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Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Gerald Petersen am 11. Oktober 2009. 2 Comments

Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.

Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

  • Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
  • Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
  • Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
  • Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
  • Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

  1. Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
  2. Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
  3. Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
  4. Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
  5. Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
  6. Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar  nicht.
  7. Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
  8. Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

  1. Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
  2. Ziele sind unvollständig.
  3. Risiken werden falsch eingeschätzt.
  4. Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
  5. Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
  6. Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
  7. Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

  • Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
  • Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
  • Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
  • Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
  • Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
  • Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten – Groupthink vermeiden

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Was sind Sie für ein Typ? Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand

Gerald Petersen am 22. September 2009. 18 Comments

gehirn„Sie sind sicher auch ein roter Typ!“ „Ich kann einfach nicht mit dem zusammenarbeiten, der ist grün und ich bin ein blauer Typ.“ So unterhalten sich Mitarbeiter, die einen Persönlichkeitstest ausgefüllt haben, der sich Struktogramm nennt. Die Farben stehen für eine postulierte Dominanz von Hirnteilen:

  • grün = Stammhirn
  • rot = Zwischenhirn
  • blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

  • Struktogramm (Biostrukturanalyse)
  • MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
  • GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
  • DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
  • Insights MDI
  • HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

  1. Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
  2. Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
  3. Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
  4. Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

  • Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
  • Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
  • Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
  • Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
  • Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

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Mythos: Eine Beförderung ist gut für dich!

Gerald Petersen am 20. April 2009. 3 Comments

Eine Beförderung ist super. Endlich die verdiente Anerkennung! Da fühlt man sich gleich viel besser.

Ein Sprung auf der Karriereleiter nach oben verschafft Bestätigung, mehr Selbstbewusstsein, Stärke und einfach allgemein ein besseres Gefühl. So sehen es die meisten Menschen. Und verwenden viel Energie darauf, befördert zu werden.

Doch so klar ist diese Sache nicht. Das ist kein Automatismus. Im Gegenteil, eine Studie hat herausgefunden: Beruflicher Aufstieg kann schlecht sein für die eigene Psyche.

Forscher der Universität Warwick haben Daten von über 1000 Menschen untersucht, die in führende Positionen aufgestiegen waren. Ergebnis: Ihre psychische Verfassung verschlechterte sich um bis zu 10 Prozent.

“Getting a promotion at work is not as great as many people think. Our research finds that the mental health of managers typically deteriorates after a job promotion, and in a way that goes beyond merely a short-term change” (Chris Boyce, zitiert hier)

Woran bei einer Beförderung häufig nicht gedacht wird:

“Menschen, denen Führungspositionen angeboten werden, brauchen angemessene Unterstützung und Training, um mit der zusätzlichen Verantwortung zurechtzukommen.” (Chris Boyce, zitiert hier)

Ich möchte niemanden davon abbringen, Karriere zu machen. Aber wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie Ihrer Karriere Opfer bringen, dann liegen Sie vielleicht ganz richtig, und vielleicht sind diese Opfer größer als Sie denken.

Mythos: Eine Beförderung ist gut für dich!
Status: So pauschal stimmt das nicht.

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Abwrackdenken!

Jens Kummermehr am 30. März 2009. 5 Comments

king and queen of the junk yard by iboy_danielGestern habe ich einen schönen Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung gelesen. Marion Trimborn erklärt uns, warum wir Deutschen die Abwrackprämie so lieben. Das vorneweg, das meiste erklärt sich mit den irrationalen Prinzipien unseres scheinbar so rationalen Denkens.

„Neuroökonomen haben herausgefunden, dass ein Rabatt auf das Gehirn eines Menschen wie eine Prise Kokain wirkt“ schreibt die Autorin. Die tatsächliche rationale Abwägung gelangt außer Kontrolle. Erkennbar auch an den fieberhaft sammelnden Paybackpunktenabhängigen, die lieber ein Produkt teurer in einem Warenhaus kaufen dafür aber 10-fach Punkten dürfen, anstatt das gleiche Produkt im Discounter weitaus billiger, aber dafür ohne Punkte zu erwerben. Häufig kämen die Konsumenten bei den Discountern in Summe günstiger davon, aber ohne den Kick des Dopamins, ein Schnäppchen geschlagen zu haben, macht das Einkaufen eben keinen Spaß.

Als zweiten Grund für die Hingabe zu der Abwrackprämie führt Trimborn die künstliche Verknappung an. Die Prämie ist zunächst auf 600.000 Fahrzeuge begrenzt und läuft nur dieses Jahr. Das kennen wir auch vom Jahrmarkt, wenn jeden Tag das Schild „Nur heute kosten die Lose 1 €“ vor dem Stand hängt. Nur nichts verpassen schreit das Hirn, los schnell hamstern.

Und nun kommt auch noch die Bequemlichkeit ins Spiel – der dritte Grund für Trimborn. Womöglich würden wir für manches Auto, das da in die Schrottpresse gelangt noch mehr als 2.500 € bekommen, „aber das Feilschen liegt den Deutschen nicht“ wird die Verhaltensforscherin Gröppel-Klein zitiert. Lieber wird das Auto einfach bei dem Händler abgestellt und der Preis ist klar als noch über Internet oder Kleinanzeigen einen Käufer zu suchen.

Schließlich und viertens ist es das gute Gefühl, das uns in die Autohäuser der Republik zieht. Trimbond schreibt:

„Der Weg ins Autohaus wirkt auf manchen Konsumenten so, als würde er den vielen schlechten Nachrichten der Wirtschaft trotzen… Am Steuer des neuen Wagens sieht die Welt gleich viel weniger düster aus.“

In diesem Sinne, gute Fahrt in die neue Woche. Weitere dieser Prinzipien finden Sie übrigens in dem Buch Humanomics von Uwe Jean Heuser.

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Neues Jahr – neues Denken

Jens Kummermehr am 30. Dezember 2008. 6 Comments

Gleich bei Amazon bestellenIn einem Buchladen in Australien sah ich das Buch „Six thinking hats“ von Edward De Bono im Regel neben The Picture of Dorian Gray, The Great Gatsby und Breakfast at Tiffany’s stehen. Alle aus der Klassik Reihe „Popular Penguins“. Wow, ein moderner Klassiker in einer Reihe mit Oscar Wilde und Truman Capote, eine absolutes Verkaufsargument. Doch zunächst widerstand ich diesem Impuls. Als aber in dem Seminar „Kommunikationsstrategien für Führungskräfte“ ein Teilnehmer eine Diskussion mit Hilfe der 6 Hüte leitete und damit eine Businessidee geboren war, die auch noch über das Seminar wirkt, habe ich mir das Buch „De Bonos neue Denkschule“ zugelegt.

In einfachen klaren Worten erklärt De Bono das Denken, wie es bei uns Durchschnittsmenschen abläuft und wie sich über die Zeit Muster der Denkfehler in diesen Informationsprozess einschleichen. Als anschauliches Beispiel zeigt er auf, dass Menschen sich zuerst eine Meinung bilden und dann erst nachdenken, warum. Um den Selbstwert zu erhöhen („meine Meinung ist eh die richtige“, “Ich habe es immer schon gewusst”) werden jetzt vermehrt Information gesammelt, die konsistent mit dieser Meinung sind. Informationen und Argumente, die entgegen dieser Meinung stehen, werden automatisch abgewertet. Das führt zu Urteilsfehlern. Gerade intelligente Menschen sind dafür anfällig. Ihnen fällt es einfacher, Informationen zu finden, die mit Ihrer Meinung konsistent sind.

Er schlägt als Gegenmittel PMI vor: Plus, Minus, Interesse. Also bevor man sich seine Meinung bildet, erstmal überlegen, was gibt es da Positives, was Negatives und was Interessantes. Nicht gleich sagen „Grundeinkommen ist der falsche Ansatz, weil…“, sondern erst einmal denken: Was sind Vorteile von Grundeinkommen, was Nachteile und was gibt es dazu für interessante Aspekte.

Neben den PMI gibt es eine Reihe weiterer „anderer Denkansätze“, die entgegen unseres intuitiven, manchmal eben auch dysfunktionalen Denken arbeiten. De Bono hält diese Denkansätze meist in drei großen Buchstaben fest: AMA (Alternativen, Möglichkeiten, Auswahl), BAF (Berücksichtige alle Faktoren), EBS (Erforsche beiden Seiten). All das und natürlich noch mehr soll uns helfen besser, smarter, bewusster zu denken.

Die meisten seiner Gedanken machen Spaß. Leider gewinnt man mit zunehmenden Lesen den Eindruck, dass Herr De Bono keine bescheidene Seele ist. Der Leseweg zum neuen Denken ist gepflastert mit vielen Verweisen auf seine anderen Bücher und was er alles entwickelt (Puzzles und Spiele) hat; auch dass er einen Begriff zu dem Oxford Dictionary (laterales Denken) beigetragen hat, liest man mehrmals.

Wenn man dies ausblendet, ist der Spaß am verbesserten Denken ein schönes Lesevergnügen zwischen den Jahren, und bestimmt auch danach. Frohes neues Denken!

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Strategische Personalentwicklung mit Dr. Haury

Jens Kummermehr am 6. Dezember 2008. 1 Comment

Dr. Kerstin Haury arbeitet in der strategischen Personalentwicklung bei der Deutschen Flugsicherung. Noch vor 10 Jahren haben wir gemeinsam für das Diplom im Fach Psychologie gelernt und überlegt, was wir wohl so in 10 Jahren machen. Gut, dass wir jetzt die Gelegenheit für Antworten haben.

Frage > Hallo Kerstin, hast Du die letzten 10 Jahre das Wissen, das wir an der Universität erworben haben, einbringen können?

Insgesamt gesehen schon. Natürlich muss man erst mal “verdauen”, dass das, was man an der Uni so schön klar gegliedert und wissenschaftlich fundiert beigebracht bekommen hat, in der Praxis viel komplizierter ist und aus irgendeinem Grund dann doch immer nicht so funktioniert, wie es im Buch steht. Aber in den beruflichen Stationen, in denen ich bisher gearbeitet habe (HR-Beratung, wissenschaftliche Beratung, PE im Unternehmen), ging es immer um Personaldiagnostik und Personalentwicklung und dazu ist psychologisches Fachwissen dann doch recht wichtig bzw. bringt mir häufiger mal einen Wissensvorsprung vor internen und externen Kollegen, die nicht Psychologie studiert haben.

Frage > Dann hast Du also bereits viele Sichtweisen erlebt, Unibetrieb, Beratermilieu, Personalarbeit in Großunternehmen. Hilft das bei Deiner täglichen Arbeit?

Ja, das würde ich schon sagen. Die Beschäftigung mit dem Thema Personal aus den unterschiedlichen Perspektiven hat dazu geführt, dass ich inzwischen ein ziemlich vollständiges Bild des Ganzen aufgebaut habe: Ich weiß zum einen, wie Personalentwicklung und -diagnostik idealerweise sein sollten, und zum anderen, was praktisch machbar ist und wie man konkret dorthin kommt.
Die Arbeit in der Beratung und während meiner Promotion an der Uni hat mich nämlich fit gemacht in den verschiedenen PE- und Diagnostik-Tools, weil man dort sehr stark inhaltlich arbeitet. Nachdem ich dann “die Seiten gewechselt” habe und in einem Unternehmen arbeite, kenne ich aber auch die großen und kleinen Alltags-Hindernisse, mit denen man bei der konkreten Durchführung von Projekten vor Ort manchmal zu kämpfen hat und die man als Berater eigentlich gar nicht so richtig mitbekommt. Dadurch weiß ich, worauf es bei der Umsetzung neben den guten Ideen und der fachlichen Expertise eben auch noch ankommt, um Erfolg zu haben.

Frage > Wie muss man sich denn strategische Personalentwicklung vorstellen. Was ist denn der strategische Ansatzpunkt?

Die strategische Personalentwicklung hat sozusagen den Auftrag, das Unternehmen bei der Umsetzung seiner Gesamt-Strategie zu unterstützen. Wir entwickeln Maßnahmen und Konzepte (und setzen diese dann um), um die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsverhalten für die Umsetzung dieser Strategie zu sensibilisieren. Das kann z.B. durch die Entwicklung eines aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Kompetenzmodells geschehen und durch die Ausrichtung aller PE-Instrumente daran. Das Feedback an die Mitarbeiter erfolgt dann auch an den Kriterien, die für die Erreichung der Unternehmensziele wichtig sind, und nicht nur an denen, die für die Erfüllung der individuellen Arbeitsaufgaben unmittelbar notwendig sind. In der strategischen PE geht außerdem auch immer um die Lösung von Fragestellungen, die für alle oder sehr viele Mitarbeiter relevant sind, nicht so sehr um die Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern im Einzelfall. Beispielsweise  habe ich mich mit der Frage beschäftigt, ob die Einführung einer Fachkarriere in unserem Unternehmen sinnvoll ist oder nicht, und welche Unterstützung Nachwuchsführungskräfte bei der Übernahme ihrer neuen Position erhalten sollten. Bei der Entscheidung spielte dann auch eine Rolle, ob die Maßnahmen die Unternehmensstrategie unterstützen bzw. im Sinne der Unternehmensstrategie sind.

Frage > In der Psychologie sowie in der Personalentwicklung geht es doch häufig um Verhaltensänderung. Wie glaubst Du kann man das Verhalten am besten durch Personalentwicklung verändern?

Als erstes muss man sich natürlich überlegen, welche PE-Maßnahme überhaupt für die gewünschte Verhaltensänderung sinnvoll ist. Das kann ein Training sein, aber auch z.B. Feedback von verschiedenen Seiten oder Unterstützung durch Mentoren und Coaches o.ä. Es kommt dabei darauf an, sich den Anlass für die Veränderung und das beabsichtigte Zielverhalten klar zu machen. Was dann aber mindestens genauso wichtig ist, ist zu klären, wie die Rahmenbedingungen aussehen, in denen die PE-Maßnahme stattfinden wird. Denn von diesen hängt ab, ob eine PE-Maßnahme erfolgreich ist bzw. welche Wirkung sie erzielt. Wenn ich beispielsweise der Meinung bin, ein Coaching wäre die geeignete PE-Maßnahme, um das Verhalten einer Führungskraft zu verändern, und beachte dabei nicht, dass es im Unternehmen ein Zeichen von Schwäche ist, einen Coach in Anspruch zu nehmen, wird das die Wirkung der Maßnahme begrenzen. Oder wenn ein Unternehmen ein 360°-Feedback durchführt, während gleichzeitig ein großes Rationalisierungsprojekt läuft, sollte man damit rechnen, dass diese PE-Maßnahme unter Umständen zu Aufregung und Besorgnis anstatt zu positiver Verhaltensänderung führt.
Um mit PE-Maßnahmen Verhalten zu ändern, kommt es also darauf an, immer auch die Situation und das Umfeld zu betrachten, in der die Maßnahme stattfinden wird; sonst wird die Wirkung der Maßnahme schnell überschätzt. Das ist zwar eigentlich keine besonders neue Erkenntnis, wird in der Praxis aber doch relativ selten wirklich ernsthaft berücksichtigt.

Frage > Was machst Du wohl in den nächsten 10 Jahren?

Tja, das ist eine gute Frage, mit der beschäftige ich mich auch immer wieder. Ich glaube, dass ich in 10 Jahren nicht mehr ausschließlich für Unternehmen arbeiten werde, sondern mir noch eine zweite Aufgabe suche. Mich im sozialen Bereich oder im Umweltschutz zu engagieren, könnte ich mir gut vorstellen. Vielleicht lässt sich ja sogar beides miteinander verbinden.

Kerstin, vielen Dank für Deine Antworten!

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Studie: Kommunikation und Kooperation am Arbeitsplatz

Gerald Petersen am 22. November 2008. 2 Comments

Kennen Sie das? Sie suchen händeringend nach einer Information, und später (zu spät) erfahren Sie, dass ihr Kollege Ihnen hätte helfen können. Sie wussten nur nicht, dass ein anderer es wusste.

Ein Forschungsprojekt der Universität Tübingen und dem Institut für Wissensmedien in Tübingen beschäftigt sich mit diesem Thema. Fragestellungen der Forscher sind: Welche Faktoren beeinflussen die Kommunikation und das kooperative Verhalten am Arbeitsplatz? Gibt es beispielsweise Personeneigenschaften, die einen Einfluss darauf haben, ob der Informationsfluss in einem Unternehmen gut oder schlecht funktioniert?

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Sie können sich an der Studie beteiligen: uc.iwm-kmrc.de/uc/kommunikation. Zeitbedarf ca. 10 Minuten. Als kleiner Anreiz werden unter allen Teilnehmern 4 Amazon-Gutscheine im Wert von je 50 € verlost. Außerdem informieren die Autoren Sie bei Interesse über die Ergebnisse der Studie.

Update: Die Umfrage ist beendet und den Hyperlink habe ich entfernt.

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Boni bringen nix

Gerald Petersen am 17. Oktober 2008. 2 Comments

uscurrency_federal_reserve-pd.jpgUnsere Finanzsysteme erleben die schlimmste Krise seit der Weltwirtschaftskrise, die 1929 begann. Zur Zeit fragen wir uns kollektiv, ob die Kernschmelze dieses mal durch das Eingreifen der Staaten abgewendet wurde.

Ein Aspekt, der mir nun in einem anderen Licht erscheint, sind die exorbitanten Gehälter und Boni für viele Banker und Vorstände, denen wir (nicht nur, aber doch zum großen Teil) das Desaster zu verdanken haben. Und wussten Sie, dass z.B. die Deutsche Bank Mitarbeiter (Hedgefond-Manager, London) beschäftigt, die viel mehr Geld mit nach Hause nehmen als Herr Ackermann?

Der Widerspruch ist offensichtlich: Boni sollten für erfolgreiches Wirtschaften gezahlt werden, und nicht für Geldvernichtung, Versagen und Gefährdung der Gesamtwirtschaft.

Boni als Mittel einer (vorgeblich) leistungsorientierten Entlohnung sind sehr beliebt, bei den Vorständen gab es in den vergangenen Jahren einen regelrechten Boom beim Bonus. Pay for Performance gilt als effektive und fortschrittliche Managementmethode. Aber: Sind Boni überhaupt wirksam?

Nun zieht eine Studie zur Wirksamkeit von Pay for Performance den Boni-Befürworten den Boden unter den Füßen weg. Prof. Margit Osterloh und Katja Rost von der Universität Zürich haben mit einer Meta-Analyse untersucht, inwieweit leistungsabhängige Entlohnung des Top-Managements in Form von Aktien, Optionen oder Bonuszahlungen die Unternehmensperformance beeinflusst.

Die Forscher kombinierten die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123767 untersuchten Unternehmen und stellten fest: “Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent” (Katja Rost, Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement). Das ist deutlich: Boni und ähnliche Anreize haben praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Die Studie belegt, dass Boni nicht nur nichts bringen, sondern sich sogar negativ auf die Performance auswirken können („Profitbasierte Entlohnung für Manager ist kontraproduktiv“). Die Eigenmotivation (intrinsische Motivation) wird verdrängt, und Dysfunktionalitäten wie kurzfristiges Denken und Eigennutz-Maximierung auf Kosten des Gesamtsystems werden verstärkt.

Medienmitteilung als PDF hier.

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Beschwerdemanagement

Jens Kummermehr am 28. September 2008. 0 Comments

reklamation2.jpgHier einmal ein richtig praktisches Buch: “Beschwerden und Reklamationen managen”. Direkt aus der Anwendung! Das Thema ist Beschwerdemanagement und der Autor selbst – Udo Haeske – arbeitet seit vielen Jahren als Trainer und Berater und das merkt man dem 180 Seiten an.

Es treten zwar die üblichen Verdächtigen der Reihe nach auf (das Johari-Fenster, die 4-Ohren, richtige Zielsetzungen) und stellen sich brav vor, aber die Inhalte der Konzepte werden sehr gut in den Zusammenhang des Beschwerdemanagement gesetzt. Diese Übersetzungsaufgabe klappt hervorragend.

Der Praxisteil ist mit vielen Tipps und Checkliste umfassend. Umfassend ist auch das Ausleuchten des Themas Beschwerdemanagement: sowohl aus Sicht des Service-Mitarbeiters als auch aus Sicht des Unternehmens, das Beschwerde-Management einführen will.

Besonders gefreut habe ich mich über den Überblick an Kompetenzen (Skills), die ein Service-Mitarbeiter haben bzw. ausbilden sollte. Haeske unterscheidet da zwischen fachlichen Kompetenzen (z. B. Produkt- und Anwendungskenntnis), sozialen Kompetenzen und persönliche Kompetenzen (positives Menschenbild, Offenheit, Eigeninitiative). Interessant für unseren Blog sind sicherlich die sozialen Kompetenzen. In Haeskes Wortwahl sind das Kommunikationsfreude (z. B. kompetentes Zuhören, Fragetechniken), Selbstbewusstsein, Konfliktkompetenz, Belastungskompetenz und Hilfsbereitschaft.

Das Buch ist in der Reihe “Weiterbildung” im Verlag Beltz erschienen. Bei Beltz erscheint auch die Zeitschrift Psychologie Heute. Sicherlich nicht das letzte Buch aus dem Verlag, das ich gelesen habe, und falls das nächste nichts kann, werde ich mich beschweren!

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Mensch ärgere dich!

Gerald Petersen am 22. September 2008. 1 Comment

focusaerger.jpg“Mal wieder Ärger im Büro?” fragt der aktuelle Focus in der Titelstory. Ärger bewegt uns, häufig mehr als uns lieb ist. Da ist sie wieder, diese unangenehme Emotion, die zu nichts gut ist! Es wird Zeit, darüber aufzuklären, auf dass wir uns und das Phänomen Ärger besser verstehen.

Leider trägt der Focus-Artikel (auf dreizehn Seiten!) keineswegs zu einem besseren Verständnis von Ärger bei. Vielmehr werden Fälle und Fakten zusammenhanglos dargestellt. Allgemeine Unzufriedenheit, Schlammschlachten, Mobbing, innere Kündigung, schlechtes Betriebsklima, cholerischer Chef, Karrierefrust, Zukunftsangst, mangelnde emotionale Bindung an das Unternehmen, Einsamkeit an der Spitze, Burnout, Dauerstress, oder im Gegenteil, große Langeweile: Alles wird ohne weitere Differenzierung unter den Titel „Ärger“ gezwängt.

Der Artikel wirkt wie ein dilettantisches Zusammengeschreibsel von Fundstücken. Ohne eine Klärung, was als Ärger verstanden wird, ohne Zusammenhang, ohne psychologische Mechanismen zu klären, ohne die Unterscheidung von Ursache und Wirkung, ohne Abgrenzung von anderen Emotionen wie zum Beispiel Wut oder Angst, ohne nach der Funktion von Ärger zu fragen. Mein Eindruck: Hier haben Journalisten einen Beitrag vorbereitet, der Ursachen für die schlechte Stimmung in deutschen Unternehmen beleuchten sollte. Da „schlechte Stimmung“ keiner mehr hören kann, und das auch wenig verkaufsfördernd klingt, hat jemand (Markwort?) entschieden: Nehmen wir doch „Ärger“ als Titel, jeder ärgert sich doch mehr oder weniger, vor allem im Job, und kauft dann das neue Heft! Leider ist es bei mir umgekehrt: Ich halte den neuen Focus in Händen und ärgere mich über diesen Artikel!

Ein ganz anderes Bild vom Ärger vermittelt der aktuelle Titelbeitrag des Weiterbildungsmagazins managerSeminare, „Antriebskraft Ärger: Vom Wert der Wut“ von Christoph Burger.

Nanu? Ärger = „größter Motivationskiller“ (Focus) oder Ärger = „Antriebskraft“ (managerSeminare)?

derzornkonig.jpgAutor Christoph Burger („Der Zornkönig: Wie Sie Ihren Ärger positiv nutzen“) nennt Beispiele für die positiven Seiten des Ärgers: „Ärger ist ein Zeichen für Motivation. Wenn sich Mitarbeiter aufregen, zeigt das: Ihre Arbeit ist Ihnen wichtig, sie sind engagiert bei der Sache“. Und das, nebenbei, ist etwas völlig anderes, als wenn Mitarbeiter völlig gleichgültig sind und sich im Zustand der inneren Kündigung befinden. „Ärger ist ein Hinweisgeber, wo und wie Leistung im Unternehmen gesteigert werden kann“. „Ärger steigert die analytische Kompetenz“. „Ärger zeigt an, wo persönliches Entwicklungspotenzial liegt“.

Was ist Ärger überhaupt? „Ärger ist ein emotionaler Hinweis darauf, dass sich der Mensch in einer Situation befindet, die es erfordert, diese Situation zu überwinden“ (Wikipedia).

Damit gibt es also einen konstruktiven und durchaus rationalen Kern in dieser Emotion. Es kommt jedoch darauf an, sich nicht vom Ärger beherrschen zu lassen, sondern die darin steckende Botschaft und Energie positiv zu nutzen, bei sich selbst und bei anderen.

Mensch, ärgere dich!

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Entscheide oder leide?

Jens Kummermehr am 21. August 2008. 0 Comments

entscheide.jpgDie Zeitschrift GEO ist für mich generationenschaffend. Ich kenne eine handvoll Menschen, die vor 1970 geboren sind und eine komplette GEO-Sammlung, fein und ordentlich aufbewahrt, besitzen. Die nach 1970 Geborenen haben vielleicht mal ein GEO Spezial “Japan” oder “Amerika” gekauft, aber die normale GEO selbst nie. Die August 2008 Ausgabe hat nun den Aufmacher „Die Psychologie der Entscheidung“. Der Untertitel klingt noch etwas nach Focus oder Stern Psychologie-Copy-Paste-Thema: „Das Geheimnis der guten Wahl“. Doch was uns der Autor Harald Willenbrock in den 15 gut recherchierten und toll geschriebenen Seiten liefert, ist mehr als unterhaltsame Information.

Hier wird beschrieben, wie gute Entscheidungen zu treffen sind und welche Tücken  dem Entscheidungsprozess innewohnen.  Der Autor trumpft auf mit einer Reihe von Zahlen:
-    bis zu 100.000 Entscheidungen treffen wir täglich
-    davon sind 99,9 % unbewusst
-    der durchschnittliche deutsche Supermarkt hält 10.000 Produkte für uns bereit
-    der amerikanische 40.000
-    dösen wir im Sessel prasseln auf uns 11 Millionen Sinneseindrücke ein
-    unser Gehirn kann aber nur 40 bis 60 davon verarbeiten

Unser Gehirn bewertet und sortiert die gewaltige Anzahl an Sinneseindrücke und lässt nur die  wichtigen durch. Gleichzeitig bewertet es aber auch die  Impulse emotional in „positiv“ und „negativ“. Diese emotionalen Bewertungen tauchen wieder auf in Entscheidungssituationen. Der Autor nennt das Beispiel eines Autokaufs. Positive Gefühle der Geborgenheit werden evoziert bei  der Marke eines Autos, mit dem in der Kindheit Familienausflüge unternommen wurden. Negative Emotionen treten bei der Marke auf, mit der man stressbeladen die Fahrprüfung machte. Das Wissen ist hier in Emotionen gespeichert, was zu schnellen einfachen Entscheidungsempfehlungen führt: die Intuition.

Willenbrock nennt viele weitere Beispiele und Experimente, so dass der gesamte Artikel zu mehr A-ha Erlebnissen führt als manche 500 Seiten Bücher, die in ihrem Titel A-ha Effekte suggerieren. Deshalb eine klare Empfehlung (auch an die nach 1970 geborenen): Wer interessiert ist an Entscheidungsprozessen, der möge diesen Artikel lesen.

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Interview (10): Forschung erleben

Jens Kummermehr am 21. Juli 2008. 1 Comment

rainer-greifeneder.jpgEin lieber Trainerkollege gab mir den Artikel „Der Preis des Plunders“ zu lesen, der im vergangenen Monat in der Süddeutschen Wochenendausgabe erschien. Relevant hierin für uns – wir machten gerade gemeinsam ein Verhandlungstraining – war der sogenannte Endowment – oder Besitztums-Effekt: Der Wert eines Produktes wird höher wahrgenommen, wenn man es besitzt:

„Der Effekt könne in Verhandlungssituationen vorteilhaft sein […]. Denn Menschen, die hohe Endowment-Werte aufweisen, verhandeln oft hart und erfolgreich.“

Wieder einmal, so dachte ich mir, kommen die wirklich praxisrelevanten Erkenntnisse der Psychologie weniger aus den arbeits- und organisationspsychologischen Fragebogenabfragen oder deren wenig generalisierbaren Onecase-Studies, sondern vielmehr ist es die Sozialpsychologie, die uns Erkenntnisse über das menschliche Denken und Handeln im alltagsrelevanten Kontext bringt.

Schön, dass es da die charmante Website forschung-erleben gibt, die uns die Erkenntnisse der Sozialpsychologie lebendig und praxisnah aufbereitet. Die Seite wird von Dr. Rainer Greifeneder und Dipl.-Psych. Ulrike Rangel und ihrem Team betrieben. Dr. Greifeneder arbeitet am sozialpsychologischen Lehrstuhl der Universität Mannheim und ich hatte Möglichkeit, ihm ein paar Fragen hierzu zu stellen.

Frage > Wie entstand die Idee, die Seite „Forschung erleben“ zu betreiben?

Die Sozialpsychologie fördert jedes Jahr einen reichhaltigen Schatz an neuem Wissen über menschliches Denken und Verhalten an den Tag, der nicht nur spannend, sondern häufig höchst relevant ist — für den Alltag sowie das Privat- und Berufsleben. Viele Fragestellungen, denen sich die Sozialpsychologie widmet (wie Entscheidungsverhalten, Führung, Kommunikation, aber auch Vorteile, Hilfeverhalten, Attraktion) fanden ihren Ursprung in Alltagsbeobachtungen und wurden dann wissenschaftlich mit Experimenten untersucht. Trotz dieser hohen Relevanz finden die Ergebnisse sozialpsychologischer Forschung nur selten den Weg aus dem Elfenbeinturm hinaus in die Öffentlichkeit. Mit „Forschung erleben“ möchten wir dies ändern und veröffentlichen daher momentan einmal pro Woche einen Artikel über spannende und alltagsrelevante Forschungsergebnisse. In dieser Woche wird zum Beispiel eine Forschungsstudie vorgestellt, die sich mit der Frage auseinandersetzt, wie häufig Menschen lügen – und ob man Freunde anders anlügt als Fremde.

Frage > Gab es Vorbilder?

Nein. Am Anfang stand nur unser Ziel, auch Menschen außerhalb des universitären Geschehens für die sozialpsychologische Forschung zu faszinieren.

Frage > Was sind Eure Ziele für die Seite? Wen wollt Ihr erreichen?

Unser Ziel ist es, sozialpsychologische Wissenschaft allgemeinverständlich aufzuarbeiten, so dass sich jeder, der an den Fragestellungen unseres Fachs interessiert ist, über spannende Forschungsbefunde informieren kann. Wer möchte, kann so jede Woche Neues erfahren und wissenschaftliche Antworten auf ‚menschliche’ Fragestellungen finden. Demnächst geht dafür auch unser Newsletter an den Start, der einmal pro Woche über den jeweils aktuellen Forschungsbeitrag informiert. Damit Forschung nicht ein abstraktes Etwas bleibt, bieten wir darüber hinaus die Möglichkeit zur Teilnahme an aktuellen Forschungsstudien, online, direkt über das Internet. Alle, die uns bei unserer Forschung unterstützen möchten, sind herzlich eingeladen, sich an den angebotenen Studien zu beteiligen.

Frage > Wo siehst Du persönlich den größten Beitrag der Sozialpsychologie in unserem Alltag?

Eine schwierige Frage. DEN größten Beitrag zu nennen fällt mir schwer, da so viele Sachen wichtig sind, für Menschen individuell, aber auch für Politik und Wirtschaft als Gesamtes. Einen besonders großen Beitrag stellen aber aus meiner Sicht eine Vielzahl von Erkenntnissen zum Entscheidungsverhalten dar. Diese geben Aufschluss darüber, wie Menschen tatsächlich Entscheidungen treffen. Der von dir angesprochene Besitztumseffekt ist dafür ein sehr gutes Beispiel: Dass man ein Produkt plötzlich für subjektiv wertvoller hält, nur weil man es besitzt, zeigt sehr deutlich, dass für das Verstehen und Vorhersagen von Entscheidungen psychologisches Wissen notwendig und hilfreich ist.

Frage > Was ist für Dich ein typischer sozialpsychologischer Effekt, den Du häufig im Alltag/ in der Praxis beobachtest?

Der sogenannte Sunk cost effect. Dieser besagt, dass wir Zeit, Geld oder Energie für ein Ziel aufwenden, weil wir in der Vergangenheit schon in dieses Ziel investiert haben – obwohl es objektiv gesehen nicht rational ist, weitere Ressourcen für dieses Ziel auszugeben. In diesem Fall sind die in der Vergangenheit ‚versunkenen Kosten’ der Grund für weiteres Investment, obwohl zum Zeitpunkt der Entscheidung ein anderes Handeln besser wäre. Alltagsbeispiele dazu gibt es zuhauf: Aus rationaler Sicht sollte ein Flop-Produkt nur dann am Markt bleiben, wenn es zukünftig Gewinne verspricht – nicht jedoch, weil seine Entwicklung oder bisherige Vermarktung so viel gekostet hat. Ebenso sollte man Verlustaktien im eigenen Depot nicht nach dem Preis beurteilen, zu dem man die Aktie eingekauft hat – sondern danach, ob die Aktie zukünftig Gewinn verspricht. Diese Beispiele zeigen, dass sozialpsychologisches Wissen eine hohe Praxisrelevanz hat, gerade auch im Bereich der Wirtschaft. Für dieses und zahllose andere Phänomene sucht und findet die sozialpsychologische Forschung Antworten – mit forschung-erleben wollen wir diese Antworten mit allen Interessierten außerhalb der Wissenschaft teilen.

Dr. Greifeneder, vielen Dank für die Antworten.

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Reziprozität im Praxiseinsatz

Gerald Petersen am 9. Juni 2008. 0 Comments

Wenn uns jemand einen Gefallen tut, sind wir geneigt, diesen Gefallen zu erwidern. Diese Reziprozitätsregel ist ein Merkmal menschlichen Zusammenlebens.

Reiner Altruismus hat sich in unserer Evolution nicht bewährt. Bewährt hat sich dagegen das Prinzip “Wie du mir, so ich dir”. (Prof. Dr. Franz M. Wuketits, in Psychologie Heute 2/2008, S. 78)

Die psychologische Wirkung der Reziprozität kann erheblich sein. Und kann bewusst eingesetzt werden. Ein Beispiel aus der Wirtschaft (Der schlaue Chef beschenkt seine Mitarbeiter – Studie: Bonuszahlung führte zu deutlicher Produktivitätssteigerung):

Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist. Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus – und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung.

Die Reziprozitätsregel ist sehr wirksam. In den Experimenten von Regan (siehe voriger Beitrag) zeigte sich, dass die Reziprozitätsregel stärker ist als Effekte der Sympathie. Die Versuchspersonen wurden nämlich gefragt, wie sympathisch sie den Assistenten fanden. Diese Einschätzung der Sympathie hatte keinen Einfluss auf die Anzahl der gekauften Lose! Entscheidend für das Gefühl, dem anderen etwas schuldig zu sein, war ausschließlich der vorher erbrachte Gefallen (die Cola).

Also Vorsicht! Das Reziprozitätsprinzip kann ausgenutzt werden von Leuten, die wir normalerweise nicht mögen. Leute, die „unser Bestes“ wollen, sprich unser Geld, können ihre Chancen stark erhöhen, wenn sie uns einen kleinen Gefallen tun, bevor sie ihr eigentliches Anliegen vorbringen. Allein diese Tendenz zu erkennen, kann uns unabhängiger machen von solchen Manipulationsversuchen. Fragen Sie sich daher, was dahinter steht und was das Ergebnis sein wird (ich gehe hier von „fremden Personen“ aus; selbstverständlich ist in der Familie und unter engen Freunden ein solches Hinterfragen normalerweise nicht angebracht). Geht es nur um Profitmaximierung? Oder geht es um eine Verbesserung der Beziehung? Wir sollten uns fragen, ob wir eine angebotene Leistung auch wirklich haben wollen, wenn es vorher eine kleine Gefälligkeit (z.B. Gratisproben) gab. Vor allem dann, wenn die angefragte Leistung in keinem Verhältnis mehr steht zu dem kleinen Gefallen. Und wir sollten weiterhin kritisch bleiben, wenn Politiker sich von Top-Managern zur Bespaßung einladen lassen.

Sie können die Reziprozitätsregel in positiver Weise für sich nutzen. Die psychologische und soziologische Bedeutung der Regel besteht nicht im Ausnutzen von anderen, sondern darin, einen effizienten und gerechten Austausch von Leistungen zu ermöglichen, die Flexibilität im Austausch von Ressourcen zu erhöhen und Beziehungen aufzubauen.

Wie ich schon häufig beobachten konnte, eignet sich die Reziprozitätsregel zum Beispiel hervorragend, um Bewegung in Verhandlungen zu bringen. Kommen Sie Ihrem Verhandlungspartner entgegen! Oder bringen Sie eine Leistung für den anderen ins Spiel, mit der der Verhandlungspartner nicht gerechnet hat. Das wird höchstwahrscheinlich dazu führen, dass auch der andere Ihnen entgegen kommt.

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Reziprozität – wenn jemand Ihnen eine Cola schenkt

Gerald Petersen am 6. Juni 2008. 4 Comments

Coca-Cola by James Temple (cc)Der Psychologe Dennis Regan führte 1971 ein Experiment durch. Eine Versuchsperson sollte an einer Studie zum „Kunstverständnis“ mitwirken. Das wahre Experiment hatte jedoch ein anderes Thema. Eine zweite Person im Warteraum war nur scheinbar ein Versuchsteilnehmer, in Wirklichkeit war sie Regans Assistent. Zwei Untersuchungsbedingungen zeigten besonders interessante Ergebnisse. In einigen Fällen tat der Assistent unserer Versuchsperson einen kleinen Gefallen, indem er kurz den Raum verließ, mit zwei Colas zurückkam, und eine Cola der Versuchsperson schenkte. In den anderen Fällen war alles ganz genau so, nur ohne Cola. Später bat der Assistent die Versuchsperson, ihm Lose abzukaufen.

Wenn ich im Seminar die Frage stelle, ob die Anzahl der gekauften Lose sich unterscheidet, dann liegen alle Teilnehmer richtig: Die Versuchspersonen, die vorher eine Cola erhalten hatten, kaufen viel mehr Lose als die anderen, und zwar im Durchschnitt doppelt so viele. Dieses Experiment ist eine Demonstration der Reziprozität.

Was ist Reziprozität?

Die meisten Menschen haben das Bedürfnis, sich für einen Gefallen erkenntlich zu zeigen. Menschen sind motiviert, für eine Leistung eine Gegenleistung zu erbringen. Wie du mir, so ich dir. Einer hilft dem anderen und umgekehrt. „Du gießt meine Blumen, ich gehe mit deinem Hund gassi“. Das ist das Reziprozitätsprinzip bzw. die Reziprozitätsregel (Prinzip der Gegenseitigkeit).

Warum gibt es Reziprozität?

Auf den ersten Blick erscheint reziprokes Handeln vielleicht als ökonomisch unvernünftig, ja riskant. Ich habe schließlich keine Garantie, dass ich jemals etwas zurückbekomme. Dennoch ist dieses Verhalten rational und zudem etwas zutiefst Menschliches. Warum gibt es also Reziprozität?

Auf diese Frage gibt es zwei Antworten, die zusammen hängen. Die erste Antwort ist eine aus evolutionstheoretischer Sicht. Menschen haben im Laufe der Sozialevolution gelernt, anderen etwas zu schenken und konnten damit rechnen, dass das Geschenk etwas beim anderen bewirkt, dass es also nicht völlig umsonst war. Das hat den Austausch von Ressourcen und Ideen gefördert. Es konnten sich Systeme gegenseitiger Unterstützung und des Handels entwickeln.

Menschliche Gesellschaften haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil von der Reziprozitätsregel. (Robert B. Cialdini)

Die zweite Antwort ist eine auf der Beziehungsebene. Jemand, der sich immer nur geizig, undankbar und egoistisch verhält, wird bald keine Freunde mehr haben. Es geht darum, nicht als Abzocker geächtet zu werden, sondern Vertrauen und Beziehungen aufzubauen.

Fortsetzung: Reziprozität im Praxiseinsatz

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Interview (8): Fachberater des Jahres

Jens Kummermehr am 25. März 2008. 0 Comments

clip_image0021.jpgWas hat „mentale Stärke“ mit wirtschaftlichem Erfolg zu tun? Wir unterhalten uns mit Bernhard Schulwitz von schulwitz consulting der seit 1991 im Bereich Training und Personalentwicklung arbeitet und gerade eine Auszeichnung der AUDI AG zum „Fachberater des Jahres“ erhalten hat.

Frage > Herr Schulwitz, schön, dass wir dieses Gespräch so schnell realisieren können. Sie sind Trainer und Coach. Wie wird man Fachberater des Jahres?

Kurze Antwort: Glück, Können und Fingerspitzengefühl. In dem beschriebenen Prozess geht es darum, die Handelspartner von Audi, darin zu unterstützen, noch besser zu werden. Es geht um die Optimierung von Prozessen und die weitere Professionalisierung des Verhaltens der Mitarbeiter; und dies ausgehend von einem hohen, teilweise außergewöhnlichen Niveau. Ich arbeite nun seit mehr als 13 Jahren für die Automobilbranche und kann wirklich sagen, dass die Arbeit besonderen Spaß macht, weil mir hier ein hohes Maß an Kompetenz begegnet.
Zu Ihrer Frage: Fachberater des Jahres wird man, wenn man als Trainer und Berater alles dafür tut, dass die Führungskräfte von Unternehmen erkennen, an welchen Hebeln angesetzt werden muss, um die Veränderung im Denken und Handeln zu bewerkstelligen. Das bedeutet auch, zu erkennen, was man bei sich selbst ändern muss. Und; – wenn dies zu Ergebnissen führt. Offensichtlich ist mir dies gelungen.
Drei Erfolgsrezepte kennzeichnen meine Arbeitsweise: 1.) Systematische Arbeit an den Themen, die die Führungskräfte und Mitarbeiter hautnah betreffen 2.) „Gnadenlos“ ehrliches Feedback 3.) Humor und die Fähigkeit, gute Lösungen zu finden bzw. diese durch die Menschen, mit denen ich arbeite, selbst finden zu lassen.

Frage > Was ist mentale Stärke und was bedeutet mentale Stärke im Berufsleben?

Im Sport wie im Business geht es darum, erfolgreich zu sein. Mental stark ist der, der in schwierigen Situationen seine Stärken abrufen kann. Das heißt: die Situation, so wie sie ist wahrnehmen und mit dem notwendigen Maß an Lockerheit die Lösung konzentriert ins Visier nehmen. Im Sport gibt es abhängig von der Sportart verschiedene Methoden dies zu trainieren. Und es gibt „Naturtalente“ die dies einfach so können. Ein Beispiel ist unsere Tochter Paulina. Sie hat über sechs Jahre hinweg sehr intensiv Eiskunstlauf betrieben und ich habe bewundert, wie sie mit Wettkampfsituationen, in denen kein Fehler erlaubt ist, umgegangen ist.
Für Führungskräfte heißt mentale Stärke zum Beispiel ein hohes Maß an Sensibilität. – Wissen um die eigenen Qualitäten und die der Mitarbeiter. Positives Denken gehört dazu. Fast jede Situation und sei sie noch so schwierig, bietet eine Chance. Diese Chance kann man sehen und sie nutzen; gleichfalls die Fähigkeit aus Fehlern zu lernen und sich selbst zu motivieren.

Frage > Sie arbeiten auch als Sportpsychologe und haben vielleicht über meine Sorge beim 1. FC Kaiserslautern gelesen. Was fällt Ihnen zu der Situation dort ein?

Ich arbeite immer mal wieder mit Teams oder Athleten. Dabei spielen viele Facetten eine Rolle. Wichtig ist es, den „Stein der Veränderung“ ins Rollen zu bringen. Dies können ganz unterschiedliche Dinge sein; z.B. der Umgang mit „Druck“, Zielorientierung, Stimmung im Team aber auch scheinbar banale Sachen wie richtige Ernährung, negative Einflüsse aus dem Umfeld oder ungelöste private Konflikte. Manchmal kann ein Einzelner, der wieder zum „Winner“ wird, ein ganzes Team mitreißen und auf die Erfolgsspur zurückbringen.
Entscheidend ist es, den so genannten „Tipping-Point“ zu finden, der – wenn er erfolgreich gelöst ist – sehr viel Energie freisetzen kann. Also im Prinzip ganz einfach: den Weg zum Erfolg zurückfinden.
Mein Fußball-Herz schlägt ja eher für die Borussia in Mönchengladbach; trotzdem zum FCK: hier spielen vermutlich viele verschiedene Faktoren ein Rolle. Ein kompetenter Sportpsychologe kann mit Sicherheit den richtigen Ansatzpunkt finden.
Falsch wäre aber eine zu hohe Erwartungshaltung unter Zeitdruck. Gute Arbeit, die die Psyche und die mentale Ebene erreichen will, braucht vor Allem eines: Vertrauen. – Und dafür braucht es auch etwas Zeit. Und trotzdem können sich Erfolge dann schnell einstellen.

Dankeschön, Herr Schulwitz.

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