Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.
Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.
Was ist Groupthink?
Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.
Wann kann Groupthink auftreten?
Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):
- Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
- Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
- Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
- Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
- Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).
Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.
Was sind die Symptome von Groupthink?
Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:
- Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
- Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
- Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
- Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
- Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
- Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar nicht.
- Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
- Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.
Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“
Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?
- Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
- Ziele sind unvollständig.
- Risiken werden falsch eingeschätzt.
- Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
- Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
- Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
- Es gibt keinen Plan B.
Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:
- Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
- Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
- Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
- Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
- Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
- Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.
Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.
Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:
Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten – Groupthink vermeiden
Immer die Rittersport weiss + crisp und immer das Landliebe Jogurt und immer die Milch von den Bauern aus dem Breisgau. Immer wieder die gleiche Kaufentscheidung Samstag morgens im Supermarkt. Würde ich meine Entscheidungsprozesse verbalisieren, würde es aus mir selbstwerterhöhend plappern „Kauf ich immer, ist gut so, hab ich ja schon mal so entschieden, muss ja eine gute Entscheidung gewesen sein!“. Und tatsächlich schießt unser Belohnungssystem im Hirn vor Freude, wenn wir Dinge wiederholt machen und dadurch bahnen sich die Synapsen wieder verstärkend fest und fester, bis wir eingefahrene Gewohnheitstiere sind, gefangen in dem, was wir immer tun.