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Kommunikationspsychologie und Jura – ein Interview mit Gero Schreiber

Jens Kummermehr am 5. September 2011. 2 Comments

In letzter Zeit haben wir viel Kontakt zu Juristen. Das liegt zum Glück nicht daran, dass wir Rechtsstreitigkeiten haben, sondern viel besser, es sind unsere Kunden. Einerseits haben wir eine High-Performance Kanzlei in Sachen Kommunikationsstrukturen beraten, anderseits finden sich zurzeit viele Juristen in unseren Seminaren ein.

Schon seit langer Zeit beschäftigt mich, welche Potentiale in der Verbindung der Kommunikationspsychologie mit Jura liegen. Also wollte ich darüber mit einem Mann sprechen, der die Geschäftsfelder der Juristerei kennt.

In einem Seminar zu Thema „Positiv Beeinflussen“ traf ich Gero Schreiber. Er studierte Jura in Saarbrücken, Rennes und London, sein Referendariat absolvierte er am Oberlandesgericht Düsseldorf, arbeitete acht Jahre als Solicitor und Rechtsanwalt in internationalen Großkanzleien (davon fünf Jahre in London) und seit zwei Jahren ist er in der Rechtsabteilung eines multinationalen Großkonzerns.

Wie sieht Ihre tägliche Arbeit in der Rechtsabteilung eines Großkonzerns aus?

Wir beraten den Konzern in allen rechtlichen Fragen im Zusammenhang mit Geschäftsabschlüssen, Vertragsgestaltung und der Steuerung interner Prozesse. Ziel ist es, Rechtsverstöße auszuschließen und rechtlich relevante Vorgänge so zu gestalten, dass mögliche Gerichtsprozesse oder andere Rechtsstreitigkeiten von vornherein vermieden werden. Auch das Thema Compliance (also die Organisation und Strukturierung unternehmensinterner Abläufe in einer Weise, dass Rechtsverstöße unmöglich werden) spielt eine immer wichtigere Rolle.

In letzter Zeit scheint es so, dass es zwischen Juristen und Psychologen und deren Wissensfeldern ein größerer Austausch stattfindet. Wo sehen Sie das Potential der Soft Skill Entwicklung bei Juristen?

Juristen beherrschen die Sachverhaltsanalyse, das Subsumieren von Lebenssituationen unter Rechtstatbestände und das argumentative Darlegen eigener Ansichten. Vor dem Hintergrund jedoch, dass viele Juristen heutzutage nicht nur in der Rechtsberatung tätig sind, sondern häufig auch Management-Aufgaben übernehmen, reicht dies nicht aus. Es ist wichtig zu erkennen, dass es andere Wege gibt, eigene Positionen zu vermitteln, als das bloße Argumentieren. Hierzu gehören beispielsweise aktives Zuhören genauso wie das Entwickeln von Verständnis für andere Positionen. Das gelegentliche Eingeständnis eigener Fehler kann besser sein als stures Beharren auf der eigenen Position. Darüber hinaus gibt es Situationen, in denen es zielführender ist, Gesprächspartner auf der emotionalen Ebene anzusprechen als das von Juristen gewöhnlich bevorzugte rationale Vorgehen. Hier können Juristen von Psychologen lernen, welche Herangehensweisen es für die Vermittlung eigener Positionen gibt und welche im Einzelfall die beste ist.

Oft kommt es auch nicht darauf an, die eigenen Maximalpositionen durchzusetzen. Wenn Geschäftsbeziehungen auf längere Sicht angelegt sind, ist es wichtig, dass bei bestimmten Vorgängen (z.B. Vertragsverhandlungen) alle Parteien zufrieden mit den Ergebnissen sind. Entscheidend ist es somit zu erkennen, welche Positionen für die eigene Partei wirklich wichtig sind, an welchen Stellen nachgegeben werden kann und wie es möglich ist zu einem Konsens – im besten Falle zu einer Win-Win Situation – zu kommen. Psychologen können Juristen darin unterstützen, sogenannte Tauschwerte zu erkennen bzw. zu schaffen, um ein für alle Seiten zufriedenstellendes Ergebnis zu erreichen.

Sie selbst haben sich auf dem Gebiet der Soft Skills weiterentwickelt. Was waren für Sie Erkenntnisse und was haben Sie bei Ihrer Arbeit umgesetzt?

Meiner Meinung nach ist das Weiterentwickeln von Soft Skills für Juristen ebenso wichtig wie das Beherrschen von Fachwissen. Wer sich auf dem Gebiet Soft Skills unterrichten lässt, wird häufig feststellen, dass das Wissen darüber in der Theorie vielleicht vorhanden sein mag, in der praktischen Anwendung jedoch unzureichend ist. Gerade bei Kollegen, die schon viele Jahre ihren Beruf ausüben, stellt sich eine gewisse Betriebsblindheit für die eigenen Unzulänglichkeiten ein. Mir hat es sehr geholfen, in Seminaren eine professionelle Schulung auf diesem Gebiet zu bekommen. Teilweise wurden mir dabei sehr banale Fehler aufgezeigt. Ich stelle nun fest, dass das Umsetzen des Erlernten, unbewusst oder bewusst, fast täglich erfolgt.

Herr Schreiber, vielen Dank für das Gespräch.

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Selbstmarketing für Frauen

Jens Kummermehr am 9. Mai 2011. 1 Comment

Es ist immer wieder schön Teilnehmer oder Teilnehmerinnen von Seminaren von Zeit zu Zeit zu sehen und zu hören, was diese denn so machen. Und viele von Ihnen machen unglaublich spannede Dinge. Zum Beispiel Annette Zimmer-Kass, die ich vor zwei Jahren bei dem Seminar “Positiv Beeinflussen” kennenlernte.

Nun traf ich sie zu einem Interview in Sachsenhausen zu grüner Soße und Apfelwein wieder.

Da ich Sie bereits aus dem Training sehr gut kenne, die Leser aber natürlich nicht, stellen Sie sich doch einfach kurz vor.

Ich bin Annette Zimmer-Kass, Elektroingenieurin mit 25 Jahren Berufserfahrung im technischen Vertrieb eines Konzerns, dazu Ehefrau und Mutter.

Nach dem Studium bin ich direkt im Konzern eingestiegen, im Vertrieb. Das war schon ungewöhnlich und ich wusste gar nicht so recht, was da auf mich zukommt. Ich habe dann diverse Stufen durchlaufen, von der Projektingenieurin bis zur Vertriebsleiterin. Der direkte Kontakt zum Kunden hat mir besonders viel Spaß gemacht, das war zwar nicht immer einfach, denn der Kunde hat das gegebene Wort auch eingefordert, doch wenn wir gemeinsam ein Projekt gestemmt hatten, war das ein tolles Gefühl. Über drei Jahre habe ich dann auch internationale Erfahrung gesammelt, vorwiegend im Süd-Ost-Asiatischen Raum und Australien. Zum Beispiel in Thailand zu erleben, dass ich alleine auf Grund meines Aussehens schon als Ausländerin erkannt bin, hat mir neue Einblicke – nicht nur im Business – eröffnet.

Dann konnte ich mich noch als Integrationsmanagerin beweisen und Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens in den Konzern einbinden – eine spannende Aufgabe.

Zuletzt habe ich ein großes Projekt geleitet, bei dem der interdisziplinäre Ansatz wesentlich war. Da habe ich das Wort „Fremdsprache“ von einer ganz anderen Seite betrachten gelernt: jede Branche, jede Altersgruppe hat ihre eigene Sprache. Da ist es schon einen Herausforderung, dass z.B. ein Techniker und ein Architekt sich wirklich „verstehen“. Ja, und so waren die 25 Jahre gut gefüllt mit Herausforderungen, auch jenseits der Technik und ich konnte sehr viel lernen.
Vor einigen Jahren habe ich zudem noch eine Ausbildung zur Farb- & Stilberaterin und zur Visagistin absolviert. Momentan in der Ausbildung zum Business Coach.

Mit diesen Kompetenzen und Expertisen ausgestattet, habe ich das Angestelltenverhältnis verlassen und bin ich auf dem Weg, mein eigenes Unternehmen zu gründen. Damit möchte ich meine Erfahrungen wieder in den Markt geben. Ein besonderes Interesse und auch „Herzblut“ finden dabei Frauen, die Karriere machen möchten, dies am besten in Männer dominierten Branchen und mit Familie.

Sie führen den Workshop “Selbstmarketing” durch. Können Sie kurz skizzieren, was die Teilnehmerinnen dort erwartet?

Den Workshop „Selbstmarketing“ führe ich für das MentorinnenNetzwerk durch (Netzwerk für Frauen in Naturwissenschaft und Technik – in Hessen www.mentorinnennetzwerk.de).

Es geht in erster Linie darum, die Frauen neben ihrer fachlichen Qualifikation, die sie an den Hochschulen erwerben, dafür zu sensibilisieren, dass Karriere und Erfolg auch von der eigenen Persönlichkeit und deren „Vermarktung“ abhängt. Speziell Frauen neigen auch heute noch dazu, zu warten bis der Chef die Fähigkeiten durch die Arbeit erkennt (Mein Chef muss doch sehen, was ich leiste….“). Während des Wartens leisten diese Frauen eine super Arbeit (das fleißige Bienchen), die auch unverzichtbar ist, doch befördert werden daneben andere.

In meinem Workshop sollen sie zum einen diesen „Aha-Effekt“ bekommen und natürlich die ersten Schritte des Selbstmarketings auch erlernen.

Welchen Nutzen werden Teilnehmerinnen von Ihrem Workshop haben?

Wie gesagt, sie sollen das Bewusstsein bekommen oder auch schärfen, dass die reine berufliche und fachliche Qualifikation noch nicht unbedingt für eine Erfolgskarriere ausreicht. Mir ist wichtig, dass die Teilnehmerinnen lernen, Entscheidungen bewusst zu treffen – nicht nur die, die ihre berufliche Karriere betreffen. Dafür biete ich Methoden und Hilfsmittel an.
Ich setze auch mein Wissen als Farb- & Stilberaterin ein, wir befassen uns mit den Assoziationen von Farben und deren Wirkung im Business. Schauen, was Stil ist und ich gebe Hinweise, wie sie sich selbst vorteilhaft in Szene setzen können: „Wie will ich wirken – was will ich bewirken“, das ist ein Schlüsselsatz in diesem Kontext. Was bewirken Accessoires? Wie kann ich sie bewusst einsetzen? Was macht mich als „Marke“ aus? etc.

Ich biete ein breites Spektrum an, so dass Jede etwas Konkretes mitnehmen kann.

Sie waren selbst Vertriebsleiterin in der vermeintlichen Männerdomäne Energie. Was hätte Ihnen ganz persönlich ein solcher Workshop gebracht, wenn Sie ihn nach Ihrem Studium genossen hätten?

Ganz richtig – mir haben diese Informationen gefehlt und meine Karriere war überhaupt nicht geplant oder durchdacht. Vieles erfolgte zufällig, ich hatte keine Strategie, kein „Bild meiner Zukunft“. Ebenso die Besonderheit, in dieser Männer dominierten Branche zu arbeiten und mich da durch zu setzen hat sehr viel Kraft gekostet und ich hätte mir zumindest ein paar Ideen und Ansätze gewünscht, wie ich da effizienter „durch komme“. Ich musste dies alles durch Erfahrung lernen, das hilft mir heute zwar sehr, doch in den jeweiligen Situationen hätte ich mir gewünscht, zumindest ein bisschen vorbereitet zu sein oder auch nur eine Ansprechpartnerin zu haben. Selbst im Großkonzern fühlte ich mich oft auf alleine mit meinen spezifischen Anliegen. Eine bessere Vorbereitung und Planung, dadurch auch eine bessere Strategie hätte mich vielleicht noch weiter gebracht – wer weiß.

Was bieten Sie darüber hinaus noch an?

In jedem Workshop, in jedem Gespräch bekomme ich auch wieder neue Ideen, wie ich speziell Frauen auf dem Karriereweg unterstützen kann. So werde ich weitere Themen aufgreifen, wie z.B. „Männliches/weibliches Verhalten“ etc.
Ich biete verschiedene Themen rund um den Komplex „Vertrieb“ an, wie z.B. Grundlagen, Gespräche am Telefon und Ähnliches. Daneben besetze ich das Thema „Kommunikation“ mit z. B.: „Sagen, hören, verstehen – ist doch ganz einfach“.
Zudem kann ich für den Bereich Image, Persönlichkeit entweder in der Gruppe oder auch für Einzelne eine große Palette von „Dress-Code“, „Stil- und Image-Beratung“ anbieten.

Da meine Ausbildung als Business Coach bald beendet ist, kann ich Coachees zu einer bestimmten Aufgabenstellung unterstützen und begleiten.

Wohin können sich Interessierte wenden?

Weitere Informationen und Angebote erhalten Sie unter:
Email: infoøzimmer-kass.de
Tel: 06150-1079847

Ich freue mich über jede Anfrage und mein Anspruch ist es, die Workshops und andere Qualifikationsmaßnahmen auf den Kunden an zu passen. Dabei sind mir Methoden wichtig, die unmittelbar anwendbar sind und auch einen nachhaltigen Erfolg bieten.
Dies gilt ebenso für das Coaching. Dort begleite ich den oder die Coachee in einer Veränderungssituation oder in Vorbereitung darauf, für seinen oder ihren langfristigen Erfolg.

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Nachwuchsförderung – ein Interview mit Christina Arndt

Jens Kummermehr am 21. März 2011. 1 Comment

Der Kampf um die Talente geht unvermindert weiter. Nachdem wir bereits von Nancy Diesterweg‘s Studie erfahren durften, bekommen wir heute von Christina Arndt Einsichten zu den Anstrengungen der Industrie junge, fähige Menschen zu fördern. Sie untersuchte die Auswirkungen des Nachwuchsförderprogramms „Learning Campus“ bei Siemens Healthcare. Wir wollten mehr wissen!

Was war die Ausgangslage Ihrer Studie?

Das interne Nachwuchsförderprogramm des Bereiches Healthcare der Siemens AG existiert seit Jahren und wendet sich an so genannte “zukünftige Key Experts”. Hier werden junge Mitarbeiter gesehen, denen mittelfristig durch eine Expertenlaufbahn oder eine Führungsaufgabe eine Position im mittleren bis gehobenen Management zugetraut wird. Während des Programms sollen diese zukünftigen Manager die Möglichkeit bekommen, verschiedene Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es primär um nicht fachgebietsbezogene Fähigkeiten, die aber vom Unternehmen als für die zukünftige Position wichtig erachtet werden.

Jedes Jahr starten vier Gruppen mit je ca. 15 Teilnehmern, das Programm geht über drei Jahre und hat einen hervorragenden Ruf, speziell unter den aktuellen und früheren Teilnehmern. Dennoch ist es bisher nicht gelungen, den tatsächlichen Erfolg des Programmes objektiv messen. Die Kosten des Programmes waren klar identifizierbar, nur die Suche nach dem nachweisbaren finanziellen Erfolg war bisher erfolglos geblieben. Der Druck auf der Kostenseite einerseits, sowie der Druck aufgrund einem stetig stärker werdenden „war for talents“ andererseits machen eine Evaluierung des Programmes für sein Fortbestehen aber unumgänglich.

Ziel der Untersuchung war es also herauszufinden, ob das Programm seine Ziele erreicht oder nicht, und wenn sie erreicht werden, in welcher Ausprägung. Des Weiteren galt es, Erfolgs- und Verbesserungspotentiale aufzuzeigen.

Was war Ihr Konzept?

Bisher war – wie in Großkonzernen leider oft üblich – rein von der betriebswirtschaftlichen Seite an das Problem herangegangen worden, leider ohne Erfolg. Ein positiver Beitrag von Nachwuchsförderprogrammen zum Unternehmenserfolg ist aus Sicht der Wissenschaft aber durchaus möglich. Einerseits beinhalten gute Programme alle wichtigen Aspekte einer Personalentwicklungsmaßnahme gemäß dem modernen Human Resource Management-Ansatz (vgl. Klimecki / Litz, 2004), andererseits ist durch die meist lange Dauer eine Kompetenzerweiterung als relativ gesichert anzusehen (vgl. Erpenbeck / von Rosenstiel, 2007). Allerdings fokussieren diese Gedanken eher auf die Qualität eines Nachwuchsförderprogramms, als auf seine Kosteneffizienz.

Das hier entwickelte Konzept geht folglich davon aus, dass auch dieses Programm seinen Beitrag leistet, wenn es erstens die richtigen Ziele verfolgt, und zweitens diese dann auch erreicht. Als Hilfsmittel zur strukturierten Feststellung beider Punkte diente die bei Siemens Healthcare bereits bekannte Qualitätsmessung nach ISO.

Im ersten Schritt wurden die Ziele des Programms in Zusammenarbeit mit dem Programmverantwortlichen evaluiert und daraus Fragen zur Überprüfung des Erreichungsgrades jedes einzelnen Ziels festgelegt. So hat das Programm beispielsweise den Anspruch, die Integration und die Identifikation des Teilnehmers mit den Unternehmenszielen zu beschleunigen. Laut Definition versteht man unter Integration die Bildung einer Wertegemeinschaft, unter Identifikation das Gleichfühlen von Personen / Gruppen. Im Fragebogen wurde daher erst abgefragt, inwieweit der Teilnehmer der Meinung ist, dass Siemens Healthcare seine Ziele jeweils erreicht, dann inwieweit diese Ziele auch dem Teilnehmer wichtig sind.

Der gesamte Fragebogen wurde an alle Teilnehmer der laufenden drei Jahrgänge, sowie des vierten, bereits abgeschlossenen Jahrgangs versandt. Von 300 versandten Fragebögen kamen 146 wieder ausgefüllt zurück.

Was waren die Ergebnisse?

Durch die Umfrage konnte gezeigt werden, dass das Programm von seinen neun Zielen sieben erfüllt oder gut erfüllt.
Konkret konnte ein hoher Beitrag zum Verbleib im Unternehmen nachgewiesen werden, sowie eine Weiterentwicklung von Personal-, Sozial und Methodenkompetenzen.

Die Teilnehmer werden durch das Programm in der Bildung übergreifender Netzwerke unterstützt und in der Übernahme von Verantwortung im Sinne des Corporate Citizenship bestärkt.

Des Weiteren bringt das Programm die Teilnehmer dazu, Verantwortung für die eigene Personalentwicklung zu übernehmen und das eigene Kompetenzprofil besser zu kennen lernen und weiter zu entwickeln. Allerdings lässt das Programm die Teilnehmer Verantwortung dadurch sowohl als Chance, aber auch als Bürde gleichzeitig verstehen.

Deutlich zu sehen war auch, dass im Vergleich zwischen den Jahrgängen die Antworten über alles zunehmend extremer, aber insgesamt auch positiver ausfielen, je länger die Befragten am Programm teilgenommen hatten. Hieraus wurde eine klare Abhängigkeit des Lerneffekts von der Teilnahmedauer abgeleitet.

Und was war der realisierte Nutzen für Siemens Healthcare?

Der Programmverantwortliche hat daraufhin das Programm bezüglich der zwei nicht erreichten Ziele, sowie einiger eher weniger deutlich erreichten Ziele optimiert. Des weiteren soll die Umfrage zukünftig jährlich gemacht werden, um den Stand der Dinge und offene Punkte zu erkennen.

Vielen Dank, Christina Arndt!

Lieber interessierter Leser, falls Sie noch Fragen haben, Kontakt zu Frau Arndt finden Sie hier >>>

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Positive Psychologie – ein Interview mit Prof. Lars Fend

Jens Kummermehr am 7. März 2011. 2 Comments

Der Vorwurf, die Psychologie kümmere sich nur um Störungen und abseitiges Verhalten, wird von den Positiven Psychologen entschärft. Ihre Fragestellungen sind, wie schaffe ich es mit Enthusiasmus zu leben ohne auszubrennen, wie funktionieren gesunde menschliche Beziehungen und wie mache ich das denn, einfach glücklich zu sein. Um das ein oder andere Mal verhilft die Positive Psychologie den Zeitschriften auch zu Titelstories. Vor kurzem machte der Stern mit „Der geheime Code der Liebe!“ auf.

Also wie funktioniert das mit dem glücklichen, erfüllten Leben ohne Esoteriker sein zu müssen? Fragen, die ausgerechnet Martin Seligman nachhaltig beschäftigen, der in den 60er Jahren mit seiner depressiv machenden „Theorie der erlernten Hilflosigkeit“ bekannt geworden ist. Heute ist er weltweit der Protagonist der Positiven Psychologen.

In Deutschland ist Prof. Dr. Lars Fend der Ansprechpartner für das Thema. Er ist neben seiner Lehrstuhltätigkeit als Management-Berater für mehrere DAX-Unternehmen im Einsatz. Ich hatte Gelegenheit ihm einige Fragen zum Thema zu stellen.

Wie definieren Sie „Positive Psychologie“?

Die Positive Psychologie lässt sich verstehen als die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit der Frage, wie Menschen ihre Potenziale entdecken und entwickeln können, um als Individuum und auch als Gruppe glücklicher und erfolgreicher zu leben – sowohl im beruflichen wie privaten Alltag.

Welche Erkenntnisse der Positiven Psychologie setzen Sie persönlich in Ihrem Arbeits- und Lebensalltag ein?

Nun, ich wende je nach Situation verschiedene Erkenntnisse an. Es gibt ja sehr zahlreiche – je nach Kategorisierung über vierzig –, wissenschaftlich bereits untersuchte „Interventionen“, aus denen es die passendsten auszuwählen gilt. Ein Beispiel: Wenn ich im normalen Alltag unzufrieden, mich überfordert oder unglücklich fühle, führe ich z.B. ein Dankbarkeitstagebuch, praktiziere Achtsamkeit und suche unterstützende soziale Kontakte mit Freunden. Meist ist es ja ein Mix aus verschiedenen, geeigneten Maßnahmen, mit denen subjektives Wohlbefinden wirksam verbessert werden kann.

Kann man aus der Positiven Psychologie umsetzbare Anweisungen zu Denk- und Verhaltensweisen ableiten? Wenn ja, welche?

Ja, dies ist für jeden Menschen in diversen Situation sehr gut möglich.
Erste Beispiele habe ich eben genannt. Weitere sind z.B. klare Ausrichtung an wertvollen Zielen, die Momente des täglichen Glücks auskosten, Vergebung praktizieren, den Umgang mit Stress verbessern usw.
Bevor konkrete Denk- und Verhaltensweisen oder -änderungen angewendet werden erscheinen mir allerdings zwei Aspekte besonders erfolgsentscheidend:
Erstens, es gilt diejenigen Denk- und Verhaltensweisen auszuwählen, die zu der jeweiligen Person bestmöglich passen. Einem Menschen, der keinen Sport mag, sportliche Betätigung zu empfehlen macht wenig Sinn. Auch wenn Sport mehrfach wissenschaftlich als geeignete Intervention bestätigt wurde, um subjektives Wohlbefinden zu steigern.
Zweitens: Die Denk- und Verhaltensweisen müssen methodisch richtig eingesetzt werden, um tatsächlich die beste und gewünschte Wirkung zu erzielen. Dies ist ähnlich wie bei Medikationen – auf das richtige Mittel und die richtige Dosierung kommt es an. So zeigen Studien, dass das Schreiben von Tagebüchern vor allem bei denjenigen Menschen zu mehr Glücksempfinden führt, die beim Aufschreiben von Tagesereignissen reflektierend lernend schreiben. Also Formulierungen wie „Jetzt wird mir klarer“ oder „daraus habe ich gelernt…“ verwenden. Welche konkreten Denk- und Verhaltensweisen am wirksamsten sind, ist in den meisten Fällen von der jeweiligen Person abhängig.

Ist es möglich sein Denken – beispielsweise die Abkehr von sozialen Vergleichen – zu trainieren? Wenn ja wie?

Ja – und soziale Vergleiche sind natürlich ein weiteres wichtiges und interessantes Thema. Als ich begann, mich vor über 15 Jahren mit Positiver Psychologie zu beschäftigen dachte ich, dass es für mich u.a. hilfreich sei, mich sozial mit „Schwächeren“ (was immer dies ist) zu vergleichen. Dies in der naheliegenden Hoffnung, mich dann besser zu fühlen. Und gleichzeitig den Vergleich mit „Stärkeren“ (was immer dies ist) zu vermeiden. Und dieser Ansatz ist sehr vielen Menschen natürlich vertraut. Wirkt dies? Mit Einschränkungen und vor allem: nur kurzfristig. Im Hinblick auf nachhaltiges, subjektives Wohlbefinden und langfristige Zufriedenheit sind soziale Vergleiche eher suboptimal.
Interessant hierbei ist das Ergebnis einer Studie, die dieses Phänomen aufgreift und zu dem Ergebnis kommt, dass diejenigen Menschen am glücklichsten sind, die keine sozialen Vergleiche anstreben! Das heißt nicht, dass man soziale Unterschiede nicht erkennt. Die glücklicheren Menschen hatten allerdings ihre eigenen Standards, an denen Sie sich gemessen haben – im Gegensatz dazu, die eigene Gefühlslage durch die Leistungen und Urteile anderer beeinflussen zu lassen.
Wie kann man dies trainieren? Unter anderem durch Achtsamkeit gegenüber den eigenen Denk- und Verhaltensmustern. Immer wenn ich mich sozial vergleiche, was immer seltener der Fall ist, mache ich mir die Wirkungen bewusst und konzentriere mich z.B. auf die Frage, was mir in dieser Situation, nach meinen eigenen Standards, wesentlich erscheint.

Wo hat die Positive Psychologie bereits einen Nutzen für die Arbeitswelt gebracht?

Zwei aus meiner Sicht besonders relevante Bereiche sind zum einen die Entwicklung und der Einsatz von individuellen Stärken, die Mitarbeiter in neuen Gebieten für sich und das Unternehmen einsetzen können. Dazu gibt es zurzeit weltweit drei anerkannte Tests, wobei die Ergebnisauswertung nur der erste Schritt sein kann. Danach gilt es v.a. zu diskutieren, wo und wie diese Stärken noch besser oder mehr eingesetzt werden können. Ein anderes wichtiges Feld ist das Gebiet der „Resilienz“ bzw. der Umgang mit Stress.
Also auf enttäuschende, aber auch sehr herausragend positive Situationen
(Beförderungen) angemessen einzugehen, um nachhaltig erfolgreich zu sein – und weiterhin insgesamt ein hohes subjektives Wohlbefinden zu empfinden.

Wo sehen Sie in der nahen Zukunft weitere Anwendungsfelder der Positiven Psychologie?

In der Zukunft sehe ich vermehrt Anwendungsfelder im Bereich der Schul- und Hochschulausbildung, im Bereich „Management and Leadership Education“ und auch auf volkswirtschaftlicher bzw. gesellschaftlicher Ebene, wenn z.B. „Gross Domestic Happiness Indices“ oder „National Accounts of Well-Being“ ermittelt und verglichen werden – und daraus Programme und Maßnahmen zur Steigerung des subjektiven Wohlbefindens von Gemeinschaften und Gesellschaften abgeleitet werden.

Kontakt zu Prof. Fend finden Sie hier >>>.

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Führungstalent mit Nancy Diesterweg

Jens Kummermehr am 17. Januar 2011. 0 Comments

Frau Nancy Diesterweg arbeitet als Personalentwicklern im Bereich Führungskräfteentwicklung Vertrieb bei dem Finanzdienstleister MLP. Im Rahmen eines Weiterbildungsstudiums hat Sie ein neues Talent Management Konzept im Einklang mit der Organisationsstruktur und den Gegebenheiten im Unternehmen MLP entwickelt. Sehr „hands on“ mit hohen praktischen Nutzen. Keines dieser Konzepte, die gut auf dem Papier aussehen, aber ihr Dasein lediglich in der untersten Schublade fristen.

Was Frau Diesterweg genau gemacht hat, das wollte ich von ihr wissen und so traf ich mich zu einem kleinen Gespräch.

Was war die Ausgangslage bevor Ihr Konzept implementiert wurde?

Die Ausgangslage war, dass „Führungstalent“ bei der Auswahl zukünftiger MLP Geschäftsstellenleiter eine untergeordnete Rollte spielte. Primär entscheidend bei der Auswahl von Führungskräften war der vertriebliche Erfolg und die individuelle Einschätzung des zuständigen Bereichsvorstandes, wobei der Bereichsvorstand nicht die Linienführungskraft des Beraters ist.
Das neue Konzept erweitert den Fokus um die Dimension “Führungstalent”.

Wie sind Sie bei der Konzeptentwicklung vorgegangen?

Als methodisches Vorgehen wurde der Funktionszyklus von Prof. Dr.
Manfred Becker verwendet. Bedarfsanalyse, Ziele setzen, Kreatives Gestalten, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus. Der Funktionszyklus ist damit ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen. Im ersten Teil, der Bedarfsanalyse, wurden die gestellten Anforderungen, die Adressaten und die Ursachen analysiert.
Der zweite Teil war das „Ziele setzen“. In diesem Teil wurde der Bedarf konkretisiert und die Reichweite definiert. Im dritten Teil des Funktionszyklus ging es um das kreative Gestalten. Damit ist vor allem das Planen von Inhalten, Methoden, Zeitressourcen und Personen gemeint. Bei der Durchführung, dem vierten Teil, ging es um die Planungs- und anforderungsgerechte Umsetzung von Maßnahmen. Die Erfolgskontrolle war der fünfte Teil und in ihm wurde dargestellt wie der Erfolg der durchgeführten Maßnahmen geprüft werden kann. Im sechsten Teil, der Transfersicherung, ging es darum die Veränderungen optimal in der Arbeitspraxis umzusetzen. Weil der Funktionszyklus ein immer wiederkehrender Prozess ist, geht der Teil Transfersicherung wieder in die Bedarfsanalyse über. Der Kreislauf wird erneut durchlaufen. Damit wird sichergestellt, dass sich das Talent Managementkonzept auch in Zukunft an veränderte Bedarfe und Ziele des Unternehmens MLP anpasst.

Was ist der realisierte Nutzen Ihres Konzeptes?

Durch die Implementierung des Konzeptes werden unsere Führungstalente wenige Wochen nach ihrer Einstellung im Unternehmen sichtbar. Wir können sie frühzeitig fördern und auf ihre Führungsaufgabe vorbereiten.

Gibt es eine Möglichkeit mehr Informationen zu Ihrem Konzept zu erhalten?
Wenn ja, wo?

Gerne tausche ich mich mit Interessierten über mein Xing-Profil aus. Weil die Arbeit interne Informationen zum Unternehmen MLP beinhaltet, ist sie leider nicht öffentlich zugänglich.

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TeamCheck Interview

Jens Kummermehr am 5. Oktober 2010. 0 Comments

Bernhard Schulwitz, ausgezeichnet als Fachberater des Jahres durch die Audi AG hat ein Tool entwickelt, das in der Teamentwicklung wertvolle Unterstützung bietet; den TeamCheck. Wir treffen ihn und informieren uns über die Möglichkeiten und die Grenzen des onlinebasierten Instrumentes.

Herr Schulwitz, TeamCheck; was ist das und was soll es bringen?

Der TeamCheck ist ein Analyse- und Messinstrument, welches sehr zielgenau misst, wo ein Team steht und wohin es sich im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt. Von daher wird dieses Tool zum Start von Teamentwicklungsprozessen verwendet, um einen schnellen Einstieg in die relevanten Themen zu finden.
Im weiteren Verlauf misst das Tool, ob die gewünschte Entwicklung tatsächlich eintritt. Hierdurch werden zwei Ziele erreicht:
1.) Die für alle Verbesserungsprozesse unerlässliche Erfolgsmessung findet statt.
2.) Die einzelnen Mitglieder eines Teams übernehmen selbst deutlich mehr Verantwortung für die Professionalisierung ihres Teams.

Stellen Sie sich beispielsweise ein Team vor, das besser werden möchte, sich aber uneins darüber ist, welche Themen Priorität haben. Der TeamCheck hilft dabei, die Felder aufzudecken, an denen gearbeitet werden muss. Das spart Zeit, schafft Transparenz und beteiligt alle an der Meinungsbildung.

Was passiert dann?

Dann geht es darum, an diesen Themen zu arbeiten. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass es Kontinuität braucht, um gute Fortschritte zu erzielen. Wenn dies gewährleistet ist, also einmal jährlich ein oder zwei Tage in die Entwicklung des Teams investiert werden, kann der TeamCheck wichtige Impulse setzen.

Das Ganze funktioniert in folgenden Schritten:
1)    Ein Team möchte seine Zusammenarbeit und Leistung verbessern, also professioneller werden.
2)    Mittels TeamCheck beurteilt jedes Teammitglied das gesamte Team nach bestimmten Kriterien. Das dauert 10 – 15 Minuten und kann überall durchgeführt werden, wo Zugang zum Internet besteht. Es macht Sinn, dies in einer ruhigen Minute abseits des Arbeitsgeschehens zu tun.
3)    Die Ergebnisse werden verdichtet und dem Team präsentiert. Der Ergebnisbericht, der im ganzen Team besprochen wird, enthält Stärken, Entwicklungsfelder und Empfehlungen zu „Prio-Themen“.

Ein weiterer Vorteil: Das Tool ist schnell und bezieht alle mit ein. Die einzelnen Items sind sehr pragmatisch formuliert, damit jeder sofort etwas damit anfangen kann.

Wie ist der Fragebogen aufgebaut?

Die aktuelle Version enthält 23 Items; eingeteilt in 7 Kategorien. Die Kategorien beinhalten alle wichtigen Facetten die Einfluss auf die Qualität eines Teams haben; z.B. Leistung, Stimmung, die wahrgenommene Art der Zusammenarbeit usw.
Auch der Aspekt Führung wird berücksichtigt; darauf liegt aber nicht der Fokus. Das Team konzentriert sich auf die Themen, die es selbst verbessern kann.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Der Klassiker ist das intensive Feedback; also das persönliche Kennenlernen der einzelnen Teammitglieder, um das Vertrauen ineinander zu verbessern. Ein anderes Themenfeld ist beispielsweise mangelnde Effektivität, wenn es keinen gemeinsamen Standard für bestimmte Prozesse gibt. Für ein Autohaus-Serviceteam haben wir z.B. einen einheitlichen Standard für den Erstkontakt mit Kunden erarbeitet. Dieser wird nun gelebt und in regelmäßigen Review-Runden überprüft, um zu sehen, ob er sich bewährt hat.

Wie häufig setzen Sie den TeamCheck ein?

Seit dem Jahr 2000 setze ich in Entwicklungsprozessen verschiedene Mess- und Analysetools ein; den Vorläufer des jetzigen TeamChecks gibt es seit 2004. Etwa 50% der Teams, mit denen ich arbeite, nutzen diese bewährte Form der Unterstützung.

Inwieweit berücksichtigen Sie die individuelle Situation, in der sich ein Team befindet?

Für manche Teams ist es wichtig, eigene Items zu integrieren oder vorhandene zu ändern. Das ist abhängig von der vorliegenden Teamsituation und wird von mir im Vorgespräch angesprochen und mit dem Team abgestimmt.
Manchmal werden auch sehr spezifische Items für bestimmte Teams formuliert und in den Fragebogen aufgenommen. Jedes Team kann seinen eigenen TeamCheck konfigurieren.

Haben wir etwas Wichtiges vergessen?

Spaß an der Arbeit haben, Leistung erzielen und sich immer wieder darauf konzentrieren, besser zu werden. Das halte ich unerlässlich für jedes Team. In diesem Sinne: Viel Erfolg!

Kontakt zu Bernhard Schulwitz über www.schulwitz-consulting.de

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Interview mit Gerriet Danz

Jens Kummermehr am 18. September 2010. 0 Comments

gerriet_portrait1 Das Buch Neu Präsentieren haben wir hier bereits vorgestellt. Jetzt sagt der Autor Gerriet Danz in unserem Interview selbst ein paar Takte dazu:

Herr Danz, in Ihrem Buch wenden Sie die Methoden der Werbung auf Präsentationen an. Was können die Präsentatoren damit verbessern?

In Präsentationen erlebt man oft, dass zwar in aller Ausführlichkeit informiert wird, aber nicht überzeugt. Argumente, Produkteigenschaften werden übermittelt, aber nicht verkauft. Da geht es eher um ein Thema, als um eine Botschaft. Wenn man sich auf die Werbung an sich und ihre Methoden besinnt, dann gerät man automatisch in einen anderen Modus. Man kann fast sagen, da wird ein Schalter umgelegt. Und urplötzlich wird nicht mehr nur sachlich gesendet, sondern inspiriert, motiviert, verkauft – eben: Um die Gunst des Publikums „geworben“. Der Vergleich Richtung Werbung und die Übertragung von Techniken aus Werbekampagnen sind also eine Art Navi, das Sie automatisch dorthin führt. Wie ein Werbemensch sollte sich auch ein Präsentator vorher sehr genau überlegen, wer seine Zielgruppe ist, welchen Nutzen das Publikum durch die Präsentation hat, und was das Angebot besonders und einzigartig macht.

Welche der Werbemethoden ist die, die den schnellsten positiven Effekt erzielen kann und warum?

Das kann man so generell nicht sagen – das kommt erstens auf das individuelle Ziel an, das jede Präsentation in unterschiedlicher Form hat. Und natürlich auch auf den Präsentator selbst, zu dem die eine Technik vielleicht besser passt als eine andere. Aber klar ist eines: Immer dann, wenn ein Bild in den Köpfen der Menschen produziert wird, wird dort Aufmerksamkeit erzeugt. Aus meiner Erfahrung kann ich aber sagen, dass das Erzählen von Geschichten für magische Momente und eine hohe Aufmerksamkeit im Raum sorgt. Und wenn diese Stories dann auch noch zum Beispiel mit dreidimensionalen Objekten unterstützt werden, die Sie hochhalten, dann ist das gleichermaßen ein Hingucker und Hinhörer.

Sie haben die KREATORIK© entwickelt. Können Sie uns kurz darstellen, was das ist?

Die KREATORIK© ist eine Kreativitätstechnik. Bestimmt kennen Sie das Brainstorming – das ist die wohl häufig genutzte Kreativitätstechnik von über 100 erforschten – und übrigens schon 80 Jahre alt. Bei jeder dieser Techniken geht es darum, das Hirn zu reizen, damit es querdenken kann, über den Tellerrand hinaus, um auf neue Ideen zu kommen. Beim Brainstorming funktioniert das so, dass ein Teammitglied etwas äußert, was bei mir eine Assoziationskette auslöst. Also sagen wir mal, sie haben eine Idee mit einem Blumenstrauß und das Wort „Strauß“ reizt mein Hirn zu einer Idee mit einer „Straußen“-Farm in Australien. Die KREATORIK© ist auch eine Kreativitätstechnik – allerdings ausschließlich für Präsentatoren. Das heißt, sie versetzt Sie in die Lage, kreative Präsentationsideen zu entwickeln, die sie in Ihrem Vortrag nutzen können. Der Reiz hierbei wird durch eine Fragetechnik ausgelöst. Das heißt, ich frage mich etwas oder hinterfrage etwas – und löse damit in meinem Hirn einen Antwortreflex aus und – peng – habe ich eine Idee. Das ist extrem einfach zu lernen und sehr leicht anwendbar, was mir die Teilnehmer meiner Seminare immer wieder bestätigen.

Welche Idee aus Ihrem Buch gefällt Ihnen am Besten?

In meinem Buch habe ich 30 Präsentationsideen zu den wichtigsten Businessideen aufgeschrieben – so, dass Sie sie gleich nutzen können, aber auch als Beispiele für kreatives Präsentieren. Meine Lieblingsideen haben immer mit Interaktion zu tun, ich beteilige die Menschen also am Vortrag. Denn das ist eine supersichere Sache, um ein Publikum bei Laune zu halten. Wenn es zum Beispiel um das Thema Kreativität geht, könnten Sie so vorgehen: Bitten Sie einige Zuschauer, einmal das Jackett auszuziehen. Dann bitten Sie sie, ihre Jacken wieder anzuziehen – allerdings anders als sonst. Die meisten Menschen werden zunächst in den rechten Ärmel schlüpfen, dann in den linken. Wenn man dies anders herum macht, ist das ein ganz seltsames, ungewohntes Gefühl. Der Link zum Thema ist, dass ein Innovator Dinge komplett anders machen muss, als er oder sie das bisher getan hat. Das fühlt sich vielleicht ungewohnt hat, eröffnet aber neue Wege und bildet neue Nervenbahnen im Hirn. Der Vorteil bei dieser interaktiven Form ist, dass das Publikum nicht einfach nur hört, was ich meine. Sondern es selbst erlebt – extrem überzeugend!

Was können Präsentatoren noch über das Buch hinaus in Ihren Seminaren erleben und erlernen?

Ein Buch ist ein Buch. Ein Seminar ist ein Seminar. Das Buch inspiriert, bringt sie auf neue Gedanken und kann sogar – so die Meinung vieler Leser – Glaubenssätze in Sachen Präsentieren ändern. Aber das macht sie noch nicht zu einem besseren Präsentator. In meinen Seminaren wird dies praktisch umgesetzt, ausprobiert. Jeder findet dabei seinen eigenen Weg. Nicht jede kreative Idee muss automatisch zu Ihnen passen. Weder ich bin Gottschalk, noch sind Sie Jauch. Wir beide müssen und sollten authentisch bleiben – und dabei hilft die KREATORIK als Methode und das Seminar als Trainingscamp.

Vielen Dank für Ihre Antworten.

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Interview mit Dr. Burkhard Bensmann

Jens Kummermehr am 13. Juni 2010. 1 Comment

bb2 Das hervorragende Buch „Die Kunst der Selbstführung“ von Burkhard Bensmann haben wir ja hier bereits ausführlich gelobt. Jetzt hatte ich die Möglichkeit, dem Autoren einige Fragen zu stellen.
Was war für Sie die spannendste Erkenntnis, die Sie während der 61 Interviews gewonnen haben?

Um den Titel „spannendste Erkenntnis“ konkurrieren drei Begegnungen: die entspannte Situation im Garten des Goethe Instituts in Rom bei dem Gespräch mit der Leiterin, Susanne Höhn: Erkenntnis, dass ich gedeihliche Bedingungen – auch klimatisch! – brauche, um meine Fähigkeiten zu entfalten; Gespräche mit dem ehemaligen Leiter der Berliner Festspiele, Ulrich Eckhardt: eine Vision zu haben oder die Gelegenheiten, die das Leben bietet, zu nutzen, reicht nicht: ich brauche die kombinatorische Phantasie, die beides nutzbringend verbindet; die Begegnung mit dem Seniormanager Albert Hawighorst: er hat mir als bescheidener lebenslanger Lernender aufgezeigt, wie wir uns auch jenseits der Sechzig immer wieder neu entwickeln können.

Setzen Sie Ihr Modell (“Sieben Felder der Selbstführung“) in der Praxis ein? Wenn ja wo und mit welchem Erfolg?

Ja, vor allem in drei Feldern: Coachings von Top-Führungskräften und Seminare – und in der Lehre. In Coachings zur Analyse (wo genau ist das Problem), zur Förderung der Selbstanalyse mithilfe der Fragebögen aus dem Buch, welches insgesamt als Vertiefungsliteratur für die Klienten dient. In Seminaren (z.B. mit Unternehmern der EDEKA-Gruppe) zum mehrtägigen intensiven Training – die Sieben Felder geben die zentrale Orientierung. Und ich setze es in meinen Veranstaltung als Lehrender an der Hochschule ein, zum Teil ergänzt durch Vortragsaufzeichnungen.

Was sollte jemand machen, der sich dazu entschieden hat, seine Selbstführung zu verbessern?

Insgesamt: systematisch vorgehen (it is easy to get lost): gute Bücher, z.B. „Durchstarten zum Traumjob“ von Richard Nelson Bolles durcharbeiten; geeignete persönliche Unterstützung (Seminare, professionelle Beratung) suchen; eigenes Support Team aufbauen (wie man das macht zeigt z.B. Keith Ferrazzi).

Sie schreiben an einem neuen Buch. Worum geht es diesmal? Gibt es einen vergleichbaren spannenden Prozess der Bucherstellung?

Wieder das Thema Selbstführung, eine Art Fortsetzung. Dieses Mal liegt der Fokus auf den Aspekt des Entrepreneurships: was macht einen „unternehmerischen“ Menschen aus? Welche Rolle spielt das im Kontext von Selbstführung?
Im Buch baue ich auf meinem Modell der Sieben Felder der Selbstführung auf, stelle aber ausführlicher besondere Entrepreneure vor, die aus meiner Sicht besonders vorbildlich sind und meines Erachtens auch als Rollenmodelle studiert werden können (bisher interviewt: die Hamburger Galeristin Vera Munro; der Autobauer Friedhelm Wiesmann; der Hifi-Anlagenbauer Dieter Burmester). Ergänzt werden diese Portraits durch Interviews mit Deutschen im Ausland (z.B. Leiter von Goethe Instituten in Bangkok und Sydney, der SIEMENS Australien-Chef…) – ich frage sie nach dem Blick auf Deutschland von außen: was macht Unternehmergeist bei uns aus?
Es ist wieder sehr spannend, mit diesem selbst gewählten Auftrag durch die Welt zu reisen und mit Menschen zu kommunizieren (meine Mission…).

Warum haben Sie das Buch geschrieben, was wollten Sie damit erreichen und inwieweit haben Sie dies bisher mit dem Buch erreicht?

Es klingt vielleicht seltsam, aber ich hatte das Empfinden, dass das Buch geschrieben werden wollte, ich bin ein „Durchlauferhitzer“, der alles in eine Struktur und zu Papier gebracht hat. Dem Buch liegen viele Ideen zugrunde, es sollte u.a. ein Rechercheprojekt zum Thema Führung der eigenen Person sein – basierend auf intensiven, direkten Gesprächen. Und es lag für mich ein besonderer Reiz darin, erfolgreiche Leute direkt zu kontakten und damit kennen zu lernen. Weiterhin wollte ich – in meiner Teilrolle als Wissenschaftler – feststellen, ob es ein Muster oder Modell für Selbstführung geben kann. Und tatsächlich konnte ich eine praktische Zusammenfassung wesentlicher Aspekte ableiten: mein Modell der Sieben Seiten der Selbstführung. Wie ich aus dem bisherigen Feedback auch aus der Fachpresse erkennen kann, ist das Modell tatsächlich umfassend, schlüssig und praxisrelevant.
Habe ich meine Ziele erreicht? Ja, unbedingt – und mehr: ich habe faszinierende Leute kennengelernt, konnte meine Arbeit als Coach und Vortragender erneuern, und habe insgesamt einen neuen Fokus für meine praxisbezogene Forschung gefunden – Selbstführung als anhaltendes Projekt.
Ich bin allen Unterstützer sehr dankbar.

Und ich bedanke mich für Ihre Antworten.

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e-Interview mit Anna-Kathrin Janousek

Jens Kummermehr am 28. April 2010. 0 Comments

anna-kathrin-janousek Blended Learning, E-Learning und Web Based Training sind für die meisten großen Unternehmen längst Standard im Weiterbildungsalltag. Das Web2.0, die Generationen der Digital Natives, Schlagworte wie Partizipation und kooperatives und kollaboratives Arbeiten dringen weiter in die Arbeitswelt hinein und verändern diese kontinuierlich. Frau Anna-Kathrin Janousek arbeitet in der Personalentwicklung der Compass Group Deutschland GmbH und studiert berufsbegleitend online an der Universität Duisburg Essen den Masterstudiengang Educational Media. Mit anderen Worten: Die ideale Gesprächspartnerin, wenn es um den Einsatz von E-Learning und Partizipation der Mitarbeiter in Unternehmen geht.

Was hat Sie bewogen Educational Media zu studieren?

Meine Entscheidung für das Online-Studienprogramm am Institut für Mediendidaktik und Wissensmanagement der Universität Duisburg-Essen war im vergangenen Oktober eine spontane Bauchentscheidung. Am 28. habe ich das Programm im Internet entdeckt, am folgenden Tag die Anmeldung versendet und am 30. ging es schon los mit einer zweitägigen Auftaktveranstaltung in Duisburg. Da habe ich meine Kommilitonen kennengelernt, mit denen ich nun mehrmals in der Woche via Skype, Videokonferenz, Chat oder im Forum kommuniziere.

Hierbei sind die Studieninhalten zum Großteil gleichzeitig die Studienwerkzeuge. Wir lernen damit sozusagen direkt am Objekt alles von der Konzeption bis zur Implementierung von E-Learning Szenarien und beschäftigen uns mit didaktischen, technischen und umsetzungsrelevanten Inhalten. In dieser Woche geht es in meinem Wahlpflichtfach E-Moderation zum Beispiel um Konflikte in Online-Projektgruppen und praktische Lösungsansätze. Eine tolle Betreuung durch Fach- und Gruppentutoren sowie Ortsunabhängigkeit und berufsbegleitende Organisation machen das Studium für mich spannend und realisierbar – auch nach einem vollen Arbeitstag.

Wo sehen Sie in Zukunft Einsatzmöglichkeiten für E-Learning in der Personalentwicklung?

In der Einsparung von Zeit – heute einem der wertvollsten Güter – sehe ich den größten Nutzen von E-Learning. Am eigenen Leib erfahre ich, wie angenehm es ist, sich nach einem anstrengenden Tag nicht noch einmal aufraffen zu müssen, sondern gemütlich vom heimischen Esszimmertisch aus mit den Mitstudierenden zu sprechen – mit der Maus in der einen und einer Tasse Tee in der anderen Hand. Übertragen auf den Unternehmenskontext lassen sich hier neben Reisekosten vor allem Zeit und Energie sparen.
Somit sehe ich künftige Möglichkeiten für E-Learning in der Personalentwicklung vor allem im „Zwischendurch“. Die wenigsten Arbeitnehmer – geschweige denn Führungskräfte und Topmanager – können und wollen es sich leisten, zu einem ganz- oder sogar mehrtätigen Training in einem Seminarraum zu verschwinden. Online-Vernetzung, Best-Practice-Foren und Wissenshäppchen auf dem Smartphone und der persönlichen Intranet-Startseite bieten „on demand und ganz individuell“ die Kenntnisse, die genau jetzt gebraucht werden.
Wissenszyklen werden kürzer, auswendig lernen ist out – mal kurz bei Wikipedia nachlesen oder googlen ist in. Ich sehe eine große Herausforderung darin, das gewonnene Wissen zu bündeln und so aktiv Wissensmanagement zu betreiben.

Zur Wissensvermittlung könnte ich mir zum Beispiel unternehmensinterne BarCamps oder Science Slam Sessions vorstellen, in denen Mitarbeiter für Mitarbeiter Inhalte präsentieren und diskutieren. Der Mitarbeiter von heute möchte an jedem Monatsende Gehaltsschecks bekommen und er möchte die 20 Arbeitstage zwischen den Schecks nicht abarbeiten, sondern gestalten und partizipieren. Im web2.0 lassen sich Inhalte leicht durch Mitarbeiter produzieren – mit dreifachem Effekt:
•    der Produzent bekommt die Möglichkeit, sein Wissen weiterzugeben und damit Anerkennung und Wertschätzung,
•    der Lernende profitiert von maßgeschneiderten und praxisnahen Inhalten durch einen Kollegen,
•    das Unternehmen fördert Motivation, den internen Dialog und die Streuung von Wissen. Außerdem lassen sich inhaltliche Änderungen ohne externe Kosten zeitnah bearbeiten.
Darüber hinaus werden die Digital Natives, die mit youtube, iphone, podcasts und twitter aufgewachsen sind und in den nächsten Jahren auf den Arbeitsmarkt strömen, solche Möglichkeiten im Rahmen von Personalentwicklung sicherlich von ihren Arbeitgebern erwarten.

Welche Medien setzen Sie bei Ihnen im Unternehmen ein? Und mit welcher Zielsetzung?

Unser Unternehmen ist als Dienstleister für Food- und Support-Services in Bezug auf E-Learning noch in den Kinderschuhen. Ein Learning Management System ist in Planung, mit dem wir im ersten Schritt vor allem Trainings zum Allgemeinen Gleichstellungsgesetz, zu Hygienethemen und Arbeitssicherheit abdecken wollen. Im Rahmen unseres Management Traineeprogramms haben wir angefangen, ein konzerninternes Wiki aufzubauen, welches künftig als eine Art Stichwortverzeichnis vor allem für unternehmensspezifisches Vokabular genutzt werden kann.
International werden einige Schulungen über Web Based Training bearbeitet und der Roll-out von unserem neuen Management Instrument wurde auf Betriebsebene durch interaktive Trainings eingerahmt von Onlinevorbereitung, -Tests und Forenaktivitäten in einem Blended Learning-Konzept umgesetzt.

Frau Janousek, vielen Dank für Ihre Antworten.

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Positiv beeinflussen international! Ein Gespräch mit Petra Ingram

Jens Kummermehr am 2. April 2009. 3 Comments

petra-klein Petra Ingram ist in Deutschland aufgewachsen und ist nach ihrem Sprachstudium 1983 in die USA ausgewandert. Sie lebt in Nashua, New Hampshire, ungefähr eine Stunde nördlich von Boston, und fühlt sich dort sehr wohl, da man in dieser Gegend alles hat, was man zum ausgleichenden Zeitvertreib so braucht: das Meer („der Atlantik ist hier oben leider sehr kalt”), Berge zum Wandern oder Skilaufen („nicht ganz so imposant wie die Alpen“), viele Seen und das urbane und kulturelle Leben (Boston).

Petra arbeitet seit drei Jahren als Account Coordinator Manager bei Situation Management Systems, Inc. (SMS), eine amerikanische Trainingsfirma, die u.a. das Positive Power and Influence® Programm anbietet. Es ist in 40 Ländern und in 15 Sprachen verfügbar. In Deutschland wird das Training von gentineX angeboten. Es heißt hier: “Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.”

Sie leitet die internationale Abteilung dieser Firma, und ist die Kontaktperson von SMS für deren Lizenzinhaber sowie mehreren internationalen Kunden.

1. Wer ist und was macht SMS?

Kurz gesagt, bietet SMS Management-Development-Programme an, die sich hauptsächlich darauf spezialisieren, Kommunikations- und Beinflussungsfähigkeiten zu steigern.

Unsere Kurse vermitteln Leadership-Training für Führungskräfte, Manager, leitendes Personal, sowie auch allen anderen Angestellten, und sind ein großer Bestandteil vieler Management-Development-Programme, die von Personalabteilungen in vielen verschiedenen Firmen angeboten werden. Zu unseren Kunden zählen wir u.a. Credit Suisse, Procter & Gamble, ExxonMobil, Anheuser Busch, S.C. Johnson & Son, Bayer, Bristol-Meyers Squibb, Siemens, Amercian Teacher’s Federation und Harvard Business School.

Situation Management Systems, Inc. (SMS) wurde 1976 gegründet, und hat das inzwischen weltweit bekannte Positive Power and Influence® („Positiv Beeinflussen“) Programm entwickelt. Ich sollte hier hinzufügen, dass SMS das Copyright für dieses Programm besitzt. Ich betone das, da wir leider immer mehr feststellen, dass viele Leute den Prozess und das Modell des situationsbedingten Beeinflussungsverhalten (wichtige Bestandteile des “Positiv Beeinflussen”-Programms) kopieren, was bedeutet, dass sie nicht nur gegen das Urheberrecht verstoßen, sondern auch wesentliche Elemente des Programms anbieten, ohne darin ausreichend geschult zu sein.

2. Was machen Sie bei SMS?

Ja, wenn ich darüber so nachdenke, mache ich eigentlich sehr viele verschiedene Sachen oder „stuff“, wie man das hier drüben nennt. Mein Titel ist “Account Coordinator Manager”, und meine hauptsächliche Verantwortung liegt darin, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter in unserer Abteilung die geplanten Kurse mit den ihnen zugestellten Kunden rechtzeitig und korrekt koordinieren, d.h. Trainer engagieren; dafür sorgen, dass alle notwendigen logistischen Instrumente (z.B. Videokameras und Audiorekorder) während des Programms zur Verfügung stehen, und vieles mehr.

Außerdem füllen alle Programmteilnehmer vor Kursbeginn einen Online-Fragebogen aus, der ihnen einen Überblick über ihr Beeinflussungsverhalten gibt. Wir schicken die Einladung und den Link für diese Vorarbeit (ISQ) per Email an jeden einzelnen Teilnehmer, und prüfen dann vor Beginn des Kurses, dass sie die Vorarbeit vollständig beendet haben.
Dann arbeite ich auch sehr eng mit unseren Trainern zusammen, sowie mit neuen Trainerkandidaten, die einen 5-Schritte-Prozess erfolgreich durchlaufen und beenden müssen, um die Zertifikation für eines unserer Programme zu erhalten.
Dank meiner “Adleraugen”, die ich im Laufe meiner Berufserfahrung als Korrektorin in einem Übersetzungsbüro geschärft habe, übernehme ich bei SMS auch das Korrekturlesen unserer Handbücher, die des Öfteren aktualisiert oder auf Wunsch des Kundens auf dessen Bedürfnisse zugeschnitten werden.

3. Welche Trainings bietet SMS an?

POSITIVE POWER AND INFLUENCE® (Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.):
Dieses Management-Training und Kommunikations-Fähigkeiten-Programm vermittelt Teilnehmern, wie sie mit Kraft und Überzeugen kommunizieren können. Die Teilnehmer bekommen ein klares Bild über ihren individuellen Beeinflussungsstil, und lernen woran sie noch arbeiten müssen, um ihre Effektivität zu steigern.

Teilnehmer in dem POSITIVE POWER AND INFLUENCE® Programm entwickeln Beeinflussungsstil-Flexibilität, und lernen jede Beeinflussungssituation zu diagnostizieren, und daraufhin den Beeinflussungsstil anzuwenden, der am effektivsten ist. Das Programm läuft entweder intern bei den Kunden oder als OEP (Open Enrollment Program – Offene Trainings) bei SMS bzw. deren Lizenzpartnern. Das Programm kann auf die speziellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten werden.

POSITIVE NEGOTIATION PROGRAM (Konstruktiv Verhandeln! – Win-Win mit Methode.):
Teilnehmer in diesen Programm lernen Konflikte zu bewältigen und andauernde Vereinbarungen zu erzielen. Durch Erkennen ihres individuellen Verhandlungsstils, werden sie sich bewusst, woran sie arbeiten müssen, um ihre Effektivität zu steigern.
Auch dieses Programm kann auf die speziellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten werden.

Wir bieten außerdem die folgenden Programme an:
Creating Results; Influencing Change; Leading People for Successful Projects; Negotiation Strategy and Tactics; Resolving Conflict

4. Was unterscheidet diese Trainingsprogramme von anderen Trainings?

SMS hat über 30 Jahre Erfahrung in Management-Development-Programmen. Unsere Firma gilt als Bahnbrecher für verhaltensbasierte Trainings, und hat das Positive Power and Influence® Programm entworfen und entwickelt. Während die meisten Trainingsprogramme anderer Firmen sich mit der Situation oder der Persönlichkeit des Teilnehmers auseinandersetzen, konzentrieren sich unsere Programme auf die Verhaltensweise und die Situation des einzelnen Teilnehmers. Teilnehmer identifizieren ihre starken Verhaltensweisen (z.B. Beeinflussungsverhalten) und erweitern diese, und werden sich ebenfalls ihrer schwächeren Verhaltensweisen bewusst, an denen sie arbeiten müssen. Sie lernen ihre Fähigkeiten zu steigern und kritischen Situationen besser gewachsen zu sein.

Dank der sachverständigen Trainingspartner in unserer internationalen Allianz (SMS Global), können wir unsere Programme weltweit anbieten, was für unsere globalen Kunden natürlich von großem Interesse ist, da sie das gleiche Trainingsprogramm kontinuierlich in ihren weltweiten Niederlassungen anbieten können.

5. Stimmt es, dass das SMS Training Influence Teil des Harvard MBA Programms ist?

Ja, das stimmt. Harvard Business School hat mehrere Elemente unseres Positive Power and Influence Programms in deren Power and Influence Programm integriert. HBS benutzt die Online PPI Vorarbeit, den sogenannten ISQ (Influence Skills Questionnaire) und verschiedene Gruppenübungen . Eine genauere Beschreibung des HBS Power and Influence Programms finden Sie auf dieser Website.

6. Können Teilnehmer des Influence Trainings Credits für das MBA Programm gutgeschrieben bekommen?

Die Credits werden in Verbindung mit dem Harvard Business School MBA Programm gutgeschrieben. Es gibt bis jetzt noch keine Credits für ein MBA Programm für die Teilnahme an SMS Programmen, aber wir sind Sponsors für die weiterführende professionelle Ausbildung (continuing professional education) des National Registry of CPE Sponsors, und sind bei der National Association of State Boards of Accountancy (NASBA) registriert. Certified Public Accountants (CPAs) können CPE Credits erhalten, wenn sie an SMS Programmen teilnehmen. Die Anzahl der Credits hängt von der Programmlänge ab.

Frau Ingram, vielen Dank für das nette Gespräch!

In Deutschland wird das Trainingsprogramm “Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.” von gentineX angeboten.

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Manager und Leader – Interview mit Armin Rütten

Gerald Petersen am 23. März 2009. 0 Comments

Armin Rütten bietet Beratung zu Persönlichkeitsentwicklung, Work/Lifebalance, Supervision (für Entscheider in Unternehmen, Hochschuleinrichtungen und Freiberufler) und Mentoring. Seine Tätigkeiten und Interessenfelder sind sehr vielseitig, mit großer Nähe zur Philosophie. Im Interview konzentrieren wir uns heute auf das Thema „Manager und Leader“.

John P. Kotter und andere Autoren haben beklagt, es gäbe in den Unternehmen zu viele Manager und zu wenig echte Führungskräfte (Leader). Es wurde grob unterschieden: Manager organisieren und überwachen. Leader führen und motivieren ihr Team.

1. Herr Rütten, wie unterscheiden sich Manager und Leader?

Definitionen von Management gibt es viele, meist beinhalten sie Anforderungskategorien wie Organisationstalent, Führungsqualitäten, Teamfähigkeit, Verlässlichkeit, Objektivität, Kundenorientiertheit u.v.m. In Momenten, da der Ruf nach Visionären und Leadern laut wird, werden die Positionsbeschreibungen und Anforderungsprofile um Innovationsfähigkeit, Kreativität, Charisma ergänzt.

Die öffentliche Wahrnehmung hat den Manager momentan als Sündenbock im Visier, nämlich in punkto mangelnder Sozialverträglichkeit. Die Forschung hofft währenddessen, das intuitive Potential des Managers in den Griff zu bekommen, um mehr Leader zu schaffen.

Eine einfache Gegenüberstellung gewisser Merkmale der beiden Typen liefe wohl auf etwa folgendes hinaus: Manager = hochorganisiert aber langweilig – Leader = chaotisch aber inspirierend, Manager = regelkonform / verlässlich aber unflexibel – Leader = unorthodox aber innovativ. Sicherheit oder Innovation? Reproduktion von Althergebrachtem oder kreative Neugestaltung? Diese Lagermentalität finde ich unsinnig. Eine erfolgreiche Gesellschaft braucht beide, die Konservativen und die Neuerer.

2. Was zeichnet die Kommunikation eines Leaders aus?

Die Erforschung der Soft Skills, die den Leadertypus auszeichnen, steckt noch absolut in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht liegt die besondere Befähigung und Könnerschaft eines Managers in der Vermittlung von Inhalten. Der Leader hat hier eine Schwäche, zumindest wo es um Kommunikation in etablierten Geschäftsprozessen geht. Der Leader kann seine Einsichten nur unter Mühen sequentiell nachvollziehbar darstellen, und das lässt ihn als schwer einordbaren und unverständlichen Wirrkopf rüberkommen. Man kann ihn solange tolerieren, wie Geld für Experimente im Topf ist und wie seine Ergüsse nah genug an „Realitäten“ liegen, um unmittelbar in Firmen- oder politische Erfolge umgemünzt werden können. Dieser Denkertypus braucht daher meist einen Übersetzer für seine Einsichten, den wieder besonders befähigte Manager stellen, die zumindest einen gewissen Anteil des Leadertums ihr Eigen nennen.

Der engagierte Leader ist ein äußerst schwieriger Gesprächspartner und wird durch diese Erfahrung nicht eben zu einem geduldigeren Menschen gegenüber von ihm leicht als langsam oder uninspiriert wahrgenommenen „Normalos“. Kommunikation setzt eben nicht nur einen grammatikalisch korrekten Sprachgebrauch voraus, sondern auch ein wachsendes Verständnis dafür, wie die Gegenüber ticken.
Ergo, da gerade für den Leadertypus solche Anleitungen fehlen, ist der Erwerb einer Könnerschaft für ihn ein extrem mühsamer Weg.

3. Es wäre natürlich schön, wenn Manager und Leader sich ergänzen. Kann ein Manager auch aus sich heraus Leadership-Qualitäten entwickeln?

Mir stellt sich eher die Frage, wie wir die Leader orten und schulen können, um vorhandenes aber vernachlässigtes Potential unserer Gesellschaft gerade in Zeiten verfügbar zu machen, da sich zunehmend erweist, dass wieder ein Punkt erreicht ist, wo Althergebrachtes sich zur Beantwortung vollkommen neuer Fragestellungen für unsere Zukunft als untauglich erweist.

Manager in Schlüsselpositionen bemerken meist als erste, dass liebgewonnene Regeln und Arbeitsschritte nicht mehr zum Erfolg führen. Woran es fehlt, ist nun die Regel, die jetzt zur Anwendung gelangen sollte. Der Manager erkennt, dass er entgegen bestimmter Vorschriften zu Abläufen oder entgegen einer Markttendenz handeln müsste.

Der sich in den Finanzderivaten abzeichnende Einfallsreichtum kam meist dadurch zustande, dass hochspezialisierte Manager nach bekannten Regeln bestehende Gesetze ausloten und Schlupflöcher finden; diese Innovationen sind kaum wirklich als solche zu bezeichnen. Leader täten dem Bankgewerbe gut.

Aber auch Manager können Leadership-Qualitäten entwickeln. Einen wichtigen Schlüssel sehe ich eindeutig im eigenen Selbstvertrauen. Versteht ein Manager einmal weitgehender, wie er tickt und was ihn wie andere umtreibt, kann er manche aus Befindlichkeiten geborenen Handlungs- und Denkbremsen außer Kraft setzen und sich gelöst auf die Suche nach neuen Wegen machen. Versucht er aber um jeden Preis, einem gewohnten und als sicher empfundenen Weg zu folgen, hat er keine Antworten, hatte er schon die sich stellenden neuen Fragen nicht im Entstehen bemerkt. Ein anderer Schlüssel ist, das vernachlässigte Potential zur Nichtlinearität oder Kreativität zu wecken und zu schulen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Manager sehr viel leichter Leaderqualitäten erwerben können als umgekehrt.

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Soziale Rendite: Alexander Artopé (smava) im Interview

Gerald Petersen am 12. März 2009. 16 Comments

smava ist Deutschlands erster Online-Marktplatz für Kredite von Mensch zu Mensch. smava soll Anlegern und Kreditnehmern einen bedeutenden finanziellen und sozialen Vorteil ermöglichen. Ähnlich wie eBay den Verkauf von Gütern zwischen Menschen im Internet ermöglicht, überträgt smava die Idee des privaten Geldverleihens zwischen Menschen auf das Internet.

So sieht smava sich selbst. Und wie funktioniert das?

Kreditnehmer geben online in einem Kreditprojekt bei smava an, wie viel Geld zwischen 1.000 Euro und 25.000 Euro sie für welchen Zweck benötigen und wie hoch der Zins ist, den sie zu zahlen bereit sind. Nun erhalten Kreditnehmer Gebote von Anlegern, die an der Rendite sowie dem Thema interessiert sind. Falls mehrere Anleger ein Kreditprojekt finanzieren, werden diese für den Kreditnehmer zu einem einzelnen Kreditvertrag gebündelt.

Geld zu leihen oder zu verleihen ist jedoch etwas heikler als ein typischer eBay-Deal. My Skills fragt Alexander Artopé, Mitgründer und Geschäftsführer der smava GmbH:

1. Bei Krediten geht es um Vertrauen. Warum sollte ich einem Menschen Geld anvertrauen, den ich gar nicht kenne?

Artopé: Weil dieses Vertrauen durch eine objektive Prüfung entsteht, auch ohne, dass ich den entsprechenden Kreditnehmer persönlich kenne. Hierfür sind die wichtigsten Komponenten die Identitäts- und Einkommensprüfung. Zusätzlich nutzt smava als Merkmal der Kreditwürdigkeit den SCHUFA-Score, der in Deutschland allgemein anerkannt ist. Ferner haben wir noch eine Reihe zusätzlicher „Kennzahlen”, die Anleger unterstützen, die für sie richtigen Entscheidungen zu treffen. Die Performance der Anleger in 2008 belegt, dass man Geld verleihen kann, ohne die Person vorher zu kennen.

2. Was tut smava konkret, um das Vertrauen der Marktplatz-Teilnehmer untereinander zu stärken?

Artopé: Grundlage ist neben den bereits erwähnten Prüfungen und Indikatoren die Tatsache, dass die Identität der Beteiligten nicht offen gelegt wird. Auf dem smava Marktplatz kennt man jeweils nur die „Pseudonyme”, nicht die Klarnamen der anderen Personen. Ferner besteht die Möglichkeit, sich in unserem Forum auszutauschen. Die Möglichkeit einer Gruppe beizutreten, ist eine weitere vertrauensfördernde Maßnahme.

3. Kommunizieren Kreditnehmer und Anleger nur über den Geldfluss oder auch direkt miteinander?

Artopé: Anleger und Kreditnehmer können sich gegenseitig über die Platform smava Nachrichten zukommen lassen. Somit ist auch die Möglichkeit zur direkten Kommunikation gegeben. Auch hier wird die Identität der Beteiligten geschützt.

4. Ein Kreditnehmer fühlt sich oft in der Rolle des Bittstellers. Kann ein Geschäftsmodell das ändern?

Artopé: Ja, das ist ein ganz entscheidener Vorteil, den unsere Plattform Kreditnehmern bietet. Für smava ist es ein wichtiges Ziel, dass der Marktplatz das Verhandeln auf „Augenhöhe” ermöglicht. Wie? Kreditnehmer wählen bei smava den Zins, den sie zu zahlen bereit sind – und nicht die Anleger.

5. Was verstehen Sie unter: “Soziale Rendite“?

Artopé: Soziale Rendite entsteht, wenn ein Anleger die Themen auswählt, die ihm persönlich auch am Herzen liegen. Beispielsweise Solarenergie, Aus- und Weiterbildung oder das Schaffen von Arbeitsplätzen. Zudem unterstützt er mit seinem Geld auch andere Personen bei der Umsetzung Ihrer Ideen!

Mehr bei smava.de und im smava Blog.

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Dramaturgie der Kommunikation

Jens Kummermehr am 23. Januar 2009. 5 Comments

Hätten Romeo und Julia überlebt, wenn Sie ein ordentliches Kommunikationsseminar besucht hätten und hätte Faust noch besser bei seinem Deal mit Mephisto abgeschnitten, hätte er Kenntnisse guter Verhandlungstechniken gehabt? Dies wollen wir im heutigen Beitrag nicht beantworten. Wohl aber die Besonderheiten der Kommunikation an dem Ort der Kommunikation seit Jahrhunderten – dem Theater. Wer könnte da besser Auskunft geben als ein Dramaturg: Die Schnittstelle zwischen allen Hauptrollen.

Ich hatte die Gelegenheit, Christian Mayer zu befragen. Christian Mayer war nach seinem Studium der Theaterwissenschaft, Germanistik und Soziologie in Mainz, an der Schaubühne und dem Deutschen Theater in Berlin, bevor er dann seine erste feste Stelle in Coburg annahm. Heute arbeitet er als Dramaturg am Staatstheater Darmstadt.

Frage > Was sind die Aufgaben eines Dramaturgen? Welche Ziele hat man als Dramaturg?

Die Berufsbezeichnung Dramaturg ist ja ohnehin nicht so eindeutig zu definieren, da die Tätigkeitsfelder von Haus zu Haus sehr unterschiedlich sind. Der Begriff ist übrigens als solcher weltweit einzigartig im deutschsprachigen Raum. Die Dramaturgie eines Stückes beschreibt zunächst die Verlaufsform der Handlung, auch den Aufbau des Spannungsbogens; die Frage danach, „wann werden wie Figuren eingeführt“ gehört ebenso dazu, wie die Informationsvergabe im Hinblick auf den Rezipienten, also auch: Wie wird der Zuschauer geleitet, kann er der Geschichte folgen, wird er bewusst (wie häufig bei einem Krimi der Fall) in die Irre geführt?! Das (und Vieles mehr!) sind aber Gesichtspunkte, die in allen erzählenden Strukturen vorkommen, sei es im Roman, bei dem dann ein Lektor eines Verlages jene Fragen überprüft, oder im Film, bei dem es dann um das Script geht. Sie bilden auch einen Teil des Dramaturgenalltags am Theater und beträfen dann konkret die sogenannte Produktionsbegleitende Dramaturgie.

Grob gesprochen kann man den Beruf eines Dramaturgen am Theater in drei Tätigkeitsfelder aufteilen. Zunächst bin ich an der Bildung des inhaltlichen Profils oder Gesichts des Theaters maßgeblich beteiligt. Ich lese und suche Stücke aus, um sie für die Spielplangestaltung vorzuschlagen. Dabei werden dann in den folgenden Schritten auch Fragen geklärt, wie „Welcher Regisseur soll welches Stück inszenieren“ und „Welche Schauspieler übernehmen darin welche Rollen?“.

Das zweite Tätigkeitsfeld ist die bereits genannte Produktionsbegleitende Dramaturgie: Wenn dann feststeht, dass ein Regisseur dieses Stück inszenieren wird, spreche ich im Vorfeld mit ihm über Besetzung, Lesart des Stücks bzw. Ausrichtung der Inszenierung. Also eine Art von Interpretation, die der Regisseur mit seiner Inszenierung vornimmt und die man dann gemeinsam bespricht. Das kann z.B. sein: Ist Hamlet eher der jugendliche Revoluzzer oder der melancholische Träumer, der am System zugrunde gehen droht? Wenn dann die Proben laufen, habe ich die Funktion eines vorweggenommenen Zuschauers und quasi-objektiven Betrachters von außen. Denn wenn man in der Arbeit steckt, wie der Regisseur dann während der Probenphase, verliert man ja oft den kühlen Abstand. Ich versuche, dem Regisseur zur Seite zu stehen und hinterfrage und erinnere an seine ursprüngliche Intention und versuche zu überprüfen, ob und was davon auch die künftigen Zuschauer mitkriegen werden. Das ist sicherlich eine sehr schwierige und auf Vertrauen aufbauende Tätigkeit, bei der man immer zwischen kritischer Betrachtung und partnerschaftlicher Unterstützung changiert.

Der dritte Punkt wäre: Der Dramaturg als Schnittstelle zwischen Theater und Öffentlichkeit. Man muss die Inhalte ja auch nach außen getragen bekommen, sei es in Form von Publikumsgesprächen im Anschluss an eine Vorstellung, Probenbesuchen von Schulklassen oder Interviews mit Zeitungen. An diesem Bereich lässt sich noch mal ablesen, wie sehr von Haus zu Haus die Schwerpunktsetzung der Tätigkeiten divergieren kann. Denn schließlich befassen sich mit dem Kontakt zur Öffentlichkeit auch die sog. Öffentlichkeitsarbeit, die Pressestelle oder das Marketing sowie z.B. die Theaterpädagogik.

Frage 2 > Was sind da die kommunikativen Herausforderungen?

Ich hab bereits angedeutet, dass der Punkt der Produktionsbegleitenden Dramaturgie sehr viel mit einschätzen, kritisieren, argumentieren zu tun hat. Der rein kommunikative Vorgang ist hier eigentlich eine hochgradige Anforderung sozialer Kompatibilität. Gleichzeitig ist es ein sehr schöner Aspekt meiner Arbeit, denn hierbei stehe ich wirklich mit dem Inhalt und Produkt unserer Arbeit in Kontakt; das ist ja auch ein kreativer Vorgang, in der Gruppe gemeinsam etwas entstehen zu lassen, der, wenn’s gut läuft sehr beflügeln kann. In der Kommunikation mit dem Publikum bekomme ich dann auch ein Feedback zu der Arbeit, die man sich so gedacht hat. Die Kritik zuzulassen, aber auch den Zuschauern im Gespräch etwas mit auf den Weg geben, das ist dann eine andere `kommunikative Herausforderung`.

Frage 3 > Muss man mit Schauspielern anders reden als mit der Verwaltung? Wenn ja, was sind die Besonderheiten?

Natürlich hat jede Berufsgruppe ihren eigenen Pool an Verhaltensregeln, am Umgang miteinander, eigene Sprachcodes etc. Als wissenschaftlicher Laie würde ich doch sagen: Auf dem Bau herrscht ein anderer Ton als in der Bank! Aus meinem Erfahrungsbereich Theater kann ich berichten, dass es z.B. im künstlerischen Bereich üblich ist, sich ungeachtet von Altersunterschieden zu duzen. Das wäre einem Angestellten der Verwaltung gegenüber eine unangebrachte Verhaltensweise. Anderes Beispiel: Es kann nicht „eben mal jemand gebucht werden“, um irgendwo auf einer Einweihung oder städtischen Festivität, etwas vorzutragen oder eine Lesung zu veranstalten. Lesen, Sprechen, der Vortrag vor Publikum ist ja der Inhalt des Schauspielerberufs und wird deshalb auch als professioneller Vorgang gesehen, der Vorbereitung, ein angemessenes Umfeld und Betreuung benötigt. Das sind dann Feinheiten des Umgangs miteinander angebracht, die im Alltag häufig übersehen werden.

Frage 4 > Wie sieht es aus mit externer Kommunikation, beispielsweise mit der Presse?

Nun, ich bin kein Presseexperte und möchte auch im Umgang mit den Kollegen so wenig wie möglich taktieren. Die Anforderung aber ist natürlich schon jeweils deutlich zu machen, warum sich z.B. unsere Uraufführung aus dem UA-Marathon der übrigen Bühnen heraushebt – und dabei den Pressemann im Glauben zu lassen, er habe sich für die Einschätzung der Exklusivität des Stückes oder der Inszenierung selbst entschieden.

Herr Mayer, vielen Dank für das Gespräch.

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Strategische Personalentwicklung mit Dr. Haury

Jens Kummermehr am 6. Dezember 2008. 1 Comment

Dr. Kerstin Haury arbeitet in der strategischen Personalentwicklung bei der Deutschen Flugsicherung. Noch vor 10 Jahren haben wir gemeinsam für das Diplom im Fach Psychologie gelernt und überlegt, was wir wohl so in 10 Jahren machen. Gut, dass wir jetzt die Gelegenheit für Antworten haben.

Frage > Hallo Kerstin, hast Du die letzten 10 Jahre das Wissen, das wir an der Universität erworben haben, einbringen können?

Insgesamt gesehen schon. Natürlich muss man erst mal “verdauen”, dass das, was man an der Uni so schön klar gegliedert und wissenschaftlich fundiert beigebracht bekommen hat, in der Praxis viel komplizierter ist und aus irgendeinem Grund dann doch immer nicht so funktioniert, wie es im Buch steht. Aber in den beruflichen Stationen, in denen ich bisher gearbeitet habe (HR-Beratung, wissenschaftliche Beratung, PE im Unternehmen), ging es immer um Personaldiagnostik und Personalentwicklung und dazu ist psychologisches Fachwissen dann doch recht wichtig bzw. bringt mir häufiger mal einen Wissensvorsprung vor internen und externen Kollegen, die nicht Psychologie studiert haben.

Frage > Dann hast Du also bereits viele Sichtweisen erlebt, Unibetrieb, Beratermilieu, Personalarbeit in Großunternehmen. Hilft das bei Deiner täglichen Arbeit?

Ja, das würde ich schon sagen. Die Beschäftigung mit dem Thema Personal aus den unterschiedlichen Perspektiven hat dazu geführt, dass ich inzwischen ein ziemlich vollständiges Bild des Ganzen aufgebaut habe: Ich weiß zum einen, wie Personalentwicklung und -diagnostik idealerweise sein sollten, und zum anderen, was praktisch machbar ist und wie man konkret dorthin kommt.
Die Arbeit in der Beratung und während meiner Promotion an der Uni hat mich nämlich fit gemacht in den verschiedenen PE- und Diagnostik-Tools, weil man dort sehr stark inhaltlich arbeitet. Nachdem ich dann “die Seiten gewechselt” habe und in einem Unternehmen arbeite, kenne ich aber auch die großen und kleinen Alltags-Hindernisse, mit denen man bei der konkreten Durchführung von Projekten vor Ort manchmal zu kämpfen hat und die man als Berater eigentlich gar nicht so richtig mitbekommt. Dadurch weiß ich, worauf es bei der Umsetzung neben den guten Ideen und der fachlichen Expertise eben auch noch ankommt, um Erfolg zu haben.

Frage > Wie muss man sich denn strategische Personalentwicklung vorstellen. Was ist denn der strategische Ansatzpunkt?

Die strategische Personalentwicklung hat sozusagen den Auftrag, das Unternehmen bei der Umsetzung seiner Gesamt-Strategie zu unterstützen. Wir entwickeln Maßnahmen und Konzepte (und setzen diese dann um), um die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsverhalten für die Umsetzung dieser Strategie zu sensibilisieren. Das kann z.B. durch die Entwicklung eines aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Kompetenzmodells geschehen und durch die Ausrichtung aller PE-Instrumente daran. Das Feedback an die Mitarbeiter erfolgt dann auch an den Kriterien, die für die Erreichung der Unternehmensziele wichtig sind, und nicht nur an denen, die für die Erfüllung der individuellen Arbeitsaufgaben unmittelbar notwendig sind. In der strategischen PE geht außerdem auch immer um die Lösung von Fragestellungen, die für alle oder sehr viele Mitarbeiter relevant sind, nicht so sehr um die Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern im Einzelfall. Beispielsweise habe ich mich mit der Frage beschäftigt, ob die Einführung einer Fachkarriere in unserem Unternehmen sinnvoll ist oder nicht, und welche Unterstützung Nachwuchsführungskräfte bei der Übernahme ihrer neuen Position erhalten sollten. Bei der Entscheidung spielte dann auch eine Rolle, ob die Maßnahmen die Unternehmensstrategie unterstützen bzw. im Sinne der Unternehmensstrategie sind.

Frage > In der Psychologie sowie in der Personalentwicklung geht es doch häufig um Verhaltensänderung. Wie glaubst Du kann man das Verhalten am besten durch Personalentwicklung verändern?

Als erstes muss man sich natürlich überlegen, welche PE-Maßnahme überhaupt für die gewünschte Verhaltensänderung sinnvoll ist. Das kann ein Training sein, aber auch z.B. Feedback von verschiedenen Seiten oder Unterstützung durch Mentoren und Coaches o.ä. Es kommt dabei darauf an, sich den Anlass für die Veränderung und das beabsichtigte Zielverhalten klar zu machen. Was dann aber mindestens genauso wichtig ist, ist zu klären, wie die Rahmenbedingungen aussehen, in denen die PE-Maßnahme stattfinden wird. Denn von diesen hängt ab, ob eine PE-Maßnahme erfolgreich ist bzw. welche Wirkung sie erzielt. Wenn ich beispielsweise der Meinung bin, ein Coaching wäre die geeignete PE-Maßnahme, um das Verhalten einer Führungskraft zu verändern, und beachte dabei nicht, dass es im Unternehmen ein Zeichen von Schwäche ist, einen Coach in Anspruch zu nehmen, wird das die Wirkung der Maßnahme begrenzen. Oder wenn ein Unternehmen ein 360°-Feedback durchführt, während gleichzeitig ein großes Rationalisierungsprojekt läuft, sollte man damit rechnen, dass diese PE-Maßnahme unter Umständen zu Aufregung und Besorgnis anstatt zu positiver Verhaltensänderung führt.
Um mit PE-Maßnahmen Verhalten zu ändern, kommt es also darauf an, immer auch die Situation und das Umfeld zu betrachten, in der die Maßnahme stattfinden wird; sonst wird die Wirkung der Maßnahme schnell überschätzt. Das ist zwar eigentlich keine besonders neue Erkenntnis, wird in der Praxis aber doch relativ selten wirklich ernsthaft berücksichtigt.

Frage > Was machst Du wohl in den nächsten 10 Jahren?

Tja, das ist eine gute Frage, mit der beschäftige ich mich auch immer wieder. Ich glaube, dass ich in 10 Jahren nicht mehr ausschließlich für Unternehmen arbeiten werde, sondern mir noch eine zweite Aufgabe suche. Mich im sozialen Bereich oder im Umweltschutz zu engagieren, könnte ich mir gut vorstellen. Vielleicht lässt sich ja sogar beides miteinander verbinden.

Kerstin, vielen Dank für Deine Antworten!

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Interview (10): Forschung erleben

Jens Kummermehr am 21. Juli 2008. 1 Comment

Ein lieber Trainerkollege gab mir den Artikel „Der Preis des Plunders“ zu lesen, der im vergangenen Monat in der Süddeutschen Wochenendausgabe erschien. Relevant hierin für uns – wir machten gerade gemeinsam ein Verhandlungstraining – war der sogenannte Endowment – oder Besitztums-Effekt: Der Wert eines Produktes wird höher wahrgenommen, wenn man es besitzt:

„Der Effekt könne in Verhandlungssituationen vorteilhaft sein […]. Denn Menschen, die hohe Endowment-Werte aufweisen, verhandeln oft hart und erfolgreich.“

Wieder einmal, so dachte ich mir, kommen die wirklich praxisrelevanten Erkenntnisse der Psychologie weniger aus den arbeits- und organisationspsychologischen Fragebogenabfragen oder deren wenig generalisierbaren Onecase-Studies, sondern vielmehr ist es die Sozialpsychologie, die uns Erkenntnisse über das menschliche Denken und Handeln im alltagsrelevanten Kontext bringt.

Schön, dass es da die charmante Website forschung-erleben gibt, die uns die Erkenntnisse der Sozialpsychologie lebendig und praxisnah aufbereitet. Die Seite wird von Dr. Rainer Greifeneder und Dipl.-Psych. Ulrike Rangel und ihrem Team betrieben. Dr. Greifeneder arbeitet am sozialpsychologischen Lehrstuhl der Universität Mannheim und ich hatte Möglichkeit, ihm ein paar Fragen hierzu zu stellen.

Frage > Wie entstand die Idee, die Seite „Forschung erleben“ zu betreiben?

Die Sozialpsychologie fördert jedes Jahr einen reichhaltigen Schatz an neuem Wissen über menschliches Denken und Verhalten an den Tag, der nicht nur spannend, sondern häufig höchst relevant ist — für den Alltag sowie das Privat- und Berufsleben. Viele Fragestellungen, denen sich die Sozialpsychologie widmet (wie Entscheidungsverhalten, Führung, Kommunikation, aber auch Vorteile, Hilfeverhalten, Attraktion) fanden ihren Ursprung in Alltagsbeobachtungen und wurden dann wissenschaftlich mit Experimenten untersucht. Trotz dieser hohen Relevanz finden die Ergebnisse sozialpsychologischer Forschung nur selten den Weg aus dem Elfenbeinturm hinaus in die Öffentlichkeit. Mit „Forschung erleben“ möchten wir dies ändern und veröffentlichen daher momentan einmal pro Woche einen Artikel über spannende und alltagsrelevante Forschungsergebnisse. In dieser Woche wird zum Beispiel eine Forschungsstudie vorgestellt, die sich mit der Frage auseinandersetzt, wie häufig Menschen lügen – und ob man Freunde anders anlügt als Fremde.

Frage > Gab es Vorbilder?

Nein. Am Anfang stand nur unser Ziel, auch Menschen außerhalb des universitären Geschehens für die sozialpsychologische Forschung zu faszinieren.

Frage > Was sind Eure Ziele für die Seite? Wen wollt Ihr erreichen?

Unser Ziel ist es, sozialpsychologische Wissenschaft allgemeinverständlich aufzuarbeiten, so dass sich jeder, der an den Fragestellungen unseres Fachs interessiert ist, über spannende Forschungsbefunde informieren kann. Wer möchte, kann so jede Woche Neues erfahren und wissenschaftliche Antworten auf ‚menschliche’ Fragestellungen finden. Demnächst geht dafür auch unser Newsletter an den Start, der einmal pro Woche über den jeweils aktuellen Forschungsbeitrag informiert. Damit Forschung nicht ein abstraktes Etwas bleibt, bieten wir darüber hinaus die Möglichkeit zur Teilnahme an aktuellen Forschungsstudien, online, direkt über das Internet. Alle, die uns bei unserer Forschung unterstützen möchten, sind herzlich eingeladen, sich an den angebotenen Studien zu beteiligen.

Frage > Wo siehst Du persönlich den größten Beitrag der Sozialpsychologie in unserem Alltag?

Eine schwierige Frage. DEN größten Beitrag zu nennen fällt mir schwer, da so viele Sachen wichtig sind, für Menschen individuell, aber auch für Politik und Wirtschaft als Gesamtes. Einen besonders großen Beitrag stellen aber aus meiner Sicht eine Vielzahl von Erkenntnissen zum Entscheidungsverhalten dar. Diese geben Aufschluss darüber, wie Menschen tatsächlich Entscheidungen treffen. Der von dir angesprochene Besitztumseffekt ist dafür ein sehr gutes Beispiel: Dass man ein Produkt plötzlich für subjektiv wertvoller hält, nur weil man es besitzt, zeigt sehr deutlich, dass für das Verstehen und Vorhersagen von Entscheidungen psychologisches Wissen notwendig und hilfreich ist.

Frage > Was ist für Dich ein typischer sozialpsychologischer Effekt, den Du häufig im Alltag/ in der Praxis beobachtest?

Der sogenannte Sunk cost effect. Dieser besagt, dass wir Zeit, Geld oder Energie für ein Ziel aufwenden, weil wir in der Vergangenheit schon in dieses Ziel investiert haben – obwohl es objektiv gesehen nicht rational ist, weitere Ressourcen für dieses Ziel auszugeben. In diesem Fall sind die in der Vergangenheit ‚versunkenen Kosten’ der Grund für weiteres Investment, obwohl zum Zeitpunkt der Entscheidung ein anderes Handeln besser wäre. Alltagsbeispiele dazu gibt es zuhauf: Aus rationaler Sicht sollte ein Flop-Produkt nur dann am Markt bleiben, wenn es zukünftig Gewinne verspricht – nicht jedoch, weil seine Entwicklung oder bisherige Vermarktung so viel gekostet hat. Ebenso sollte man Verlustaktien im eigenen Depot nicht nach dem Preis beurteilen, zu dem man die Aktie eingekauft hat – sondern danach, ob die Aktie zukünftig Gewinn verspricht. Diese Beispiele zeigen, dass sozialpsychologisches Wissen eine hohe Praxisrelevanz hat, gerade auch im Bereich der Wirtschaft. Für dieses und zahllose andere Phänomene sucht und findet die sozialpsychologische Forschung Antworten – mit forschung-erleben wollen wir diese Antworten mit allen Interessierten außerhalb der Wissenschaft teilen.

Dr. Greifeneder, vielen Dank für die Antworten.

Archiviert unter Interview, Kommunikation and Psychologie. 1 Comment Tags: Besitztums-Effekt, Endowment-Effekt, forschung erleben, Rainer Greifeneder, sunk cost effect.

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