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Machtfrage Change

machtfrage-changeTorsten Oltmanns und Daniel Niemeyer wollen in ihrem Buch Machtfrage Change zeigen, „warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“.

Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren ist die Feststellung: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“. Als Beispiele für gescheiterte Change-Projekte dienen Unilever und die Bundeswehr (diese Projekte haben ja auch andere Berater verbockt).

Zu Recht stellen die Autoren die Frage, woran es liegt, dass so viele exzellente Konzepte nicht richtig umgesetzt werden und so viele Veränderungsprojekte scheitern. Studien zum Thema stellen fest, dass Veränderungsprojekte vor allem an diesen Faktoren scheitern:

  • Nicht vorhandene Vision
  • Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter
  • Schlechte Kommunikation
  • Unzureichende Mobilisierungswirkung
  • Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring

Das sehen die Autoren ganz anders. Das bisherige Change Management sei „sozialpädagogisch“ vor allem auf die Wirkung in der Breite gerichtet. Es mangele aber nicht an Einbindung der Mitarbeiter, sondern an dem gezielten Einsatz von Macht, um die Veränderung durchzusetzen, und zwar auf der Führungsebene.

Die Autoren meinen, dass der alte Konflikt „oben vs. unten“ (vertikale Konflikte) keine Bedeutung mehr habe, die Mitarbeiter seien kooperativer als früher, auch Betriebsräte machten gerne mit, notfalls drohe man eben mit Jobabbau. Die wahren Konflikte beständen auf oberster Führungsebene (horizontale Konflikte), denn besonders in Zeiten der Veränderung möchten die grundsätzlich egoistischen Manager vor allem ihr eigenes Schäfchen ins Trockene bringen und denken dabei nicht unbedingt an das Wohl des Unternehmens.

Der eigentliche Grund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in den Konflikten innerhalb der obersten Führungsebene, so die Kernthese der Autoren. Es gehe im Grunde um Macht, und Macht ist eine Dimension, die von der Betriebswirtschaft konsequent ausgeblendet wird, denn dort spukt ja noch der „homo oeconomicus“. Ich finde es gut, dass die Autoren die Begrenztheit der Betriebswirtschaft für menschliches wirtschaftliches Handeln erkennen. Willkommen in die Welt der Soziologie und Psychologie! Ebenfalls positiv finde ich, dass die Begrenztheit rationaler Begründungen für Change erkannt wird. Und sicher haben die Autoren Recht, wenn sie feststellen, dass die Welt sich seit den 80ern verändert hat. Ein wichtiger Argumentationsbaustein der Autoren: Aufgrund der Globalisierung, der Auflösung der Deutschland AG, und höherer Mobilität der Manager seien Loyalität, Kooperation und langfristiges Denken im Management zurückgegangen. Für Manager sei es unter heutigen Bedingungen rational (da kommt er doch wieder, der homo oeconomicus), die eigenen Ziele zu verwirklichen, auch gegen andere Manager und gegen das Unternehmen.

Nebenbei, ich halte dieses Menschenbild der Autoren für problematisch: Menschen sind egoistische Eigennutzmaximierer, reine Opportunisten. Will man Kooperation oder Veränderung, muss man die Menschen mehr oder weniger dazu zwingen.

Für Change-Prozesse bedeute das: Es geht darum, die Interessengegensätze innerhalb der Führung zu unterdrücken und die Veränderung durchzudrücken. Das geht nur mit Macht, und Macht sei also positiv und funktional, ja unentbehrlich in Veränderungsprozessen. Die Machtausübung geschieht schließlich zum Wohle der Allgemeinheit (Machiavelli läßt grüßen). In diesem Punkt heroisieren sich die Autoren mal gleich als Tabubrecher und Provokateure, denn vor Ihnen sei ja noch niemand auf die Idee gekommen, dass es mit machtvoller Durchsetzung vielleicht einfacher und schneller ginge, Veränderungen umzusetzen. Aber schon vor vielen Jahrzehnten gab es das Führerprinzip, und damals ging es ebenfalls um das Verbindlichmachen einer Weltanschauung und die Implementierung von Change.

Die Lösung scheint einfach: Die alleroberste Führung muss die Veränderung anordnen und durchsetzen, fertig. Sie muss die anderen Führungskrafte dazu zwingen, sich nicht in ihren egoistischen Grabenkämpfen auf Kosten des Unternehmens auszutoben, sondern den Wandel zu unterstützen. Das Motto ist „erzwungene Kooperation“. Gehorsam kann man erzwingen, aber Kooperation? Das scheint mir, wie so einiges in diesem Buch, widersprüchlich.

Wie man Change richtig macht (nach Ansicht der Autoren):

Erste Hauptaufgabe im Change-Prozess: Ein Weltbild definieren und als verbindlich verankern. Denn „die Definition von Wirklichkeiten [bedeutet] für die das Unternehmen ein zentrales Machtinstrument“ (Zitat nicht aus „1984“ von George Orwell, sondern aus „Machtfrage Change“). „Übergeordnetes Ziel der obersten Führungsebene ist demnach, das Weltbild für alle verbindlich zu gestalten und zu implementieren, vertikal und besonders horizontal. Dort lauern die größten Gefahren“. Die Autoren nennen das „Framing“. Leider liefern die Autoren keine Beispiele dafür, so dass dieser Ansatz sehr theoretisch wirkt.

Und so definieren die Autoren Macht:

Die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Aber ob man es „Frame“ nennt, oder anders: Bei Veränderungen haben immer einige Entscheider im Unternehmen Angst, etwas zu verlieren und es gibt immer irgendwelche Konflikte. Daher muss eine weitere wichtige Aufgabe hinzukommen.

Zweite Hauptaufgabe im Change-Prozess: Durchsetzung der Veränderung und Brechen jeglichen Widerstandes. Zunächst gilt es, alle Manager danach zu klassifizieren, inwieweit sie den Wandel unterstützen oder dagegen sind. Wie kann man das herausbekommen? Man veranstaltet „symbolische Aktionen“, das sind Meetings, Workshops oder Einzelgespräche. Das Sachthema ist dabei quasi nur  der Titelgeber, in Wirklichkeit geht es darum, die Manager aus der Reserve zu locken und zu prüfen, ob ihr Weltbild kompatibel mit dem Frame ist. Danach geht es zur Gleichschaltung: Mitmachen wird mit Anreizen belohnt und Opposition wird mit Sanktionen bestraft. Konflikte werden nicht ausgetragen, sondern „durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden“.

Die Autoren behaupten, mit ihrem Ansatz von Change wären die Change-Projekte bei Unilever und der Bahn nicht gescheitert. Leider geben Sie nicht ein einziges Beispiel, wo ihr Ansatz tatsächlich so durchgeführt wurde und ursächlich zum Erfolg geführt hat. Daher bleibt trotz trommelnder Machtrhetorik das Ganze seltsam blutleer.

Vielleicht ist das Buch auch als Versuch zu verstehen, den schwarzen Peter zurückzugeben. Entscheider engagieren Berater für Change, Change scheitert, Berater ist schuld. Jetzt geben die Berater den schwarzen Peter zurück: Das Top-Management ist schuld – schwache Führung! Und das ist ja oft auch zutreffend – ich selbst und wohl jeder in Change-Projekten Erfahrene könnte entsprechende Geschichten erzählen. Allerdings, ich habe wohl dennoch ein anderes Verständnis von guter Führung als die Autoren. Und ich kann nicht bestätigen, dass die Machtdimension in Change-Projekten bisher ausgeklammert wird.

Vieles bleibt widersprüchlich und viele Fragen bleiben offen.

  • Warum existiert echte Kooperation im Weltbild der Autoren nicht?
  • Warum haben nur Manager etwas zu verlieren, und andere Mitarbeiter nicht?
  • Wo verläuft die Grenze zwischen Entscheiderkreis und den anderen Managern, die folgen sollen?
  • Ist der Ansatz eines übermächtigen die Kommunikation und die Gedanken kontrollierenden Big Brother in der heutigen Welt der freien Kommunikation überhaupt realistisch?
  • Und wenn er realistisch umzusetzen wäre, ist dieser Ansatz wünschenswert und zielführend?
  • Hat nicht genau das „für alle verbindlich gestaltete Weltbild“ zur Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise beigetragen?
  • Und warum sollte ausgerechnet derjenige, der sich im Wettkampf unter den Managern bis an die Sitze gekämpft hat, soviel mehr das Allgemeinwohl im Auge haben als die anderen Manager (es sind doch alle egoistische Opportunisten)?

Winston Churchill hat gesagt (und das ist eines meiner Lieblingszitate): „democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time”. Frei übersetzt: Demokratie ist die schlimmste Regierungsform, aber es gibt keine bessere.

Manager und Leader – Interview mit Armin Rütten

armin-rutten.jpgArmin Rütten bietet Beratung zu Persönlichkeitsentwicklung, Work/Lifebalance, Supervision (für Entscheider in Unternehmen, Hochschuleinrichtungen und Freiberufler) und Mentoring. Seine Tätigkeiten und Interessenfelder sind sehr vielseitig, mit großer Nähe zur Philosophie. Im Interview konzentrieren wir uns heute auf das Thema „Manager und Leader“.

John P. Kotter und andere Autoren haben beklagt, es gäbe in den Unternehmen zu viele Manager und zu wenig echte Führungskräfte (Leader). Es wurde grob unterschieden: Manager organisieren und überwachen. Leader führen und motivieren ihr Team.

1. Herr Rütten, wie unterscheiden sich Manager und Leader?

Definitionen von Management gibt es viele, meist beinhalten sie Anforderungskategorien wie Organisationstalent, Führungsqualitäten, Teamfähigkeit, Verlässlichkeit, Objektivität, Kundenorientiertheit u.v.m. In Momenten, da der Ruf nach Visionären und Leadern laut wird, werden die Positionsbeschreibungen und Anforderungsprofile um Innovationsfähigkeit, Kreativität, Charisma ergänzt.

Die öffentliche Wahrnehmung hat den Manager momentan als Sündenbock im Visier, nämlich in punkto mangelnder Sozialverträglichkeit. Die Forschung hofft währenddessen, das intuitive Potential des Managers in den Griff zu bekommen, um mehr Leader zu schaffen.

Eine einfache Gegenüberstellung gewisser Merkmale der beiden Typen liefe wohl auf etwa folgendes hinaus: Manager = hochorganisiert aber langweilig – Leader = chaotisch aber inspirierend, Manager = regelkonform / verlässlich aber unflexibel – Leader = unorthodox aber innovativ. Sicherheit oder Innovation? Reproduktion von Althergebrachtem oder kreative Neugestaltung? Diese Lagermentalität finde ich unsinnig. Eine erfolgreiche Gesellschaft braucht beide, die Konservativen und die Neuerer.

2. Was zeichnet die Kommunikation eines Leaders aus?

Die Erforschung der Soft Skills, die den Leadertypus auszeichnen, steckt noch absolut in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht liegt die besondere Befähigung und Könnerschaft eines Managers in der  Vermittlung von Inhalten. Der Leader hat hier eine Schwäche, zumindest wo es um Kommunikation in etablierten Geschäftsprozessen geht. Der Leader kann seine Einsichten nur unter Mühen sequentiell  nachvollziehbar darstellen, und das lässt ihn als schwer einordbaren und unverständlichen Wirrkopf rüberkommen. Man kann ihn solange tolerieren, wie Geld für Experimente im Topf ist und wie seine Ergüsse nah genug an „Realitäten“ liegen, um unmittelbar in Firmen- oder politische Erfolge umgemünzt werden können. Dieser Denkertypus braucht daher meist einen Übersetzer für seine Einsichten, den wieder besonders befähigte Manager stellen, die zumindest einen gewissen Anteil des Leadertums ihr Eigen nennen.

Der engagierte Leader ist ein äußerst schwieriger Gesprächspartner und wird durch diese Erfahrung nicht eben zu einem geduldigeren Menschen gegenüber von ihm leicht als langsam oder uninspiriert wahrgenommenen „Normalos“. Kommunikation setzt eben nicht nur einen grammatikalisch korrekten Sprachgebrauch voraus, sondern auch ein wachsendes Verständnis dafür, wie die Gegenüber ticken.
Ergo, da gerade für den Leadertypus solche Anleitungen fehlen, ist der Erwerb einer Könnerschaft für ihn ein extrem mühsamer Weg.

3. Es wäre natürlich schön, wenn Manager und Leader sich ergänzen. Kann ein Manager auch aus sich heraus Leadership-Qualitäten entwickeln?

Mir stellt sich eher die Frage, wie wir die Leader orten und schulen können, um vorhandenes aber vernachlässigtes Potential unserer Gesellschaft gerade in Zeiten verfügbar zu machen, da sich zunehmend erweist, dass wieder ein Punkt erreicht ist, wo Althergebrachtes sich zur Beantwortung vollkommen neuer Fragestellungen für unsere Zukunft als untauglich erweist.

Manager in Schlüsselpositionen bemerken meist als erste, dass liebgewonnene Regeln und Arbeitsschritte nicht mehr zum Erfolg führen. Woran es fehlt, ist nun die Regel, die jetzt zur Anwendung gelangen sollte. Der Manager erkennt, dass er entgegen bestimmter Vorschriften zu Abläufen oder entgegen einer Markttendenz handeln müsste.

Der sich in den Finanzderivaten abzeichnende Einfallsreichtum kam meist dadurch zustande, dass hochspezialisierte Manager nach bekannten Regeln bestehende Gesetze ausloten und Schlupflöcher finden; diese Innovationen sind kaum wirklich als solche zu bezeichnen. Leader täten dem Bankgewerbe gut.

Aber auch Manager können Leadership-Qualitäten entwickeln. Einen wichtigen Schlüssel sehe ich eindeutig im eigenen Selbstvertrauen. Versteht ein Manager einmal weitgehender, wie er tickt und was ihn wie andere umtreibt, kann er manche aus Befindlichkeiten geborenen Handlungs- und Denkbremsen außer Kraft setzen und sich gelöst auf die Suche nach neuen Wegen machen. Versucht er aber um jeden Preis, einem gewohnten und als sicher empfundenen Weg zu folgen, hat er keine Antworten, hatte er schon die sich stellenden neuen Fragen nicht im Entstehen bemerkt. Ein anderer Schlüssel ist, das vernachlässigte Potential zur Nichtlinearität oder Kreativität zu wecken und zu schulen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Manager sehr viel leichter Leaderqualitäten erwerben können als umgekehrt.

Manager bloggen?!

In Deutschland schreiben nur sehr wenige Top-Manager ein Blog. Wir können hier unterscheiden zwischen den nicht-öffentlichen (unternehmensintern, Intranet, hinter der Firewall) und öffentlichen Blogs (Internet, allen frei zugänglich). Aber deutsche Manager bloggen weder öffentlich noch nicht-öffentlich. Klaus Kleinfeld hat eins geschrieben, erntete viele, aber auch viele böse Kommentare, und sein Nachfolger Peter Löscher schreibt keines. Keine Experimente mehr!

Dabei ist ein Blog ein sehr aktuelles, schnelles, und interaktives Medium mit potenziell sehr hoher Reichweite. Nicht umsonst gibt es einen ganzen Haufen Produkt- oder Markenblogs. Blogs als Werbeinstrument, ja, das kennen auch viele deutsche Unternehmen. Aber Blogs als strategisches Kommunikationsinstrument? Das verstehen viele nicht. Und nur ganz wenige trauen sich.

Ein prominentes Gegen-Beispiel ist der Geschäftsführer der deutschen Bild- und Videoplattform sevenload.de. Das ist nicht etwa das offizielle Sevenload Corporate Blog, das gibt es auch. Nein, Ibrahim Evsan schreibt selbst. Er schreibt öffentlich, gut und authentisch. Selbst ein politisches Statement (wovon PR-Berater dringend abraten) findet sich auf seinem Blog: Werbung für Barack Obama.

Á propos USA, in den USA sieht die Lage anders aus. Blogs sind dort selbstverständlicher Teil der Unternehmens-Kommunikation und häufig sehr professionell gemacht. Vielleicht findet sich eine Erklärung für die Blogfaulheit deutscher Manager im interkulturellen Vergleich? Der IT-Business-Blog vermutet:

„Amerikaner sind darin geschult, zu kommunizieren, Deutsche erklären lieber. Sich überzeugend, leicht verständlich und prägnant auszudrücken, gehört zu den unabdingbaren Soft-Skills einer amerikanischen Führungskraft. Deutsche Manager und Technologieverantwortliche müssen diese Fähigkeit nicht unbedingt haben.“

Da ja alles aus den USA mit Verspätung auch bei uns ankommt, schätze ich, dass unsere Vorstände und CEOs etwaige fehlende Fähigkeiten noch entwickeln werden, und dass eine neue Generation von Managern sehr viel selbstverständlicher neue Medien und Kommunikationsformen nutzen wird. Mitarbeiter, Kunden und die Öffentlichkeit werden es mögen.




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