Unternehmenskultur – My Skills

13. Dezember 201014. Dezember 2010

Enterprise 2.0 und Kulturwandel

Die Enterprise 2.0 Studie: Konsequenzen für die Arbeitswelt fokussierte vor allem auf die Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur. Die Ergebnisse liegen vor und zeigen, dass die Implementierung von Enterprise 2.0 Technologien mit einem Kulturwandel einhergeht in Richtung einer offenen Innen- und Außenkommunikation.

Die Kernergebnisse der Studie lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Quelle: Enterprise 2.0 – Studienergebnisse für Teilnehmer):

Viele kennen Enterprise 2.0 – aber nur wenige verstehen es wirklich
Insb. seit 2008 sind mehr und mehr Unternehmen in dem Bereich aktiv – aber das vorhandene Potenzial ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft
Es gibt unterschiedliche Enterprise 2.0 Reifegrade – nur „reife“ Enterprise 2.0 Unternehmen erkennen die volle Bedeutung des „Kulturaspekts“
Primäres Ziel von Enterprise 2.0 Vorhaben ist die Aktivierung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und der kollektiven Intelligenz
Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung – neben dem kulturellen Wandel – sind:
- Vorleben durch die Unternehmensführung
- Definition klarer Verantwortlichkeiten
- Sicherung der Kontrolle

Die Autoren der Studie sind: Wiesbaden Business School (Prof. Dr. Thorsten Petry) in Kooperation mit Talential, Networx Holding & Hewitt Associates.

Inzwischen wurde ein Folgeprojekt gestartet, das auf der Basis von tiefergehenden Fallstudien-Analysen untersucht, was Unternehmen im Bereich Enterprise 2.0 ganz konkret machen und wo die Knackpunkte liegen. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten & Unterschiede, (Miss-)Erfolgsfaktoren sowie Best Practices zu ermitteln und zu systematisieren.

Das Forscherteam sucht nach Erfahrungsberichten von Unternehmen mit Enterprise 2.0 (egal ob Frühphase oder bereits weit fortgeschritten, egal ob erfolgreich oder bisher noch nicht). Wenn Sie Interesse haben, wenden Sie sich bitte an die Wiesbaden Business School oder an mich – ich nenne Ihnen dann einen Ansprechpartner.

7. Juli 2008

Hering frisst Hai – Lerneffekte aus einer Akquisition

Merger und Akquisitionen scheitern sehr häufig. Investoren und Mitarbeitern werden „Synergie-Effekte“ versprochen, doch erstens läuft es anders, und zweitens als man denkt. Bei den Übernahmen von US-Firmen scheitert mindestens jede zweite Übernahme. Das unrühmliche und teure Experiment DaimlerChrysler (1998-2007) ist nur die Spitze des Eisbergs.

Fallstudien von gelungenen Akquisitionen sind eher rar, daher ist der Beitrag der FTD Beilage enable (Juli 2008) über eine transatlantische Übernahme hochinteressant. Es wird geschildert, wie der deutsche Dialyse-Experte Fresenius die fast doppelt so große National Medical Care (Betreiber von Dialysezentren) übernahm; „Hering frisst Hai“ titelte die Presse.

Die Kardinalfehler bei Übernahmen liegen in der Unterschätzung und mangelnden Berücksichtigung der „soft factors“ (immaterielle Faktoren). Es geht also eben nicht in erster Linie um betriebswirtschaftliche Zahlen, wie viele Berater und Manager weis machen wollen, sondern um Kooperation, Akzeptanz und Kultur.

Was hat Fresenius gemacht, um Erfolg zu haben? Dieses sind die Lerneffekte (enable S. 11):

1. Kultur akzeptieren: Viele Amerikaner schrecken zurück vor Chefs aus dem Ausland. Deshalb hat Fresenius die Fusionsgespräche an die eigene Nordamerikatochter delegiert, sodass beide Seiten kulturell und sprachlich auf Augenhöhe waren.
2. Gleiche Rechte: Die Übernahmegespräche werden von Teams geführt, in denen beide Seiten gleich stark und gleichberechtigt vertreten sind. Es geht darum, eine gemeinsame Linie zu finden.
3. Gleiche Chancen: Das Management wird fifty-fifty mit Führungskräften beider Häuser besetzt. Damit wird übernommenen Managern signalisiert: Die Karriere geht weiter. Führungskräfte werden per Handschlag ans Haus gebunden.
4. Kontakt aufnehmen: Führungskräfte von beiden Seiten des Atlantiks müssen sich kennenlernen. Fresenius verpflichtete die deutschen KIinikleiter zu einem USA -Besuch.

Das ist sicher kein Leitfaden für eine erfolgreiche Akquisition, aber für mich wird deutlich, dass Fresenius den „soft factors“ viel mehr Aufmerksamkeit widmet als andere, und dass genau das den Unterschied ausmacht.

Der enable Download ist kostenpflichtig, für FTD Abonnenten kostenfrei.

25. Juni 200825. Juni 2008

Deutsche Unternehmen sind zu deutsch

„Löscher hält Siemens für zu deutsch“ titelt die FTD heute (25.6.2008). Der Konzernchef beklagt im Interview die mangelnde Internationalität seines Managements: „Unsere 600 Spitzenmanager sind vorwiegend weiße deutsche Männer. Wir sind zu eindimensional.“ Die Message ist klar: Wir wollen mehr Manager aus anderen Kulturkreisen und mehr Frauen in Managementpositionen.

Hier geht es um Diversität. Diversität bezeichnet in der Biologie die Artenmannigfaltigkeit, die Vielfalt von Arten in einem Lebensraum. In Unternehmen bedeutet Diversität die Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur, zum Beispiel hinsichtlich der Merkmale weiß/farbig, männlich/weiblich, jung/alt.

Viele Unternehmen machen sich stark für das Thema Diversität. Die Motivation dafür kann durchaus unterschiedlich sein. In der Regel versprechen sich die Unternehmen davon eine höhere Kreativität.

Hewlett-Packard, zurzeit der größte Computerhersteller der Welt: „Wir bei HP sind der Überzeugung, dass Diversity … die Hauptantriebskraft für Kreativität, Innovation und Erfindungsgeist darstellt. Diversity ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Sie ist für uns nicht nur ein Muss in Bezug auf eine attraktive Arbeitsumgebung, sondern sie hilft uns auch, am Markt erfolgreich zu sein.“

Delphi, ein führender Zulieferer für die Automobilindustrie: „Unser Unternehmen wird durch die Verkörperung unterschiedlicher Erfahrungen, Hintergründe, ethnischer Gruppen, Lebensstile, kultureller Anschauungen und Glaubensrichtungen bereichert. Diese Ansicht wird vom Vorstand und den höchsten Führungsetagen bis zur gesamten Mitarbeiterbasis geteilt.“

Für Siemens ist noch ein anderer Aspekt ausschlaggebend. Peter Löscher: „Es ist absolut entscheidend. Es ist das Wichtigste. Bildet man seinen globalen Kundenstamm nicht ab, kann man sein volles Potenzial nicht ausnutzen. Bekommt man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“

Es geht also darum, den globalen Kundenstamm abzubilden. Die Kunden sollen sich eher mit Siemens identifizieren können. Das klingt für mich ein wenig paradox: Denn dieses Argument besagt, dass letztlich die kulturelle Ähnlichkeit gewünscht ist. Allerdings nicht im Unternehmen, sondern in einer Region.

Jedenfalls: Ein globales Unternehmen braucht eine globalere Unternehmenskultur, so der Ansatz. Da hat nicht nur Siemens, sondern der größte Teil der deutschen Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich.

Für die Interaktion in den globalen Unternehmen der Zukunft bedeutet das mehr Vielfalt hinsichtlich der Kommunikationsstile, aber auch größere Herausforderungen für die Mitarbeiter und Manager. Der einzelne kann immer weniger damit rechnen, dass der andere schon versteht, was gesagt wird, denn man tickt ja ähnlich. In Zukunft wird es einen noch größeren Unterschied machen, wie offen jemand ist für andere Menschen und Kulturen, wie gut jemand auf andere eingehen kann, wie gut jemand Menschen mit völlig anderen Hintergründen überzeugen kann, wie gut jemand eine Gemeinschaft formen kann aus höchst unterschiedlichen Individuen.

2. August 200710. Januar 2012

Employability – auch Unternehmen stehen in der Verantwortung

Employability (Beschäftigungsfähigkeit) bedeutet, seine Kompetenzen weiter zu entwickeln, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Soft Skills werden wichtiger als Fachwissen. Doch nicht nur Mitarbeiter, auch Unis und Unternehmen stehen in der Verantwortung, ein Umfeld für Employability zu schaffen.

Aus einem Interview mit Professor Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen (Jutta Rump leitet das Institut für Beschäftigung und Employability):

Da können die Hochschulen diese Fähigkeiten noch so fördern – wenn ein Unternehmen von einem Mitarbeiter 25 Jahre lang defensive Anpassung verlangt, kann es nicht plötzlich Veränderungsbereitschaft erwarten. Unternehmen, die Employability fordern, müssen sie auch fördern.

Wie?

Das hat viel mit Führung zu tun, mit Organisation, Betriebsklima, Unternehmenskultur. Ein Mitarbeiter der employable ist, will offen geführt werden, nicht rigide. Das heißt, er will bei wichtigen Entscheidungen dabei sein, will Befugnisse haben. Er trägt gerne Verantwortung, will agieren. Er verlangt ein Aufgabengebiet, indem er schalten und walten kann, nicht bloß kleinteilige Aufgaben, die er abarbeiten muss.

McGregor lebt.

28. Juli 20072. August 2007

Kreativität ist kein Luxus

Ohne Kreativität keine Problemlösungen, keine neuen Produkte, keine Verbesserungen. Da aber Kreativität an sich nicht monetär gemessen werden kann, wird dieser Erfolgsfaktor genau so wie andere Soft Skills oftmals unterbewertet. Für mich als einzelnen stellt sich die Frage „Wo und wie kann ich meine Kreativität einbringen?“. Und für Unternehmen stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir günstige Bedingungen für Kreativität?“. Kreativität und eine Command-and-Control Kultur vertragen sich nämlich nicht gut.

Zitate aus „Den Geist beflügeln…“ in VISAVIS Economy, Heft 6/2007:

„Im Zeitalter der Globalisierung sind mehr als nackte Daten und Fakten gefordert. Die Überlebensstrategien der Unternehmen müssen heute auch Soft Skills umfassen.“

„Kreativität ist nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern das zentrale Qualifikationsmerkmal von morgen.“ Prof. Lars Petersen, Alanus Hochschule

„Wichtiger als Ideenmanagement ist zunächst, dass Innovation und Kreativität Teil der Unternehmenskultur sind. Denn wo keine Ideen geboren werden, brauche ich kein Ideenmanagement.“ Christoph Sahner, Adobe Systems

„Kreativität kann grundsätzlich nur in angstfreien Zonen entstehen.” Gerhard Thomas, Burda Digital Systems

11. Mai 200726. Juli 2010

Respekt im Arbeitsleben: Forschungsprojekt

„Respekt wird gefordert, nur wenigen gezollt und von vielen verloren“. Daher widmet sich die Forschungsgruppe RespectResearchGroup der Erforschung dieses Themas. Die RRG ist ein interdisziplinäres Projekt an der Universität Hamburg, Sozial- und Wirtschaftspsychologie. Erforscht werden soll, welches die Kriterien sind, nach denen wir Respekt verteilen oder uns respektiert fühlen.

Der Bereich Wirtschaft ist einer der Forschungsschwerpunkte. Denn „Management-Schlagworte von ‚Team’ bis zu ‚Unternehmenskultur’ füllen Bücher und Bände. Eine Basis des in diesen Konzepten beschriebenen Zusammenfindens und Arbeitens stellt der zwischenmenschliche Respekt dar“ (Zitat RRG). Um die Studienergebnisse mit konkreten Erfahrungen aus der Praxis anzureichern, hat die RRG eine Umfrage zum Thema „Respekt in Unternehmen” gestartet. Falls Sie Interesse haben, die Beantwortung dauert nur 7 Minuten (evtl. länger, wenn Sie viel mitzuteilen haben): Mitmachen. [Link entfernt]

Ich habe hier einmal beschrieben, dass auch ein grundlegender und scheinbar von allen akzeptierter Wert wie Respekt in der konkreten Umsetzung Menschen vor ein Dilemma stellen kann.

via work.innovation Blog

26. April 20077. Mai 2007

Monkey Business

Chimp (pd) Nehmen Sie einen Käfig mit fünf Affen. Hängen Sie eine Banane an die Käfigdecke und stellen Sie eine Stufenleiter darunter. Nach kurzer Zeit wird ein Affe zur Leiter gehen und versuchen, an die Banane zu kommen. Sobald der Affe die Leiter berührt, bespritzen Sie alle Affen mit kaltem Wasser aus einem Feuerwehrschlauch.

Nach einer Weile wird ein anderer Affe versuchen, auf die Leiter zu steigen, mit demselben Resultat – alle Affen werden mit kaltem Wasser abgeduscht. Dies wiederholt sich bei jedem Versuch, an die Banane zu kommen. Nach einer Weile hindern die Affen jeden anderen vehement daran, die Leiter zu ersteigen.

Bauen Sie den Feuerwehrschlauch nun ab. Falls ein Affe sich der Leiter nähert, wird er von den anderen Affen zurückgehalten, auch wenn sie nicht mit kaltem Wasser bespritzt werden.

Nehmen Sie nun einen der Affen aus dem Käfig und ersetzen Sie ihn mit einem neuen Affen. Der neue Affe sieht die Banane und wird versuchen, sie über die Leiter zu erreichen. Zu seinem Entsetzen wird er von allen anderen Affen angegriffen. Nach einem weiteren Versuch und einem weiteren Angriff hat er verstanden, das er bei jedem Versuch, die Banane zu erreichen, verprügelt wird.

Als nächstes nehmen sie einen weiteren Affen aus der ursprünglichen Gruppe heraus und ersetzten ihn mit einem neuen Affen. Der Neue geht zur Leiter und wird verprügelt. Der zuerst eingewechselte Affe macht bei dem Angriff begeistert mit.

Wechseln Sie einen weiteren Affen aus. Das Spiel wiederholt sich. Der Neue versucht, an die Banane zu kommen und wird angegriffen. Zwei der vier Angreifer haben keine Idee, warum Sie nicht an die Banane durften, oder warum sie den Neuen verprügeln.

Tauschen Sie auch den vierten und fünften Affen aus. Keiner der nun im Käfig lebenden Affen hat die Erfahrung mit dem kalten Wasser aus dem Feuerwehrschlauch gemacht. Dennoch versucht nie wieder ein Affe, die Leiter zu erklimmen.

Warum?

Weil wir das hier schon immer so gemacht haben!

Ich habe diese Geschichte aus dem Englischen übersetzt und kenne den Autor nicht. Ich habe auch einmal gehört, es sei ein tatsächlich stattgefundenes Experiment gewesen. Wie auch immer, die Geschichte ist schön. Falls jemand die Quelle kennt, wäre ich dankbar für die Information.

1. April 200730. April 2007

Korruption – wie werden wir sie los?

Corrupcio_diners2 (pd) Insgesamt verursachen Korruption und Wirtschaftskriminalität 57 Prozent aller polizeilich erfassten Schäden – obwohl sie nur 1,3 Prozent aller Delikte ausmachen (Korruptions-Check).

Auf dem Transparency International Korruptionsindex liegt Deutschland nur auf Platz 16.

Was tun? Zunächst müssen gesetzliche Rahmenbedingen entsprechend gestaltet werden. Aber auch die Unternehmen selbst stehen in der Pflicht und können schon sehr viel tun, bevor der Gesetzgeber eingreift. Es wird oft gefordert, die Unternehmenskultur zu verändern. Das ist natürlich richtig, aber auch sehr allgemein. Ich möchte hier zwei spezifischere Empfehlungen geben:

1. Potenziell korrupte Mitarbeiter frühzeitig aussortieren

Es gibt neuerdings einen Test, der verspricht, Integrität zu messen, der Psychologische Integritätstest PIT. „Es existiert eine grundlegende psychologische Dimension ‚Integrität’, die erfasst, inwiefern ein Mensch ein erhöhtes Risiko für schädigendes Verhalten aufweist. … Eine Person mit niedrigen Integritätswerten ist anfälliger für Problemverhalten. Die Palette reicht von unerlaubten Fehlzeiten, Beschädigung von Firmeneigentum über Diebstahl bis hin zu Veruntreuung, Betrug und Korruption.“ Das sagt Dr. Jens Hoffmann, Psychologe an der TU Darmstadt. Der PIT erlaubt es nicht nur, Leute mit sozialschädlichen Verhaltenstendenzen zu selektieren. Studienergebnisse aus Nordamerika zeigen, dass Stellenbewerber mit hohen Testergebnissen in einem Integritätstest auch insgesamt beruflich erfolgreicher und leistungsbereiter sind.

2. Anreizsysteme verändern

Korruption darf nicht belohnt werden nach dem Motto „es ist egal, wie jemand zum Erfolg kommt“. Es darf keine Beförderung und keine Gehaltserhöhungen geben, wenn die geschäftlichen Erfolge auf Korruption oder antisozialem Verhalten beruhen. Es muss von der Unternehmensführung unmissverständlich klar gemacht werden und vorgelebt werden, dass Korruption nicht geduldet wird. Korruption muss konsequent geahndet werden. Ehrliches und faires Verhalten muss belohnt werden, selbst wenn man vermutet, dass ein korrupter Mitbewerber den Auftrag erhalten haben sollte.

Auf Dauer zahlt sich diese Strategie aus.