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Führungstalent mit Nancy Diesterweg

Frau Nancy Diesterweg arbeitet als Personalentwicklern im Bereich Führungskräfteentwicklung Vertrieb bei dem Finanzdienstleister MLP. Im Rahmen eines Weiterbildungsstudiums hat Sie ein neues Talent Management Konzept im Einklang mit der Organisationsstruktur und den Gegebenheiten im Unternehmen MLP entwickelt. Sehr „hands on“ mit hohen praktischen Nutzen. Keines dieser Konzepte, die gut auf dem Papier aussehen, aber ihr Dasein lediglich in der untersten Schublade fristen.

Was Frau Diesterweg genau gemacht hat, das wollte ich von ihr wissen und so traf ich mich zu einem kleinen Gespräch.

Was war die Ausgangslage bevor Ihr Konzept implementiert wurde?

Die Ausgangslage war, dass „Führungstalent“ bei der Auswahl zukünftiger MLP Geschäftsstellenleiter eine untergeordnete Rollte spielte. Primär entscheidend bei der Auswahl von Führungskräften war der vertriebliche Erfolg und die individuelle Einschätzung des zuständigen Bereichsvorstandes, wobei der Bereichsvorstand nicht die Linienführungskraft des Beraters ist.
Das neue Konzept erweitert den Fokus um die Dimension „Führungstalent“.

Wie sind Sie bei der Konzeptentwicklung vorgegangen?

Als methodisches Vorgehen wurde der Funktionszyklus von Prof. Dr.
Manfred Becker verwendet. Bedarfsanalyse, Ziele setzen, Kreatives Gestalten, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus. Der Funktionszyklus ist damit ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen. Im ersten Teil, der Bedarfsanalyse, wurden die gestellten Anforderungen, die Adressaten und die Ursachen analysiert.
Der zweite Teil war das „Ziele setzen“. In diesem Teil wurde der Bedarf konkretisiert und die Reichweite definiert. Im dritten Teil des Funktionszyklus ging es um das kreative Gestalten. Damit ist vor allem das Planen von Inhalten, Methoden, Zeitressourcen und Personen gemeint. Bei der Durchführung, dem vierten Teil, ging es um die Planungs- und anforderungsgerechte Umsetzung von Maßnahmen. Die Erfolgskontrolle war der fünfte Teil und in ihm wurde dargestellt wie der Erfolg der durchgeführten Maßnahmen geprüft werden kann. Im sechsten Teil, der Transfersicherung, ging es darum die Veränderungen optimal in der Arbeitspraxis umzusetzen. Weil der Funktionszyklus ein immer wiederkehrender Prozess ist, geht der Teil Transfersicherung wieder in die Bedarfsanalyse über. Der Kreislauf wird erneut durchlaufen. Damit wird sichergestellt, dass sich das Talent Managementkonzept auch in Zukunft an veränderte Bedarfe und Ziele des Unternehmens MLP anpasst.

Was ist der realisierte Nutzen Ihres Konzeptes?

Durch die Implementierung des Konzeptes werden unsere Führungstalente wenige Wochen nach ihrer Einstellung im Unternehmen sichtbar. Wir können sie frühzeitig fördern und auf ihre Führungsaufgabe vorbereiten.

Gibt es eine Möglichkeit mehr Informationen zu Ihrem Konzept zu erhalten?
Wenn ja, wo?

Gerne tausche ich mich mit Interessierten über mein Xing-Profil aus. Weil die Arbeit interne Informationen zum Unternehmen MLP beinhaltet, ist sie leider nicht öffentlich zugänglich.

Was sind Sie für ein Typ? Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand

gehirn„Sie sind sicher auch ein roter Typ!“ „Ich kann einfach nicht mit dem zusammenarbeiten, der ist grün und ich bin ein blauer Typ.“ So unterhalten sich Mitarbeiter, die einen Persönlichkeitstest ausgefüllt haben, der sich Struktogramm nennt. Die Farben stehen für eine postulierte Dominanz von Hirnteilen:

  • grün = Stammhirn
  • rot = Zwischenhirn
  • blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

  • Struktogramm (Biostrukturanalyse)
  • MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
  • GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
  • DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
  • Insights MDI
  • HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

  1. Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
  2. Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
  3. Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
  4. Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

  • Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
  • Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
  • Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
  • Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
  • Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

Anforderungen an Soft Skills total unterschiedlich?

studie250.bmpDie Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource – Bildung und Qualifikation am Standort Deutschland“ mit 4000 befragten Unternehmen belegt, dass

die Personalentwicklung für 98% der mittelständischen und großen Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor für den Erhalt und Ausbau der eigenen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit (bildet).

Personalentwicklung ist ein Muss, da sind sich alle einig. Die Studie beleuchtet den Nutzungsgrad einer ganzen Reihe von Personalenwicklungs-Instrumenten. Dabei zeigen sich große Unterschiede je nach Unternehmensgröße. Für 90 Prozent aller Befragten und 100 % der Großunternehmen ist die Weiterbildung fachlicher Qualifikationen das wichtigste Instrument der Personalentwicklung. Dagegen fördern 80% der Großunternehmen, aber nur 39% der kleineren Unternehmen die Soft Skills ihrer Mitarbeiter:

Dass sich mit Zunahme der Unternehmensgröße auch die Qualifikationsanforderungen verändern, zeigt die bei den Unternehmen ebenfalls unterschiedliche Bedeutung von Maßnahmen zur Aus- und Weiterentwicklung nicht fachbezogener Qualifikationen (Soft Skills), die bei nur 39 Prozent der kleineren Unternehmen, jedoch bei 80 Prozent der Großunternehmen in die Personalentwicklung einfließen.

Große Unternehmen stellen sehr viel höhere Anforderungen an die Soft Skills von Mitarbeitern und Führungskräfte als kleinere (so zumindest interpretiert die Studie das Ergebnis). Und jetzt kommt der Hammer:

Bemerkenswert dabei ist, dass große Unternehmen (65 Prozent) wesentlich häufiger einen Mangel an sozialer Kompetenz bei ihren Führungskräften (65 Prozent/ 36 Prozent) und Angestellten (48 Prozent/ 35 Prozent) beklagen wie die kleineren Unternehmen, worüber deutlich wird, wie sehr sich die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter mit zunehmender Unternehmensgröße ändern.

Die Studie vermutet wieder, es gibt total unterschiedlichen Anforderungen. Wir müssen uns allerdings fragen, ob die Anforderungen in Großunternehmen und kleineren Unternehmen wirklich so radikal unterschiedlich sind. Es könnte sein, dass viele kleinere Unternehmen einen höheren Mangel an Soft Skills haben als ihnen bewusst ist. Festzuhalten bleibt, dass die Defizite in Bezug auf Soft Skills bei den Führungskräften (und Angestellten) ganz erheblich sind.

Der größte Hemmschuh für die Personalentwicklung sind „fehlende zeitliche Ressourcen“. In diesem Punkt unterscheiden sich die Unternehmensgrößen nicht. Man ächzt und schwitzt, während man den Baum sägt, aber man hat keine Zeit, die Säge zu schärfen.

Zusammenfassung: Studie: Personalentwicklung bedeutender Erfolgsfaktor für Unternehmen

Kostenfreier Download: Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource – Bildung und Qualifikation am Standort Deutschland“




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