Schlagwort: Soft Skills

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Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Group DiskussionWenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

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Aufwendungen für Soft-Skills-Trainings können Werbungskosten sein

Eine Pressemitteilung des Bundesfinanzhofs:

Der Bundesfinanzhof (BFH) hat mit zwei Urteilen vom 28. August 2008 VI R 44/04 und VI R 35/05 seine Rechtsprechung zur Abgrenzung von Werbungskosten und nicht abziehbaren Kosten der privaten Lebensführung bei Bildungsaufwendungen fortentwickelt. In beiden Streitfällen hatten leitende Angestellte zur Förderung und Verbesserung der beruflichen Kommunikation an Kursen zum „Neuro-Linguistischen Programmieren“ (NLP-Kurse) und an Supervisionskursen teilgenommen. Der BFH entschied, dass solche Kurse zu Erwerbsaufwand (Werbungskosten) führen können. Er hat hierbei berücksichtigt, dass die erwähnten Beratungsmethoden zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt werden und die angestrebten Fähigkeiten (z.B. Kommunikationsfähigkeit) als Bestandteil der Sozialkompetenz („soft skills“) Schlüsselqualifikationen darstellen, die bei der Wahrnehmung von Führungspositionen im Wirtschaftsleben erforderlich sind.

Für eine berufliche Veranlassung derartiger Kurse spricht insbesondere, dass sie von einem berufsmäßigen Veranstalter durchgeführt werden, ein homogener Teilnehmerkreis vorliegt und der Erwerb der Kenntnisse und Fähigkeiten auf eine anschließende Verwendung in der beruflichen Tätigkeit angelegt ist. Entgegen der Auffassung der Vorinstanzen sind private Anwendungsmöglichkeiten der vermittelten Lehrinhalte unbeachtlich, wenn sie sich als bloße Folge zwangsläufig und untrennbar aus den im beruflichen Interesse gewonnenen Kenntnissen und Fähigkeiten ergeben. Nach Auffassung des BFH liegt ein homogener Teilnehmerkreis auch dann vor, wenn die Teilnehmer zwar unterschiedlichen Berufsgruppen angehören, aber aufgrund der Art ihrer beruflichen Tätigkeit (hier: Führungspositionen) gleichgerichtete Interessen haben.

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Kurzarbeit nutzen zur Weiterbildung

Wir stecken in der Krise. Und ein Mittel für Unternehmen, mit der Krise umzugehen, ist die Kurzarbeit. Die Anzahl der gemeldeten Kurzarbeiter ist Ende 2008 sprunghaft gestiegen.


 
Kurzarbeit bedeutet, dass eine geringere Arbeitszeit mit entsprechend geringerem Gehalt vereinbart wird. Der entstehende Verdienstausfall wird durch das vom Staat gezahlte Kurzarbeitergeld (Kug) in gewisser Höhe ausgeglichen (zur Zeit auf 60% der Höhe des vorigen Nettogehalts, 67% für Haushalte mit Kind). Kurzarbeit soll Arbeitnehmern ihre Arbeitsplätze und Betrieben ihre eingearbeiteten Mitarbeiter erhalten und damit Arbeitslosigkeit vermeiden helfen.

Man kann die Kurzarbeit sinnvoll nutzen, indem man in die eigene Zukunft investiert.

„Das Beste, was man jetzt machen kann, ist, die bevorstehende ungewünschte Zeit für Qualifizierung zu nutzen“

sagt Arbeitsminister Olaf Scholz (SPD).

Die Weiterbildung während der Kurzarbeit wird gefördert: Arbeitsministerium und Arbeitsagentur erstattet auf Antrag die vollen Sozialversicherungsbeiträge für Zeiten der Qualifizierung während der Kurzarbeit. Und Weiterbildungskosten werden durch die Arbeitsagentur und den Europäischen Sozialfonds bezuschusst.

Besonders schlau ist es, in Soft Skills zu investieren, denn Soft Skills verbessern die Zusammenarbeit im Unternehmen und sind von einem konkreten Arbeitsplatz unabhängig – somit krisensicher!

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Der Obama-Crash-Kurs in Rhetorik

Barack Obama wurde vom TIME Magazin als „Person des Jahres 2008“ ausgezeichnet. Das ist nun wenig überraschend. Aber führen wir uns noch einmal vor Augen, wie unwahrscheinlich es schien, dass Obama zum Präsidenten der USA gewählt wird. Das TIME Magazin begründet die Wahl folgendermaßen:

„In einer der verrücktesten Wahlen der US-Geschichte hat er fehlende Erfahrung, einen komischen Namen, zwei Kandidaten, die politische Institutionen sind, und die Kluft zwischen den Rassen überwunden, um der 44. Präsident der Vereinigten Staaten zu werden.“

TIME Magazine

Obama hat das zum großen Teil seinen herausragenden kommunikatorischen Fähigkeiten zu verdanken. Als Beispiel sehen Sie hier die Rede von Obama am 24.7.2008 in Berlin:

Mit deutscher Übersetzung, Dauer 28:52
[Link entfernt – das Video steht leider im ARD YouTube Channel nicht mehr zur Verfügung]

Auf Englisch, Dauer 25:40

Nehmen wir an, Sie sind Führungskraft und wollen eine Rede halten. Hier sind einige Punkte, von denen wir anhand dieser Rede für die eigene Rhetorik lernen können (frei von rhetorischen Fachbegriffen!):

  • Seien Sie sich bewußt, in welcher Rolle Sie sprechen. Obama stellt klar, dass er nicht als Wahlkämpfer auftritt (daher auch in der gesamten Rede kein „Yes, we can!“), sondern als „Mitbürger“.
  • Stellen Sie nicht gleich sich selbst in den Mittelpunkt, sondern danken Sie erstmal anderen („Ich danke … allen Deutschen … der Bundeskanzlerin … euch allen …“). Das signalisiert eigene Bescheidenheit und Anerkennung für die Beiträge anderer.
  • Zeigen Sie (sparsam eingesetzten) Humor („ich bin mir bewußt, dass ich nicht so aussehe wie der Amerikaner, der zuletzt hier gesprochen hat“).
  • Verwenden Sie eine bildhafte Sprache. Obama macht das ganz hervorragend; er sagt z.B. nicht „Vor 60 Jahren begann unsere Partnerschaft“, sondern er sagt „Diese Partnerschaft hat vor 60 Jahren begonnen – an dem Tage, an dem das erste amerikanische Flugzeug die Landepiste von Tempelhof berührte“. Bilder emotionalisieren und bleiben länger haften.
  • Erzählen Sie eine Geschichte (neudeutsch: Storytelling). „Und da begann die Luftbrücke … alles sprach gegen den Erfolg der Maßnahme … und an einem Tag im Herbst kamen hunderttausende …“. Spannende Geschichten werden immer gerne gehört.
  • Zeigen Sie sich geschichtsbewußt. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: Seien Sie sich bewußt, was die Wurzeln des Unternehmens sind und worin Kontinuität besteht. Sie können auch an ein ganz konkretes Ereignis anknüpfen, so wie Obama an die Rede Ernst Reuters anknüpft: „Völker der Welt, schaut auf Berlin!“
  • Setzen Sie punktuell eine rhetorische Wiederholung ein: Obama appelliert mehrfach an die „Völker der Welt“, um Rhythmus in die Rede zu bringen und um die Aussage zu verstärken.
  • Gerade in der Krise wichtig: Geben Sie den Menschen Hoffnung (Obama sinngemäß: Wenn wir zusammen halten, können wir jedes Problem überwinden).
  • Denken Sie auch an andere. Für ein Unternehmen können das Stakeholder sein.
  • Gestehen Sie eigene Schwächen ein („Ich weiß, dass mein Land nicht perfekt ist … wir haben Fehler gemacht“). Das zeugt von realistischer Einschätzung und Respekt für die Erfahrungen der Zuhörer.
  • Schließen Sie mit einem Appell. Obama sinngemäß: Es ist die Aufgabe unserer Generation, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu meistern.

Ein für mich besonders auffälliges Merkmal dieser Rede besteht in der Herausstellung von Gemeinsamkeiten. Das ist eine machtvolle Art und Weise, eine tragfähige Basis zu schaffen für eigene Anliegen.

  • Obama stellt sich dar als „Mitbürger der Welt“.
  • Er spricht gemeinsame Werte an, etwa den „Traum von der Freiheit“.
  • Er erinnert an gemeinsame Erfahrungen, das gemeinsam Erreichte und an die lange Partnerschaft.
  • Er spricht gemeinsame Befürchtungen an (z.B. bezgl. der Sicherheit) und gemeinsame Hoffnungen (z.B. auf Frieden).
  • Er weist auf gemeinsame Herausforderungen und die gemeinsame Verantwortung hin.

Sie können viel damit gewinnen, aber bitte verstehen Sie das nicht als eine Sammlung rein technischer rhetorischer Kniffe – sagen Sie nur das, was Sie ehrlich meinen und tun Sie nur das, womit Sie sich wohl fühlen. Obama wirkt bei allem sehr authentisch, bei ihm ist das echt und wahrhaftig. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Anerkennnung und Erfolg mit eigenen Reden!

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Weiterbildung lohnt sich für Unternehmen

reverse-macro-13-arrows-dollar-bill-by-odalaigh-cc.jpgWeiterbildung ist ein Karriere-Turbo, das ist bekannt. Auch Unternehmen sehen den Wert von Weiterbildung, sind jedoch auch unsicher in Bezug auf die tatsächliche Rendite von Weiterbildungsmaßnahmen.

Eine Studie der Universität Linz im Auftrag der Arbeiterkammer Wien bringt Licht in dieses Dunkel und zeigt beeindruckende Ergebnisse: Jeder Euro, der zusätzlich in Weiterbildung investiert wird, bringt 13 Euro für das Unternehmen. Die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters erhöht sich um vier Prozent. „Die Studie zeigt die enorme Hebelwirkung von Weiterbildung“ (Johanna Ettl, Bildungsexpertin der AK Wien).

Die Studie belegt, dass die Effekte je nach Themenbereich unterschiedlich sind. Die Weiterbildung von Soft Skills (persönliche Fähigkeiten, z.B. in den Bereichen Kommunikation, Führung, Team) bringt mehr Produktivitätszuwachs als etwa Sprach-, Marketing- oder IT-Kurse.

Wie passen diese Ergebnisse zu den Befunden einer anderen Studie (dritte europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen), wonach deutsche Unternehmen mit Weiterbildung knausern und ihre Weiterbildungsaktivitäten seit 1999 deutlich reduziert haben? Das passt gar nicht, es ist ein Zeichen für ökonomischen Unverstand. Weiterbildung wird von den Verantwortlichen offensichtlich massiv in ihrer positiven Wirkung für die Unternehmen unterschätzt.

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Employability – auch Unternehmen stehen in der Verantwortung

Employability (Beschäftigungsfähigkeit) bedeutet, seine Kompetenzen weiter zu entwickeln, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Soft Skills werden wichtiger als Fachwissen. Doch nicht nur Mitarbeiter, auch Unis und Unternehmen stehen in der Verantwortung, ein Umfeld für Employability zu schaffen.

Aus einem Interview mit Professor Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen (Jutta Rump leitet das Institut für Beschäftigung und Employability):

Da können die Hochschulen diese Fähigkeiten noch so fördern – wenn ein Unternehmen von einem Mitarbeiter 25 Jahre lang defensive Anpassung verlangt, kann es nicht plötzlich Veränderungsbereitschaft erwarten. Unternehmen, die Employability fordern, müssen sie auch fördern.

Wie?

Das hat viel mit Führung zu tun, mit Organisation, Betriebsklima, Unternehmenskultur. Ein Mitarbeiter der employable ist, will offen geführt werden, nicht rigide. Das heißt, er will bei wichtigen Entscheidungen dabei sein, will Befugnisse haben. Er trägt gerne Verantwortung, will agieren. Er verlangt ein Aufgabengebiet, indem er schalten und walten kann, nicht bloß kleinteilige Aufgaben, die er abarbeiten muss.

McGregor lebt.

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Kreativität ist kein Luxus

Ohne Kreativität keine Problemlösungen, keine neuen Produkte, keine Verbesserungen. Da aber Kreativität an sich nicht monetär gemessen werden kann, wird dieser Erfolgsfaktor genau so wie andere Soft Skills oftmals unterbewertet. Für mich als einzelnen stellt sich die Frage „Wo und wie kann ich meine Kreativität einbringen?“. Und für Unternehmen stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir günstige Bedingungen für Kreativität?“. Kreativität und eine Command-and-Control Kultur vertragen sich nämlich nicht gut.

visavis0707.jpgZitate aus „Den Geist beflügeln…“ in VISAVIS Economy, Heft 6/2007:

„Im Zeitalter der Globalisierung sind mehr als nackte Daten und Fakten gefordert. Die Überlebensstrategien der Unternehmen müssen heute auch Soft Skills umfassen.“

„Kreativität ist nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern das zentrale Qualifikationsmerkmal von morgen.“ Prof. Lars Petersen, Alanus Hochschule

„Wichtiger als Ideenmanagement ist zunächst, dass Innovation und Kreativität Teil der Unternehmenskultur sind. Denn wo keine Ideen geboren werden, brauche ich kein Ideenmanagement.“ Christoph Sahner, Adobe Systems

„Kreativität kann grundsätzlich nur in angstfreien Zonen entstehen.” Gerhard Thomas, Burda Digital Systems

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Vorsicht Vielredner – Ich komme ja gar nicht zu Wort!

talk: talk: by Banalities (n)Eine Frage, die im Training letzte Woche aufkam: Was tun mit Vielrednern? Nicht etwa jemand, der viel zu sagen hat, sondern jemand, der redet und redet, ohne Punkt und Komma. Und man selbst kommt nicht zu Wort. Stattdessen Reden ohne Pause, vom Hölzchen auf ’s Stöckchen, und das Ganze noch mal wiederholt, damit auch der letzte Depp versteht, was schon längst jeder verstanden hat. Was tun? Einfach dazwischen reden wäre ja unhöflich. Kann man nichts machen.

Doch. Es gibt da viele Möglichkeiten und ich empfehle ein abgestuftes Vorgehen:

1. In einem Zweiergespräch signalisieren Sie nonverbal, dass Sie nicht mehr zuhören (Desinteresse, Langeweile). Zum Beispiel durch Abschweifen des Blickes oder, in hartnäckigen Fällen, durch Beschäftigung mit Ihrem Blackberry. Der Redefluss des anderen wird dadurch gebremst und Sie können einhaken.

2. In einer Gruppe heben Sie den Arm, und zwar so, dass der Vielredner es sehen muss. Warten Sie auf ein Signal, dass ihr Anliegen erkannt wurde. Es könnte sein, dass Ihnen das Wort übergeben wird, es könnte auch sein, dass es heißt „Ja gleich“. Damit haben Sie ihr Ziel erreicht.

3. Haken Sie ein und ergreifen Sie das Wort, wenn es sein muss, mitten im Satz des Vielredners. Natürlich sollte die Unterbrechung nicht rüde sein, sondern höflich. Aber durchaus bestimmt, nicht mit leiser Piepsstimme. Sie könnten zum Beispiel sagen „Ehe ich’s vergesse, dazu fällt mir etwas Wichtiges ein, …“ oder „Sie erwähnten gerade X. Beim Thema X sollten wir beachten, …“ oder „Du nennst damit einen wichtigen Punkt. Meiner Meinung nach…“.

4. Geben Sie dem Vielredner zu verstehen, dass Sie verstanden haben. Möglicherweise meint der Vielredner, dass er soviel erklären muss, da seine Punkte sonst nicht verstanden werden. Signalisieren Sie also, dass Sie die Inhalte aufgenommen haben. „Sie haben sehr deutlich gemacht, dass…“ und dann können Sie fortfahren „Ein weiterer Aspekt dieses Themas ist…“. Eine hohe Kunst des aktiven Zuhörens ist es, dem anderen zu helfen, auf den Punkt zu kommen!

5. Wenn der Vielredner Sie unterbrechen will, stellen Sie klar: „Einen Moment bitte – ich benötige eine Minute“ oder „Lassen Sie mich bitte ausreden. Sie hatten Gelegenheit, Ihren Standpunkt darzustellen. Nun möchte ich meine Ideen vorbringen“.

Aber wie war das, ist das nicht unhöflich? Nein. Es ist vielmehr unhöflich, die ganze Zeit ununterbrochen zu reden und andere überhaupt nicht zu Wort kommen zu lassen. In solchen Fällen ist es völlig legitim, den anderen zu unterbrechen.

Und dann können Sie auch präventiv etwas tun:

6. Vereinbaren Sie Spielregeln!

7. Übertragen Sie einem Diskussionsteilnehmer die Moderatorenrolle (aber bitte nicht den Bock zum Gärtner machen!).

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Keine Angst vor hohen Tieren – Höhergestellte erfolgreich beeinflussen

Auch eloquente Leute bekommen manchmal weiche Knie, wenn Sie bei Vorgesetzten oder sonstigen “hohen Tieren” ein eigenes Anliegen, z.B. einen Vorschlag oder eine Forderung, anbringen wollen. Im Prinzip gelten bei der Beeinflussung von Höhergestellten die gleichen Regeln wie bei anderen Menschen auch. Es gibt allerdings einige Dinge, auf die man ganz besonders achten sollte.

Überzeugen: Wenn Sie auf sachlicher Ebene überzeugen wollen, seien Sie direkt und genau. Vorgesetzte mögen Rumlaberei noch viel weniger als andere Menschen. Erwarten Sie nicht, dass Ihre Führungskraft schon von selbst darauf kommt, was Sie wollen. Vermeiden Sie also allgemeine Aussagen, und formulieren Sie spezifisch. Bringen Sie einen Vorschlag ein und begründen Sie diesen mit einigen wenigen guten Argumenten. Führungskräfte sind nur selten daran interessiert, jedes Detail zu kennen. Gehen Sie also nur dann in’s Detail, wenn es einen Wert hat für Ihren Gesprächspartner oder wenn Sie gefragt werden. Dagegen ist es enorm wichtig, eine klare Linie erkennen zu lassen und das Gespräch auf ihr Anliegen zu fokussieren.

Durchsetzen: Wenn Sie ein sehr wichtiges und legitimes Anliegen haben, und mit sachlogischer Argumentation (Überzeugen) haben Sie es bereits mehrfach erfolglos versucht, dann ist Durchsetzen angesagt. Bringen Sie ihr Anliegen entschlossen vor. Sie dürfen hier nicht unsicher wirken, denn das würde Ihre Führungskraft schnell merken. Machen Sie ganz klar, was ihr Anliegen ist. Ein Statement könnte beginnen mit „Ich erwarte, dass …“. Sie können Ihre Aussage erheblich verstärken, wenn Sie Konsequenzen in Aussicht stellen. Denken Sie zum Beispiel daran: Was sind Sie bereit zu geben, wenn die Führungskraft Ihren Wunsch erfüllt? Verfallen Sie während des Gespräches nicht in sachliche Diskussion (das haben Sie ja bereits versucht, die Argumente sind dem Gesprächspartner bekannt).

Oft höre ich in meinen Trainings, dass ein Durchsetzen-Stil gegenüber Höhergestellten nicht möglich sei. Es wird angenommen, dass zum Durchsetzen eine Machtposition nötig ist. Das ist falsch. Nötig ist es vielmehr, den eigenen Wunsch anzuerkennen. Wenn Sie dann feststellen, dass Sie ein wichtiges und legitimes Anliegen haben, dann können Sie dieses gegenüber Höhergestellten selbstsicher vertreten.

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Manipulation, Einfluss und Selbstbestimmung

In der Beilage „Leben“ der heute erschienenen ZEIT schreibt Peter Bieri, Philosophieprofessor an der FU Berlin, in seiner monatlichen Kolumne „Wie wollen wir leben?“ über das Thema Selbstbestimmung: „Was heißt es, über unser Leben selbst zu bestimmen?“.

Einen selbstbestimmten Menschen vergleicht Bieri mit einem Schauplatz, „auf dem sich die richtige Art von Drama abspielt.“ Und weiter:

Richtig ist das Drama, wenn es nicht manipuliert wird. Niemand soll uns zu Marionetten machen. Wir wollen mit einer eigenen Stimme sprechen.
Was kann das bedeuten? Es kann nicht heißen, von den Anderen überhaupt nicht beeinflusst zu werden. Was wir denken, hat viel mit den Anderen zu tun: Wir teilen eine Sprache und eine Lebensform, wir werden unterrichtet und verlassen uns auf Autoritäten. Wir sind keine gedanklichen Inseln. Auch als Fühlende und Wünschende sind wir keine Inseln: Unsere Gefühle und Wünsche gelten oft den Anderen und hängen davon ab, was sie tun. Und wir lassen uns auch absichtlich von den Anderen verändern.
Was also unterscheidet Einfluss, den wir als Manipulation empfinden, von Einfluss, der die Selbstbestimmung nicht bedroht?

Ich sehe das folgendermaßen:

Manipulation ist durch diese Merkmale gekennzeichnet: 1. Absichtsvolles Vorgehen. Jemand möchte in seinem eigenen Sinne jemand anderen steuern, macht einen Plan und setzt ihn um. Wenn ich sage „draußen regnet es“, obwohl ich weiß, dass es draußen nicht regnet, dann ist das eine Lüge (Manipulation). Wenn ich dagegen behaupte „draußen regnet es“, weil ich glaube, dass das wahr ist, es in Wirklichkeit aber bereits aufgehört hat zu regnen, dann ist das ein Irrtum (keine Lüge). Absichtsvolles Vorgehen allein ist natürlich noch nicht ausreichend, es müssen weitere Merkmale hinzukommen. 2. Verdecktes Vorgehen. Der Andere soll nicht merken, dass er manipuliert wird. Würde er es merken, würde die Manipulation nicht mehr funktionieren. 3. Fremdbestimmung. Die Willensfreiheit bzw. Selbstbestimmung des Anderen soll umgangen werden.

Manipulation ist mit einem hohen Risiko verbunden. Wenn sie aufgedeckt wird, wird sie als negativ erlebt (selbst wenn das Ergebnis positiv ist), als unfair erlebt, und führt zu einem Vertrauensverlust. Die Beziehung wird beschädigt.

Dagegen ist die faire Einflussnahme offen, d.h. das Beeinflussungsziel ist bekannt. Es wird mit ehrlichen Mitteln gearbeitet. Die Selbstbestimmung des anderen wird respektiert. Die Beziehung bleibt intakt oder wird gestärkt.

Natürlich ist mir bewusst, dass es nicht nur schwarz und weiß gibt. Ich sehe das als ein Kontinuum. Zwischen dem einen Pol „Manipulation“ (negativ) und dem anderen Pol „offene Beeinflussung“ (positiv) gibt es Abstufungen bzw. Grautöne.

Ein Mensch, der effektiv kommunizieren will und als Person ernst genommen werden will, wird auf Manipulation verzichten. Wie sehen Sie das?

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Anforderungen an Soft Skills total unterschiedlich?

studie250.bmpDie Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource – Bildung und Qualifikation am Standort Deutschland“ mit 4000 befragten Unternehmen belegt, dass

die Personalentwicklung für 98% der mittelständischen und großen Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor für den Erhalt und Ausbau der eigenen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit (bildet).

Personalentwicklung ist ein Muss, da sind sich alle einig. Die Studie beleuchtet den Nutzungsgrad einer ganzen Reihe von Personalenwicklungs-Instrumenten. Dabei zeigen sich große Unterschiede je nach Unternehmensgröße. Für 90 Prozent aller Befragten und 100 % der Großunternehmen ist die Weiterbildung fachlicher Qualifikationen das wichtigste Instrument der Personalentwicklung. Dagegen fördern 80% der Großunternehmen, aber nur 39% der kleineren Unternehmen die Soft Skills ihrer Mitarbeiter:

Dass sich mit Zunahme der Unternehmensgröße auch die Qualifikationsanforderungen verändern, zeigt die bei den Unternehmen ebenfalls unterschiedliche Bedeutung von Maßnahmen zur Aus- und Weiterentwicklung nicht fachbezogener Qualifikationen (Soft Skills), die bei nur 39 Prozent der kleineren Unternehmen, jedoch bei 80 Prozent der Großunternehmen in die Personalentwicklung einfließen.

Große Unternehmen stellen sehr viel höhere Anforderungen an die Soft Skills von Mitarbeitern und Führungskräfte als kleinere (so zumindest interpretiert die Studie das Ergebnis). Und jetzt kommt der Hammer:

Bemerkenswert dabei ist, dass große Unternehmen (65 Prozent) wesentlich häufiger einen Mangel an sozialer Kompetenz bei ihren Führungskräften (65 Prozent/ 36 Prozent) und Angestellten (48 Prozent/ 35 Prozent) beklagen wie die kleineren Unternehmen, worüber deutlich wird, wie sehr sich die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter mit zunehmender Unternehmensgröße ändern.

Die Studie vermutet wieder, es gibt total unterschiedlichen Anforderungen. Wir müssen uns allerdings fragen, ob die Anforderungen in Großunternehmen und kleineren Unternehmen wirklich so radikal unterschiedlich sind. Es könnte sein, dass viele kleinere Unternehmen einen höheren Mangel an Soft Skills haben als ihnen bewusst ist. Festzuhalten bleibt, dass die Defizite in Bezug auf Soft Skills bei den Führungskräften (und Angestellten) ganz erheblich sind.

Der größte Hemmschuh für die Personalentwicklung sind „fehlende zeitliche Ressourcen“. In diesem Punkt unterscheiden sich die Unternehmensgrößen nicht. Man ächzt und schwitzt, während man den Baum sägt, aber man hat keine Zeit, die Säge zu schärfen.

Zusammenfassung: Studie: Personalentwicklung bedeutender Erfolgsfaktor für Unternehmen

Kostenfreier Download: Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource – Bildung und Qualifikation am Standort Deutschland“

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Schlagfertigkeit im Job

Clever kontern. Schlagfertig im Job.Die Ratgeberliteratur bringt höchst unterschiedliche Qualitäten hervor. Es gibt wohl zwei Sorten von Büchern zum Thema Schlagfertigkeit. Die einen haben Titel wie “Schlag zurück!” und “Mach sie sprachlos – Schlagfertigkeit für Frauen” (diese Bücher gibt es wirklich). Solche Bücher sind meiner Meinung nach keine guten Ratgeber. Sie nähren die naive Hoffnung, souveräner da zu stehen, wenn man gleiches mit gleichem vergilt. Die Betonung liegt auf SCHLAG-fertigkeit, als ginge es um einen Boxkampf. Am Ende werden wohl zwei Verlierer am Boden liegen.

Die anderen Bücher tragen der Tatsache Rechnung, dass wir trotz mancher unfairer Worte mit anderen Menschen konstruktiv zusammen arbeiten müssen und wollen. Es ist sehr wichtig, Unterstellungen zurückweisen, sich nicht für dumm verkaufen zu lassen, und sich gegen Beleidigungen zur Wehr zu setzen. Schlag-FERTIGKEIT beweist derjenige, der das auf eine gekonnte Art und Weise tut. „Clever kontern. Schlagfertig im Job“ von Meike Müller liefert eine Reihe grundlegender Hinweise und praktischer Tipps.

Die Basis für Schlagfertigkeit ist Selbstsicherheit. Es ist aussichtslos, schlagfertig sein zu wollen, wenn man sein Anliegen nicht selbstbewusst vertreten kann und nicht bereit ist, Grenzen aufzuzeigen. Auch für die passende Körpersprache ist die innere Einstellung sehr wichtig.

Es gibt allerdings einen Mechanismus, der uns hindert, selbstbewusst und schlagfertig aufzutreten: Die Perfektionismus-Falle. Perfektionisten fühlen sich sehr leicht betroffen von Kritik und sind dann, anstatt zu kontern, eher mit sich selbst und ihren Selbstzweifeln beschäftigt. Und dann suchen Perfektionisten gerne nach der tollen Schlagfertigkeits-Wunderformel, die clever, spritzig, witzig und treffend zugleich ist. Das ist gerade unter Druck natürlich schlecht möglich, und so hindern wir uns daran, eine unfaire Ansprache zu kontern. Mir ging es schon mehr als einmal so und ich halte es für einen wertvollen Hinweis in diesem Buch.

Gut gelungen ist der Autorin die Verknüpfung von unfairer Methode (z.B. Killerphrase) und Schlagfertigkeits-Soft-Skills (z.B. Abgrenzungs-Technik). Zunächst werden die Techniken vorgestellt und dann wird gezeigt, wie bestimmte unfaire Angriffe pariert werden können.

Nun einige Beispiele. Die Notfall-Technik beruht auf vorbereiteten Standardantworten. Nicht originell, aber besser eine wenig originelle Antwort als betretenes Schweigen.

Angriff: „Sie verhalten sich wie ein kleines Kind.“
Konter: „Ach was!“ (im Loriot-Stil) oder „Ihr Humor ist unschlagbar!“

Die Auszeit-Technik besteht im Ausklinken. Man muss ja nicht jede Frage beantworten, insbesondere wenn die Frage nur gestellt wurde, um uns zu beschädigen. Der Angriff wird also nicht gekontert, sondern abgebogen (ja, das machen Politiker gerne).

Frage: „Werden Sie persönliche Konsequenzen aus der Parteispendenaffäre ziehen?“
Antwort: „Sie werden dafür Verständnis haben, dass erst alle Details ganz genau geprüft werden müssen, bevor ich mich dazu äußere.“

Die Ja-ganz-genau-Technik kann einem Angreifer den Wind aus den Segeln nehmen. Ein prominentes Beispiel stammt von Wowereit: „…und das ist gut so“.

Die Durchzug-Technik ist ein guter Tip, wenn einem spontan nichts einfällt: Nonverbal Missachtung und eigene Stärke signalisieren. Zum Beispiel nachsichtig lächeln oder den Angreifer mit Blicken durchbohren. Wie schon gesagt, Selbstvertrauen ist für Schlagfertigkeit unabdingbar.

Die Abgrenzungstechnik benennt das Fehlverhalten des anderen und kann mit einer klaren Erwartung verknüpft werden (das Beispiel wandle ich etwas ab): „Ihre Bemerkung ist beleidigend. Ich erwarte, dass Sie zukünftig solche Bemerkungen unterlassen.“

Vorsicht ist geboten, wenn die Kritik vielleicht hart formuliert, aber in der Sache berechtigt ist. In diesem Fall ist ein Konter unangebracht und wir sollten gut zuhören, zu unserem Fehler stehen und dann das Gespräch in eine lösungsorientierte Richtung lenken.

„Clever kontern“ ist insgesamt ein sehr gutes Buch zum Thema Schlagfertigkeit. An manchen Stellen liest sich das Buch, als sei es speziell für Frauen geschrieben, aber davon sollten sich Männer keinesfalls abschrecken lassen. Überlassen Sie den Sprücheklopfern nicht das letzte Wort!

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Kritische Ja-Sager

Portobello Market Tin Soldiers by Gerald Petersen (cc)Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).

Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.

… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.

Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.

Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.

Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.

Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.

Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.

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Charismatische Führung

Napoleon„Er hat Charisma” hören wir manchmal. Manche haben es einfach. Bei Männern spricht man von „Charisma“. Bei Frauen spricht man nicht von Charisma, sondern von „Ausstrahlung“ (wer kann mir erklären, warum das so ist?). Gemeint ist die besondere und schwer zu definierende Ausstrahlungskraft eines Menschen. Charisma haben bedeutet, aus der Menge hervorzustehen, und als Person eine Aufmerksamkeit zu erzeugen, die mit Respekt oder Bewunderung einhergeht. Charisma-Träger vermitteln einen Eindruck von positiver Autorität, sind eher unkonventionell, haben in der Regel überdurchschnittliche rhetorische Fähigkeiten, können Visionen vermitteln, und können leichter als andere Vertrauen und Gefolgschaft aufbauen.

Da liegt es nahe, Charisma als Erfolgsrezept für Führung zu propagieren. Nach House (1977) haben charismatische Führungspersonen folgende besonders ausgeprägte Eigenschaften: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an eigene (überlegene) Wertvorstellungen. Sei charismatisch und der Erfolg kommt von allein!? Leider nein: Das Problem mit diesem Ansatz ist es, dass es ein Eigenschaftsansatz ist. Auf gut Deutsch: Man kann es nicht lernen. Man hat es oder man hat es nicht. Also nichts mit „sei charismatisch“, sondern „suche charismatische Leute und setze sie auf Führungspositionen“.

Oder kann man es vielleicht doch lernen, das gewisse Etwas? Der Beitrag „Mit Charisma wär´s leichter“ (wirtschaft + weiterbildung, Heft 11/12 2006) behauptet, wir können Charisma mit einem Fragebogen messen und auch auch trainieren (in 100 bis 130 Übungseinheiten). Charisma ist hier also eher ein Set bestimmter kommunikativer Fertigkeiten. Und das Label „Charisma“ ist dabei wohl ein Marketing-Kniff. Man kann seine kommunikativen Kompetenzen schließlich auch verbessern, wenn nicht „Charisma“ darüber steht.

Im Beitrag „Was steckt hinter dem gewissen Etwas? Führung mit Charisma“ (managerSeminare, Heft 01 2007) bedeutet Charisma die Kanalisierung von Ängsten der Mitarbeiter: „Erfolgreiche Führung ist erfolgreiche Angstabwehr.“ Eine Führungskraft wird dann als charismatisch wahrgenommen, wenn sie Ängste binden kann, z.B. die Angst vor Selbstwertverlust und mangelnder Anerkennung (die Führungskraft vermittelt Anerkennung) oder die Angst vor dem Verlust an Sicherheit (die Führungskraft vermittelt Ordnung und Stabilität). Hier haben wir eine Verschmelzung von charismatischer Führung und Ideen der Psychoanalyse.

Charisma als Eigenschaft, Charisma als Bündel von Soft Skills oder Charisma als Ängstebindung? In diesem Deutungsspektrum zeigt sich, wie schillernd der Begriff Charisma doch ist.

Wenn Sie als charismatisch wahrgenommen werden: Nutzen Sie diese Gabe in positiver Weise. Charisma ist nur dann echtes Charisma, wenn es mit Integrität verbunden ist. Wenn Sie nicht als charismatisch wahrgenommen werden: Vieles von dem, was charismatische Persönlichkeiten tun, lässt sich in der Tat lernen, z.B. Visionen so zu vermitteln, dass andere von sich aus motiviert sind. Und wenn das nicht hilft: Substanz ist wichtiger als Charisma, meint Peter F. Drucker (Peter Drucker On Leadership, Forbes):

You know, I was the first one to talk about leadership 50 years ago, but there is too much talk, too much emphasis on it today and not enough on effectiveness. The only thing you can say about a leader is that a leader is somebody who has followers. The most charismatic leaders of the last century were called Hitler, Stalin, Mao and Mussolini. They were mis-leaders! Charismatic leadership by itself certainly is greatly overstated. Look, one of the most effective American presidents of the last 100 years was Harry Truman. He didn’t have an ounce of charisma. Truman was as bland as a dead mackerel. Everybody who worked for him worshiped him because he was absolutely trustworthy. If Truman said no, it was no, and if he said yes, it was yes. And he didn’t say no to one person and yes to the next one on the same issue.

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Kommunikation im Arbeitsleben – Interview (1)

rainer-knaack.jpgLetztes Jahr im Sommer lernte ich auf einem meiner Seminare Rainer Knaack kennen. Rainer selbst ist ein Tausendsassa (und laut Xing-Profil stets bestrebt, Gutes in unserer Gesellschaft zu hinterlassen). In der aktuellen Lebensphase will er Gutes für die Menschen tun, indem er für seinen Arbeitgeber Siemens AG, Bereich Medical Solutions, Ärzte und Kliniken betreffend der Diagnostik betreut. Im vergangenen Sommer war er noch im Traineeprogramm der Siemens AG aktiv. Heute möchte ich von ihm wissen, wie er als Berufs-Einsteiger die Kommunikation der Arbeitswelt erlebt:

Frage > Was wendest Du denn vom Seminar „Positiv Beeinflussen“ heute an?

Die erlernten Kommunikationsstile wende ich eher unterbewusst an. Bis heute bin ich sensibilisiert , wenn es darum geht, mein Gegenüber kommunikatorisch zu beeinflussen. Ich beobachte kontinuierlich, welche Stile ich anwende und merke dabei, wie oft ich unterbewusst den Stil der Begeisterung anwende. Dies führt bei mir häufig zum gewünschten Ziel. Die Verbesserung der anderen Stile steht nun für das nächste halbe Jahr an.

Frage > Wie würdest Du Deine Kommunikation beschreiben? Was machst Du da?

Hmmm, als ersten Schritt stelle ich den Nutzen für mein Gegenüber in den Vordergrund, um dann in einem zweiten Schritt darzustellen, wie die Idee umzusetzen ist. Dabei will ich transparent sein und meinen Nutzen der Sache verdeutlichen.

Frage > Was sind Bereiche der Kommunikation im Arbeitsleben, über die Du noch
mehr wissen möchtest?

Mehr will ich wissen in Bereichen, die mich herausfordern. Da ist zum Beispiel das Delegieren oder das konkrete Äußern meiner Wünsche: Ich schaffe es zwar schon, meine Gespräche zu steuern, aber wenn ich merke, der andere nimmt mich nicht wahr oder geht nicht auf mich ein, würde ich gerne noch besser die Balance finden zwischen Bestimmtheit einerseits und Höflichkeit andererseits. Die Herausforderung für mich ist dann, nicht von oben herab oder gar lehrerhaft zu wirken.

Frage > Früher waren Techniker Deine Kunden, heute sind es Ärzte. Hat sich diesbezüglich Deine Kommunikation geändert?

Es ist bereichernd für mich, mit Leuten zu tun zu haben, die andere Treiber haben als Techniker: Ärzte fordern meine idealistische Einstellung mehr, da sie der Dienst am Menschen und nicht an einer Maschine erfüllt. Daraus ergibt sich für mich inhaltlich eine andere Herangehensweise. Nun kommuniziere ich nicht primär technisch, sondern stelle viel mehr die Natur des menschlichen Körpers in den Mittelpunkt. Das Herz des Menschen interessiert mich einfach mehr, als zum Beispiel SAP 6.0 als CRM Anwendung in einem Private Equity Umfeld.

Frage > Und gibt es auch einen Unterschied in Deiner Kommunikation zwischen Kollegen und Führungskräften?

Spreche ich mit Führungskräften, visioniere ich stärker. Mein Ansatz ist, das Gespräch so zu verlassen, dass die Führungskraft durch mein Dasein einen Schritt weiter denkt – und dadurch im Idealfall geistiges Wachstum erfährt. Mit Kollegen spreche ich mehr über das Jetzt, z.B. wie es geht, wie es um das Hobby oder die Familie steht. Oder ich Frage, wie Dinge in der Vergangenheit gelaufen sind. Ich baue hier eher Brücken, beziehe meine Kollegen stark mit ein und stelle ihre Person dadurch in den Mittelpunkt des Gespräches.

Frage > Was ist Dir bei der Kommunikation wichtig?

Menschliches, faires, ehrliches Miteinander auf gleicher Augenhöhe, geprägt durch christliche Werte. Das gesprochene Wort hat unglaubliche Macht. Man kann durch Kommunikation weitaus schneller zerstören als aufbauen und stärken, also möchte ich sensibel und verantwortungsbewusst mit meiner „kommunikatorischen Waffe“ hantieren. Wie kommt das beim Gegenüber an? Wichtig ist Respekt im Gespräch.

Rainer, wir danken für das respektvolle Gespräch!

www.gentinex.de