Machtfrage Change

machtfrage-changeTorsten Oltmanns und Daniel Niemeyer wollen in ihrem Buch Machtfrage Change zeigen, „warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“.

Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren ist die Feststellung: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“. Als Beispiele für gescheiterte Change-Projekte dienen Unilever und die Bundeswehr (diese Projekte haben ja auch andere Berater verbockt).

Zu Recht stellen die Autoren die Frage, woran es liegt, dass so viele exzellente Konzepte nicht richtig umgesetzt werden und so viele Veränderungsprojekte scheitern. Studien zum Thema stellen fest, dass Veränderungsprojekte vor allem an diesen Faktoren scheitern:

  • Nicht vorhandene Vision
  • Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter
  • Schlechte Kommunikation
  • Unzureichende Mobilisierungswirkung
  • Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring

Das sehen die Autoren ganz anders. Das bisherige Change Management sei „sozialpädagogisch“ vor allem auf die Wirkung in der Breite gerichtet. Es mangele aber nicht an Einbindung der Mitarbeiter, sondern an dem gezielten Einsatz von Macht, um die Veränderung durchzusetzen, und zwar auf der Führungsebene.

Die Autoren meinen, dass der alte Konflikt „oben vs. unten“ (vertikale Konflikte) keine Bedeutung mehr habe, die Mitarbeiter seien kooperativer als früher, auch Betriebsräte machten gerne mit, notfalls drohe man eben mit Jobabbau. Die wahren Konflikte beständen auf oberster Führungsebene (horizontale Konflikte), denn besonders in Zeiten der Veränderung möchten die grundsätzlich egoistischen Manager vor allem ihr eigenes Schäfchen ins Trockene bringen und denken dabei nicht unbedingt an das Wohl des Unternehmens.

Der eigentliche Grund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in den Konflikten innerhalb der obersten Führungsebene, so die Kernthese der Autoren. Es gehe im Grunde um Macht, und Macht ist eine Dimension, die von der Betriebswirtschaft konsequent ausgeblendet wird, denn dort spukt ja noch der „homo oeconomicus“. Ich finde es gut, dass die Autoren die Begrenztheit der Betriebswirtschaft für menschliches wirtschaftliches Handeln erkennen. Willkommen in die Welt der Soziologie und Psychologie! Ebenfalls positiv finde ich, dass die Begrenztheit rationaler Begründungen für Change erkannt wird. Und sicher haben die Autoren Recht, wenn sie feststellen, dass die Welt sich seit den 80ern verändert hat. Ein wichtiger Argumentationsbaustein der Autoren: Aufgrund der Globalisierung, der Auflösung der Deutschland AG, und höherer Mobilität der Manager seien Loyalität, Kooperation und langfristiges Denken im Management zurückgegangen. Für Manager sei es unter heutigen Bedingungen rational (da kommt er doch wieder, der homo oeconomicus), die eigenen Ziele zu verwirklichen, auch gegen andere Manager und gegen das Unternehmen.

Nebenbei, ich halte dieses Menschenbild der Autoren für problematisch: Menschen sind egoistische Eigennutzmaximierer, reine Opportunisten. Will man Kooperation oder Veränderung, muss man die Menschen mehr oder weniger dazu zwingen.

Für Change-Prozesse bedeute das: Es geht darum, die Interessengegensätze innerhalb der Führung zu unterdrücken und die Veränderung durchzudrücken. Das geht nur mit Macht, und Macht sei also positiv und funktional, ja unentbehrlich in Veränderungsprozessen. Die Machtausübung geschieht schließlich zum Wohle der Allgemeinheit (Machiavelli läßt grüßen). In diesem Punkt heroisieren sich die Autoren mal gleich als Tabubrecher und Provokateure, denn vor Ihnen sei ja noch niemand auf die Idee gekommen, dass es mit machtvoller Durchsetzung vielleicht einfacher und schneller ginge, Veränderungen umzusetzen. Aber schon vor vielen Jahrzehnten gab es das Führerprinzip, und damals ging es ebenfalls um das Verbindlichmachen einer Weltanschauung und die Implementierung von Change.

Die Lösung scheint einfach: Die alleroberste Führung muss die Veränderung anordnen und durchsetzen, fertig. Sie muss die anderen Führungskrafte dazu zwingen, sich nicht in ihren egoistischen Grabenkämpfen auf Kosten des Unternehmens auszutoben, sondern den Wandel zu unterstützen. Das Motto ist „erzwungene Kooperation“. Gehorsam kann man erzwingen, aber Kooperation? Das scheint mir, wie so einiges in diesem Buch, widersprüchlich.

Wie man Change richtig macht (nach Ansicht der Autoren):

Erste Hauptaufgabe im Change-Prozess: Ein Weltbild definieren und als verbindlich verankern. Denn „die Definition von Wirklichkeiten [bedeutet] für die das Unternehmen ein zentrales Machtinstrument“ (Zitat nicht aus „1984“ von George Orwell, sondern aus „Machtfrage Change“). „Übergeordnetes Ziel der obersten Führungsebene ist demnach, das Weltbild für alle verbindlich zu gestalten und zu implementieren, vertikal und besonders horizontal. Dort lauern die größten Gefahren“. Die Autoren nennen das „Framing“. Leider liefern die Autoren keine Beispiele dafür, so dass dieser Ansatz sehr theoretisch wirkt.

Und so definieren die Autoren Macht:

Die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Aber ob man es „Frame“ nennt, oder anders: Bei Veränderungen haben immer einige Entscheider im Unternehmen Angst, etwas zu verlieren und es gibt immer irgendwelche Konflikte. Daher muss eine weitere wichtige Aufgabe hinzukommen.

Zweite Hauptaufgabe im Change-Prozess: Durchsetzung der Veränderung und Brechen jeglichen Widerstandes. Zunächst gilt es, alle Manager danach zu klassifizieren, inwieweit sie den Wandel unterstützen oder dagegen sind. Wie kann man das herausbekommen? Man veranstaltet „symbolische Aktionen“, das sind Meetings, Workshops oder Einzelgespräche. Das Sachthema ist dabei quasi nur  der Titelgeber, in Wirklichkeit geht es darum, die Manager aus der Reserve zu locken und zu prüfen, ob ihr Weltbild kompatibel mit dem Frame ist. Danach geht es zur Gleichschaltung: Mitmachen wird mit Anreizen belohnt und Opposition wird mit Sanktionen bestraft. Konflikte werden nicht ausgetragen, sondern „durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden“.

Die Autoren behaupten, mit ihrem Ansatz von Change wären die Change-Projekte bei Unilever und der Bahn nicht gescheitert. Leider geben Sie nicht ein einziges Beispiel, wo ihr Ansatz tatsächlich so durchgeführt wurde und ursächlich zum Erfolg geführt hat. Daher bleibt trotz trommelnder Machtrhetorik das Ganze seltsam blutleer.

Vielleicht ist das Buch auch als Versuch zu verstehen, den schwarzen Peter zurückzugeben. Entscheider engagieren Berater für Change, Change scheitert, Berater ist schuld. Jetzt geben die Berater den schwarzen Peter zurück: Das Top-Management ist schuld – schwache Führung! Und das ist ja oft auch zutreffend – ich selbst und wohl jeder in Change-Projekten Erfahrene könnte entsprechende Geschichten erzählen. Allerdings, ich habe wohl dennoch ein anderes Verständnis von guter Führung als die Autoren. Und ich kann nicht bestätigen, dass die Machtdimension in Change-Projekten bisher ausgeklammert wird.

Vieles bleibt widersprüchlich und viele Fragen bleiben offen.

  • Warum existiert echte Kooperation im Weltbild der Autoren nicht?
  • Warum haben nur Manager etwas zu verlieren, und andere Mitarbeiter nicht?
  • Wo verläuft die Grenze zwischen Entscheiderkreis und den anderen Managern, die folgen sollen?
  • Ist der Ansatz eines übermächtigen die Kommunikation und die Gedanken kontrollierenden Big Brother in der heutigen Welt der freien Kommunikation überhaupt realistisch?
  • Und wenn er realistisch umzusetzen wäre, ist dieser Ansatz wünschenswert und zielführend?
  • Hat nicht genau das „für alle verbindlich gestaltete Weltbild“ zur Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise beigetragen?
  • Und warum sollte ausgerechnet derjenige, der sich im Wettkampf unter den Managern bis an die Sitze gekämpft hat, soviel mehr das Allgemeinwohl im Auge haben als die anderen Manager (es sind doch alle egoistische Opportunisten)?

Winston Churchill hat gesagt (und das ist eines meiner Lieblingszitate): „democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time”. Frei übersetzt: Demokratie ist die schlimmste Regierungsform, aber es gibt keine bessere.

Interview (7): Zeit für die verhaltensgestützte Ökonomie

u_heuser_11-240.jpgUwe Jean Heuser leitet die Wirtschaftsredaktion der Wochenzeitung Die Zeit. Der promovierte Volkswirtschaftler studierte in Bonn, Berkeley, Köln und Harvard und lehrt heute unter anderem an der Universität St. Gallen. Sein aktuelles Buch „Humanomics“ beschreibt die Veränderung der Sichtweise der Ökonomie. Das tatsächliche Verhalten des Menschen rückt in den Fokus der Forschung, was nicht nur wirtschaftliche, sondern auch politische Auswirkungen hat. My-Skills hatte die Möglichkeit hier nachzufragen.

Frage > Sie beschreiben in Ihrem Buch „Humanomics“ eine Revolution in der Ökonomie. Das Menschenbild des Homo Oeconomicus wird ersetzt durch ein neues lebensnahes Menschenbild mit all den schwer kalkulierbaren und irrationalen Entscheidungs- und Informationsprozessen. Was ist das Revolutionäre an dieser Entwicklung?

Das wirtschaftliche Denken ändert die wirtschaftliche Praxis. Für den einzelnen wie für Unternehmen und die Gesellschaft. Ein Beispiel: Wenn Menschen erkennen, dass sie bei der Verfolgung des eigenen Glücks bestimmte Verhaltensmuster besser vermeiden sollten, ergibt sich ein neues Konsum- oder Sparverhalten. Und auch der Staat kann seine Politik entsprechend darauf einrichten und etwa die richtigen Anreize für die private Altersvorsorge setzen.

Frage > Was für einen Nutzen hat dies für uns?

Es besteht die große Chance, dass Wirtschaften effizienter wird im Sinne unseres eigenen Nutzens und im Sinne gesellschaftlicher Ziele. Menschen verschwenden dann weniger Mittel, werden besser darin, die eigenen wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Wenn ich weiß, dass ich am Aktienmarkt bestimmte Verhaltensmuster an den Tag lege, kann ich mich entsprechend einrichten. Und wenn die Politik besser versteht, welche Anreize wirklich menschliches Verhalten in eine bestimmte Richtung verändern, kann sie mit weniger Mitteln oder Steuergeldern mehr erreichen.

Frage > Welche Chancen hat eine „verhaltensgestützte Ökonomie“ für Wohlstand und Wohlbefinden unserer Gesellschaft?

Die Grenze des erreichbaren Nutzens kann nach außen verschoben werden. Lange Zeit nahmen Ökonomen an, das beobachtbare Verhalten der Menschen sei schon Ausdruck einer echten Nutzen- oder Glücksmaximierung. Nun wird klar, dass wir dabei besser werden können, dass also Potential besteht, mit den selben Ressourcen mehr zu erreichen. Wenn die Ökonomie nun etwa erforscht, welchen Fairnessvorstellungen Menschen folgen, kann sie Sozialsystem schaffen, die im Einklang damit stehen und folglich stärker akzeptiert werden als bisherige Modelle.

Frage > Ein übergeordnetes Thema dieses Blogs ist Soft Skills. Hat Ihr beschriebener Ansatz auch Auswirkungen auf die Soft Skills, die wir als Führungskraft und Mitarbeiter in unseren Berufsalltag mitbringen müssen?

Zunächst muss ich sagen, dass dies nicht „mein“ Ansatz ist. Ich beschreibe und interpretiere nur eine dreißigjährige Forschung, die nun den Mainstream des ökonomischen Denkens verändert. In der Tat meine ich, dass dadurch auch unser Verständnis von „Soft Skills“ ein anderes werden dürfte. Nehmen wir wiederum das Fairnessverhalten, diesmal von Mitarbeitern. Ökonomen erkennen, wie stark die Motivation ist, sich ungeachtet persönlicher Vorteile für diese Vorstellungen einzusetzen und sich entweder entsprechend im Unternehmen zu engagieren oder auf Dienst nach Vorschrift umzustellen. Manchmal sind diese Impulse viel stärker als monetäre Anreize. Und was wären „Soft Skills“ anderes als die Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens auf menschliche Motivationen einzugehen?

Herr Dr. Heuser, vielen Dank für Ihre Antworten.

Ein sehr hörenwertes Interview mit Uwe Jean Heuser zu Humanomics finden Sie auch unter podcast.de.