Schlagwort: Kommunikation

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Businesstalk

Die Präse braucht einen Plausi-Check. Und smarte Ziele sind key. Denken Sie out of the box!

So klingt Businesstalk. Newbie oder Knowbie? Das ist die Frage. Damit Sie künftig mitreden können, gibt es jetzt das Buch „Bitte asapst mailden, sonst Bottleneck: Businesstalk – Das unverzichtbare Vokabular für jedes Büro„.

Das Buch sammelt die Begriffe des Business-Sprech, die als Businesstalk-Lexikon jeden Montag in der gedruckten Ausgabe der FTD erscheinen. In der Online-Ausgabe der FTD ist diese ständig erweiterte Liste als „Neues Futter für den Business-Talk“ zu finden.

Die Erklärungen des Businesstalk-Vokabulars sind recht lustig, ironisch, mit einem guten Schuss Wahrheit, oft geradezu sarkastisch. Kostprobe:

kom|mu|ni|zie|ren, dt., 1. ursprüngl. sich verständigen, mitteilen; in Unternehmen wird generell nur kommuniziert, d. h. es wird gar nicht oder aneinander vorbeigesprochen. Wenn ein Fehler auftritt, wird alles noch einmal kommuniziert bzw. „besser kommuniziert“. Typische Wendungen: „Das nächste mal werde ich das früher k.“; „Ich dachte, ich hätte das klar k.“

Point taken! Da checke ich zeitnah meine Businesstalk Skills mit dem Test „Sprechen Sie Business?„. Bis nachher beim Get-together!

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BP Krisenkommunikation – ein Kommunikationsdesaster

bp_oil_spill_still_may_11_1240pm_eIm Golf von Mexiko sprudelt Öl in’s Meerwasser (Wikipedia: Deepwater Horizon oil spill). Das Rohöl zerstört und bedroht die Umwelt in auch im ohnehin schmutzigen Ölgeschäft bisher nicht gekanntem Ausmaß. Die am 20. April 2010 durch eine Explosion zerstörte und dann gesunkene Bohrinsel „Deepwater Horizon“ gehört Transocean, und die bei der Explosion getöteten 11 Besatzungsmitglieder waren Transocean-Mitarbeiter. Transocean ist jedoch im Auftrag von BP tätig, und die Ölquelle ist eine BP-Quelle. BP ist für die Katastrophe verantwortlich, das steht ausser Frage.

Nun ist es interessant zu sehen, wie der Weltkonzern BP damit umgeht.

1. Kommunikation auf allen Kanälen eröffnen. BP hat sogleich reagiert mit:

Die Informationshoheit gewinnen, ist das Motto. Sicher, Schweigen wäre völlig falsch. Aber eine Facebook-Seite macht noch keine gute Kommunikation. Sehen wir weiter.

2. Beschwichtigen und Verharmlosen. „Der Golf von Mexiko ist ein sehr großer Ozean“ und im Vergleich sei die  Menge an auslaufendem Öl „winzig“ (BP-Chef Tony Hayward am 14. Mai im Guardian). Aufräumarbeitern wird nach Berichten z.B der Huffington Post von BP untersagt, Schutzmasken zu tragen (als wenn das noch schlimmer wäre als die Bilder von ölverschmierten Tieren).

3. Falsche Informationen streuen. Erst hieß es, es fließen 800.000 Liter Rohöl pro Tag aus. Diese Zahl wurde später korrigiert auf 3.000.000 Liter, also mehr als das dreifache. Mittlerweise liegt die offizielle (www.deepwaterhorizonresponse.com) Schätzung zwischen 5.565.000 und 9.540.000 Liter pro Tag (die Angaben sind in Barrel, dann klingt das vielleicht etwas weniger dramatisch, aber man kann das ja leicht umrechnen in Liter – 1 Barrel sind ca. 159 Liter).

Diese Krisenkommunikation ist auch im Zusammenhang mit den Image-bildenden Maßnahmen der letzten Jahre zu sehen. BP hat sich im Jahr 2000 ein neues Logo gegeben (die grüne Sonne) und versucht, sich als „grünes Unternehmen“ und Vorreiter für regenerative Energien darzustellen. BP sollte für „Beyond Petroleum“ stehen (früher „British Petroleum“). Die Kampagne hat 4 Mrd. US-Dollar gekostet (ARD) und ist mittlerweile eingestellt. Tatsächlich sind ca. 90% des BP-Geschäftes Öl; und es sind auch in jüngster Zeit Katastrophen passiert: Bei einer Explosion in einer BP Raffinerie in Texas starben 15 Arbeiter (2005). BP musste eine marode Ölpipeline in Alaska vom Netz nehmen, nachdem ca. 5.000 Barrel Rohöl ausgelaufen waren (2006).

Leider bekomme ich den Eindruck, BP gibt weitaus mehr Geld aus für PR (Public Relations) als für die Sicherheit. BP scheint zu glauben, dass auch das schlimmste Ereignis durch Kommunikation noch in den Auswirkungen begrenzt werden kann. Wir hören aber nicht nur, was jemand sagt, wir sehen auch, was jemand tut, und ob Reden und Handeln im Einklang stehen.

Übrigens:

  1. Der Börsenwert von BP hat sich seit der Explosion um 74 Mrd. Dollar verringert.
  2. BP verkauft in Deutschland seine Kraftstoffe über Aral („Alles super“). Informationen über die Katastrophe im Golf von Mexiko sind dort nicht zu finden.
  3. Die anderen Ölkonzerne sind auch nicht viel besser: Nach jüngsten Untersuchungen sind die Katastophenpläne der Unternehmen so ähnlich, dass sie praktisch austauschbar sind (es finden sich sogar dieselben Fehler).
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Die Kommunikation in den Zeiten des Wahlkampfes

Deutschland hat gewählt. Wahrscheinlich fiel diesmal sehr vielen Menschen die Entscheidung schwerer als in vorangegangenen Wahlen. Denn der Wahlkampf war inhaltsleer und auch der Anteil der Nichtwähler war diesmal höher. Immerhin wurde deutlich, dass die Fortführung der großen Koalition nicht gewünscht ist.

Leider zeigte sich in der Wahlkampf-Kommunikation eine Abkehr von der Realität. Und das Schlimme ist, dass die Parteien Erfolg damit hatten. Die CDU ist gewählt worden, obwohl sie inhaltliche Auseinandersetzung vermieden hat, die FDP ist gewählt worden, obwohl sie unrealistische Steuersenkungen will, die Linke ist gewählt worden, obwohl sie populistisch unfinanzierbare Wohltaten fordert.

Der Wahlkampf 2005 war ganz anders. Es wurde eine inhaltliche Auseinandersetzung geführt, mit klaren Aussagen, was nach der Wahl passieren soll, bis hin zur Ankündigung von Steuererhöhungen. Der Wähler hat diese Ehrlichkeit bestraft, so zumindest lautet die Lehre, die die Parteien daraus gezogen haben, insbesondere die traumatisierte CDU.

Ich halte diese Entwicklung („bloß nichts Falsches sagen, also bloß nicht die Wahrheit sagen“) für sehr bedenklich:

„Das Volk misstraut den Politikern, die Politiker wollen dem Volk gefallen. Sie erforschen aus diesem Grund den Volkswillen … Und versuchen …, den Menschen nach dem Mund zu reden. Man will ja beliebt sein und gewählt werden. Nützt aber nichts, wegen dem verdammten Misstrauen. Aus der Kommunikation zwischen Volk und Politik ist eine künstliche Zone geworden.“
Stephan Lebert im ZEIT Magazin Nr. 40, 24.9.2009

Das ist eine ungute Dynamik für die Demokratie. Die Politiker sagen, was ihre Klientel (angeblich) hören will. Es zeigt sich, dass das so nicht umsetzbar ist. Dadurch steigt das Misstrauen und die Politik(er)verdrossenheit. Wenn die Demokratie dauerhaft geschwächt werden sollte, haben wir noch größere Probleme als heute. Ich wünsche den Politikern mehr Mut, die echten Probleme anzusprechen und dem Volk mehr Reife, Realitätssinn von den Politikern einzufordern.

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Kommunikationsdefizite in der Bundeswehr

Generalinspekteur Wolfgang Schneiderhan hat die Bundeswehr hart kritisiert (FTD v. 17.6.2009, S. 11,  Spiegel online). Er beklagt:

  • Viele Soldaten „jammern auf hohem Niveau“. Sie erwarten ein „Rundum-Wohlfühlangebot mit Erfolgserlebnis“.
  • Die Zuständigkeiten sind so wirr, dass sich „keiner mehr so richtig zuständig fühlt“.
  • Schneiderhan fragt, ob „die richtigen Leute … Chef sind“.
  • Die „Binnenkommunikation“ stimmt nicht.

Das entspricht nun nicht gerade dem Bild, das man sich von einer effektiven Armee macht. Ich werde etwas polemisch jetzt. Liebe Bundeswehr: Ihr müsst also zugeben, dass ihr dieselben Probleme habt wie Unternehmen. Willkommen in der Wirklichkeit! Nun werdet bitte professionell und löst diese Probleme so, wie es gute Unternehmen getan haben und tun!

Vielleicht haben die Modernisierungsanstrengungen der letzten Jahre (die nicht billig waren) geholfen, die wirklichen Probleme freizulegen.

Es geht nicht darum, jetzt in silbernen statt olivgrünen Autos zu fahren. Es geht um Sinn, Verantwortlichkeit, Führung und Kommunikation.

Schneiderhan macht einen Anfang. Er fordert, die Bundeswehr müsse Kommunikation als Schlüsselkompetenz erkennen.

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Life-Achievement-Award für Schulz von Thun

Auf den zur Zeit stattfindenden Petersberger Trainertagen (27. bis 28. März) wird der Life-Achievement-Award an Friedemann Schulz von Thun verliehen. Der Life-Achievement-Award ist die höchste Auszeichnung zur Würdigung eines Lebenswerkes in der Weiterbildungsbranche. Er wird alle ein bis zwei Jahre vergeben. Ausgezeichnet werden Einzelpersonen oder Bildungsorganisationen, die sich um die Aus- und Weiterbildung verdient gemacht haben.

Friedemann Schulz von Thun (geb. 1944 in Soltau) ist renommierter Wissenschaftler (Professor für Psychologie an der Uni Hamburg), erfolgreicher Autor („Miteinander reden“) und Trainer (Schulz von Thun-Institut für Kommunikation). Er wird geehrt für seine herausragenden Kommunikationsmodelle, die aus der Weiterbildungswelt nicht mehr wegzudenken sind. Insbesondere das Kommunikationsquadrat („4 Schnäbel – 4 Ohren“, „Vier-Seiten-Modell einer Nachricht“) hat einen sehr hohen Bekanntheitsgrad erlangt und gehört hierzulande fast zur Allgemeinbildung. Auch das Konzept des „Inneren Teams“ ist ein Modell, das viele Coaches, Konflikt- und Verhaltenstrainer gerne in ihrer Arbeit anwenden.

Der erste Life-Achievement-Award wurde 2006 an Nikolaus B. Enkelmann vergeben. Die zweite Auszeichnung erhielt 2007 Prof. Dr. Lothar Seiwert. Der dritte Life-Achievement-Award wird auf den Petersberger Trainertagen heute (27. März 2009) kurz vor der Abendveranstaltung verliehen – von einem Gremium führender Vertreter der Weiterbildungsbranche: Lothar Seiwert, Marketingexperte Gerd Kulhavy, Verleger André Jünger in Zusammenarbeit mit dem Dachverband der Weiterbildungsorganisationen (DVWO) und managerSeminare. Die Laudatio für den Preisträger spricht Lothar Seiwert.

Morgen (28. März 2009) hält Schulz von Thun seinen Keynote Vortrag: „Die Trainer-Rolle: Zwischen Professionalität und Menschlichkeit. Ein Rückblick auf die Bewusstseinsentwicklung des Trainers Friedemann Schulz von Thun“.

My Skills gratuliert Friedemann Schulz von Thun!

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Manager und Leader – Interview mit Armin Rütten

armin-rutten.jpgArmin Rütten bietet Beratung zu Persönlichkeitsentwicklung, Work/Lifebalance, Supervision (für Entscheider in Unternehmen, Hochschuleinrichtungen und Freiberufler) und Mentoring. Seine Tätigkeiten und Interessenfelder sind sehr vielseitig, mit großer Nähe zur Philosophie. Im Interview konzentrieren wir uns heute auf das Thema „Manager und Leader“.

John P. Kotter und andere Autoren haben beklagt, es gäbe in den Unternehmen zu viele Manager und zu wenig echte Führungskräfte (Leader). Es wurde grob unterschieden: Manager organisieren und überwachen. Leader führen und motivieren ihr Team.

1. Herr Rütten, wie unterscheiden sich Manager und Leader?

Definitionen von Management gibt es viele, meist beinhalten sie Anforderungskategorien wie Organisationstalent, Führungsqualitäten, Teamfähigkeit, Verlässlichkeit, Objektivität, Kundenorientiertheit u.v.m. In Momenten, da der Ruf nach Visionären und Leadern laut wird, werden die Positionsbeschreibungen und Anforderungsprofile um Innovationsfähigkeit, Kreativität, Charisma ergänzt.

Die öffentliche Wahrnehmung hat den Manager momentan als Sündenbock im Visier, nämlich in punkto mangelnder Sozialverträglichkeit. Die Forschung hofft währenddessen, das intuitive Potential des Managers in den Griff zu bekommen, um mehr Leader zu schaffen.

Eine einfache Gegenüberstellung gewisser Merkmale der beiden Typen liefe wohl auf etwa folgendes hinaus: Manager = hochorganisiert aber langweilig – Leader = chaotisch aber inspirierend, Manager = regelkonform / verlässlich aber unflexibel – Leader = unorthodox aber innovativ. Sicherheit oder Innovation? Reproduktion von Althergebrachtem oder kreative Neugestaltung? Diese Lagermentalität finde ich unsinnig. Eine erfolgreiche Gesellschaft braucht beide, die Konservativen und die Neuerer.

2. Was zeichnet die Kommunikation eines Leaders aus?

Die Erforschung der Soft Skills, die den Leadertypus auszeichnen, steckt noch absolut in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht liegt die besondere Befähigung und Könnerschaft eines Managers in der  Vermittlung von Inhalten. Der Leader hat hier eine Schwäche, zumindest wo es um Kommunikation in etablierten Geschäftsprozessen geht. Der Leader kann seine Einsichten nur unter Mühen sequentiell  nachvollziehbar darstellen, und das lässt ihn als schwer einordbaren und unverständlichen Wirrkopf rüberkommen. Man kann ihn solange tolerieren, wie Geld für Experimente im Topf ist und wie seine Ergüsse nah genug an „Realitäten“ liegen, um unmittelbar in Firmen- oder politische Erfolge umgemünzt werden können. Dieser Denkertypus braucht daher meist einen Übersetzer für seine Einsichten, den wieder besonders befähigte Manager stellen, die zumindest einen gewissen Anteil des Leadertums ihr Eigen nennen.

Der engagierte Leader ist ein äußerst schwieriger Gesprächspartner und wird durch diese Erfahrung nicht eben zu einem geduldigeren Menschen gegenüber von ihm leicht als langsam oder uninspiriert wahrgenommenen „Normalos“. Kommunikation setzt eben nicht nur einen grammatikalisch korrekten Sprachgebrauch voraus, sondern auch ein wachsendes Verständnis dafür, wie die Gegenüber ticken.
Ergo, da gerade für den Leadertypus solche Anleitungen fehlen, ist der Erwerb einer Könnerschaft für ihn ein extrem mühsamer Weg.

3. Es wäre natürlich schön, wenn Manager und Leader sich ergänzen. Kann ein Manager auch aus sich heraus Leadership-Qualitäten entwickeln?

Mir stellt sich eher die Frage, wie wir die Leader orten und schulen können, um vorhandenes aber vernachlässigtes Potential unserer Gesellschaft gerade in Zeiten verfügbar zu machen, da sich zunehmend erweist, dass wieder ein Punkt erreicht ist, wo Althergebrachtes sich zur Beantwortung vollkommen neuer Fragestellungen für unsere Zukunft als untauglich erweist.

Manager in Schlüsselpositionen bemerken meist als erste, dass liebgewonnene Regeln und Arbeitsschritte nicht mehr zum Erfolg führen. Woran es fehlt, ist nun die Regel, die jetzt zur Anwendung gelangen sollte. Der Manager erkennt, dass er entgegen bestimmter Vorschriften zu Abläufen oder entgegen einer Markttendenz handeln müsste.

Der sich in den Finanzderivaten abzeichnende Einfallsreichtum kam meist dadurch zustande, dass hochspezialisierte Manager nach bekannten Regeln bestehende Gesetze ausloten und Schlupflöcher finden; diese Innovationen sind kaum wirklich als solche zu bezeichnen. Leader täten dem Bankgewerbe gut.

Aber auch Manager können Leadership-Qualitäten entwickeln. Einen wichtigen Schlüssel sehe ich eindeutig im eigenen Selbstvertrauen. Versteht ein Manager einmal weitgehender, wie er tickt und was ihn wie andere umtreibt, kann er manche aus Befindlichkeiten geborenen Handlungs- und Denkbremsen außer Kraft setzen und sich gelöst auf die Suche nach neuen Wegen machen. Versucht er aber um jeden Preis, einem gewohnten und als sicher empfundenen Weg zu folgen, hat er keine Antworten, hatte er schon die sich stellenden neuen Fragen nicht im Entstehen bemerkt. Ein anderer Schlüssel ist, das vernachlässigte Potential zur Nichtlinearität oder Kreativität zu wecken und zu schulen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Manager sehr viel leichter Leaderqualitäten erwerben können als umgekehrt.

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Aufwendungen für Soft-Skills-Trainings können Werbungskosten sein

Eine Pressemitteilung des Bundesfinanzhofs:

Der Bundesfinanzhof (BFH) hat mit zwei Urteilen vom 28. August 2008 VI R 44/04 und VI R 35/05 seine Rechtsprechung zur Abgrenzung von Werbungskosten und nicht abziehbaren Kosten der privaten Lebensführung bei Bildungsaufwendungen fortentwickelt. In beiden Streitfällen hatten leitende Angestellte zur Förderung und Verbesserung der beruflichen Kommunikation an Kursen zum „Neuro-Linguistischen Programmieren“ (NLP-Kurse) und an Supervisionskursen teilgenommen. Der BFH entschied, dass solche Kurse zu Erwerbsaufwand (Werbungskosten) führen können. Er hat hierbei berücksichtigt, dass die erwähnten Beratungsmethoden zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt werden und die angestrebten Fähigkeiten (z.B. Kommunikationsfähigkeit) als Bestandteil der Sozialkompetenz („soft skills“) Schlüsselqualifikationen darstellen, die bei der Wahrnehmung von Führungspositionen im Wirtschaftsleben erforderlich sind.

Für eine berufliche Veranlassung derartiger Kurse spricht insbesondere, dass sie von einem berufsmäßigen Veranstalter durchgeführt werden, ein homogener Teilnehmerkreis vorliegt und der Erwerb der Kenntnisse und Fähigkeiten auf eine anschließende Verwendung in der beruflichen Tätigkeit angelegt ist. Entgegen der Auffassung der Vorinstanzen sind private Anwendungsmöglichkeiten der vermittelten Lehrinhalte unbeachtlich, wenn sie sich als bloße Folge zwangsläufig und untrennbar aus den im beruflichen Interesse gewonnenen Kenntnissen und Fähigkeiten ergeben. Nach Auffassung des BFH liegt ein homogener Teilnehmerkreis auch dann vor, wenn die Teilnehmer zwar unterschiedlichen Berufsgruppen angehören, aber aufgrund der Art ihrer beruflichen Tätigkeit (hier: Führungspositionen) gleichgerichtete Interessen haben.

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Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat

challenger_explosion-240pxpd.jpgHeute vor 25 Jahren, am 28. Januar 1986: Die Raumfähre Challenger (Mission 51-L) explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Es war der bis dahin schwerste Unfall in der Raumfahrtgeschichte der USA. Die Challenger-Katastrophe führte für 2 Jahre zur Einstellung des Shuttle-Programms der NASA.

Was genau passierte, ist in der NASA Missionsbeschreibung nachzulesen: 73 Sekunden nach dem Start von Cape Canaveral explodierte die Fähre. Vor der Explosion gab es einen Flammenaustritt an der Seite eines Boosters.

Eine Untersuchungskommission wurde damit beauftragt, die Ursachen für das Unglück zu ermitteln. Die Kommission konnte folgende Ursache sehr überzeugend belegen: Ein Dichtungsring der Feststoffraketen, ein sogenannter O-Ring, hat versagt. Das Material des Dichtungsrings (Kunstgummi) war aufgrund der Kälte beim Start (Nachtfrost) zu wenig elastisch. Soweit die technische Seite der Geschichte – ein Dichtungsring war zu wenig elastisch. Kleine Ursache – große Wirkung.

Das Challenger-Unglück ist ein interessantes Fallbeispiel für eine Katastrophe, für die letztlich nicht die Ursache in der Technik zu suchen ist, sondern in der Kommunikation. Wie konnte es also zu so einer Katastrophe kommen, und was hat das mit Kommunikation zu tun?

feynman-kuemmertsie.jpgDas Mitglied der Untersuchungskommission Richard P. Feynman, (Physiker, Autor, Nobelpreisträger) berichtet in einem seiner Bücher aus seiner Sicht über die Tätigkeit und die Erkenntnisse der Kommission.

Vor dem Start gab es einige Diskussionen. Ingenieure des Herstellers der Raketen, Morton Thiokol Inc., hatten starke Befürchtungen wegen dem Versagen der Dichtungsringe, speziell bei Kälte, und brachten diese dem NASA-Management gegenüber zum Ausdruck. In einer Sitzung der Kommission meldet sich ein Ingenieur von Morton Thiokol zu Wort. „Seine Kollegen von Morton Thiokol und er seinen zum Schluß gelangt, … dass das Dichtungsproblem etwas mit niedrigen Temperaturen zu tun habe. Sie seien außerordentlich besorgt gewesen und hätten der NASA in der Nacht vor dem Start … dringend davon abgeraten … zu starten.“ Das NASA Management habe entsetzt reagiert. Das Beweismaterial sei „unvollständig“, man habe auch bei erfolgreichen Flügen Verschleisserscheinungen beobachtet, die Ingenieure sollten das Thema aus Management-Sicht betrachten usw. So wurde Druck aufgebaut, das Veto gegen den Start zurückzuziehen, und schließlich gaben die Leute von Thiokol nach (Feynman, „Kümmert Sie, was andere Leute denken?“, S. 137, S. 171).

Die Kommissionsmitglieder trauten Ihren Ohren kaum. Schockierend war damals und ist es auch heute noch: Es war durchaus bekannt, dass der Dichtungsring ein Risiko darstellt, und zwar insbesondere bei niedrigen Temperaturen. Der Start wurde dennoch freigegeben. Das ist wie russisches Roulette. Es kann gut gehen, aber auch nicht; und selbst wenn es gut geht, ist das keine Garantie dafür, dass es ein weiteres Mal gut geht.

Das ist auch ein Fall von Gruppendenken. Gruppendenken (Groupthink) bezeichnet das Phänomen, dass eine Gruppe von eigentlich kompetenten Personen schlechte oder realitätsferne Entscheidungen trifft, indem sich die Mitglieder der Gruppe einer allgemeinen Gruppenmeinung anpassen. Hinzu kamen eingeschliffene Verhaltensweisen in der NASA-Kultur, wie die „Normalisierung“ von Auffälligkeiten (Abweichungen, die eigentlich außerhalb der Toleranz lagen, wurden einfach für „normal“ erklärt).

„Risiko“ ist für Organisationen kein objektiver Tatbestand, sondern ein sozial ausgehandeltes Konstrukt (nebenbei: Ich denke da auch an die Ursachen der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise – bestehende Risiken wurden lange Zeit verdrängt).

challenger_flight_51-l_crew-250pxpd.jpgNur selten hat unangemessenes Kommunikationsverhalten derart dramatische Auswirkungen. Bei dem Challenger-Unglück haben wir glücklicherweise einen Fall, der intensiv untersucht wurde. Das ist bei den tagtäglichen unternehmerischen Entscheidungen natürlich nur sehr selten der Fall. Aber wir alle kennen Situationen, in denen Fakten geleugnet wurden, Druck ausgeübt wurde, nicht zugehört wurde und auch Situationen, in denen ein guter Standpunkt vorschnell aufgegeben wurde. Die Kosten schlechter Kommunikation und schlechter Entscheidungen sind schwer zu erfassen, sind aber zweifelsohne extrem hoch. Das sagen uns eigene Erfahrungen und der gesunde Menschenverstand. Umgekehrt gilt: Bessere Kommunikation spart Nerven und Kosten (und rettet manchmal Leben). Bessere Kommunikation macht die Welt zu einem besseren Ort. Ich möchte dazu anregen, in Zukunft ein klein wenig bewusster zu kommunizieren.

In Gedenken an die Besatzungsmitglieder Francis R. Scobee, Michael J. Smith, Judith A. Resnik, Ellison S. Onizuka, Ronald E. McNair, Gregory B. Jarvis, Sharon Christa McAuliffe.

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Der Obama-Crash-Kurs in Rhetorik

Barack Obama wurde vom TIME Magazin als „Person des Jahres 2008“ ausgezeichnet. Das ist nun wenig überraschend. Aber führen wir uns noch einmal vor Augen, wie unwahrscheinlich es schien, dass Obama zum Präsidenten der USA gewählt wird. Das TIME Magazin begründet die Wahl folgendermaßen:

„In einer der verrücktesten Wahlen der US-Geschichte hat er fehlende Erfahrung, einen komischen Namen, zwei Kandidaten, die politische Institutionen sind, und die Kluft zwischen den Rassen überwunden, um der 44. Präsident der Vereinigten Staaten zu werden.“

TIME Magazine

Obama hat das zum großen Teil seinen herausragenden kommunikatorischen Fähigkeiten zu verdanken. Als Beispiel sehen Sie hier die Rede von Obama am 24.7.2008 in Berlin:

Mit deutscher Übersetzung, Dauer 28:52
[Link entfernt – das Video steht leider im ARD YouTube Channel nicht mehr zur Verfügung]

Auf Englisch, Dauer 25:40

Nehmen wir an, Sie sind Führungskraft und wollen eine Rede halten. Hier sind einige Punkte, von denen wir anhand dieser Rede für die eigene Rhetorik lernen können (frei von rhetorischen Fachbegriffen!):

  • Seien Sie sich bewußt, in welcher Rolle Sie sprechen. Obama stellt klar, dass er nicht als Wahlkämpfer auftritt (daher auch in der gesamten Rede kein „Yes, we can!“), sondern als „Mitbürger“.
  • Stellen Sie nicht gleich sich selbst in den Mittelpunkt, sondern danken Sie erstmal anderen („Ich danke … allen Deutschen … der Bundeskanzlerin … euch allen …“). Das signalisiert eigene Bescheidenheit und Anerkennung für die Beiträge anderer.
  • Zeigen Sie (sparsam eingesetzten) Humor („ich bin mir bewußt, dass ich nicht so aussehe wie der Amerikaner, der zuletzt hier gesprochen hat“).
  • Verwenden Sie eine bildhafte Sprache. Obama macht das ganz hervorragend; er sagt z.B. nicht „Vor 60 Jahren begann unsere Partnerschaft“, sondern er sagt „Diese Partnerschaft hat vor 60 Jahren begonnen – an dem Tage, an dem das erste amerikanische Flugzeug die Landepiste von Tempelhof berührte“. Bilder emotionalisieren und bleiben länger haften.
  • Erzählen Sie eine Geschichte (neudeutsch: Storytelling). „Und da begann die Luftbrücke … alles sprach gegen den Erfolg der Maßnahme … und an einem Tag im Herbst kamen hunderttausende …“. Spannende Geschichten werden immer gerne gehört.
  • Zeigen Sie sich geschichtsbewußt. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: Seien Sie sich bewußt, was die Wurzeln des Unternehmens sind und worin Kontinuität besteht. Sie können auch an ein ganz konkretes Ereignis anknüpfen, so wie Obama an die Rede Ernst Reuters anknüpft: „Völker der Welt, schaut auf Berlin!“
  • Setzen Sie punktuell eine rhetorische Wiederholung ein: Obama appelliert mehrfach an die „Völker der Welt“, um Rhythmus in die Rede zu bringen und um die Aussage zu verstärken.
  • Gerade in der Krise wichtig: Geben Sie den Menschen Hoffnung (Obama sinngemäß: Wenn wir zusammen halten, können wir jedes Problem überwinden).
  • Denken Sie auch an andere. Für ein Unternehmen können das Stakeholder sein.
  • Gestehen Sie eigene Schwächen ein („Ich weiß, dass mein Land nicht perfekt ist … wir haben Fehler gemacht“). Das zeugt von realistischer Einschätzung und Respekt für die Erfahrungen der Zuhörer.
  • Schließen Sie mit einem Appell. Obama sinngemäß: Es ist die Aufgabe unserer Generation, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu meistern.

Ein für mich besonders auffälliges Merkmal dieser Rede besteht in der Herausstellung von Gemeinsamkeiten. Das ist eine machtvolle Art und Weise, eine tragfähige Basis zu schaffen für eigene Anliegen.

  • Obama stellt sich dar als „Mitbürger der Welt“.
  • Er spricht gemeinsame Werte an, etwa den „Traum von der Freiheit“.
  • Er erinnert an gemeinsame Erfahrungen, das gemeinsam Erreichte und an die lange Partnerschaft.
  • Er spricht gemeinsame Befürchtungen an (z.B. bezgl. der Sicherheit) und gemeinsame Hoffnungen (z.B. auf Frieden).
  • Er weist auf gemeinsame Herausforderungen und die gemeinsame Verantwortung hin.

Sie können viel damit gewinnen, aber bitte verstehen Sie das nicht als eine Sammlung rein technischer rhetorischer Kniffe – sagen Sie nur das, was Sie ehrlich meinen und tun Sie nur das, womit Sie sich wohl fühlen. Obama wirkt bei allem sehr authentisch, bei ihm ist das echt und wahrhaftig. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Anerkennnung und Erfolg mit eigenen Reden!

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Studie: Kommunikation und Kooperation am Arbeitsplatz

Kennen Sie das? Sie suchen händeringend nach einer Information, und später (zu spät) erfahren Sie, dass ihr Kollege Ihnen hätte helfen können. Sie wussten nur nicht, dass ein anderer es wusste.

Ein Forschungsprojekt der Universität Tübingen und dem Institut für Wissensmedien in Tübingen beschäftigt sich mit diesem Thema. Fragestellungen der Forscher sind: Welche Faktoren beeinflussen die Kommunikation und das kooperative Verhalten am Arbeitsplatz? Gibt es beispielsweise Personeneigenschaften, die einen Einfluss darauf haben, ob der Informationsfluss in einem Unternehmen gut oder schlecht funktioniert?

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Sie können sich an der Studie beteiligen: uc.iwm-kmrc.de/uc/kommunikation. Zeitbedarf ca. 10 Minuten. Als kleiner Anreiz werden unter allen Teilnehmern 4 Amazon-Gutscheine im Wert von je 50 € verlost. Außerdem informieren die Autoren Sie bei Interesse über die Ergebnisse der Studie.

Update: Die Umfrage ist beendet und den Hyperlink habe ich entfernt.

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Deutsche Unternehmen sind zu deutsch

150px-flag_of_germany-pd.png„Löscher hält Siemens für zu deutsch“ titelt die FTD heute (25.6.2008). Der Konzernchef beklagt im Interview die mangelnde Internationalität seines Managements: „Unsere 600 Spitzenmanager sind vorwiegend weiße deutsche Männer. Wir sind zu eindimensional.“ Die Message ist klar: Wir wollen mehr Manager aus anderen Kulturkreisen und mehr Frauen in Managementpositionen.

Hier geht es um Diversität. Diversität bezeichnet in der Biologie die Artenmannigfaltigkeit, die Vielfalt von Arten in einem Lebensraum. In Unternehmen bedeutet Diversität die Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur, zum Beispiel hinsichtlich der Merkmale weiß/farbig, männlich/weiblich, jung/alt.

Viele Unternehmen machen sich stark für das Thema Diversität. Die Motivation dafür kann durchaus unterschiedlich sein. In der Regel versprechen sich die Unternehmen davon eine höhere Kreativität.

Hewlett-Packard, zurzeit der größte Computerhersteller der Welt: „Wir bei HP sind der Überzeugung, dass Diversity … die Hauptantriebskraft für Kreativität, Innovation und Erfindungsgeist darstellt. Diversity ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Sie ist für uns nicht nur ein Muss in Bezug auf eine attraktive Arbeitsumgebung, sondern sie hilft uns auch, am Markt erfolgreich zu sein.“

Delphi, ein führender Zulieferer für die Automobilindustrie: „Unser Unternehmen wird durch die Verkörperung unterschiedlicher Erfahrungen, Hintergründe, ethnischer Gruppen, Lebensstile, kultureller Anschauungen und Glaubensrichtungen bereichert. Diese Ansicht wird vom Vorstand und den höchsten Führungsetagen bis zur gesamten Mitarbeiterbasis geteilt.“

Für Siemens ist noch ein anderer Aspekt ausschlaggebend. Peter Löscher: „Es ist absolut entscheidend. Es ist das Wichtigste. Bildet man seinen globalen Kundenstamm nicht ab, kann man sein volles Potenzial nicht ausnutzen. Bekommt man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“

Es geht also darum, den globalen Kundenstamm abzubilden. Die Kunden sollen sich eher mit Siemens identifizieren können. Das klingt für mich ein wenig paradox: Denn dieses Argument besagt, dass letztlich die kulturelle Ähnlichkeit gewünscht ist. Allerdings nicht im Unternehmen, sondern in einer Region.

Jedenfalls: Ein globales Unternehmen braucht eine globalere Unternehmenskultur, so der Ansatz. Da hat nicht nur Siemens, sondern der größte Teil der deutschen Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich.

Für die Interaktion in den globalen Unternehmen der Zukunft bedeutet das mehr Vielfalt hinsichtlich der Kommunikationsstile, aber auch größere Herausforderungen für die Mitarbeiter und Manager. Der einzelne kann immer weniger damit rechnen, dass der andere schon versteht, was gesagt wird, denn man tickt ja ähnlich. In Zukunft wird es einen noch größeren Unterschied machen, wie offen jemand ist für andere Menschen und Kulturen, wie gut jemand auf andere eingehen kann, wie gut jemand Menschen mit völlig anderen Hintergründen überzeugen kann, wie gut jemand eine Gemeinschaft formen kann aus höchst unterschiedlichen Individuen.

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Interview (7): Zeit für die verhaltensgestützte Ökonomie

u_heuser_11-240.jpgUwe Jean Heuser leitet die Wirtschaftsredaktion der Wochenzeitung Die Zeit. Der promovierte Volkswirtschaftler studierte in Bonn, Berkeley, Köln und Harvard und lehrt heute unter anderem an der Universität St. Gallen. Sein aktuelles Buch „Humanomics“ beschreibt die Veränderung der Sichtweise der Ökonomie. Das tatsächliche Verhalten des Menschen rückt in den Fokus der Forschung, was nicht nur wirtschaftliche, sondern auch politische Auswirkungen hat. My-Skills hatte die Möglichkeit hier nachzufragen.

Frage > Sie beschreiben in Ihrem Buch „Humanomics“ eine Revolution in der Ökonomie. Das Menschenbild des Homo Oeconomicus wird ersetzt durch ein neues lebensnahes Menschenbild mit all den schwer kalkulierbaren und irrationalen Entscheidungs- und Informationsprozessen. Was ist das Revolutionäre an dieser Entwicklung?

Das wirtschaftliche Denken ändert die wirtschaftliche Praxis. Für den einzelnen wie für Unternehmen und die Gesellschaft. Ein Beispiel: Wenn Menschen erkennen, dass sie bei der Verfolgung des eigenen Glücks bestimmte Verhaltensmuster besser vermeiden sollten, ergibt sich ein neues Konsum- oder Sparverhalten. Und auch der Staat kann seine Politik entsprechend darauf einrichten und etwa die richtigen Anreize für die private Altersvorsorge setzen.

Frage > Was für einen Nutzen hat dies für uns?

Es besteht die große Chance, dass Wirtschaften effizienter wird im Sinne unseres eigenen Nutzens und im Sinne gesellschaftlicher Ziele. Menschen verschwenden dann weniger Mittel, werden besser darin, die eigenen wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Wenn ich weiß, dass ich am Aktienmarkt bestimmte Verhaltensmuster an den Tag lege, kann ich mich entsprechend einrichten. Und wenn die Politik besser versteht, welche Anreize wirklich menschliches Verhalten in eine bestimmte Richtung verändern, kann sie mit weniger Mitteln oder Steuergeldern mehr erreichen.

Frage > Welche Chancen hat eine „verhaltensgestützte Ökonomie“ für Wohlstand und Wohlbefinden unserer Gesellschaft?

Die Grenze des erreichbaren Nutzens kann nach außen verschoben werden. Lange Zeit nahmen Ökonomen an, das beobachtbare Verhalten der Menschen sei schon Ausdruck einer echten Nutzen- oder Glücksmaximierung. Nun wird klar, dass wir dabei besser werden können, dass also Potential besteht, mit den selben Ressourcen mehr zu erreichen. Wenn die Ökonomie nun etwa erforscht, welchen Fairnessvorstellungen Menschen folgen, kann sie Sozialsystem schaffen, die im Einklang damit stehen und folglich stärker akzeptiert werden als bisherige Modelle.

Frage > Ein übergeordnetes Thema dieses Blogs ist Soft Skills. Hat Ihr beschriebener Ansatz auch Auswirkungen auf die Soft Skills, die wir als Führungskraft und Mitarbeiter in unseren Berufsalltag mitbringen müssen?

Zunächst muss ich sagen, dass dies nicht „mein“ Ansatz ist. Ich beschreibe und interpretiere nur eine dreißigjährige Forschung, die nun den Mainstream des ökonomischen Denkens verändert. In der Tat meine ich, dass dadurch auch unser Verständnis von „Soft Skills“ ein anderes werden dürfte. Nehmen wir wiederum das Fairnessverhalten, diesmal von Mitarbeitern. Ökonomen erkennen, wie stark die Motivation ist, sich ungeachtet persönlicher Vorteile für diese Vorstellungen einzusetzen und sich entweder entsprechend im Unternehmen zu engagieren oder auf Dienst nach Vorschrift umzustellen. Manchmal sind diese Impulse viel stärker als monetäre Anreize. Und was wären „Soft Skills“ anderes als die Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens auf menschliche Motivationen einzugehen?

Herr Dr. Heuser, vielen Dank für Ihre Antworten.

Ein sehr hörenwertes Interview mit Uwe Jean Heuser zu Humanomics finden Sie auch unter podcast.de.

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Kommunikations-Desaster FCK

fck-k.gifMein Kollege Ulrich Hinsen vom Management-Radio schränkte seine Freude über den Sieg seines heimatnahen Clubs TuS Koblenz über den 1. FC Kaiserslautern ein, Koblenz sei ja kein Verein, an den man sein Herz verschenkt. Das Verschenken des Herzens ist allerdings gerade die Crux von Millionen von Pfälzern, die mit all ihrer Emotionalität an dem FCK hängen. In dieser desaströsen Saison habe auch ich als leidenschaftlicher Fan neue Dimensionen des Leidens erfahren und bin hier in neue Sphären der Enttäuschtheit und Ohnmacht vorgedrungen. Das Bild, das der einst so prächtige und stolze Club aus der Pfalz heute im März 2008 abgibt, ist erbärmlich.

Wie konnte es dazu kommen? Hier sind hauptsächlich Fehler im Kommunikationsverhalten zu nennen:

Kommunikations-Desaster Vorstandssprecher: Der Ex-Wirtschaftsminister aus Rheinlandpfalz Hans-Artur Bauckhage versprach bei der ordentlichen Jahreshauptversammlung vergangenen Dezember, man könne ihn verhaften, wenn er nicht bald den finanzstarken Investor herbeischaffe. Heute drei Monate später – ohne neuen drigend benötigten Investor – sagt er: „Ich habe das auch gesagt, um den Leuten Mut zu machen.“ Auch wegen dieser Aussage wurde der damalige Aufsichtsrat und Vorstand entlastet.

Kommunikations-Desaster Vorstandsvorsitzender: Erwin Göbel sei dem Vernehmen nach Eintracht Frankfurt Fan. Das wäre in etwa so, als würde auf dem Genfer Autosalon die Meinung vorherrschen, Dr. Zetsche fahre privat lieber BMW. Ansonsten will er laut Frankfurter Rundschau „eigentlich gar nicht mit der Presse reden“. Gute Öffentlichkeitsarbeit sieht anders aus.

Kommunikations-Desaster Image: Einst war der FCK das gallische Dorf der Bundesliga. Stellte den übermächtigen Bayern eins um andere mal ein Bein und stand Synonym für Zusammenhalt und Kampfbereitschaft. Heute ist Verein wie Mannschaft keine Einheit mehr. Im Umfeld gibt es zirkulierende Schuldzuweisungen ehemaliger und aktueller Verantwortlicher, Gerichtsverfahren, Grüppchenbildung in der Mannschaft und viele verschwundene Gelder. Die Pressearbeit kann man getrost als nicht vorhanden bezeichnen.

Kommunikations-Desaster Mannschaft: Der vor kurzem entlassene Trainer Kjetil Rekdal hielt seine Mannschaftssitzungen teilweise in englischer Sprache ab. Das war wohl der kleinste gemeinsame Nenner in einer internationalen Mannschaft: gebrochenes Englisch. Erst der neue Trainer Milan Sasic, seines Zeichens Kroate, hat nun Deutschunterricht verordnet.

Die Enttäuschung der einzig wirklich erstligatauglichen Stakeholder des Vereins – nämlich der Fans, ist Woche für Woche nach jedem neuerlichen Nackenschlag in dem hervorragenden Online Fanzine „Der-Betze-brennt!“ nachzulesen. Wie jetzt auch heute, nach dem trostlosen torlosen Unentschieden am Sonntag, das den FCK einen Schritt weiter in die 3. Liga führt.

Der Traditionsverein FCK mit all seiner Emotion und Leidenschaft taumelt am Abgrund. Währenddessen etablieren sich Vereine wie VfL Wolfsburg oder TSG Hoffenheim im Profifußball, Vereine, an die man noch weniger sein Herz verschenken würde, als an die TuS Koblenz.

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Die Kommunikation des Charlie Wilson

Wie kommuniziert ein Politprofi? Die Antwort gibt uns der von Mike Nichols inszenierte Film „Der Krieg des Charlie Wilson„. Die Kamera ist stets dabei, wenn der von Tom Hanks gespielte Kongressabgeordnete Charlie Wilson sein Ziel – möglichst viel Geld für die afghanischen Rebellen im Kampf gegen die Sowjetunion zu beschaffen – kommunikativ Minute für Minute verfolgt. Da wird sich gegenüber den amerikanischen Botschafter von Pakistan durchgesetzt, er begeistert den Ausschuss-Vorsitzenden Doc Long für seine Idee, noch mehr Geld für die Rebellen bereit zu stellen in eine der skurrilsten Szenen des Filmes (der konservative Politiker ist letztendlich so begeistert, dass er den Rebellen mit Allahu akbar zujubelt) und Wilson überzeugt allen und jeden an allen Ecken und Enden des Plots. Ganz zu schweigen zu den vielen Brücken, denen er zu der von Julia Roberts gespielten Joanne Herring baut.

Kenner des Seminars Positiv Beeinflussen werden ihre Freude bei dem Film haben, die Kommunikations- und Beeinflussungsstile wieder zu entdecken. Dass es im Politikgeschäft nicht nur um Positives beeinflussen geht, sondern hier auch zwischenmenschliche Abhängigkeiten geschaffen werden, manipuliert wird und dass das Wissen über Fehltritte anderer ebenfalls zum Handwerkszeug gehört, lernen wir freilich auch.

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Nonverbale Kommunikation lernen

Mask by Gerald Petersen (cc)In vorangegangenen Beiträgen habe ich gezeigt, dass die 55-38-7-Regel zwar ein Missverständnis ist (Mythos: 93% der Kommunikation ist nonverbal), dass auf der anderen Seite aber nonverbales Verhalten sehr wichtig ist für eine stimmige Kommunikation (Kongruenz in der Kommunikation).

Oft wird jedoch vereinfacht und verallgemeinert, und so ist das, was vermittelt wird und was bei den meisten hängen bleibt, nicht etwa „Kongruenz ist wichtig“, sondern „Körpersprache ist viel wichtiger als die verbale Aussage“ (wir erinnern uns: 93%). Viele Menschen fragen sich da, ob denn nicht Körpersprache erlernt werden kann. Dann wäre ich in der Lage, andere Menschen unterschwellig besser zu beeinflussen – zum Beispiel, sicherer zu wirken als ich tatsächlich bin, klüger zu wirken als ich tatsächlich bin, sexier zu wirken usw. Ich setze einfach eine Maske auf, je nach Bedarf. Und wo ein Bedarf ist, da gibt es auch ein Angebot. Viele Bücher und Seminare bieten an, dabei zu helfen, Körpersprache ganz bewusst einzusetzen, um sich selbst besser darzustellen.

Kann man Körpersprache lernen? Ich denke, so pauschal lässt sich das nicht beantworten. Ich warne jedoch vor denjenigen, die diese Frage vorschnell und uneingeschränkt mit „ja“ beantworten. Ich möchte hier zu einer realistischen Einschätzung beitragen. Unter dem Stichwort „Nonverbale Kommunikation“ heißt es in der Wikipedia:

Bei näherer Betrachtung und bewusster Wahrnehmung wird deutlich, dass nonverbale Kommunikation und Körpersprache zum überwiegenden Teil nicht steuerbar und oft auch nicht unmittelbar nachvollziehbar sind.

Die Teile der Körpersprache, die der Mensch hingegen im Rahmen sozialer Rollen zu kontrollieren versucht, kommen beim Gegenüber deswegen häufig als inkongruent an, weil sie „unbewusst“ als unstimmig zur verbalen Aussage aufgedeckt werden. … Diese Fähigkeit hat den Menschen bis zur Entwicklung des Großhirns evolutionär sinnvoll begleitet. Versuche, diese Abläufe kognitiv zu überlagern, stellen eine enorme Anforderung an die Konzentration dar und sind nur mit jahrelangem Training möglich.

Sie haben also die Wahl: Entweder Möglichkeit 1 – jahrelanges Training, obwohl Sie nicht als Schauspieler Ihr Geld verdienen, und das mit zweifelhaftem Erfolg. Denn Sie sind immer damit beschäftigt, Ihre eigentliche Regung zu unterdrücken und eine andere Regung zu produzieren – das kostet Aufmerksamkeit, die Ihnen woanders fehlt. Für einen Schauspieler ist die Situation eine andere: Für einen Schauspieler ist das Darstellung bereits der eigentliche Job, also bereits das Ergebnis, während es für Sie ja ein Mittel zum Zweck sein soll. Wenn es schon nicht einfach ist, zu schauspielern, so ist es noch viel anspruchsvoller, zu schauspielern und gleichzeitig eigene Ziele zu verfolgen.

Hinzu kommt, dass körpersprachliche Signale nicht eindeutig sind (auch wenn viele das so behaupten). Zum Beispiel, verschränkte Arme sind nicht immer ein Zeichen für Abwehr. Ich kann auch einfach nur ganz entspannt sein und meine Arme verschränken. Körpersprachliche Signale sind nicht gleichzusetzen mit Vokabeln, die für ganz bestimmte Bedeutungen stehen.

Oder Möglichkeit 2 – Sie ersparen sich diesen Krampf, und kommunizieren authentisch, d.h. „echt“, ohne sich zu verstellen. Auch das mag nicht ohne Training gehen, aber zumindest befinden Sie sich damit auf dem Weg zu sich selbst, und nicht auf einem Weg von sich selbst weg.

Ich meine: Wenn Sie an Ihrer Körpersprachen arbeiten, dann können Sie auf diesem Gebiet einiges erreichen, solange Sie sich im Einklang mit sich selbst befinden. Wenn Sie Ihr Anliegen richtig finden, dann kann Ihnen das eine oder andere bewusst eingesetzte körpersprachliche Verhalten dabei helfen, Ihre Botschaft erfolgreich zu vermitteln. Zum Beispiel, wenn Sie von einer Sache überzeugt sind, dann zeigen Sie es mit sicherem Auftreten! Und wenn Sie von einer Idee begeistert sind, dann zeigen Sie es mit lebendiger Gestik! Aber versuchen Sie bitte nicht, andere zu begeistern, wenn Sie selbst keine Spur Begeisterung empfinden. Wir Menschen sind nämlich sehr sensibel für nicht-kongruente Kommunikation!

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