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Führungstalent mit Nancy Diesterweg

Frau Nancy Diesterweg arbeitet als Personalentwicklern im Bereich Führungskräfteentwicklung Vertrieb bei dem Finanzdienstleister MLP. Im Rahmen eines Weiterbildungsstudiums hat Sie ein neues Talent Management Konzept im Einklang mit der Organisationsstruktur und den Gegebenheiten im Unternehmen MLP entwickelt. Sehr „hands on“ mit hohen praktischen Nutzen. Keines dieser Konzepte, die gut auf dem Papier aussehen, aber ihr Dasein lediglich in der untersten Schublade fristen.

Was Frau Diesterweg genau gemacht hat, das wollte ich von ihr wissen und so traf ich mich zu einem kleinen Gespräch.

Was war die Ausgangslage bevor Ihr Konzept implementiert wurde?

Die Ausgangslage war, dass „Führungstalent“ bei der Auswahl zukünftiger MLP Geschäftsstellenleiter eine untergeordnete Rollte spielte. Primär entscheidend bei der Auswahl von Führungskräften war der vertriebliche Erfolg und die individuelle Einschätzung des zuständigen Bereichsvorstandes, wobei der Bereichsvorstand nicht die Linienführungskraft des Beraters ist.
Das neue Konzept erweitert den Fokus um die Dimension „Führungstalent“.

Wie sind Sie bei der Konzeptentwicklung vorgegangen?

Als methodisches Vorgehen wurde der Funktionszyklus von Prof. Dr.
Manfred Becker verwendet. Bedarfsanalyse, Ziele setzen, Kreatives Gestalten, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus. Der Funktionszyklus ist damit ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen. Im ersten Teil, der Bedarfsanalyse, wurden die gestellten Anforderungen, die Adressaten und die Ursachen analysiert.
Der zweite Teil war das „Ziele setzen“. In diesem Teil wurde der Bedarf konkretisiert und die Reichweite definiert. Im dritten Teil des Funktionszyklus ging es um das kreative Gestalten. Damit ist vor allem das Planen von Inhalten, Methoden, Zeitressourcen und Personen gemeint. Bei der Durchführung, dem vierten Teil, ging es um die Planungs- und anforderungsgerechte Umsetzung von Maßnahmen. Die Erfolgskontrolle war der fünfte Teil und in ihm wurde dargestellt wie der Erfolg der durchgeführten Maßnahmen geprüft werden kann. Im sechsten Teil, der Transfersicherung, ging es darum die Veränderungen optimal in der Arbeitspraxis umzusetzen. Weil der Funktionszyklus ein immer wiederkehrender Prozess ist, geht der Teil Transfersicherung wieder in die Bedarfsanalyse über. Der Kreislauf wird erneut durchlaufen. Damit wird sichergestellt, dass sich das Talent Managementkonzept auch in Zukunft an veränderte Bedarfe und Ziele des Unternehmens MLP anpasst.

Was ist der realisierte Nutzen Ihres Konzeptes?

Durch die Implementierung des Konzeptes werden unsere Führungstalente wenige Wochen nach ihrer Einstellung im Unternehmen sichtbar. Wir können sie frühzeitig fördern und auf ihre Führungsaufgabe vorbereiten.

Gibt es eine Möglichkeit mehr Informationen zu Ihrem Konzept zu erhalten?
Wenn ja, wo?

Gerne tausche ich mich mit Interessierten über mein Xing-Profil aus. Weil die Arbeit interne Informationen zum Unternehmen MLP beinhaltet, ist sie leider nicht öffentlich zugänglich.

Fehler sind Chefsache!

Bei populärwissenschaftlichen Artikeln mit psychologischem Hintergrund muss man ja des Öfteren vorsichtig sein. Häufig hat man den Eindruck sie seien geschrieben, wie man sich so vorstellt, wie ein Student seine Referate schreibt. Bisschen mal schauen, was so im Internet steht und dann copy – paste und zwei, drei nette Bilder mit attraktiven Menschen, fertig ist der Beitrag zur emotionalen Intelligenz.

Erfreulich anders ist der aktuelle Artikel der SZ Wissen zum Thema Führung „Schlechte Chefs“ ausgefallen. Gut recherchiert mit zahlreichen Studien bestätigt er einerseits Beobachtungen aus dem Führungsalltag andererseits bringt er neue gute Gedanken zu den Fallen des Chefseins. Nach der Lektüre bleibt allerdings der einseitige Eindruck, der durch die Aneinanderreihung der Subüberschriften bestärkt wird, ein Chef sei ein undankbares, misstrauisches, kontrollwütiges, planloses, egoistisches, isoliertes, besserwisserisches, aalglattes, kaltes, ignorantes, kurzsichtiges Psychowrack.

Hm, ganz schön schlimm, heutzutage Chef zu sein und Menschen zu führen, wenn das das Ende aller Karriereträume ist. Und was kann man dagegen tun? Ich glaube die Gegenmittel, um nicht ein UMKPEIBAKIK Psychowrack zu werden, sind hinlänglich bekannt, allein an der tatsächlichen Umsetzung fehlt es: Wertschätzung, konstruktives Feedback und Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Erfahrung, die ich in unseren Seminaren mit Führungskräften mache, ist, dass diejenigen, die ein gesund ausgeprägtes Selbstwertgefühl haben, um auch Feedback anzunehmen und in ihr Verhalten zu integrieren und nicht nach der Bestätigung ihrer selbst suchen, besser von ihren Mitarbeitern im Kommunikationsverhalten eingeschätzt werden.

Aber liebe Mitarbeiter mit schlechten Chefs, habt etwas Nachsicht mit Ihnen. Prof. Dr. Heike Bruch Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement von der Universität St. Gallen rät in dem genannten SZ Wissen Artikel:

„Gute Mitarbeiter haben Verständnis dafür, warum der Chef Fehler macht oder bestimmte Fehler hat. Sie müssen von unten führen. Das Wirksamste ist eine gute Vorbereitung der Argumente, Vorschläge muss man mit Fakten abstützen können. Und es geht zusätzlich darum, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Durch Loyalität lässt sich das Vertrauen des Chefs gewinnen. Das verschafft Einfluss.“

Als kleinen Tipp zum Kennen lernen eines hervorragenden Beispieles eines narzisstischen und entscheidungsschwachen Chefs in Worthülsen und Business-Klischee Gestotter gibt Steve Carell in der Serie „The Office – an American Workplace“. So und jetzt wieder zurück an die Arbeit und Fehler machen, liebe Chefs.

Führung von unten – die Trickkiste

Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte FälleAnfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten“ (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.

Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.

Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.

Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!




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