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Toolbox zur Konfliktlösung

Die moderne Arbeitswelt ist mit mehr Freiheiten für die Menschen verbunden, führt jedoch auch zu mehr Konfliktmöglichkeiten und Konfliktanlässen. Konfliktsituationen sind daher häufiger als früher. Und Konflikte sind heikel: Auch ein gutgemeinter Versuch zur Konfliktlösung kann schrecklich daneben gehen, wenn wir nicht mit Bedacht, mit Haltung, und mit kommunikativem Geschick vorgehen.

Und darum geht es: „Konflikte schnell erkennen und erfolgreich bewältigen“. Rolf Schulz‘ Buch „Toolbox zur Konfliktlösung“ verspricht dabei eine Hilfe zu sein wurde sogar von Stiftung Warentest als Testsieger in der Kategorie „Bücher Konfliktmanagement“ ausgezeichnet. In diesem Fall kann ich das positive Urteil unterstüzen. Das Buch ist sehr verständlich geschrieben und vor allem wirklich praxisorientiert. Es gibt Gesprächsleitfäden für  unterschiedliche Konflikt-Konstellationen, die sich gut auf individuelle Situationen übertragen lassen.

Zunächst wird dargestellt, was ein Konflikt ist und worin sich ein Konflikt von zum Beispiel einer Meinungsverschiedenheit unterscheidet. Schulz nennt folgende Merkmale für einen Konflikt:

  • Mindestens zwei Personen agieren in einer Situation.
  • Jede Partei verfolgt eigene Ziele und Interessen.
  • Es existiert ein Handlungsspielraum, in dem die Parteien eigene Entscheidungen treffen können.
  • Die Parteien sind voneinander abhängig.
  • Die Inhalts- und die Beziehungsebene sind heillos miteinander verstrickt.
  • Die Auseinandersetzung beeinträchtigt die Handlungen der beteiligten Personen.

Rolf Schulz schildert, wie ein Konflikt entstehen und verlaufen kann (Fieberkurve der Konflikteskalation nach Thomann), welche Faktoren zu einer Verschärfung des Konfliktes führen können (zum Beispiel typische Reaktionen unter Stress), und welche Konfliktarten voneinander unterschieden werden können. Das macht die erste Hälfte des Buches aus.

Die zweite Hälfte macht die Stärke dieses Buches aus. Hier werden Werkzeuge der Konfliktlösung vorgestellt. Ein „Werkzeug“ ist hier zu verstehen als Gesprächsleitfaden. Welches Werkzeug zum Zuge kommt, richtet sich nach den Beteiligten und der Situation: Bin ich selbst am Konflikt beteiligt oder indirekt betroffen? Handelt es sich um einen Verteilungskonflikt oder um einen Zielkonflikt? Spreche ich als Chef mit meinem Mitarbeiter, als Mitarbeiter mit meinem Chef oder sind wir beide Kollegen? Anhand der Antworten auf diese Fragen lässt sich das geeignete Werkzeug bestimmen, zum Beispiel „Klärung auf Augenhöhe“, „Anliegen platzieren“ oder „Schlichtungsgespräch intensiv“. Die einzelnen Werkzeuge werden verständlich und mit Beispielen angereichert dargestellt.

Zwei Kritikpunkte habe ich: 1. Auch Schulz ist dem Gerücht aufgesessen, dass „der inhaltliche Anteil unserer Kommunikation lediglich 7 Prozent beträgt, während der beziehungsorientierte Anteil … ganze 93 Prozent umfasst“ (S. 35). Das Eisbergmodell, vermischt mit einem Mythos, den ich bereits auseinandergenommen habe. 2. Da die einzelnen Werkzeuge (Gesprächsleifäden) immer wieder ähnlich gestaltet sind und dieselben Kompetenzen beinhalten, wiederholen sich die Inhalte im zweiten Teil des Buches sehr stark. Das schmälert den Wert des Buches allerdings kaum. Deshalb noch einmal meine ausdrückliche Wertschätzung: Ich empfehle dieses Buch aufgrund der hervorragenden Praxisorientierung und  Umsetzbarkeit!

Konflikt 21

Konflikte gibt es allerorten. Manchmal auch da, wo gebaut wird, ob ein Maschendrahtzaun im sächsischen Auerbach oder ein Bahnhof im schwäbischen Stuttgart. Die Konfliktentwicklung folgt dabei erstaunlich häufig einem bestimmten Muster, das Friedrich Glasl in seiner  Konflikteskalation beschreibt. Innerhalb von 9 Stufen schafft es der Konflikt von noch harmlosen Spannungen und Verhärtungen der Positionen (Stufe 1) zu dem gemeinsamen Abgrund (Stufe 9).

Stufe 1 Verhärtung und Spannungen: Am 3.02. Februar dieses Jahres meldet die Süddeutsche Zeitung, dass “Kritiker des Projekts glauben, dass Stuttgart 21 und die Schnellbahnstrecke viel teurer werden als behauptet.” Rechnungen über Mehrkosten werden angestellt und Gegner des Projektes legen ein kostengünstigeres Gegenkonzept vor. Die Befürworter argumentieren, dass sich die Fahrzeit Innenstadt Flughafen von 27 auf 8 Minuten reduziert, die Fahrzeit Stuttgart Ulm von 54 auf 28 Minuten reduziert. Die Diskussion basiert noch auf Fakten, die eigenen Standpunkte werden verhärtet, die eigene Flexibilität der Sichtweisen ist allerdings bereits eingeschränkt.

Stufe 2 Polarisation und Debatte: Die Worte werden schärfer. „Bei Abriss Aufstand“ hört man auf der einen Seite, auf der anderen kündigt die Bahn den Abriss des Nordflügels bereits für August an.

Stufe 3 Taten statt Worte: Am 26. August besetzen Gegner den Nordflügel. Diese werden wegen Hausfriedensbruch angezeigt.

Stufe 4 Koalitionen: Diese Stufe verlief im Falle von Stuttgart 21 parallel zu den ersten drei Stufen. Eine Allianz von Gegnern aus Grünen, dem BUND, Architekten und Verkehrsplanern hat das Gegenkonzept Kopfbahnhof 21 vorgelegt. Mehrere Gruppen finden sich zusammen und rufen zu Montagsdemonstrationen gegen Stuttgart 21 auf.

Stufe 5 Demaskierung und Gesichtsverlust: Jetzt geht’s so richtig los! Bei Stufe 5 wird das Denken mehr und mehr abgeschaltet. Stellt man sich die Stufen als Treppe in den Abgrund vor, werden die Stufen kleiner, rutschiger, gefährlicher. Der anderen Seite werden Unredlichkeit, und schlechte Einstellungen und Motive unterstellt. Sich selbst betrachtet man als Wahrer von Werten. Die eigenen Motive sind redlich. Man selbst ist klüger, realistischer und flexibler als die anderen. Hier verstärken sich die psychologischen Mechanismen von Groupthink (mangelnde Objektivität für andere Meinungen, Konformitätsdruck und selektive Wahrnehmung). Natürlich freut es auch unseren Selbstwert, wenn wir so schlau sind und die Gegner so dumm.

Im Falle von Stuttgart 21 ist ja einiges auf dieser Stufe passiert: Die Gegner seien fortschrittsfeindliche Querulanten, Radaubrüder, die sonst nichts zu tun haben oder kriminelle Autonome. Und die Befürworter? Die machen doch nur krumme Geschäfte. Warum wird das denn immer alles teurer? Welche Lobbyisten verdienen denn da noch mit?

Stufe 6 Bedrohung und Stufe 7 Begrenzte Schläge: Die Eskalation mündet in Gewalt. Tatort Schlossgarten. Polizei und Demonstranten geraten aneinander. Laut offiziellen Angaben sind 130 Menschen verletzt, laut Sprechern der Gegner 400.

Die letzten beiden Stufen 8 und 9 Zersplitterung und gemeinsamer Abgrund sind noch nicht erreicht. Das Überschreiten der letzten Stufe wäre, wenn beide Parteien Ihr Ziel nicht erreichen. Wenn es beiden Parteien wichtiger wird, dass der andere vernichtet wird als das man seine eigenen Ziele erreicht. Also in unserem Falle kein Bahnhof und kein Geld für niemanden. Wir hoffen natürlich, dass die Schwaben cleverer sind und deeskalieren.

Eine Deeskalation würde bedeuten wieder auf die erste Stufe zu kommen und wieder miteinander zu reden. Hilfe zum miteinander Reden verspricht der Schlichter Heiner Geißler. Er will, dass alle Argumente, Fakten, Zahlen und Einschätzungen auf den Tisch kommen. Weg von Unterstellungen hin zu sachlogischen Debatten. Wir sind gespannt, wie es weitergeht mit „de schwäbsche Eisebohne”.

Wenn aus Freunden Feinde werden

nachbarschaftsstreitMittwochs 20:15 läuft auf RTL die Reihe „Nachbarschaftsstreit“. Hier können wir zuschauen, wie zwei Streithähne sich fetzen und dann ein Versuch der Mediation unternommen wird. In der nunmehr zweiten Staffel  ist das Konzept geblieben, der Mediator hat gewechselt. Die Rolle des Mediators hat jetzt Rechtsanwalt Franz Obst, während in der ersten Staffel noch Ernst Andreas Kolb vermittelte. Und es gibt noch eine Änderung, RTL spricht nämlich  gar nicht mehr von „Mediation“. Mediator Franz Obst stellt sich den Konfliktparteien und dem Zuschauer als „Rechstanwalt und Streitschlichter“ (nicht Mediator). Marcus C. Brinkmann (ebenfalls Mediator) bedauert auf seinem ADR-Blog, dass RTL nicht mehr von Mediation spricht, da er dem Begriff einen höheren Bekanntheitsgrad wünscht. Er findet das Format an sich jedoch gut, da es das Konzept der Mediation bekannter macht, wenn auch auf RTL-Niveau.

In der Tat hat der Zuschauer hier die Chance, einen kleinen Einblick in das Geschehen einer Mediation zu erhalten. Natürlich wird der Konflikt nochmal vor der Kamera ausagiert, und all die bösen Details des Konfliktes werden vor dem Zuschauer ausgebreitet. Aber der Zuschauer kann eben auch erleben, dass selbst erbitterte Feinde sich wieder vertragen können, und zwar durch einen Prozess, in dem kommunikative Mittel geschickt eingesetzt werden.

Zum Beispiel war letzte Woche bei der Vermittlung zwischen den zerstrittenen Ehepaaren Buse und Hähn („Wenn aus Freunden Feinde werden“) zu erleben:

  • Wie beide Parteien ihre Position durchsetzen wollen (jeder möchte anfangs noch das Win-Loose-Spiel weiter spielen)
  • Das  Auseinanderhalten von Sachebene (Wohnen, Vertrag) und Beziehungsebene (Freundschaft, verletzte Gefühle)
  • Wie Franz Obst nicht vorschnell urteilt, sondern sich beide Seiten anhört und sich ein möglichst „ungefärbtes“ Bild der Situation macht
  • Wie Franz Obst aktiv zuhört und empathisch auf die Konfliktparteien eingeht
  • Wie auch auf symbolische, fast spielerische Weise sehr ernste Verstrickungen dargestellt und bearbeitet werden
  • Wie der Mediator die Gretchenfrage stellt „Sind Sie bereit, auf die anderen zuzugehen?“

Nicht alles entsprach der reinen Lehre der Mediation, aber man sieht als Zuschauer ja nur Ausschnitte.

Die Sendungen sind noch eine Woche nach Ausstrahlung über http://rtl-now.rtl.de/ kostenfrei in voller Länge abrufbar (danach 99 Cent).

Verhängnisvoll: Persönliche Konflikte

amerikas-alptraumDie Fernsehdoku „Amerikas Alptraum – Der 11. September 2001“ rekonstruiert die Vorgeschichte und den Ablauf der “9/11″-Anschläge. Die Dokumentation konzentriert sich dabei auf die Geschichte von John O’Neill, der vor dem Anschlag warnte und darin umkommt.

Der FBI-Ermittler John O’Neill beobachtete genau die Aktivitäten Osama Bin Ladens und der Al Qaida. O’Neill war überzeugt, dass Bin Laden extrem gefährlich ist und einen verheerenden Angriff auf die USA plant.

Der FBI-Ermittler John O’Neill reiht ein Indiz an das andere, analysiert Bin Ladens Anschläge und entschlüsselt Schritt für Schritt die Pläne des Terrornetzwerks Al Qaida. Bald wird ihm klar, dass New York das nächste Ziel der Terroristen sein könnte. Das FBI will davon nichts wissen. Frustriert kündigt John O’Neill beim FBI im Spätsommer 2001. Kurz darauf tritt er seinen neuen Job an: ausgerechnet als Sicherheitschef des World Trade Centers. John O’Neill stirbt in den einstürzenden Türmen am späten Vormittag des 11. September 2001.

(arte)

Das ist schon eine tragische Pointe, aber noch nicht der Punkt, auf den ich hinaus möchte. Ein Aspekt der Geschichte ist mir besonders aufgefallen. Es gab nur „zwei oder drei Leute in der ganzen Welt, ausserhalb von Al Qaida“ (Lawrence Wright, Terrorismus-Experte), die die Gefahr erkannten, die von Bin Laden ausging. Einer davon war O’Neill. John O’Neill sah es als seine persönliche Mission, Bin Laden unschädlich zu machen. Und es gab noch jemanden in den USA, der Bin Laden stoppen wollte: Michael Scheuer (CIA Antiterror-Einheit). Scheuer wäre der perfekte Verbündete füt O’Neill gewesen. Doch die beiden hatten ein Problem – miteinander.

Eine der Tragödien dieser Geschichte ist, dass Scheuer und O’Neill sich so gehasst haben… Sie haben nicht nur nicht kooperiert, sie verbargen Informationen voreinander. Wenn dagegen CIA und FBI zusammen gearbeitet hätten, dann wäre 9/11 wohl nicht passiert.

(Lawrence Wright, in der Dokumentation in Minute 37)

Und wie sieht es in den Unternehmen aus? Viele Teilnehmer in unseren Trainings (nicht nur zum Thema Konfliktmanagement) berichten ganz ähnliche Verhältnisse. Der eine mag den anderen nicht, fühlt sich vom anderen schlecht behandelt oder hat andere Ziele. Ein Konflikt entsteht, die Zusammenarbeitet leidet, es gibt Reibungsverluste, Probleme in den Abläufen, schlechte Ergebnisse, Mitarbeiterausfälle. Schon mal über die Folgen von Konflikten im eigenen Unternehmen nachgedacht?

Video „Amerikas Alptraum – Der 11. September 2001“ auf dem arte Videokanal online ansehen: [Link vom Autor entfernt - die Videos sind nur 7 Tage nach Ausstrahlung online abrufbar]

Weitere Ausstrahlungstermine (arte):
Samstag, 28. August 2010, 16:20
Mittwoch, 8. September 2010, 01:05

Machtfrage Change

machtfrage-changeTorsten Oltmanns und Daniel Niemeyer wollen in ihrem Buch Machtfrage Change zeigen, „warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“.

Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren ist die Feststellung: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“. Als Beispiele für gescheiterte Change-Projekte dienen Unilever und die Bundeswehr (diese Projekte haben ja auch andere Berater verbockt).

Zu Recht stellen die Autoren die Frage, woran es liegt, dass so viele exzellente Konzepte nicht richtig umgesetzt werden und so viele Veränderungsprojekte scheitern. Studien zum Thema stellen fest, dass Veränderungsprojekte vor allem an diesen Faktoren scheitern:

  • Nicht vorhandene Vision
  • Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter
  • Schlechte Kommunikation
  • Unzureichende Mobilisierungswirkung
  • Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring

Das sehen die Autoren ganz anders. Das bisherige Change Management sei „sozialpädagogisch“ vor allem auf die Wirkung in der Breite gerichtet. Es mangele aber nicht an Einbindung der Mitarbeiter, sondern an dem gezielten Einsatz von Macht, um die Veränderung durchzusetzen, und zwar auf der Führungsebene.

Die Autoren meinen, dass der alte Konflikt „oben vs. unten“ (vertikale Konflikte) keine Bedeutung mehr habe, die Mitarbeiter seien kooperativer als früher, auch Betriebsräte machten gerne mit, notfalls drohe man eben mit Jobabbau. Die wahren Konflikte beständen auf oberster Führungsebene (horizontale Konflikte), denn besonders in Zeiten der Veränderung möchten die grundsätzlich egoistischen Manager vor allem ihr eigenes Schäfchen ins Trockene bringen und denken dabei nicht unbedingt an das Wohl des Unternehmens.

Der eigentliche Grund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in den Konflikten innerhalb der obersten Führungsebene, so die Kernthese der Autoren. Es gehe im Grunde um Macht, und Macht ist eine Dimension, die von der Betriebswirtschaft konsequent ausgeblendet wird, denn dort spukt ja noch der „homo oeconomicus“. Ich finde es gut, dass die Autoren die Begrenztheit der Betriebswirtschaft für menschliches wirtschaftliches Handeln erkennen. Willkommen in die Welt der Soziologie und Psychologie! Ebenfalls positiv finde ich, dass die Begrenztheit rationaler Begründungen für Change erkannt wird. Und sicher haben die Autoren Recht, wenn sie feststellen, dass die Welt sich seit den 80ern verändert hat. Ein wichtiger Argumentationsbaustein der Autoren: Aufgrund der Globalisierung, der Auflösung der Deutschland AG, und höherer Mobilität der Manager seien Loyalität, Kooperation und langfristiges Denken im Management zurückgegangen. Für Manager sei es unter heutigen Bedingungen rational (da kommt er doch wieder, der homo oeconomicus), die eigenen Ziele zu verwirklichen, auch gegen andere Manager und gegen das Unternehmen.

Nebenbei, ich halte dieses Menschenbild der Autoren für problematisch: Menschen sind egoistische Eigennutzmaximierer, reine Opportunisten. Will man Kooperation oder Veränderung, muss man die Menschen mehr oder weniger dazu zwingen.

Für Change-Prozesse bedeute das: Es geht darum, die Interessengegensätze innerhalb der Führung zu unterdrücken und die Veränderung durchzudrücken. Das geht nur mit Macht, und Macht sei also positiv und funktional, ja unentbehrlich in Veränderungsprozessen. Die Machtausübung geschieht schließlich zum Wohle der Allgemeinheit (Machiavelli läßt grüßen). In diesem Punkt heroisieren sich die Autoren mal gleich als Tabubrecher und Provokateure, denn vor Ihnen sei ja noch niemand auf die Idee gekommen, dass es mit machtvoller Durchsetzung vielleicht einfacher und schneller ginge, Veränderungen umzusetzen. Aber schon vor vielen Jahrzehnten gab es das Führerprinzip, und damals ging es ebenfalls um das Verbindlichmachen einer Weltanschauung und die Implementierung von Change.

Die Lösung scheint einfach: Die alleroberste Führung muss die Veränderung anordnen und durchsetzen, fertig. Sie muss die anderen Führungskrafte dazu zwingen, sich nicht in ihren egoistischen Grabenkämpfen auf Kosten des Unternehmens auszutoben, sondern den Wandel zu unterstützen. Das Motto ist „erzwungene Kooperation“. Gehorsam kann man erzwingen, aber Kooperation? Das scheint mir, wie so einiges in diesem Buch, widersprüchlich.

Wie man Change richtig macht (nach Ansicht der Autoren):

Erste Hauptaufgabe im Change-Prozess: Ein Weltbild definieren und als verbindlich verankern. Denn „die Definition von Wirklichkeiten [bedeutet] für die das Unternehmen ein zentrales Machtinstrument“ (Zitat nicht aus „1984“ von George Orwell, sondern aus „Machtfrage Change“). „Übergeordnetes Ziel der obersten Führungsebene ist demnach, das Weltbild für alle verbindlich zu gestalten und zu implementieren, vertikal und besonders horizontal. Dort lauern die größten Gefahren“. Die Autoren nennen das „Framing“. Leider liefern die Autoren keine Beispiele dafür, so dass dieser Ansatz sehr theoretisch wirkt.

Und so definieren die Autoren Macht:

Die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Aber ob man es „Frame“ nennt, oder anders: Bei Veränderungen haben immer einige Entscheider im Unternehmen Angst, etwas zu verlieren und es gibt immer irgendwelche Konflikte. Daher muss eine weitere wichtige Aufgabe hinzukommen.

Zweite Hauptaufgabe im Change-Prozess: Durchsetzung der Veränderung und Brechen jeglichen Widerstandes. Zunächst gilt es, alle Manager danach zu klassifizieren, inwieweit sie den Wandel unterstützen oder dagegen sind. Wie kann man das herausbekommen? Man veranstaltet „symbolische Aktionen“, das sind Meetings, Workshops oder Einzelgespräche. Das Sachthema ist dabei quasi nur  der Titelgeber, in Wirklichkeit geht es darum, die Manager aus der Reserve zu locken und zu prüfen, ob ihr Weltbild kompatibel mit dem Frame ist. Danach geht es zur Gleichschaltung: Mitmachen wird mit Anreizen belohnt und Opposition wird mit Sanktionen bestraft. Konflikte werden nicht ausgetragen, sondern „durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden“.

Die Autoren behaupten, mit ihrem Ansatz von Change wären die Change-Projekte bei Unilever und der Bahn nicht gescheitert. Leider geben Sie nicht ein einziges Beispiel, wo ihr Ansatz tatsächlich so durchgeführt wurde und ursächlich zum Erfolg geführt hat. Daher bleibt trotz trommelnder Machtrhetorik das Ganze seltsam blutleer.

Vielleicht ist das Buch auch als Versuch zu verstehen, den schwarzen Peter zurückzugeben. Entscheider engagieren Berater für Change, Change scheitert, Berater ist schuld. Jetzt geben die Berater den schwarzen Peter zurück: Das Top-Management ist schuld – schwache Führung! Und das ist ja oft auch zutreffend – ich selbst und wohl jeder in Change-Projekten Erfahrene könnte entsprechende Geschichten erzählen. Allerdings, ich habe wohl dennoch ein anderes Verständnis von guter Führung als die Autoren. Und ich kann nicht bestätigen, dass die Machtdimension in Change-Projekten bisher ausgeklammert wird.

Vieles bleibt widersprüchlich und viele Fragen bleiben offen.

  • Warum existiert echte Kooperation im Weltbild der Autoren nicht?
  • Warum haben nur Manager etwas zu verlieren, und andere Mitarbeiter nicht?
  • Wo verläuft die Grenze zwischen Entscheiderkreis und den anderen Managern, die folgen sollen?
  • Ist der Ansatz eines übermächtigen die Kommunikation und die Gedanken kontrollierenden Big Brother in der heutigen Welt der freien Kommunikation überhaupt realistisch?
  • Und wenn er realistisch umzusetzen wäre, ist dieser Ansatz wünschenswert und zielführend?
  • Hat nicht genau das „für alle verbindlich gestaltete Weltbild“ zur Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise beigetragen?
  • Und warum sollte ausgerechnet derjenige, der sich im Wettkampf unter den Managern bis an die Sitze gekämpft hat, soviel mehr das Allgemeinwohl im Auge haben als die anderen Manager (es sind doch alle egoistische Opportunisten)?

Winston Churchill hat gesagt (und das ist eines meiner Lieblingszitate): „democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time”. Frei übersetzt: Demokratie ist die schlimmste Regierungsform, aber es gibt keine bessere.

Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.

Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

  • Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
  • Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
  • Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
  • Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
  • Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

  1. Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
  2. Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
  3. Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
  4. Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
  5. Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
  6. Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar  nicht.
  7. Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
  8. Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

  1. Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
  2. Ziele sind unvollständig.
  3. Risiken werden falsch eingeschätzt.
  4. Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
  5. Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
  6. Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
  7. Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

  • Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
  • Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
  • Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
  • Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
  • Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
  • Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten – Groupthink vermeiden




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