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Kopfsache Change

Change! Bewegung im KopfChange! – Bewegung im Kopf“ von Constantin Sander (Coach und Marketingberater) beschäftigt sich mit der Frage, wie man sich selbst verändern kann. Es geht hier um Persönlichkeitsentwicklung (nicht oder nur ganz am Rande um Organisationsentwicklung) und da gilt: „Ihr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen“.

Es gibt ein großes Angebot an Ratgeberliteratur und Hilfestellungen für Menschen, die sich verändern wollen. Was unternehmen wir nicht alles, um dem Stress zu entkommen oder um unserem idealen Selbst ein Stück näher zu kommen? Aber vieles hilft dabei nur wenig, zum Beispiel:

  • Kausaldenken und lineares Denken sind auf komplexe Systeme nicht anwendbar.
  • Positives Denken ist oberflächlich und kann keine Probleme lösen.
  • Die Dressierung des inneren Schweinehundes führt meistens nicht weiter, da problematische Anteile bekämpft werden („weg von“), bevor Ziele definiert wurden („hin zu“).
  • Ein Motivationstraining ist oft nur sehr kurzfristig wirksam, denn ein nachhaltig wirksamer Impuls kann nur von innen kommen.
  • Zeitmanagement ist oft keine Lösung. Das Gefühl, in der Tretmühle zu stecken, bleibt.

So funktioniert das nicht. Unser Gehirn folgt gerne ausgetretenen Pfaden und wir müssen unsere Natur verstehen und berücksichtigen, wenn wir unsere Persönlichkeit weiterentwickeln wollen.

Constantin Sander beschreibt eine ganze Reihe von wirksameren Modellen und Prinzipien der Veränderung. Die meisten Erkenntnisse in diesem Buch stammmen aus dem Fundus des Neurolinguistischen Programmierens (NLP). Die Schule des NLP hat viele psychologische Erkenntnisse unter dem Gesichtspunkt der Persönlichkeitsentwicklung zusammengetragen und popularisiert. Dieses Wissen wird angereichert durch neurobiologische Befunde und systemische  Überlegungen.

Wenn wir uns auf die Reise begeben, uns selbst zu verändern, dann sollten wir zum Beispiel diese Punkte berücksichtigen:

  • Wir müssen anerkennen, dass unsere mentale Repräsentation der Wirklichkeit nicht die Wirklichkeit ist, sondern andauernd von unserem Gehirn konstruiert wird: Die Landkarte ist nicht das Gebiet.
  • Komplexe Systeme erfordern systemisches Denken. Das bedeutet beispielsweise, dass wir Komplexität erfassen, aber auch reduzieren müssen.
  • Wir lernen nicht durch die Ansammlung von Wissen, sondern durch Erfahrung (deshalb kann ein Buch nicht ein Training ersetzen).
  • Wir sind grundsätzlich zur Einfühlung fähig (Empathie) und auf Kooperation angewiesen. Wir sind keine rationalen Nutzenmaximierer (homo eoconomicus), sondern Gemeinschaftswesen.
  • Wir müssen unsere Emotionen in den Veränderungsprozess einbeziehen. „Gefühle sind wichtig“ (Gerald Hüther). Wie fühlt sich das an? Ist es stimmig?
  • Wir brauchen Ziele, die uns motivieren. Das erfordert eine Klärung der eigenen Werte und Antriebe. Unliebsame Muster zu bekämpfen ist fruchtlos, solange nicht etwas Neues, Besseres an deren Stelle tritt. Achten Sie darauf, Ziele gut zu formulieren!
  • Am Anfang stehen Entscheidungen. Entscheidungen erfordern Kriterien. Auf welcher Basis entscheide ich?
  • Die besten Motivatoren sind nicht Geld und Boni, sondern positive Erfahrungen.
  • Erkennen Sie Ihre persönlichen Ressourcen (Stärken) und nutzen Sie diese!
  • Wenn Sie wissen, was Sie wollen, probieren Sie es aus (im Kopf)!

Sie sind immer auch „Change Manager in eigener Sache“. Constantin Sander beschreibt viele Ansätze, wie Sie Ihren persönlichen Change Prozess erfolgreich und nachhaltig gestalten können. Unser Gehirn ist auf Lernen ausgelegt, nutzen wir es entsprechend!

Boni bringen nix

uscurrency_federal_reserve-pd.jpgUnsere Finanzsysteme erleben die schlimmste Krise seit der Weltwirtschaftskrise, die 1929 begann. Zur Zeit fragen wir uns kollektiv, ob die Kernschmelze dieses mal durch das Eingreifen der Staaten abgewendet wurde.

Ein Aspekt, der mir nun in einem anderen Licht erscheint, sind die exorbitanten Gehälter und Boni für viele Banker und Vorstände, denen wir (nicht nur, aber doch zum großen Teil) das Desaster zu verdanken haben. Und wussten Sie, dass z.B. die Deutsche Bank Mitarbeiter (Hedgefond-Manager, London) beschäftigt, die viel mehr Geld mit nach Hause nehmen als Herr Ackermann?

Der Widerspruch ist offensichtlich: Boni sollten für erfolgreiches Wirtschaften gezahlt werden, und nicht für Geldvernichtung, Versagen und Gefährdung der Gesamtwirtschaft.

Boni als Mittel einer (vorgeblich) leistungsorientierten Entlohnung sind sehr beliebt, bei den Vorständen gab es in den vergangenen Jahren einen regelrechten Boom beim Bonus. Pay for Performance gilt als effektive und fortschrittliche Managementmethode. Aber: Sind Boni überhaupt wirksam?

Nun zieht eine Studie zur Wirksamkeit von Pay for Performance den Boni-Befürworten den Boden unter den Füßen weg. Prof. Margit Osterloh und Katja Rost von der Universität Zürich haben mit einer Meta-Analyse untersucht, inwieweit leistungsabhängige Entlohnung des Top-Managements in Form von Aktien, Optionen oder Bonuszahlungen die Unternehmensperformance beeinflusst.

Die Forscher kombinierten die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123767 untersuchten Unternehmen und stellten fest: „Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent“ (Katja Rost, Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement). Das ist deutlich: Boni und ähnliche Anreize haben praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Die Studie belegt, dass Boni nicht nur nichts bringen, sondern sich sogar negativ auf die Performance auswirken können („Profitbasierte Entlohnung für Manager ist kontraproduktiv“). Die Eigenmotivation (intrinsische Motivation) wird verdrängt, und Dysfunktionalitäten wie kurzfristiges Denken und Eigennutz-Maximierung auf Kosten des Gesamtsystems werden verstärkt.

Medienmitteilung als PDF hier.

Was motiviert?

motivation2.jpgWas motiviert? Wovon hängt das Engagement von Mitarbeitern ab? Das sind wichtige Fragen, denn motivierte Mitarbeiter sind Voraussetzung für den langfristigen Geschäftserfolg eines Unternehmens.

And the winner is:

Respektvoller Umgang weltweit wichtigster Faktor für das Mitarbeiterengagement

Die „What’s Working“-Studien von Mercer zeigen: Die größte Bedeutung für die Motivation haben ein respektvoller Umgang, die Art der Arbeit sowie die Work-Life-Balance. Weltweit gesehen ergibt sich diese Rangreihe von Faktoren für Mitarbeiterengagement:

  • Respekt
  • Art der Arbeit
  • Work-Life-Balance
  • Bereitstellung von gutem Kunden-Service
  • Grundgehalt
  • Menschen, mit denen man zusammen arbeitet
  • Betriebliche Zusatzleistungen
  • Langfristige Karrieremöglichkeiten
  • Weiterbildung und Entwicklung
  • Flexibles Arbeiten
  • Möglichkeiten zu Beförderung/ beruflichen Fortkommen
  • Variable Vergütung/Bonus

Aber es gibt große Unterschiede zwischen Ländern. In Deutschland sind die Menschen am wichtigsten, mit denen man zusammen arbeitet, gefolgt vom respektvollen Umgang und der Art der Arbeit. Variable Gehaltsbestandteile scheinen die Deutschen dagegen nur in geringem Maße zu motivieren.

Für Japaner ist generell das Gehalt am wichtigsten, sowohl das Grundgehalt als auch das variable, während flexibles Arbeiten an letzter Stelle liegt. Für Chinesen sind betriebliche Zusatzleistungen sehr wichtig, während die Art der Arbeit keine so große Rolle spielt. In Indien haben die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung einen viel höheren Stellenwert als in anderen Ländern. In den USA steht der respektvolle Umgang miteinander an erster Stelle (wie in Deutschland), die variablen Vergütung liegt dagegen an letzter Stelle (wie in Deutschland) – was mich überrascht, ich hätte vermutet, dass für Amerikaner das variable Gehalt eine höhere Bedeutung hat. Dagegen überrascht es mich nicht, dass in Frankreich die Work-Life-Balance einen höheren Stellenwert hat als anderswo.

Eine Zusammenfassung ist hier als PDF erhältlich.

Der Mensch ist faul. Oder?

the-human-side.jpg1960 beschrieb Douglas McGregor in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ zwei unterschiedliche Menschenbilder im Management. McGregor ging davon aus, dass jede Management-Entscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht. Er stellt Theorie X und Theorie Y einander gegenüber (X-Y-Theorie).

Drill Instructor (pd)Das eine Menschenbild, die Theorie X, macht folgende Annahmen: Der Mensch ist von Natur aus passiv und faul. Deshalb müssen Menschen kontrolliert und angetrieben werden. Autorität und eine harte Hand sind gefragt. Menschen möchten Verantwortung vermeiden und streben vor allem nach Sicherheit.

Das andere Menschenbild, die Theorie Y, macht diese Annahmen: Arbeit ist für Menschen eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und eine Quelle der Zufriedenheit. Menschen brauchen daher Freiräume, um eigene Initiative zu entwickeln. Menschen sind von sich aus kreativ und engagiert – Unternehmen und Management sollten sich diese Motivation entfalten lassen.

McGregors Führungstheorie ist vereinfachend und im dargestellten Dualismus (Führungsstil X = schlecht, Führungsstil Y = gut) zu allgemein formuliert. Spätere Führungstheorien haben den Dualismus überwunden, und sind komplexer. Dennoch findet sich der Ansatz von McGregor in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Management und Führung häufig dargestellt. Immerhin lässt sich mit dem Ansatz von McGregor aufgrund seiner Einfachheit schnell vermitteln, wie wichtig Menschenbilder in Führungs-Zusammenhängen sind.

Zwei Aspekte erscheinen mir hier besonders interessant. Da ist erstens der konstruktivistische Aspekt. Ein Menschenbild ist keine Tatsache, sondern ein Gedankenkonstrukt, etwas in unserem Kopf. Das könnte denen, die an die Rationalität im Management glauben, schon zu denken geben. Wie Gedanken unser Verhalten beeinflussen und unsere Realität gestalten…

Der zweite Aspekt ist der Systemaspekt. Wir haben ein dyadisches System von Führungskraft und Mitarbeiter. Ein Manager mit Theorie X behandelt seine Mitarbeiter wie unmündige Kinder, die anzuleiten und zu kontrollieren sind. Mitarbeiter sind faul -> ich muss kontrollieren und antreiben -> Mitarbeiter reagieren nur auf Druck -> voilà, Mitarbeiter brauchen Druck! Auf die Dauer wird er also genau die Mitarbeiter bekommen, die seinem Menschenbild entsprechen, und er fühlt sich bestätigt in seinen Annahmen. Umgekehrt wird ein Manager mit Theorie Y seinen Mitarbeitern Freiräume geben. Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit selbst verwirklichen -> ich gebe Ihnen Handlungsspielraum -> die Mitarbeiter lernen, diesen Spielraum zu nutzen -> voilà, Mitarbeiter agieren verantwortlich und kreativ! Es ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung (Pygmalion-Effekt).

Motivlage Manipulation

mani2.jpgKennen Sie blogscout? Die Seite verfügt über ein interessantes Feature. Sie erfahren unter „Letzte Aufrufe“ wie und warum die User auf Ihren Blog gekommen sind. So wird angezeigt, was von einem wissensdurstigen Menschen in google eingegeben wurde, bevor er auf das Suchergebnis geklickt hat, das dann zu ihrem Blog führt. Für unseren My-Skills Blog lesen wir überzufällig häufig Anfragen wie „Techniken, andere zu manipulieren“ oder „ohne Wissen des anderen manipulieren“. Da fragt man sich doch, woher kommt dieser Bedarf, der auch häufig in Seminaren geäußert wird?

Herbert Schmidt hat hier in diesem Blog bereits eine mögliche Erklärung gegeben:

„Ich denke mir aber, dass der Wunsch nach Manipulation dem Wunsch nach Ausgleich entspringt. Wenn ich als Mitarbeiter das Gefühl habe, dass mich mein Chef manipuliert, ist das ein Kontrollverlust, den ich habe oder befürchte. Da ist der Wunsch, das genauso zu können natürlich verständlich.“

Es wird vermutet, dass andere das bei mir machen und mit dem Wissen, wie das geht, kann ich den Angriffen standhalten. Ein weiterer Grund ist meiner Meinung nach der, dass Ziele durchgebracht werden sollen ohne in den Konflikt und die Auseinandersetzung zu gehen. Ganz im Sinne „Wasch mich, mach mich aber nicht nass!“. Und ist das nicht ein wenig „Fernsehglotzen und Konsummentalität“. Auf Knopf-Druck den anderen so zu schalten, dass er macht, was ich will. Ein bißchen, wie Leben ohne dass es der andere merkt?

Im Sinne einer Persönlichkeitsentwicklung kann das nicht sein. Als Kommunizierender muss ich, wenn ich weiß, was ich will, das auch anbringen können und vor allen Dingen dazu stehen können. Das ist meine Meinung, hier stehe ich, bitte kritisiere mich, habe eine bessere Idee oder lass mich gewähren. Wenn ich in diese Auseinandersetzung gehe, kann ich mich und meine Meinung, meine Ziele weiterentwickeln – eben auch im Austausch mit der anderen Person. All das fände nicht statt, wenn man eine Fernbedienung für die andere Person hätte, von der diese nichts weiß.

Als hinter diesem Wunsch liegendes Motiv vermute ich eine Spannung zwischen Harmoniebedürfnis einerseits und trotzdem den Wunsch Arbeits- oder persönliche Ziele erreichen zu wollen. Wenn es der andere nicht mitbekommt (wie auch immer das gehen soll), brauche ich mich mit ihm nicht auseinander zu setzen, erhalte also meine Arbeitsbeziehung (Friede, Freude, Eierkuchen) und habe aber trotzdem mein Arbeitsziel erreicht. Genau dafür gibt es aber andere Mittel und Wege. Diese sind in dem Seminar Positiv Beeinflussen dargestellt.

Das Interesse an der Kommunikation im Arbeitsleben

Warum ist es so spannend, wie Menschen im Arbeitsleben miteinander kommunizieren? Was passiert da, wenn der eine was sagt und die andere etwas ganz anderes hört? Wie funktioniert die selektive Wahrnehmung von Gesprächsteilnehmern? Was kann denn da noch alles schief gehen? Wie viel Potential des besseren Verständnisses ist in qualitativ hochwertiger Kommunikation? Hallo liebe Unternehmensbewerter und Finanzanalysten, was glauben Sie denn, was es da noch für Verbesserungspotential in Unternehmen gibt, wenn tatsächlich so kommuniziert wird, dass sowohl die operativen Ideen, die strategischen Visionen oder die Ausrichtung von Teams klar kommuniziert werden und gleichzeitig die zwischenmenschlichen Eitelkeiten nicht zu Motivationsverlust führen?

Bezieht man dann noch die Zielsetzung, welche Inhalten, Ideen, Erwartungen möchte ich denn transportieren, in den Prozess der Kommunikation mit ein, dann sind wir mittendrin (und nicht nur dabei), in dem mit wohl spannendsten, was das Arbeitsleben zu bieten hat. Und dann werden die plumpen Durchschnittszahlen, die uns stets sagen, 80 % der Arbeitszeit verbringt eine Führungskraft mit Kommunikation, ganz schön lebendig.

Ich darf mich freuen, auf einen spannenden und lebendigen Blog, und Sie recht herzlich einladen zum Lesen, Kommentieren und Mitdiskutieren.

Fröhliches Kommunizieren

Jens Kummermehr




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