Verhandeln – My Skills

29. Oktober 201529. Oktober 2015

5 Listen, um Ihre Soft Skills zu verbessern

Welche Informationen, die aus dem Internet quellen, lasse ich in mein Hirn (und wie tief da hinein) und welche klicke ich einfach weg?

Gelesen werden Posts, wenn die ersten 20 Worte interessant sind, wenn der Post von jemandem ist, den ich kenne oder mir der Post empfohlen wurde.

Oder die Überschrift des Posts verspricht – manchmal auch über die Grenze des marktschreierischen hinaus – schnelle, strukturierte Informationen, die Ihr Leben verbessern.

Hier die in der Überschrift versprochenen Liste:

90 Tips For Better Public SpeakingSkills (gesehen bei https://twitter.com/ekuaodoi)

10 Tipps wie Sie schneller denken (gesehen bei http://karrierebibel.de)

5 S words can take your Social Selling presence up a notch (gesehen bei https://twitter.com/IvonaSto)

5 Wege mit einem John Wayne Boss umzugehen (gesehen bei https://twitter.com/ManagementRadio)

5 TEDTalks that celebrate lifelong learning

24. August 201015. März 2011

Wenn aus Freunden Feinde werden

Mittwochs 20:15 läuft auf RTL die Reihe „Nachbarschaftsstreit“. Hier können wir zuschauen, wie zwei Streithähne sich fetzen und dann ein Versuch der Mediation unternommen wird. In der nunmehr zweiten Staffel ist das Konzept geblieben, der Mediator hat gewechselt. Die Rolle des Mediators hat jetzt Rechtsanwalt Franz Obst, während in der ersten Staffel noch Ernst Andreas Kolb vermittelte. Und es gibt noch eine Änderung, RTL spricht nämlich gar nicht mehr von „Mediation“. Mediator Franz Obst stellt sich den Konfliktparteien und dem Zuschauer als „Rechstanwalt und Streitschlichter“ (nicht Mediator). Marcus C. Brinkmann (ebenfalls Mediator) bedauert auf seinem ADR-Blog, dass RTL nicht mehr von Mediation spricht, da er dem Begriff einen höheren Bekanntheitsgrad wünscht. Er findet das Format an sich jedoch gut, da es das Konzept der Mediation bekannter macht, wenn auch auf RTL-Niveau.

In der Tat hat der Zuschauer hier die Chance, einen kleinen Einblick in das Geschehen einer Mediation zu erhalten. Natürlich wird der Konflikt nochmal vor der Kamera ausagiert, und all die bösen Details des Konfliktes werden vor dem Zuschauer ausgebreitet. Aber der Zuschauer kann eben auch erleben, dass selbst erbitterte Feinde sich wieder vertragen können, und zwar durch einen Prozess, in dem kommunikative Mittel geschickt eingesetzt werden.

Zum Beispiel war letzte Woche bei der Vermittlung zwischen den zerstrittenen Ehepaaren Buse und Hähn („Wenn aus Freunden Feinde werden“) zu erleben:

Wie beide Parteien ihre Position durchsetzen wollen (jeder möchte anfangs noch das Win-Loose-Spiel weiter spielen)
Das Auseinanderhalten von Sachebene (Wohnen, Vertrag) und Beziehungsebene (Freundschaft, verletzte Gefühle)
Wie Franz Obst nicht vorschnell urteilt, sondern sich beide Seiten anhört und sich ein möglichst „ungefärbtes“ Bild der Situation macht
Wie Franz Obst aktiv zuhört und empathisch auf die Konfliktparteien eingeht
Wie auch auf symbolische, fast spielerische Weise sehr ernste Verstrickungen dargestellt und bearbeitet werden
Wie der Mediator die Gretchenfrage stellt „Sind Sie bereit, auf die anderen zuzugehen?“

Nicht alles entsprach der reinen Lehre der Mediation, aber man sieht als Zuschauer ja nur Ausschnitte.

Die Sendungen sind noch eine Woche nach Ausstrahlung über http://rtl-now.rtl.de/ kostenfrei in voller Länge abrufbar (danach 99 Cent).

9. Juni 20089. April 2011

Reziprozität im Praxiseinsatz

Wenn uns jemand einen Gefallen tut, sind wir geneigt, diesen Gefallen zu erwidern. Diese Reziprozitätsregel ist ein Merkmal menschlichen Zusammenlebens.

Reiner Altruismus hat sich in unserer Evolution nicht bewährt. Bewährt hat sich dagegen das Prinzip „Wie du mir, so ich dir“. (Prof. Dr. Franz M. Wuketits, in Psychologie Heute 2/2008, S. 78)

Die psychologische Wirkung der Reziprozität kann erheblich sein. Und kann bewusst eingesetzt werden. Ein Beispiel aus der Wirtschaft (Der schlaue Chef beschenkt seine Mitarbeiter – Studie: Bonuszahlung führte zu deutlicher Produktivitätssteigerung):

Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist. Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus – und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung.

Die Reziprozitätsregel ist sehr wirksam. In den Experimenten von Regan (siehe voriger Beitrag) zeigte sich, dass die Reziprozitätsregel stärker ist als Effekte der Sympathie. Die Versuchspersonen wurden nämlich gefragt, wie sympathisch sie den Assistenten fanden. Diese Einschätzung der Sympathie hatte keinen Einfluss auf die Anzahl der gekauften Lose! Entscheidend für das Gefühl, dem anderen etwas schuldig zu sein, war ausschließlich der vorher erbrachte Gefallen (die Cola).

Also Vorsicht! Das Reziprozitätsprinzip kann ausgenutzt werden von Leuten, die wir normalerweise nicht mögen. Leute, die „unser Bestes“ wollen, sprich unser Geld, können ihre Chancen stark erhöhen, wenn sie uns einen kleinen Gefallen tun, bevor sie ihr eigentliches Anliegen vorbringen. Allein diese Tendenz zu erkennen, kann uns unabhängiger machen von solchen Manipulationsversuchen. Fragen Sie sich daher, was dahinter steht und was das Ergebnis sein wird (ich gehe hier von „fremden Personen“ aus; selbstverständlich ist in der Familie und unter engen Freunden ein solches Hinterfragen normalerweise nicht angebracht). Geht es nur um Profitmaximierung? Oder geht es um eine Verbesserung der Beziehung? Wir sollten uns fragen, ob wir eine angebotene Leistung auch wirklich haben wollen, wenn es vorher eine kleine Gefälligkeit (z.B. Gratisproben) gab. Vor allem dann, wenn die angefragte Leistung in keinem Verhältnis mehr steht zu dem kleinen Gefallen. Und wir sollten weiterhin kritisch bleiben, wenn Politiker sich von Top-Managern zur Bespaßung einladen lassen.

Sie können die Reziprozitätsregel in positiver Weise für sich nutzen. Die psychologische und soziologische Bedeutung der Regel besteht nicht im Ausnutzen von anderen, sondern darin, einen effizienten und gerechten Austausch von Leistungen zu ermöglichen, die Flexibilität im Austausch von Ressourcen zu erhöhen und Beziehungen aufzubauen.

Wie ich schon häufig beobachten konnte, eignet sich die Reziprozitätsregel zum Beispiel hervorragend, um Bewegung in Verhandlungen zu bringen. Kommen Sie Ihrem Verhandlungspartner entgegen! Oder bringen Sie eine Leistung für den anderen ins Spiel, mit der der Verhandlungspartner nicht gerechnet hat. Das wird höchstwahrscheinlich dazu führen, dass auch der andere Ihnen entgegen kommt.

20. Dezember 20076. Mai 2010

Kritik am Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept ist sehr mächtig und auch bei „schwierigen“ Fällen anwendbar. Die wichtigsten Prinzipien des Harvard-Konzeptes habe ich in den vorangegangenen Beiträgen dargestellt. Dennoch habe ich einige Kritikpunkte:

1. Das Harvard-Konzept betont, dass die Beziehung sehr wichtig ist. Vollkommen richtig, aber ich habe den Eindruck, hier wird etwas als „neue“ Erkenntnis verkauft, was bereits lange vorher von Forschern formuliert und von Praktikern umgesetzt wurde. Beispielsweise haben die richtungsweisenden Forschungen von Blake & Mouton gezeigt, dass Ergebnisorientierung und Menschenorientierung in der Führung sich nicht ausschließen, sondern gleichzeitig (ohne eine Dimension zu vernachlässigen) praktiziert werden können. Und das Trainingsprogramm „Positiv Beeinflussen“ wendet diese Philosophie sehr erfolgreich auf die Kommunikation bzw. Beeinflussung allgemein an: Ziele erreichen bei gleichzeitiger Stärkung der Beziehung.

2. Das Harvard-Konzept behauptet, im Verhandlungsprozess gäbe es keine Phasen. Das entspricht nicht meiner Erfahrung. In Verhandlungen beobachte ich sehr wohl, dass der Prozess bestimmte Phasen durchläuft. Diese Phasen sind wiederkehrend, unterscheidbar, und gestaltbar. Im Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ werden diese Phasen dargestellt, und mit konkreten Aufgaben sowie kommunikativen Taktiken verknüpft, um in jeder Phase angemessen und erfolgversprechend zu agieren.

3. Das Harvard-Konzept beruht auf der Maxime, beim Verhandeln Vernunft anzuwenden. Das ist natürlich ganz richtig, nur manchmal liegen die Interessen der Verhandlungspartner jenseits der Vernunft. Das können z.B. bestimmte Werte sein, die (zumindest für eine Partei) sehr wichtig sein können, aber nicht unbedingt vernunftmäßig begründet werden können. In diesen Fällen kann eine rein vernunftgesteuerte Argumentation an ihre Grenzen kommen.

4. Das Harvard-Konzept fordert ein Vorgehen nach den dargelegten Prinzipien „unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen“. Das halte ich nicht für den klügsten Weg. Ich empfehle, sehr wohl zu unterscheiden, ob die Beziehung mehr oder weniger vertrauensvoll ist und das eigene Verhalten flexibel daran auszurichten. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ vermittelt dazu konkrete Verhaltenshinweise. Zum Beispiel sollte man sensible Informationen nicht vorschnell preisgeben, wenn die Beziehung (noch) nicht vertrauensvoll ist. Meistens ist es allerdings umgekehrt der Fall, dass Informationen zu sehr zurückgehalten werden – in einer vertrauensvollen Beziehung sollten Sie dieses Vertrauen weiter stärken, indem Sie Informationen frühzeitig offen legen. Ihr Verhandlungspartner wird es Ihnen höchstwahrscheinlich gleich tun.

Diese Kritikpunkte stellen das Harvard-Konzept an sich nicht in Frage, weisen aber auf einige Dinge hin, die im Harvard-Konzept nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ integriert das Harvard-Konzept und geht darüber hinaus. Es beinhaltet Lösungen für die hier dargestellten Punkte.

Mit diesem Beitrag endet meine Serie zum Harvard-Konzept. Den wichtigsten Prinzipien habe ich einen Beitrag gewidmet. Manche Themen habe ich nur gestreift, etwa die Themen „Wahlmöglichkeiten entwickeln“ oder „Umgehen mit Verhandlungstricks“. Nicht dargestellt habe ich das Thema „beste Alternative“. Vielleicht lege ich später einmal nach, ansonsten verweise ich auf das Buch „Das Harvard-Konzept“.

Und woher kommt der Name „Harvard-Konzept“? Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard Universität. Das Anliegen des Harvard Negotiation Project ist es, die Theorie, Lehre und Praxis von Verhandlungen zu verbessern.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

17. Dezember 200722. September 2009

Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden

Japanische Kalligraphie: das Zeichen für Judo by Franklinbaldo (cc) Mancher Leser könnte auf die Idee kommen: „Das Harvard-Konzept klingt ja sehr schön, aber die Realität sieht anders aus“. Das Harvard-Konzept basiert jedoch keinesfalls auf einem „heile-Welt-Paradigma“ oder einer irgendwie zu harmonisch gedachten Realität. Ich zitiere (Das Harvard-Konzept):

Wie gut Sie auch immer die Interessen der Gegenseite verstehen, wie genial Sie auch die Interessen zusammen bringen, wie hoch Sie auch die künftigen gegenseitigen Beziehungen einschätzen mögen – immer werden Sie mit der harten Wirklichkeit einander widerstreitender Interessen konfrontiert sein. Und keine noch so schöne Rede vom beiderseitigen „Gewinn“ kann das aus der Welt schaffen.

Nur: Die Menschen versuchen meistens, solche Interessenkonflikte durch Feilschen um Positionen zu lösen: „Ich will dieses“ und „Ich fordere jenes“. Und das ist mit hohen Kosten verbunden. Das sachbezogene Verhandeln ist dagegen vom Willen der Verhandlungspartner unabhängig.

Das vierte Grundprinzip des sachbezogenen Verhandelns (Harvard-Konzept) lautet: Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien. Es geht also darum, eine Lösung auf nachvollziehbare und legitime Prinzipien zu gründen. Finden Sie faire Kriterien, zum Beispiel Marktwert, Referenzfälle, Gutachten. Finden Sie faire Verfahrensweisen, zum Beispiel kennen wir alle dieses Muster für eine faire Verfahrensweise: Der eine teilt, der andere sucht aus.

Will der Verhandlungspartner sich nicht auf das sachbezogene Verhandeln einlassen, bringen Sie ihn auf die Schiene. Auch wenn Sie annehmen müssen, dass Ihr Verhandlungspartner von „Win-Win“ nichts hält, das Harvard-Konzept nicht kennt, und feilschen will: Tun Sie so, als ob beide Verhandlungspartner an der Lösung eines gemeinsamen Problems orientiert sind und behandeln Sie den Verhandlungspartner und seine Äußerungen entsprechend. Wenn der Verhandlungspartner konkrete Forderungen nennt, fragen Sie zum Beispiel:

„Wie kommen Sie auf diese Summe?“ oder
„Auf welcher Basis erscheint Ihnen Ihre Forderung als angemessen?“ oder
„Nach welchen Kriterien wird üblicherweise der Betrag festgesetzt?“

Die Autoren des Harvard-Konzeptes nennen es „Verhandlungs-Judo“, weil die Energie des Verhandlungspartners geschickt auf die sachliche Ebene gelenkt wird. Das hat etwas von einer „sanften Umerziehung“. Was auch immer die Gegenseite unternimmt: Bestehen Sie auf neutralen Beurteilungskriterien!

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

13. Dezember 200722. September 2009

Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren

Die Autoren des Harvard-Konzeptes sprechen von „Interessen“: Man solle sich „auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen“. Der Begriff „Bedürfnisse“ scheint mir allerdings passender. Denn gemeint sind die Beweggründe oder Motive, die hinter einer Verhandlungsposition stehen. Es geht um die Frage: Warum? Warum möchte der eine Verhandlungspartner dieses oder jenes? Berühmt geworden ist das Beispiel mit der Orange, das dieses Prinzip verdeutlicht: Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Die Lösung scheint einfach: Die Orange wird in der Mitte geteilt. Eine der Schwestern presst das Fruchtfleisch aus für einen Saft, und wirft die Schale weg. Die andere verwendet die Schale für einen Kuchen, und wirft das Fruchtfleisch weg. Dumm gelaufen!

Es kommt also darauf an, Positionen und Bedürfnisse zu unterscheiden und „hinter“ die Positionen zu schauen. Ein reales Beispiel aus der Politik: Israel und Ägypten verhandeln 1978 im Camp David über die Bedingungen für einen Frieden zwischen beiden Ländern. Israel (Begin) will unbedingt Teile des im Sechstagekrieg eroberten Sinai behalten, Ägypten (Sadat) will unbedingt den ganzen Sinai zurück. Diese Positionen sind unvereinbar. Wenn nur diese Positionen verhandelt werden, ist klar, dass die Verhandlung scheitern muss. Eine Lösung wurde möglich, indem sich die Verhandler auf die Bedürfnisse der Verhandlungsparteien konzentrierten: Ägypten wollte (nach einer Geschichte der Fremdherrschaft und des Kolonialismus) seine volle Souveränität bewahren. Israel wollte sichere Grenzen. Das Ergebnis: Der gesamte Sinai wurde in die Souveränität Ägyptens zurückgegeben, jedoch wurde der Sinai entmilitarisiert. Dieses Abkommen beendete den langandauernden Kriegszustand zwischen beiden Ländern.

Versetzen Sie sich doch einmal in die Lage der anderen Partei und fragen Sie „Warum?“. Vermeintlich irrationales Verhalten der anderen wird vielleicht plötzlich ganz verständlich.

Wir können leicht den Eindruck gewinnen, es gehe immer und überall ausschließlich um Geld. Und dabei übersehen wir leicht, welche Bedürfnisse die Menschen antreiben. Zum Beispiel, Herr Meier fordert eine Gehaltserhöhung. Ok, er bringt überdurchschnittliche Leistung, aber ich kann nicht „ja“ sagen, denn das Budget ist nicht da, um seine Forderung zu erfüllen. Und sage ich „nein“, riskiere ich, dass er unzufrieden wird oder sich gleich eine neue Stelle sucht (und das bei dem heutigen Fachkräftemangel). Nun, warum will er eine Gehaltserhöhung, worum geht es ihm? Um Status? Dann könnte ein Dienstwagen das Richtige sein. Um Weiterentwicklung? Dann könnte eine Weiterbildung das Richtige sein. Um Sicherheit? Dann könnte eine betriebliche Altersvorsorge das Richtige sein. Etc.

Einwurf: „Aber das kostet doch auch Geld!“. Nun, nicht unbedingt, aber natürlich kann das Argument zutreffen. Manche Lösungen kosten auch Geld. Jedoch bei geschicktem Einsatz viel weniger als die Erfüllung der ursprünglichen Forderung, und sehr viel weniger als eine gescheiterte Verhandlung! Es lohnt sich demnach, sich für die Bedürfnisse der anderen zu interessieren.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

11. Dezember 20076. Mai 2010

Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen

Missklänge, Misstrauen, Schuldzuweisungen, Ärger, persönliche Angriffe, beleidigt sein, Frustration, gefühlter Mangel an Wertschätzung. Wir können nicht aus unserer Haut, wir haben Gefühle und reagieren emotional. “Business ist nichts anderes als ein Knäuel menschlicher Beziehungen” (Lee Iacocca). Das kann sehr positiv sein, sehr leicht kommt uns der menschliche Faktor jedoch in die Quere. Es ist klar, dass Verhandlungen, die mit negativen Gefühlen für die Beteiligten einhergehen, schwierig sind und schneller scheitern.

Eines der Grundprinzipien des sachbezogenen Verhandelns nach dem Harvard-Konzept lautet: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! Das heißt nicht etwa, die menschlichen Regungen und Gefühle auszublenden, sondern Sie eben getrennt von den sachlichen Erörterungen zu halten. Es ist sogar sehr wichtig, sich der Gefühle, die im Spiel sind, bewusst zu werden. Dazu gehört Empathie – die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen (Wie kommt das bei ihm an? Wie fühlt sie sich jetzt?). Das ist wichtig, weil die Beziehung wichtig ist. In der Tat ist die Aufrechterhaltung der Beziehung oft noch viel wichtiger (und auch insgesamt profitabler) als ein bestimmtes Verhandlungsergebnis.

Für das Verhalten in Verhandlungen bedeutet das: Opfern Sie nicht Ihre Interessen, um sich auf einer menschlichen Ebene „einzukaufen“. Versuchen Sie z.B. nicht, einen menschlichen Konflikt dadurch zu entschärfen, indem Sie Zugeständnisse machen. Sondern adressieren Sie die menschlichen Aspekte, bevor Sie auf sachlicher Ebene weiter machen. Zum Beispiel, erlauben Sie der anderen Partei, Dampf abzulassen, ohne das als persönlichen Angriff zu verstehen. Akzeptieren Sie, dass Sie Emotionen haben und dass die Gegenseite Emotionen hat. Sprechen Sie Emotionen an. Prüfen Sie Ihr Verständnis des Gesagten, indem Sie es mit eigenen Worten wiederholen. Appellieren Sie an Ihre Verhandlungspartner, eine gemeinsame Übereinkunft zu suchen.

Bei Verhandlungen gibt es immer unterschiedliche Interessen (sonst ist es keine Verhandlung). Es gibt aber immer auch gemeinsame Interessen, sonst wären die Verhandlungsparteien nicht zusammen gekommen. Achten Sie darauf, trotz unterschiedlicher Interessen das Problem anzugehen, und nicht die Menschen!

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

7. Dezember 200719. August 2020

Sachbezogenes Verhandeln

Hart oder weich verhandeln? Das war die Frage des letzten Beitrags. Die Antwort lautet „weder noch“. Ändern Sie die Regeln. Die Autoren des Harvard-Konzeptes sprechen von sachbezogenem Verhandeln oder Verhandeln nach Sachlage (principled negotiation / negotiation on the merits). Das ist eine „unter allen Umständen anwendbare, offene und ehrliche Verhandlungsmethode“ (Zitat aus Das Harvard-Konzept).

Einige Aspekte im Vergleich:

Weich	Hart	Sachbezogen
Verhandlungsteilnehmer = Freunde	Verhandlungsteilnehmer = Gegner	Verhandlungsteilnehmer = Problemlöser
Ziel = Übereinkunft	Ziel = Sieg	Ziel = vernünftiges, effizient und gütlich erreichtes Ergebnis
Vertrauen	Misstrauen	unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen vorgehen
Konzessionen zur Verbesserung der Beziehung	Konzessionen als Voraussetzung für die Beziehung	Menschen und Probleme getrennt behandeln
Entgegenkommen	Beharren auf der eigenen Position	Konzentration auf Interessen (nicht Positionen)
Druck nachgeben	Druck ausüben	Vernunft anwenden und sachlich argumentieren

Das sachbezogene Verhandeln hat vier Grundprinzipien:

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln!

2. Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen!

3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln!

4. Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen!

Die Methode des sachbezogenen Verhandelns ist der Weg zu einer klugen, effizienten und gütlichen Einigung. Da die grundlegenden Interessen der Verhandlungspartner mit in die Verhandlung einbezogen werden, und gemeinsame Kriterien für die Entscheidung herausgearbeitet werden, lässt sich eine vernünftige Übereinkunft erreichen. Da die Teilnehmer sich nicht die ganze Zeit mit Grabenkämpfen und Feilschen um Positionen beschäftigen, lässt sich die Lösung auf eine effiziente Art und Weise finden. Und da Menschen und Probleme getrennt voneinander behandelt werden, wobei der Mensch auch als Mensch ernst genommen wird, kann eine gütliche Einigung erzielt werden.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

3. Dezember 200723. September 2010

Hart verhandeln oder weich verhandeln?

Springer im Gespräch by casio (pq) Viele Menschen verhandeln „hart“ und meinen auch, das müsse so sein. Sie konzentrieren sich auf Ihre eigenen Forderungen und Ziele und sind bestrebt, diese mit allen Mitteln zu erreichen. „Wenn du einen Freund suchst, kauf dir einen Hund!“ (Gordon Gekko in Wall Street). Neuerdings nennt man diesen Stil auch „kompetitives Verhandeln“, wobei die Lehrer des kompetitiven Verhandelns letztlich zugeben, dass die Aufrechterhaltung der Beziehung sehr wichtig ist.

Hartes Verhandeln klingt nach Stärke, kann aber schwerwiegende Nachteile mit sich bringen. Die Parteien fokussieren Ihre ganze Aufmerksamkeit auf die Positionen. Die Verhandlung bleibt oberflächlich und Interessen der Parteien werden nicht erkundet. Das Gerangel um Positionen führt dazu, dass sich Verhandlungspartner inflexibel verhalten und wenig kreativ sind in der Findung von guten Lösungen. Das Ergebnis ist häufig für beide Seiten schlechter als es möglich wäre.

Verhandlungen, die im harten Stil geführt werden, sind nicht nur ineffizient, sondern auch gefährlich für die Beziehung der Verhandlungspartner. Der ausgetragene Willenskampf führt leicht dazu, dass negative Emotionen geweckt werden und die Beziehung gestört wird. Nicht nur Nachbarschaftsstreit, sondern auch erhebliche finanzielle Schäden für Unternehmen können so entstehen.

Andere Menschen haben einen weichen Verhandlungsstil. Ihnen sind vielleicht die Nachteile des harten Verhandelns bewusst, vielleicht wollen sie auch einfach nicht anecken. Sie sind nett und freundlich, machen Zugeständnisse und versuchen, Konfrontationen aus dem Weg zu gehen. Die Pflege der Beziehung steht im Vordergrund.

Das ist aber auch keine Lösung, denn diese Menschen werden eine leichte Beute für die harten Verhandler und geben oft mehr weg als nötig.

Hier einige Aspekte harten und weichen Verhandelns (nach: Das Harvard-Konzept). Hart, weich, oder dazwischen? Welchen Stil würden Sie wählen?

Weich	Hart
Verhandlungsteilnehmer = Freunde	Verhandlungsteilnehmer = Gegner
Ziel = Übereinkunft	Ziel = Sieg
Vertrauen	Misstrauen
Konzessionen zur Verbesserung der Beziehung	Konzessionen als Voraussetzung für die Beziehung
Entgegenkommen	Beharren auf der eigenen Position
Druck nachgeben	Druck ausüben

Wenn Ihnen diese beiden Wahlmöglichkeiten nicht zusagen, meinen Glückwunsch! Es geht nicht um hartes oder weiches Verhandeln, sondern um kluges Verhandeln. Die Autoren des Harvard-Konzeptes nennen das „sachbezogenes Verhandeln“.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

28. November 200722. September 2009

Verhandeln oder feilschen?

Jeder verhandelt. Mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Kollegen, beim Kaufen von mehr oder weniger wertvollen Sachen, mit dem Lebenspartner oder den Kindern. Obwohl Verhandeln ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens ist, besteht noch sehr viel Bedarf, besser und effektiver zu verhandeln. Natürlich sind Schlagworte wie „Win-Win-Situation“ weit verbreitet, das sind aber oft nicht mehr als Worthülsen – denn aktiv eine Win-Win-Situation in einer Verhandlung zu schaffen, das gelingt nicht vielen. Da sind Skills gefragt.

Also ein Buch geschnappt! Um ein Buch kommt man beim Thema Verhandeln nicht herum: „Der Klassiker der Verhandlungstechnik” – das schreiben die Übersetzer des Buches „Das Harvard-Konzept“ gleich in den Untertitel. Das Buch von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton ist im Original bereits 1982 erschienen („Getting to Yes. Negotiating an agreement without giving in”) und hat sich in der Tat zu einem Klassiker entwickelt.

Die Autoren machen zunächst einmal klar, dass vieles, was wir in naiver Weise als „Verhandlung“ ansehen, nicht den Kriterien für gutes Verhandeln entspricht. Gemeint ist das „Feilschen“. Wir kennen das vom Flohmarkt oder Basar: Der Verkäufer nennt einen Preis, ich mache ein (weit darunter) liegendes Angebot. Mit unterschiedlichen Beteuerungen („kann ich nicht machen“) und mehr oder weniger stichhaltigen Argumenten („sehen Sie nur dieses Detail hier“) nähern wir uns einander mit den Zahlen an und es kommt zu einer Einigung oder eben nicht. So läuft es auch häufig in anderen Situationen, nicht nur auf dem Basar. Dieses prototypische Verhalten nennen die Autoren „Feilschen um Positionen“. Jede Seite nennt Positionen, und neue Positionen, um einen Kompromiss zu erreichen.

Nun, was sind die Kriterien für eine gute Verhandlung?

Die Verhandlung erzielt eine vernünftige Übereinkunft. Das heißt, die legitimen Interessen jeder Seite werden in höchstmöglichem Maße erfüllt, die Vereinbarung ist fair bzw. gerecht, die Vereinbarung ist nachhaltig, die Interessen der Allgemeinheit sind berücksichtigt.
Die Verhandlung ist effizient. Das heißt, die Verhandlung dauert nicht länger als nötig. Nun mögen viele meinen, die Verhandlung dauert so lange wie sie dauert, aber die Frage ist, womit sich die Verhandlungspartner beschäftigen. Feilschen sie um Positionen und verrennen sich, oder lösen sie gemeinsam ein Problem?
Die Verhandlung verbessert die Beziehung zwischen den Parteien oder wahrt zumindest die bestehende Qualität der Beziehung. Nun mögen viele meinen, entweder das eine oder das andere: Entweder ich bin nett und dann ist die Beziehung ok, oder ich kämpfe und verhandle ohne Rücksicht, dann ist das Ergebnis in meinem Sinne (und die Beziehung gestört – na und). Es ist eine kaum zu unterschätzende Erkenntnis, dass wir in einer Verhandlung mit unterschiedlichen Interessen sowohl ein gutes Ergebnis erzielen können als auch gleichzeitig die Beziehung verbessern können.

Das Feilschen um Positionen führt selten zu den besten Ergebnissen. Es ist nicht effizient, da die Spielregeln verlangen, mit einer extremen Position zu beginnen, möglichst lange daran festzuhalten, den anderen über die wahre Position zu täuschen, nur kleine Zugeständnisse zu machen, usw. Außerdem müssen eine ganze Menge Entscheidungen gemacht werden; das alles kostet Zeit. Hinzu kommt, dass der Willenskampf nicht nur die Gefahr des Scheiterns erhöht, sondern auch die Beziehung belastet und möglicherweise zerstört.

Ich werde hier in einer Serie das Harvard-Konzept des Verhandelns darstellen. Weitere Beiträge folgen.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick: