Kategorie: Tipps

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Vernichten Sie diese E-Mail!

papierkorb.JPGEinen guten Teil der Kommunikation im Business machen E-Mails aus. Die meisten E-Mails enthalten unten einen sogenannten Disclaimer, also Absicherungsklauseln. Darin steht zum Beispiel, dass die E-Mail vertrauliche Daten enthalten kann und was der Empfänger tun soll, wenn er die E-Mail versehentlich erhalten hat.

Diese E-Mail enthält vertrauliche und/oder rechtlich geschützte Informationen. Wenn Sie nicht der richtige Adressat sind oder diese E-Mail irrtümlich erhalten haben, informieren Sie bitte sofort den Absender und vernichten Sie diese E-Mail. Das unerlaubte Kopieren sowie die unbefugte Weitergabe dieser Mail oder von Teilen dieser Mail ist nicht gestattet.

Und so weiter… Oft enthalten diese Disclaimer Formulierungen, die auf mich befremdlich wirken, auch mal bedrohlich, völlig sinnfrei oder lustig.

Die Ahndung von Straftaten wird grundsätzlich beabsichtigt, so dass Sie sich bei Nichtbeachtung dieses Disclaimers nicht nur strafbar machen würden, sondern schon als potentiell rechtskräftig verurteilt fühlen dürfen.

Der folgende Disclaimer wurde zwangsweise an die Mail geheftet und hat für diese eMail keinerlei rechtliche Bedeutung.

Die Inhalte dieser Nachricht dürfen nur für die beabsichtigten Zwecke verwendet werden.

Mehr Beispiele findet man auf der Seite Angstklauseln in E-Mails.

Mit diesen Disclaimern wollen Unternehmen die Haftung für fehlgeleitete Mails ausschließen. Aber das geht nicht. Auch wenn Sie besser formuliert sind als obige Beispiele. E-Mail Disclaimer sind umsonst, nutzlos, rechtlich völlig unverbindlich. „Juristisch gesehen haben Disclaimer keine bindende Wirkung für den Empfänger“ (Dominik Boecker, auf Internetrecht spezialisierter Rechtsanwalt, in der FTD vom 20.2.2007). Der Grund liegt darin, dass Disclaimer nur einseitige Regeln enthalten und daher nicht zwischen Vertragspartnern vereinbart sind. Wenn man Mist baut, haftet man sowieso. Ohne Wenn und Aber.

Warum verwenden dann so viele Unternehmen Disclaimer? Ich kann nur für uns sprechen. Wir haben früher auch E-Mail Disclaimer verwendet. Dass die rechtlich nichts bringen, war uns bekannt. Aber es sollte so eine Art Vertrauenssignal sein, nach dem Motto „Sicherheit ist uns wichtig, wir gehen sensibel mit E-Mails um“. Aber die beabsichtigte Wirkung ist nicht unbedingt die erzielte Wirkung. Wenn ich dann auch noch lese, dass Disclaimer auf einer Seite als „Angstklauseln“ bezeichnet werden, dann hört es auf. Wir wollen nicht, dass sich jemand womöglich eingeschüchtert fühlt.

E-Mail Disclaimer? Sparen wir uns.

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Respekt!

Wall of Respect by EVIE1013 (cc)Wenn es um Spielregeln für das gemeinsame Arbeiten geht, dann stehen zwei Werte hoch im Kurs: Ehrlichkeit und Respekt. Die meisten Menschen werden wohl zustimmen, dass die Kommunikation ehrlich und der Umgang miteinander respektvoll sein sollte. Also können wir uns schnell darauf einigen und schreiben das schön in unser Unternehmensleitbild oder Führungsleitbild.

Jedoch, wenn es konkret wird, kann hier ein Dilemma entstehen. Wie kann ich ehrlich sein und gleichzeitig respektvoll, wenn z.B. jemand etwas sagt und ich denke „das ist doch völliger Blödsinn“. Es kommt mir dieser Gedanke, es ist einfach so. Nun was? Welche Möglichkeiten habe ich?

1. Ich platze damit heraus und sage „das ist doch völliger Blödsinn!“. Viele Manager reden so, und das mag stark klingen, ist es aber nicht. „Dieser Report ist Schwachsinn!“, „das ist eine idiotische Idee!“, „das war Scheiße!“ (allenfalls bei DSDS Dieter Bohlen ist das unterhaltsam). Diese markigen Worte sind scheinbar ehrlich und geradeheraus, aber sicher nicht respektvoll. Diese Reaktion wird unweigerlich zum offenen oder verdeckten Konflikt führen. Ein produktiver Verlauf des Meetings ist wenig wahrscheinlich, nachdem jemand so etwas gesagt hat. Und weiterhin: Es ist noch nicht einmal ehrlich. Wenn ich einfach sage, was mir in den Sinn kommt („das ist Blödsinn!“), dann ist das *nicht* wirklich ehrlich. Denn es ist eine Meinung, kein Fakt. Um eine wirklich ehrliche Aussage zu machen, benötigt es mehr Fertigkeiten.

2. Ich schweige. Oder, das ist ähnlich, ich sage etwas, was ich nicht wirklich meine, z.B. „hmhm, klingt durchaus interessant“. Dann bin ich „respektvoll“. Damit stoße ich niemanden vor den Kopf. Aber ich bin ja nicht wirklich ehrlich; ich sage nicht, was ich denke. Und das ist möglicherweise ein Problem für die Teameffektivität, z.B. weil andere annehmen, ich stimme zu, obwohl ich das nicht tue. Und weiterhin: Ich bin auch *nicht* wirklich respektvoll, weil ich die nötige Auseinandersetzung vermeide.

Beide Möglichkeiten sind sehr häufig zu beobachten. Aber der Punkt ist: Wenn wir uns bemühen, ehrlich *und* respektvoll zu kommunizieren, dann kommen diese beiden Möglichkeiten nicht in Frage.

Damit sind wir bei Möglichkeit Nummer 3. Ich bringe zum Ausdruck, was mich stört, ohne andere respektlos zu behandeln. Das erfordert mehr Fertigkeiten als die Möglichkeiten 1 und 2. Zum Ausgangspunkt: Es äußert jemand eine Idee und ich denke „Blödsinn!“. Dann könnte ich beispielsweise sagen „dieser Vorschlag gefällt mir nicht… Ich erwarte stattdessen…“ (energisches Durchsetzen-Statement) oder „dieser Vorschlag hat aus meiner Sicht folgende Nachteile… Ich habe eine andere Idee…“ (sachliches Überzeugen-Statement). Ich vertrete also ehrlich die eigene Position und beziehe Stellung. Gleichzeitig behandle ich meine(n) Gesprächspartner respektvoll. Das nennen wir „positiv beeinflussen“: Die eigenen Ziele vertreten und gleichzeitig die Beziehung stärken.

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Hier Dein Feedback, Du Schwein!

schwein-small.jpg Ein Lastwagenfahrer wurde von seinem Chef 3 Tage bei der Arbeit begleitet. Der Chef war wohl von dem Fahrstil des Fahrers alles andere als begeistert. Also meldet er sein Empfinden zurück und sagte dem Fahrer, er fahre wie ein Schwein. Es muss eins zum anderen gekommen sein und der Fahrer wurde krank, so dessen Aussage wieder, aufgrund der „Schikanen“ des Chefs. Der Fahrer zog jetzt vor die Gerichte, weil er sich als Mobbing-Opfer fühlte.

Das Landesarbeitsgericht Nürnberg entschied wie die vorherigen Instanzen auch, dass die Kritik noch zulässig war und in diesem Falle kein Mobbing vorlag. Interessant ist dabei der „juristische Fachbegriff“ „Kritik“ der Arbeitsrechtler. Wir nennen es Feedback.

Richtig Feedback geben ist ja auch ein typischer Bestandteil der Kommunikationstrainings. Und was lernt man da? Beispielsweise die griffige Formel der 3-W: Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch. Die Wahrnehmung ist die Beschreibung dessen, was der Feedback-Geber selbst erlebt hat. Dann soll er beschreiben, welche Wirkung es auf ihn hat („das nervt mich“) und der Wunsch ist der konstruktive Bestandteil, was soll beibehalten bzw. verändert werden.

Für unseren Fuhrunternehmer von oben, hieße das, dass ein Feedback nach den Regeln so ausgesehen hätte: „Ich nehme wahr, dass das Auto stets schnell beschleunigt und scharf abgebremst wird und darüber hinaus nehme ich ein „Grummeln“ in meinem Magen wahr. Das wirkt auf mich so, dass ich mich frage, wo haben Sie denn Ihren Führerschein her, ich wünschte mir, dass Sie gleichmäßig beschleunigen, vorausschauend fahren und sich dabei an die Straßenverkehrsordnung halten.“

Ui, und da wären wir bei einem ganz anderem Problem von kommunikativen Verhalten. Authentisch muss es sein. Es hilft halt nichts im Arbeitsalltag (und erst recht nicht in einem Fuhrunternehmen, von dem man annehmen kann, dass es auch schon mal deftig und derb zugehen kann), nette Regeln aufzusagen, so dass man sich doch eher der Gefahr aussetzt wie ein weltfremder Esoteriker oder gar wie Rainer Langhans zu wirken. Vielmehr muss der Feedbackgeber mit seiner Sprache sprechen und seinem Umfeld natürlich angemessen. Für den vorliegenden Fall hätte wohl eine formuliert in einer Bitte weit mehr gebracht: „Bitte Fahren Sie vorausschauend und gemäß der Straßenverkehrsordnung!“

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Back to the Basics

Platon (pd)Wir alle kennen das: Viele Menschen sehen die Rhetorik als Mittel der Gesprächsführung, um den „Gegner“ zu besiegen. Kommunikation als Faustkampf. Es geht darum, zu siegen. Koste es was es wolle. Der Inhalt bleibt dabei oft auf der Strecke, die gemeinsame Wahrheit wird nicht gefunden, die Beziehungen werden beschädigt. Schade drum. Dass es besser geht, wussten schon die alten Griechen.

Stéphane Etrillard zeigt im Beitrag „Dialektik: Was wir von den Lehrsätzen aus der Antike noch immer lernen können“, was Rhetorik und Dialektik eigentlich bedeuten. Dialektik ist eine Disziplin, im Disput Erkenntnisse zu gewinnen und der Wahrheit näher zu kommen.

Dialektik ist also nicht dazu da, „die eigene Meinung möglichst verlustfrei durchzusetzen“ (ebd.). Vielmehr ist es das Ziel, eine Verständigung zu erreichen. Es geht nicht darum, den anderen mit Einsatz von verbalen Tricks zu manipulieren, zu verwirren oder klein zu machen. Vielmehr ist es das Ziel, mit schlüssigen Inhalten und gutem Gesprächsstil zu überzeugen. Das ist wahre Souveränität. „Aufmerksamkeit, Fairness, Klarheit im Ausdruck, Authentizität und schlüssige Inhalte waren damals und sind auch heute die Eckpfeiler einer überzeugenden Gesprächsführung“ (ebd.). Das sehe ich voll und ganz genau so.

Dialektik folgt bestimmten Regeln. Wenn du unerfreuliche Diskussionen und Energieverschwendung in der Kommunikation vermeiden willst, und stattdessen mit Persönlichkeit und Stil überzeugen willst:

Die erste Regel formulierte Platon: „Verhalte Dich nicht egozentrisch.“ – Sie lässt sich mit dem simplen Gedanken der Wechselrede konkretisieren: Die Parteien reden abwechselnd und hören einander zu. Aus dem gegenseitigen Zuhören ergibt sich eine zweite Regel: Die Parteien geben ausdrücklich an, wann sie den Ansichten der jeweils anderen Partei widersprechen. Tun sie dies nicht, gilt dieses Unterlassen als Zustimmung. So wird vermieden, dass die Beteiligten aneinander vorbeireden. Damit die Parteien einander dann überhaupt verstehen, gilt als dritte Regel: Die Gesprächspartner drücken sich klar und eindeutig aus, um Missverständnisse möglichst zu vermeiden. Und die letzte Grundregel lässt sich von Aristoteles ableiten, der sagte: „Analysiere und argumentiere logisch.“ Sprich: Widersprüche in der eigenen Argumentation oder zu dem, womit man sich bereits einverstanden gezeigt hat, sind nicht zulässig.

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Faustkampf Kommunikation

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Wie lernt man denn, wie man packende Streitgespräche führt? Doch am besten, wenn man streitenden Profis bei der Arbeit zuhört. Und weit spannender als die vorhersehbare Langeweile einer Sendung mit Frau Christansen ist da das hervorragende Podcast Magazin Science Friday.

Die Ausgabe Psychiatric Drugs hat es wirklich in sich. Wie zwei Menschen versuchen ihre Position darzustellen und die andere zu entkräften, wie sie versuchen am Wort zu bleiben und möglichst unirritiert mit lauterer Stimme weiter reden, dass macht Spaß zu zuhören. Das Thema „Psychiatric Drugs“ ist zweitrangig, die Protagonisten kommunikativ erstklassig. Und da heute Rocky Balboa in den deutschen Kinos startet, möchte ich die beiden mal so vorstellen: In der blauen Ecke David Cohen Professor für Social Work aus Miami, Florida, seine These heißt, Psychopharmaka helfen in keiner Weise die eigentlichen Ursachen einer Depression oder Schizophrenie zu bekämpfen. Und in der roten Ecke der Herausforderer dieser These Jeffrey Lieberman, Director des New York State Psychiatric Institute aus New York, er glaubt sehr wohl, dass die Medikamente einen Effekt auf die Ursachen haben.

Auf in den Kampf über 34 Minuten! Was hier richtig interessant ist, ist a) wie entkräften sich die beiden gegenseitig und b) die Steigerung des Konfliktes. Zu Beginn tasten sich die Kontrahenten ab und gehen respektvoll miteinander um. Cohen spricht etwas schneller und atmet hastiger, Lieberman wirkt so als würde er sich in seinem Lobby Chair zurücklehnen, spricht mit einem Tempo und einer souveränen Bestimmtheit.

Cohen beginnt mit seiner These, auf die Lieberman erwidert

„Let me put this in a context…“

…, was so viel heißt wie, „lassen Sie mich mal erklären, was Sie da eben gesagt haben“. Nach Liebermans Ausführungen ist wieder Cohen an der Reihe:

„Dr. Liberman’s answer is very comprehensive, it touches a lot of different factors […] except I would simply take the issue with the evidence base…”

Obwohl er also die Antwort für umfassend hält, richtet Cohen wieder alle Aufmerksamkeit auf seine eigentliche These, dass es nämlich keine Beweise für die Ursachenbekämpfung von Psychopharmaka gibt.

In der Mitte der Diskussion verschärft sich der Konflikt:

Lieberman:

„Anybody who has a serious and informative view would not say they [die Psychopharmaka] are ineffective.”

Was soviel heißt, wie “Herr Cohen, Sie haben keine Ahnung!” Cohen zählt nun seinerseits „large studies“ auf, die sogar teilweise unter Liebermans Aufsicht erstellt wurden. „Large“ bedeutet weniger anfechtbar und natürlich ist es immer gut, den Kontrahenten für seine eigenen Belange zu zitieren. Und was macht Lieberman, der Fuchs, er redet Cohen ins Wort:

„ I think you are confusing studies.“

Mehr nicht, aber die Aussage bleibt dem Hörer die gesamte Zeit von Cohens Ausführungen haften und diese Aussage wiederholt Lieberman zu Beginn seines Redeanteils wieder:

„I think you get a little confused here…“

…, so dass der einmal geweckte Eindruck noch einmal verstärkt wird. Ein guter Haken.

Das Ende ist furios. Nun geht es an die Glaubwürdigkeit der Gesprächspartner. Cohen liegt in den Seilen und Lieberman haut auf ihn ein:

„It is hard to rebut, because his argument has no scientific background, it is only an opinion.”

Es ist bemerkenswert, in was für einer Betonung die beiden nun über einander in der dritten Person reden. Der Höhepunkt unter vielen, die ich hier nicht alle aufzählen will, ist, wenn Lieberman sich dann doch herablässt und sich direkt an Cohen wendet:

„Dr Cohen, are you a psychologist or a social worker.“

Darauf hin antwortet Cohen mit scharfer Betonung:

„I am a clinical social worker.“

Und Liebermans Antwort kommt prompt:

„So you have no scientific or medical background”.

Und trotz Widerworte spricht Lieberman unbeirrt weiter, der Hörer ist weiter unter dem Eindruck, dass Cohen keine Kompetenz in diesem Bereich hat. Später wird Lieberman noch sagen, dass die Journals, in denen Cohen veröffentlicht eh keinen Einfluss auf die Wissenschaft haben.

Ich empfehle einfach mal, den Streit und die Wortgefechte aus kommunikativer Sicht anzuhören. Übrigens hat wohl Lieberman nach Punkten gewonnen. Oder was meinen Sie?

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I have a dream – als Fallbeispiel

220px-martin_luther_king_-_march_on_washington.jpgIch habe im vorhergehenden Beitrag eine Aufzeichnung der berühmten Rede von Martin Luther King, jr. („I have a dream“) eingestellt. Und ich bin der Meinung, wir können von King und seinen rhetorischen Fähigkeiten eine Menge lernen.

Was also macht diese Rede so kraftvoll? Und wie können wir davon für unsere eigene Kommunikation profitieren?

Howard Gardner, Kognitionspsychologe und Harvard Professor, Psychologen bekannt für seine Theorie der multiplen Intelligenzen, nennt folgende Erfogsfaktoren für eine gute Rede: „the story must be simple, easy to identify with, emotionally resonant, and evocative of positive experiences“. Wenden wir diese Kriterien auf die Rede von M.L. King an, dann stellen wir fest, dass alle Erfolgskriterien da sind. Die Rede ist:

Einfach – für jeden zu verstehen. Jeder kapiert, um was es geht.
Inspirierend – eine große Idee wird vermittelt.
Emotional – die Rede verzichtet auf sachlogische Argumentation, setzt stattdessen auf emotionale Ansprache und Begeisterung.
Positiv – ein positiver Zukunftsentwurf wird anschaulich gemacht.

Nun, wir sind vielleicht Papst, aber wir sind nicht King. Wie kann man das umsetzen? Ich meine, konkret. Wie können wir das umsetzen, wenn es um eine Angelegenheit aus unserer eigenen Lebenswelt geht? Nehmen wir an, du möchtest deinen Partner für ein bestimmtes Urlaubsziel begeistern, das der gar nicht auf dem Zettel hatte. Oder eine Führungskraft möchte einen Mitarbeiter dafür gewinnen, ein Jahr für die Firma nach China zu gehen (und für den Mitarbeiter kommt das eher überraschend). Oder ein Verkäufer möchte einem Kunden etwas verkaufen, was für den Kunden eine große Investition bedeutet.

Wenn wir andere für eine Idee oder ein Vorhaben beigeistern wollen, dann sind folgende Elemente besonders wichtig (ich verknüpfe hier Teile des Programms Positiv Beeinflussen mit der Rede von M.L. King):

1. Wir beziehen uns auf eine Gemeinsamkeit. Und auf dieser Gemeinsamkeit können wir aufbauen. King formt aus den Demonstranten eine Gemeinschaft. Er holt die Menschen in’s Boot und setzt das gegenwärtige Beisammensein in einen zeitlichen Zusammenhang („the greatest demonstration for freedom in the history of our nation“). Er schildert eine gemeinsame historische Erfahrung und die aktuelle Situation („100 years later“, „we can never be satisfied“). Er spricht gemeinsame Werte an („declaration of independence“ – die kennt wirklich jeder Amerikaner).

2. In der Regel wollen wir ja, dass jemand etwas Bestimmtes tut oder ein Verhalten ändert. Wir nennen also unser Ziel. King nennt das Anliegen und den Grund für die Zusammenkunft: Es geht darum, Gerechtigkeit einzufordern („cash this cheque“, „now is the time“).

3. Wir bieten eine Vision. Das machen wir, indem wir eine Situation so beschreiben, als wäre sie schon Realität. Diese Phase leitet King ein mit der berühmten „i have a dream“-Sequenz („i have a dream“, „justice rolls down like water“, „we will be able“, „free at last“).

Durch diese Elemente wird die Rede in ihrer Wirkung: Inspirierend, emotional und positiv.

Nehmen wir an, du fühlst dich inspiriert, diese Ideen selbst anzuwenden. Dann laß die Rationalität und Logik einfach mal beiseite. Stattdessen, habe das große Ganze im Auge. Frage dich, was diese drei Elemente für dein eigenes Anliegen bedeuten. Was ist überhaupt dein Anliegen? Was sind Gemeinsamkeiten, auf die du Bezug nehmen kannst? Wie sieht, möglichst anschaulich, deine Wunsch-Situation aus?

Dieses „Begeistern“ ist natürlich nicht in jeder Situation geeignet, aber doch in vielen Situationen ein sehr effektiver Stil.

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Change the World. From Mail to Phone!

Einer meiner Lektüren zwischen den Jahren 2006 und 2007 war das bereits hier besprochene Buch „Change the world 9 to 5“. Es ist tatsächlich mit bestem britischem Humor geschrieben, häufig muss man schmunzeln und den Kopf nicken. Also eine Freude zu lesen, auch wenn die 50 Tipps sich wohl zusammenfassen lassen können in „Sei nett zu den Menschen“, „Sei nett zu der Umwelt“ und „Beweg Deinen Körper und stärke Dein Bewusstsein“.

Einen Tipp aus dem Buch übernehme ich gerne für das neue Jahr und befördere ihn sozusagen zu einem guten Vorsatz:

„Speak rather than Email.“

Die einfache Begründung der Autoren:

„It’s nicer!“

Meine Überlegungen hierbei sind, dass Kommunikation im Berufsleben eben zwei wichtige Ziele verfolgt. Erstens die Arbeitsziele zu erreichen und zweitens Arbeitsbeziehungen aufzubauen und zu stärken. Bei ersterem Ziel könnte man diskutieren, ob E-Mails gar Vorteile gegenüber dem gesprochenen Wort haben, doch wenn es um Beziehungsaufbau und –stärkung geht, ist ein echtes Gespräch dem E-Mail ganz klar vorzuziehen. Auch im Jahr 2007 wollen wir eher mit echten Menschen in Kontakt treten als mit Bits und Bytes.

Dass das voll und ganz auch für den Business Sektor zutrifft, hat mal ein Verkäufer aus der Flugzeugzulieferindustrie in einen meiner Seminare passend auf den Punkt gebracht:

„Die besten Geschäfte mache ich in der Kneipe!“

Das gilt sicherlich auch für die ganzen virtuellen Networks. Die Frage ist hier, ob wir wirklich Beziehungen aufbauen können, so dass wir mit Menschen auch echte Projekte machen. Im Zuge des StudiVZ-Verkauf an die Verlagsgruppe Holtzbrinck berichtete die Süddeutsche über den Xing-Selbstversuch von Anne Kunze:

Die Journalistin Anne Kunze hat sich vor einigen Monaten mit jeweils anderer Identität auf verschiedenen Plattformen angemeldet, nach einem Job gesucht und gewartet, was sonst so passiert. Ihr Fazit nach drei Wochen: „Open BC ist wie das Leben, viel baggern, bisschen Business“.

Alle meine geschäftlichen Projekte vergangenen Jahres entstanden mehr oder weniger aus persönlichen Kontakten, egal ob ich hier auf der Einkäufer- oder Verkäuferseite stand. Virtuelle Netzwerke sind bestimmt gut, um Kontakte aufrecht zu halten oder in Erinnerung zu rufen, aber um Kontakte mit Vertrauen und Einzigartigkeit zu nähren, dazu braucht es den echten persönlichen Kontakt.

Harald Schmidt sagte mal zu besseren Zeiten seiner Show, er ginge nicht mehr auf Parties. Da ginge man ja eh nur hin, wegen Geschäfte machen und Sex. Da er beides habe, sehe er dazu keine Veranlassung. Vielleicht sitzt er ja gerade am Internet. Ich glaube, ich rufe ihn mal an.

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Guter Vorsatz: Einfach die Welt verändern

Einfach die Welt verändern im Job. 50 kleine Ideen mit großer WirkungDer Jahreswechsel steht vor der Tür und du hast noch keine guten Vorsätze? Oder du hast brilliante Vorsätze, die sind aber so groß, dass die Umsetzung eher wenig wahrscheinlich ist? Wie wär’s dann hiermit: Einfach die Welt verändern.

Märchenhaft? Es geht. Die Formel lautet:

small changes * lots of people = big change

Das ist die Grundidee von We Are What We Do.

Die von David Robinson gegründete Bewegung We Are What We Do will uns inspirieren, mit kleinen Aktionen die Welt zu verändern. Nicht nur der typische Gutmensch, sondern wir alle können mitmachen. Das Buch liefert Ideen und auf der Website kannst du mit „Ich hab’s getan“ deine Aktionen registrieren.

Die Bewegung hat nun auch die Arbeitswelt erfasst: Einfach die Welt verändern im Job. Das Buch gibt 50 einfache Ideen wie man bei der Arbeit die Welt verändern kann. Einfach machen, und dann „Lehn dich zurück. Und beobachte wie sich nicht nur die Büroatmosphäre, sondern auch die Zukunftschancen unseres Planeten, die finanzielle Situation deines Unternehmens und dann die Stimmung deines Chefs verbessern.“

Einige Aktionen aus Einfach die Welt verändern im Job:

„Finde heraus, wo dein Mittagessen herkommt; Gründe eine Fahrgemeinschaft; Verteile mehr Lob; Drucke und kopiere beidseitig; Steig eine Station früher aus und geh zu Fuß; Lächle am Telefon; Verschwende kein Büromaterial; Geh einmal in der Woche pünktlich nach Hause.“

Ich habe begonnen, einfach die Welt zu verändern…

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Arschloch-Alarm

Der Arschloch-FaktorRobert Sutton von der Stanford University hat einen Schlag von Vorgesetzten beschrieben, die er schlicht und einfach „Arschlöcher“ nennt. Sein Buch heißt “Der Arschloch-Faktor. Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen” („The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t“). Eine hervorragende Zusammenfassung findet sich hier (in Englisch). Ein Auszug auf Deutsch findet sich hier.

Warum „Arschloch“? Warum diese drastische Sprache? Der Autor erklärt auf seinem Blog, warum: Der Begriff ist authentisch (das erste, was ihm einfällt, wenn er eines sieht), verständlich (jeder weiß, was gemeint ist), und angemessen:

„I believe that – in terms of both descriptive and emotional accuracy – other words are simply inferior for describing how persistently demeaning people act and, especially, the feelings they unleash in their victims.“

Wo er Recht hat, hat er Recht. Erst letzte Woche Freitag erschien ein Beitrag in der FTD-Beilage „Business Education“, in welchem unter dem Titel „Mit Leidenschaft fies“ die unheilvollen Auswirkungen der Arschlöcher im Unternehmen beschrieben wurden (steht für Abonnenten kostenfrei zum Download bereit).

Wer gehört nun zur Spezies Arschloch? Sutton listet ein „dreckiges Dutzend“ Erkennungsmerkmale:

1. persönliche Beleidigungen
2. Verletzung der Privatsphäre
3. unaufgeforderter körperlicher Kontakt
4. verbale und nonverbale Drohgebärden und Einschüchterungen
5. als sarkastische Witze und Hänseleien getarnte Beleidigungen
6. E-Mail-Hassattacken
7. Angriffe auf den Status des Opfers
8. öffentliche Demütigungen, auf Statusminderung abzielende Rituale
9. rüdes Unterbrechen
10. janusköpfige Attacken
11. bewusstes Anstarren
12. Leute wie Luft behandeln

Wenn man ein Arschloch ist, so Sutton, kann man das ändern, wenn man will. Sutton gibt Hinweise, wie das eigene Verhalten modifiziert werden kann. Das Arschloch ist keine feststehende Persönlichkeitsstruktur, sondern ein Verhaltensmuster (und wohl jeder hat sich schon mal anderen gegenüber schlecht aufgeführt). Es gibt also keine Entschuldigung mehr für Arschlöcher nach dem Motto „so bin ich eben“.

Die meisten Arschlöcher werden sich aber nicht ändern. Und jeder kennt solche Arschlöcher, also was kann man tun? Hier die Überlebensregeln:

  • Reframing: Die Dinge anders sehen (Umdeuten)
  • Auf das Beste hoffen, das Schimmste erwarten (Aushalten)
  • Indifferenz und emotionale Distanz entwickeln („mir egal“)
  • Kleine Erfolge suchen (Dinge, die unter eigener Kontrolle stehen)
  • Den Kontakt begrenzen (weniger Angriffsmöglichkeiten bieten)
  • Refugien der Sicherheit, Unterstützung und geistigen Gesundheit schaffen (positive Kontakte suchen und aufbauen)
  • Die richtigen kleinen Schlachten schlagen und gewinnen (sanfte Umerziehung)

Und zum guten Schluss: Die Arschloch-Umgebung verlassen.

„Indifferenz und emotionale Distanz entwickeln“ klingt für mich wie Innere Kündigung, aber wir sollten bedenken, hier geht es um feindselige Umgebungen und Arschlöcher, die die Macht haben. Da ist es eben wichtig, die eigene Gesundheit zu schützen.

Dennoch, die von Sutton empfohlenen Verhaltensweisen sind ziemlich defensiv (Umdeutung, Rückzug). Ich sehe auf der kommunikativen Ebene mehr Möglichkeiten, z.B. Grenzen aufzeigen. Der passende Stil dafür wäre das Durchsetzen (Hinweise dazu in diesem Beitrag). Das mag mehr Mut erfordern und ich sage nicht, dass das einfach ist, aber ein selbstbewusstes klares Wort (ohne Gegenaggression) kann hier Wunder wirken.

Wenn Sie kein Arschloch sind: Gehen Sie Arschlöchern aus dem Weg.
Wenn Sie ein Arschloch sind: Zu erkennen, dass man ein Arschloch ist, ist der 1. Schritt!

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Durchsetzen in Nördlingen

Kennen Sie das, als Trainer oder Berater oder Vielreisender? Man wacht morgens auf, und man weiß gar nicht wo man ist. Doch jetzt weiß ich es: Nördlingen! Nördlingen? Bekannt durch Gerd Müller einerseits und der einzigen durchgängig begehbaren noch erhaltenen Stadtmauer Deutschlands andererseits.

Ich führe hier das Training Positiv Beeinflussen durch. Wie erreiche ich meine Arbeitsziele bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Arbeitsbeziehung. Wir üben unterschiedliche Einflussstile ein. Dabei sollen die Teilnehmer authentisch bleiben. Je näher die Situationen an ihren Arbeitsalltag kommen, umso stressiger und gleichzeitig lehrreicher werden die Übungen hier erlebt.

Bei diesem Nördlinger Training steht der Stil „Durchsetzen“ im Mittelpunkt. Schon lange versuchen Teilnehmer ausgesprochen oder unausgesprochen bei einem gegenüber etwas zu erreichen. Ein Monatsbericht soll da beispielsweise pünktlich vom Kollegen abgegeben werden, aber er kommt stets zu spät oder jemand möchte mehr Handlungsspielraum für eine Aufgabe, er wird aber immer abgewiesen, oder eine anderer Teilnehmer möchte, dass sich eine erfahrene (aber wohl auch leicht cholerische) Person mehr in aktuelle Projekte einbringt.

Alle Teilnehmer haben schon des Öfteren versucht, die entsprechenden Personen zu überzeugen. Das endete oft in endlose Diskussionen, mehr oder weniger glaubhafte Ausreden oder eben Anflüge cholerischen Verhaltens des Gegenübers.

In solchen Fällen ist Durchsetzen der Stil der Wahl. Ein gutes Durchsetzen besteht aus 3 Verhaltenselementen:

1. Positive Bewertung: Ich mache dem Gegenüber klar, dass es mir bei meinem Durchsetzen nicht darum geht seine Person zu misskreditieren und dass ich sehr wohl auch viele gute Verhaltensweise erkenne.

2. Negative Bewertung: Allerdings muss ich ihm auch widerspiegeln, was er in meinen Augen weniger gut macht. Ich muss ihm klar machen, um welche abgegrenzte Verhaltensweise geht es mir da.

3. Erwartung: Dann muss ich klar und präzise ohne auf Diskussionen einzugehen meine Erwartung formulieren. Hier ist eine klare Zielsetzung vor dem Gespräch wichtig. Dem Gegenüber muss klar sein, dass ich für die geäußerte Erwartung eine Legitimation habe.

Und hier in Nördlingen üben wir dies so lange ein, bis die Teilnehmer dies für sich glaubhaft rüberbringen.

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Wirkungsvoll Überzeugen

Town square discussion, by Kiwi Mikex (cc)Andere wirkungsvoll überzeugen – wie macht man das?

1. Werden Sie sich klar über das eigene Ziel. Was wollen Sie erreichen? Das ist ihr Beeinflussungsziel. Solange Sie keine klare Zielvorstellung haben, kommen Sie mit dem Stilmittel „Überzeugen“ nicht viel weiter.

2. Formulieren Sie einen Vorschlag, der den anderen vermittelt, was Ihrer Meinung nach zu tun ist. Was sollen wir tun? Formulieren Sie eine Idee, eine Anregung, eine Empfehlung, oder auch eine rhetorische Frage. Wenn Sie nicht so schnell wissen, wie Sie Ihre Idee „verpacken“ sollten, versuchen Sie diese Einleitung: „Ich schlage vor, dass…“.

3. Untermauern Sie Ihren Vorschlag mit Argumenten. Warum denken Sie so? Erklären Sie anderen die Gründe, lassen Sie erkennen, warum ihr Vorschlag zielführend ist, zeigen Sie Fakten und Vorteile auf, zum Beispiel mit der Einleitung „Das sind die Fakten…“. Liefern Sie dabei nicht zu viele Argumente auf einmal.

Es ist dabei Ihnen überlassen, ob Sie erst den Vorschlag anbringen und dann die Argumente („weil…“) oder umgekehrt erst die Argumente bringen und als Schlussfolgerung Ihren Vorschlag („daher sollten wir…“).

Ein Vorschlag allein ist gut, und reicht vielleicht, aber vielleicht auch nicht, und mit den richtigen Argumenten untermauert, wirkt er kraftvoller. Argumente sind auch gut, aber ohne einen Vorschlag wissen die anderen möglicherweise noch nicht, worauf Sie hinauswollen. Ihr Vorschlag bringt Handlungsorientierung, und die ist wichtig, damit etwas passiert. Die Kombination von Vorschlagen und Argumentieren bringt die beste Wirkung.

Das Überzeugen ist ein sachorientierter und rationaler Stil. Bleiben Sie sachlich und fair.

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