklichen -> ich gebe Ihnen Handlungsspielraum -> die Mitarbeiter lernen, diesen Spielraum zu nutzen -> voilà, Mitarbeiter agieren verantwortlich und kreativ! Es ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung (Pygmalion-Effekt).

Du sollst deinen Chef ertragen

Das Problem: Der Chef entscheidet anders. Man kann die Entscheidung nicht nachvollziehen, spricht mit dem Chef, hält die Entscheidung nach wie vor für falsch, kann sich aber nicht durchsetzen.

Die Lösung: Die Entscheidung des Chefs so bei seinen eigenen Mitarbeitern vertreten, als sei es die eigene. Voll hinter der Entscheidung stehen, auch wenn man sie für falsch hält. Das behauptet kein geringerer als Jack Welch in der Wirtschaftswoche („Den eigenen Chef ertragen“ von Jack Welch / Suzy Welch, Wirtschaftswoche Heft 10 2007, S. 114). Du sollst deinen Chef ertragen!

Die Begründung: Der Chef hat die Gesamtsituation im Blick und mehr Informationen als Sie. Also verkaufen Sie die Entscheidung so gut es geht und ertragen den Chef.

Welch hat sich als harter Hund im Management einen Namen gemacht („Neutron Jack“) und hat bei GE sehr erfolgreich gewirkt. Wie auch immer seine Leistungen bewertet werden, ich halte seine „Lösung“ in diesem Fall keineswegs für zufriedenstellend, geschweige denn für den besten Weg.

nuvola_apps_filetypes.pngAber was kann man tun? Etwa so? „Ich verstehe die Entscheidung nicht, aber wir müssen es so machen, weil der Chef es so will!“ – das ist ganz schwach, da ist man nur der Jammerlappen, der sich nicht durchsetzen kann. Die Welch-Lösung ist zwar ein Dämpfer für die eigene Selbstachtung, aber man könnte sich wenigstens damit trösten, dass die Angepassten irgendwann befördert werden. Jedoch, Menschen mit Rückgrat verbiegen sich nicht so leicht wie eine Weingummi-Schlange.

Meiner Meinung nach kann es ganz anders laufen: Wenn die Begründung tatsächlich die ist, dass der Chef mehr Informationen hat, dann lassen Sie sich diese Informationen geben. Wenn nötig, machen Sie klar, das das für Ihre eigene Überzeugung und für die Qualität in der Umsetzung unabdingbar ist. Begehen Sie bloß nicht den Fehler, die Person anzugreifen oder deren Kompetenz in Frage zu stellen. Wir bewegen uns immer auf der sachlichen Ebene und eine Erweiterung des Blickfelds kann ja tatsächlich Dinge in anderem Licht erscheinen lassen. Falls der Chef die besseren Argumente hat, sollten Sie das anerkennen, und können das auch nach außen so vertreten. Und wenn die Argumente des Chefs eher weniger gut sind, dann kommt das an dieser Stelle heraus und der Chef gerät in’s Schwitzen. Wenn der Chef trotz schwacher Argumente auf seinem Standpunkt beharrt, können Sie anregen, das mit anderen zu diskutieren. Andere können Experten sein, Ihre eigenen Mitarbeiter oder andere Chefs. Ihre Selbstachtung bleibt gewahrt, und die besseren Argumente sollten sich am Ende durchsetzen, das ist auch im Sinne des Unternehmens. Bingo!

Chefverstehen mit Stromberg

Langenscheidt Chef - Deutsch / Deutsch - Chef. Klartext am ArbeitsplatzChefs haben es schwer, denn oft werden sie missverstanden. Also, der Chef sagt das Eine und der Mitarbeiter versteht das Falsche. Wer könnte da besser zur Verständigung beitragen als Bernd Stromberg. Stromberg ist Chef bei einer Versicherungsgesellschaft. Stromberg ist geradezu ein Muster an Chef. Und damit Mitarbeiter die Chefs dieser Welt besser verstehen, hat er ein Buch geschrieben: Chef – Deutsch, Deutsch – Chef. Klartext am Arbeitsplatz. Bei Langenscheidt, das passt ja.

Beraterkollegen haben mich schon seit längerem auf die Büro-Serie mit Christoph Maria Herbst aufmerksam gemacht, die Fans lassen sich Ernie-Puppen signieren, und ich habe immer noch keine Folge gesehen. Da habe ich Nachholbedarf, also sehe ich mir einige Stromberg YouTube Videos an und habe dieses schlaue Büchlein auf meinen Schreibtisch. Es ist doch so: Das Büro ist ein einziger Kindergarten. „Wer hat wem was nicht gesagt oder absichtlich vorenthalten, um sich dadurch bei wem einen Vorteil zu verschaffen…?“. Büro ist Krieg…

Da braucht es jemanden, der den Laden zusammen hält. Chefs wie Stromberg. Der weiß, wie’s läuft. Der erklärt nicht nur, wie Chefs richtig zu verstehen sind, sondern hat auch die richtigen Praxistipps für angehende Chefs auf Lager. Merke: „Ehrlichkeit hat beim Delegieren nichts zu suchen“. Von Stromberg lernen heißt Siegen lernen.

Ich sag‘ mal, locker durch die Hose atmen! Chefverstehen ist ganz einfach:

Chef sagt: Sie haben bestimmt Recht mit dem, was Sie sagen…
Chef meint: Sie labern direkt in den Papierkorb, merken Sie das?!

Chef sagt: Fehler passieren, machen Sie sich keine Sorgen.
Chef meint: Solange ich behaupte, dass die Fehler Ihnen passieren, mache ich mir keine Sorgen.

Chef sagt: Wir ziehen hier alle an einem Strang!
Chef meint: Ich hier oben, ihr da unten.

Heute abend beginnt die dritte Staffel, 22:45h auf Pro7.

Laterale Führung – wenn Anordnen nicht mehr funktioniert

Früher, da war immer klar, wer der Boss ist. Und der Boss hatte das Sagen. Wenn ein Mitarbeiter nachfragte „Warum?“, dann konnte er auch gerne die Antwort erhalten „Weil ich es so will!“. So funktionieren Unternehmen heute nicht mehr, jedenfalls immer weniger. Die Hierarchie als der alles bestimmende Faktor für die Organisation hat ausgedient. Die Hierarchien werden erstens immer flacher und zweitens auch noch durch die Matrixorganisation oder die Projektorganisation aufgeweicht. Das stellt sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Führungskräfte können sich nicht mehr allein auf ihre Position berufen. Und Mitarbeiter sind nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen.

Group Discussion by eschipul (cc)Die klassische Rolle des Vorgesetzten ist ein Auslaufmodell (allein dieses Wort ist ein Anachronismus: Der Vor-Gesetzte). Die Führungsaufgabe aber bleibt. Und die Führungskraft wird als Mensch mit besonderer Verantwortung im Unternehmen sogar noch wichtiger als früher. Denn das Führen hin zu unternehmerischen Ergebnissen ist essentiell, auch wenn die Hierachie verschwimmt oder verschwindet. Nur funktioniert Führung anders als früher, eher „seitlich“ orientiert oder sogar von unten. Das nennt man dann laterale Führung (lateral: lateinisch für seitlich): „Managen ohne Weisungsbefugnis“ (so der Titel des Artikels in managerSeminare März 2007, Seite 34-40). Das ist eine Situation, in der sich Projektleiter schon lange befinden. Doch im Zuge der neuen Entwicklungen werden auch die Führungskräfte in der sogenannten Linienorganisation immer mehr zu Projektleitern. Auch die „Führungsspanne“ ist nicht mehr stabil, sondern die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, ändern sich.

Und da wird es sehr spannend, finde ich. Es reicht nicht mehr, einfach Anordnungen zu geben. Wenn man sich nicht auf Macht berufen kann, muss man auf geschicktere Weise Einfluss nehmen. Laterale Führung erfordert ganz andere Fertigkeiten. Führungskräfte müssen andere von ihren Ideen und Vorschlägen überzeugen, mit gut platzierten Argumenten. Verständnis wecken, Akzeptanz schaffen. Führungskräfte müssen ein Team zusammen halten und Orientierung geben, zum Beispiel für eine große Aufgabe motivieren. Führungskräfte müssen offen sein für die Ideen und das Know-How anderer. Zwischen Hierarchien und Abteilungen vermitteln. Führungskräfte müssen andere einbinden, auch Menschen mit völlig anderen professionellen Hintergrund, auch Kunden und Lieferanten. Win-Win-Ergebnisse herbeiführen. Das erfordert Empathie und kommunikatorisches Geschick. Und bei alldem müssen Führungskräfte glaubwürdig und integer sein, das ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit.

Kurzum, hier sind ganz andere und vielfältigere kommunikative Fertigkeiten gefragt: Überzeugen, Brücken bauen, begeistern. Wer diese Soft Skills situationsgerecht einsetzen kann, dem gehört die Zukunft.

Kritische Ja-Sager

Portobello Market Tin Soldiers by Gerald Petersen (cc)Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).

Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.

… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.

Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.

Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.

Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.

Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.

Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.

Charismatische Führung

Napoleon„Er hat Charisma” hören wir manchmal. Manche haben es einfach. Bei Männern spricht man von „Charisma“. Bei Frauen spricht man nicht von Charisma, sondern von „Ausstrahlung“ (wer kann mir erklären, warum das so ist?). Gemeint ist die besondere und schwer zu definierende Ausstrahlungskraft eines Menschen. Charisma haben bedeutet, aus der Menge hervorzustehen, und als Person eine Aufmerksamkeit zu erzeugen, die mit Respekt oder Bewunderung einhergeht. Charisma-Träger vermitteln einen Eindruck von positiver Autorität, sind eher unkonventionell, haben in der Regel überdurchschnittliche rhetorische Fähigkeiten, können Visionen vermitteln, und können leichter als andere Vertrauen und Gefolgschaft aufbauen.

Da liegt es nahe, Charisma als Erfolgsrezept für Führung zu propagieren. Nach House (1977) haben charismatische Führungspersonen folgende besonders ausgeprägte Eigenschaften: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an eigene (überlegene) Wertvorstellungen. Sei charismatisch und der Erfolg kommt von allein!? Leider nein: Das Problem mit diesem Ansatz ist es, dass es ein Eigenschaftsansatz ist. Auf gut Deutsch: Man kann es nicht lernen. Man hat es oder man hat es nicht. Also nichts mit „sei charismatisch“, sondern „suche charismatische Leute und setze sie auf Führungspositionen“.

Oder kann man es vielleicht doch lernen, das gewisse Etwas? Der Beitrag „Mit Charisma wär´s leichter“ (wirtschaft + weiterbildung, Heft 11/12 2006) behauptet, wir können Charisma mit einem Fragebogen messen und auch auch trainieren (in 100 bis 130 Übungseinheiten). Charisma ist hier also eher ein Set bestimmter kommunikativer Fertigkeiten. Und das Label „Charisma“ ist dabei wohl ein Marketing-Kniff. Man kann seine kommunikativen Kompetenzen schließlich auch verbessern, wenn nicht „Charisma“ darüber steht.

Im Beitrag „Was steckt hinter dem gewissen Etwas? Führung mit Charisma“ (managerSeminare, Heft 01 2007) bedeutet Charisma die Kanalisierung von Ängsten der Mitarbeiter: „Erfolgreiche Führung ist erfolgreiche Angstabwehr.“ Eine Führungskraft wird dann als charismatisch wahrgenommen, wenn sie Ängste binden kann, z.B. die Angst vor Selbstwertverlust und mangelnder Anerkennung (die Führungskraft vermittelt Anerkennung) oder die Angst vor dem Verlust an Sicherheit (die Führungskraft vermittelt Ordnung und Stabilität). Hier haben wir eine Verschmelzung von charismatischer Führung und Ideen der Psychoanalyse.

Charisma als Eigenschaft, Charisma als Bündel von Soft Skills oder Charisma als Ängstebindung? In diesem Deutungsspektrum zeigt sich, wie schillernd der Begriff Charisma doch ist.

Wenn Sie als charismatisch wahrgenommen werden: Nutzen Sie diese Gabe in positiver Weise. Charisma ist nur dann echtes Charisma, wenn es mit Integrität verbunden ist. Wenn Sie nicht als charismatisch wahrgenommen werden: Vieles von dem, was charismatische Persönlichkeiten tun, lässt sich in der Tat lernen, z.B. Visionen so zu vermitteln, dass andere von sich aus motiviert sind. Und wenn das nicht hilft: Substanz ist wichtiger als Charisma, meint Peter F. Drucker (Peter Drucker On Leadership, Forbes):

You know, I was the first one to talk about leadership 50 years ago, but there is too much talk, too much emphasis on it today and not enough on effectiveness. The only thing you can say about a leader is that a leader is somebody who has followers. The most charismatic leaders of the last century were called Hitler, Stalin, Mao and Mussolini. They were mis-leaders! Charismatic leadership by itself certainly is greatly overstated. Look, one of the most effective American presidents of the last 100 years was Harry Truman. He didn’t have an ounce of charisma. Truman was as bland as a dead mackerel. Everybody who worked for him worshiped him because he was absolutely trustworthy. If Truman said no, it was no, and if he said yes, it was yes. And he didn’t say no to one person and yes to the next one on the same issue.

Führung von unten – die Trickkiste

Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte FälleAnfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten“ (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.

Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.

Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.

Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!

Führungsaufgabe Kommunikations-Strategie

The Leader as Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort and Spark Creativity Umstrukturierungen, Turn-around Projekte, Strategie-Wechsel, alles behaftet mit Informationen, die von der Führungskraft zu dem Mitarbeiter auf authentische Weise gelangen müssen. Wie macht das aber die Führungskraft genau und in was für eine Rolle begibt sie sich da. Welcher Kommunikations-Strategien kann sie sich hier bedienen, um die Botschaften klar und authentisch an die Mitarbeiter zu bringen?

Aufschluss gibt uns da unter anderem das Buch von Robert Mai und Alan Akerson „The Leader as Communicator“ mit dem Untertitel „Strategies and Tactics to Build Loyalty, and Spark Creativity“. Hier wird ein Kommunikations-Strategie Modell vorgestellt bestehend aus den folgenden drei Rollen:

1) Community Developer
Die Rolle des Community-Developer sorgt für das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter/ des Teams einerseits und für eine vertrauensvolle Atmosphäre andererseits. Dabei kann sich die Führungskraft dreier Teilrollen bedienen. In der Rolle des Meaning-Makers zeigt die Führungskraft den Beitrag des einzelnen im Gesamtkontext auf und sorgt so gleichzeitig für seine intrinsische Motivation. Als Story-Teller stärkt die Führungskraft das Dazugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter und bettet deren Handeln in einen größeren Kontext ein. Schließlich zeigt die Teilrolle des Trust-Builders der Führungskraft auf, wie authentische und wertschätzende Kommunikation funktioniert.

2) Navigator
Der Navigator umfasst die ureigentlichen Aufgabe der Führungskraft: Den Mitarbeitern sagen was zu tun ist und dafür die Voraussetzungen schaffen. Die drei Teilrollen, die Mai und Akerson hier identifizieren, sind der Direction-Setter, der Transition-Pilot und der Linking-Agent. Der Direction-Setter muss klar den Weg angeben, er braucht die Vision für das Team und muss diese eindeutig kommunizieren. Der Transition-Pilot ist dafür verantwortlich, dass der eingeschlagene Weg nicht bei jedem kleinsten Gegenwind geändert wird. Vielmehr soll die Führungskraft das Team kommunikativ eindeutig durch den Veränderungsprozess führen. Schließlich gibt es den Linking-Agent, der funktions- und abteilungsübergreifend die Stakeholders eines Veränderungsprozesses auf die Neuerungen ausrichtet und diese zur Mitgestaltung motiviert.

3) Renewal Champion
Damit Firmen weiterhin innovativ sind und neue Produkte auf den Markt bringen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, eine Atmosphäre zu schaffen, in denen neue Ideen wachsen können. Dabei sollen zunächst die Teilrollen Critic und Provocateur Konflikte evozieren und den Status Quo hinterfragen, die Teilrollen Learning Advocate und Innovative Coach sollen dann den offenen Austausch von Ideen sicherstellen.

Das Buch „The Leader as Communicator“ macht lebendig, was Psychologie- und BWL-Studenten Jahr für Jahr auswendig lernen, dass nämlich eine Führungskraft ca. 80% seiner Arbeitszeit kommuniziert. Mai und Akerson veranschaulichen die mit der Kommunikation verbunden Aufgaben der Führungskraft und bilden sie in ein Rollenmodell ab. Lesenswert.

Mastering Executive Education

Mastering Executive Education: How to Combine Content With Context & EmotionKennen Sie das? Sie lesen sogenannte Management-Literatur und fragen sich, wo der informative Mehrwert bei den Aneinanderreihungen von Banalitäten („Der Kunde ist das wichtigste“) und Allgemeinplätzen („Fragen Sie immer nach dem Mehrwert für Ihr Unternehmen!“) ist. Und man gewinnt mehr und mehr den Eindruck, dass die meisten Bücher nicht geschrieben werden, um neue Erkenntnisse zu teilen, sondern um das Ego des Autors zu befriedigen.

Um wie viel mehr freut man sich da, ein Buch in den Händen zu halten, das wirklich informativ ist und Aha-Erlebnisse bietet: „Mastering Executive Education“ herausgegeben von Paul Strebel, Professor für Strategisches Changemanagement am IMD in Lausanne, und Tracey Keys.

Was bietet das Buch? Es zeigt auf, welche Faktoren für ein Premium Seminar oder Lernprogramm für Führungskräfte entscheidend sind, und was den tatsächlichen Unterschied macht zu der Massenware „Führungsseminare“. Darüber hinaus wird sehr konkret dargestellt, wie Seminar- und Lernmaterialien konzipiert sein müssen, welche Kriterien beispielsweise für ein lernförderndes begleitendes Video gelten oder wie ein Fallbeispiel geschrieben sein muss, damit es in einem Führungsseminar akzeptiert wird und zum Lernerfolg führt.

Auch auf die Treiber des Lernerfolgs wird sehr systematisch und anschaulich eingegangen. Wie schafft man es, dass die Führungskräfte emotional und kognitiv im Seminar bei der Sache sind und wie stellt man den Transfer des Gelernten in die echte Welt sicher. Schlag nach bei Strebel.

Sicherlich muss man die Executive Sprache des Buches das ein oder andere mal übersetzen in eine „echte Welt Sprache“ und relativierern (so wird häufig von „GREAT learning sessions“ gesprochen), aber summa summarum „summa cum laude“, Herr Professor!




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