Bob Dylans Charisma

Chronicles Volume one Kommunikation beginnt mit der Wahrnehmung. Zunächst muss ich meine Umwelt oder den Gesprächspartner verstehen, um dann kommunikativ auf sie oder ihn einzuwirken. Auch das, was sich hinter dem „schillernden Begriff“ Charisma verbirgt, beginnt mit der Wahrnehmung. Richard Wiseman, Professor an der Universität Hertfordshire, stellte fest, dass charismatische Persönlichkeiten Emotionen äußerst stark empfinden, also ausgeprägte Antennen für unseren Gefühlsbereich haben und in menschlich-emotionale Bereiche vordringen, wo andere Personen bereits lange halt gemacht haben.

Dem vor kurzem veröffentlichten Spiegelartikel zu Charisma, war zu entnehmen, dass sich Charismatiker besonders stark für Themen oder Projekte begeistern und faszinieren können. Beide Aspekte des Charismas, sowohl ausgeprägte Gefühle als auch die Begeisterungsfähigkeit, wurden äußerst eindrucksvoll von Bob Dylan in seinen Chronicals dargestellt. Er veranschaulicht mit seiner eigenen Sprache, was er empfunden hat als er zum ersten Mal Woodie Guthrie, einen amerikanischen Liedermacher, gehört hatte:

Ich fühlte mich, als habe der Plattenspieler mich selbst gepackt und mich quer durch das Zimmer geschleudert. Ich achtete auch auf die Aussprache von Guthrie. Wenn ihm danach war, legte er die Betonung auf die letzten Buchstaben eines Wortes und das saß wie ein Hieb.

Der letzte Satz macht deutlich, wie fokussiert und exakt Dylan die Songs Guthries wahrnahm, wie fein seine Rezeptoren waren. Wahrnehmungsfähigkeit macht den Unterschied zu Menschen, die nicht Bob Dylan sind.

Woodie Guthrie walzte alles nieder, was ihm in den Weg stellte. Für mich war das eine Offenbarung, wie ein schwerer Anker, der gerade in das Hafenbecken gestürzt war.

Dylan entwickelt also Emotionen zu Liedgut, bei dem andere „ganz nett“ oder „langweilig“ gesagt hätten. Erst die ausgeprägte Wahrnehmung lässt ihn ausgeprägt empfinden.

Es war als wäre ich im Dunklen gesessen und irgendjemand hat den Hauptschalter des Blitzableiters umgelegt.

Künstler wie Dylan schaffen es auch ihre eigene Begeisterung wiederum in Worte oder Musik zu packen. Sie schaffen es einen neuen Glanz in die Welt zu bringen, weil sie Charisma haben. Sie schaffen es in den Extremen zu empfinden und sie schaffen es diese Gefühlsbereiche so wieder zu kommunizieren, dass ihre Musik auch nach über 40 Jahren noch zahlreiche Hörer findet.

Gloria Beck, die bereits hier häufiger zitierte Autorin des fraglichen Buches „Verbotene Rhetorik“ ist da anderer Meinung:

Charismatische Personen müssen nicht selbst stark empfinden, es reicht, wenn sie es aussehen lassen als ob. Allerdings schließt eigene Gefühlskälte nicht aus, in anderen starke Gefühle erregen zu können. Je berechnender man agiert, umso vorhersehbarer lassen sich Emotionen in anderen hervorrufen.

Ich halte diese Aussage für groben Unsinn. Vereinzelt wird es tatsächlich ein paar Clowns geben, die glauben als großer Zampano auftreten zu können ohne Substanz und Lebensenergie zu haben, aber über kurz oder lang werden sie entlarvt. Das was menschliches Verhalten lebens- und liebenswert macht ist das authentische, echte Leben, und kein ständiger Komödiantenstadtl, in dem man nur Laiendarsteller seines eigenen Lebens ist.

Wortfetzen aus dem ICE Mannheim-Hamburg

ice-small.jpgIn einem ICE findet man unterschiedliche Gruppen von Menschen: Diejenigen, die schlafen, diejenigen, die das auch mit offenen Mund machen, die Leute, die über ihren Laptop DVDs schauen und manchmal in sich hinein lachen, die laut Telefonierer („Du, ich muss Dir eine Information rüberwachsen lassen!“), die angetrunkene Reisegruppe (meist steigen die am Frankfurt Airport Fernbahnhof ein und haben bunte Hüte auf) oder die Bundeswehrsoldaten, die man auch als Soldaten erkennt, wenn sie in zivil sind (unreine Haut, kurzer Haarschnitt, Gel, Halsketten, offenes Knitterhemd oder enganliegendes T-Shirt, Hosen mit Applikationen und weiße Turnschuhe, bevorzugter Platz: im Gang sitzen, auch wenn es noch genügend Sitze gibt).

Und auch in einer solchen zufälligen Ansammlung von Menschen bestimmen die selbstwerterhöhenden Mechanismen unser Verhalten. Ein immer wiederkehrendes Ritual ist zu beobachten, wenn die meist säschsische Zugbegleiterin ihre Durchsage auf Englisch zelebriert: „Lädies and Tschädelmäns, wie äreif in ä fu momends…“ Nun wird mindestens einer der ICE Menschen lachend den Kopf schütteln oder zumindest seine Lippen zu einem spitzen Lächeln ziehen und mit den Augen den Gegenüber oder den Sitznachbarn nach Zustimmung abtasten.

Zugegeben, bei den Ansagen handelt es sich seltenst um Oxford English und tatsächlich hat mich mal während der Weltmeisterschaft ein australischer Passagier gefragt: „Which wire? Is something broken?“, als die Zugbegleitung die nächsten Reisemöglichkeiten in englischer Sprache auflistete, die dann via Wolfsburg nach Berlin fahren. Aber trotzdem muss man zunächst wohl nicht Englisch studiert haben, um einen guten Job als Zugbegleiter zu machen. Das Kopf schüttelnde Lachen und kichern wirkt doch häufiger als ein plumper Akt, um sich besser, gebildeter oder sprachlich versierter zu fühlen.

Wer das übrigens oft macht, das sind bereits oben genannte „laut Telefonierer“, die sich körperlich und mental breitbeinig in die Sitze gelümmelt haben. Und vorgestern bei meiner Fahrt nach Hamburg gab es wieder das gleiche Spiel. Die säschsische Zugbegleiterin sagt an: „…Blädform srie…“ und der „lockere“ Typ vom Sitz zwei weiter, lacht den Kopf schüttelnd und meint irgendwas mit „peinlich“.

Diesmal geht die Geschichte aber weiter. Der Typ und ich steigen am gleichen Bahnhof aus. Wir warten im Gang darauf, dass der Zug hält. Sein Telefon klingelt, er meldet sich und meint: „Jes, Stief, ei tschast äreif, wie sie ass in ä sek!“ Selten war es so schön, so mieses Englisch zu hören. In Gedanken lachte ich laut.

Hectors Zuhören

Hectors Reise. oder die Suche nach dem Glück

Ein Blick auf die deutschen Bestellerlisten der Bücher und man meint die Zeit bleibt stehen. Stehen bleiben auf der 1 Daniel Kehlmann (Belletristik) und der wandernde Kerkeling (Sachbücher) nun schon gefühlte 10 Jahre. Und nun scheint sich auch in den Taschenbuchcharts ein gewisser Hector festzusetzen, der auf der Suche nach dem Glück ist: Hectors Reise. Ein Buch im Stile der Sendung mit der Maus. In den ersten Seiten wird seine psychotherapeutische Tätigkeit beschrieben. Und was er da kommunikativ macht, das erinnert ganz stark an Aktives Zuhören.

Er nickt:

Er schaut die Leute an, wenn sie ihre Geschichte erzählten, er nickte ermutigend, machte seine kleinen „Hmms“ und zwirbelte dabei den Schnurrbart (…).

Er stellt Verständnisfragen:

…und manchmal sagte er sogar: „Warten Sie, erklären Sie mir das. Ich habe es nicht genau verstanden.“

Und schließlich …

…wußte er, wie man eine Frage mit einer Frage beantwortet. Fragte ihn beispielsweise jemand „Glauben Sie, daß ich da wieder rauskommen kann, Herr Doktor?“, dann erwiderte er: „Was heißt für Sie wieder rauskommen?“ Das zwang die Leute , über ihren Fall nachzudenken, und so half ihnen Hector, die Mittel zu finden, mit denen sie „wieder rauskamen“.

Heute ist Aktives Zuhören Bestandteil eines jeden Kommunikationsseminars. Ursprünglich stammt es allerdings von dem humanistischen Psychologen Carl Rogers, der – siehe da, so wie Hector – das Aktive Zuhören zu therapeutischen Zwecken einsetzte. Die Grundhaltung, die nach Rogers dem Gegenüber beim Aktiven Zuhören entgegengebracht werden soll, setzt sich aus drei Axiome zusammen:

1. Empathische und offene Grundhaltung

2. Authentisches und kongruentes Auftreten

3. Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung der anderen Person

Stellt sich mal wieder die Frage, was davon in der Arbeitswelt übrig geblieben ist. Man könnte argumentieren, dass eine empathische und offene Grundhaltung, Platons Regel „Verhalte Dich nicht egozentrisch“ entgegen kommt und dadurch mehr Ideen geschaffen werden. Des weiteren sind so viele Führungskräfte auf der Suche nach Authentizität, die sich einfach nur eine Scheibe hier bei Truman abschneiden bräuchten, dass man glauben sollte, auch das zweite Axiom von Rogers bietet mehr Vor- als Nachteile im Beruf. Aber ganz ehrlich, bei drittens und „der bedingungslosen Beachtung der anderen Person“ wird es doch manchmal echt schwer. Es sind einfach zu viele von denen hier unter uns. Oder?

Wie misst man eigentlich Einfluss-Verhalten?

Eines der bewährtesten Instrumente zur Messung von Einflussverhalten ist der ISQ: Der Influence Style Questionnaire. Er misst die Beeinflussungs-Stile Überzeugen, Durchsetzen, Brücken Bauen und Begeistern. Die Stile sind jeweils noch einmal unterteilt in Verhaltensweisen. So setzt sich das Überzeugen aus den Verhaltensweisen Vorschlagen und Argumentieren zusammen. Der Fragebogen ISQ besteht aus 72 Einzelfragen.
Der ISQ wurde in Amerika Anfang der 70er Jahre entwickelt. Eine deutsche Übersetzung finden Sie hier als kostenfreie Kurzversion:
http://www.gentinex.de/loesungen/mensch/test-redest-du-noch/

Faustkampf Kommunikation

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Wie lernt man denn, wie man packende Streitgespräche führt? Doch am besten, wenn man streitenden Profis bei der Arbeit zuhört. Und weit spannender als die vorhersehbare Langeweile einer Sendung mit Frau Christansen ist da das hervorragende Podcast Magazin Science Friday.

Die Ausgabe Psychiatric Drugs hat es wirklich in sich. Wie zwei Menschen versuchen ihre Position darzustellen und die andere zu entkräften, wie sie versuchen am Wort zu bleiben und möglichst unirritiert mit lauterer Stimme weiter reden, dass macht Spaß zu zuhören. Das Thema „Psychiatric Drugs“ ist zweitrangig, die Protagonisten kommunikativ erstklassig. Und da heute Rocky Balboa in den deutschen Kinos startet, möchte ich die beiden mal so vorstellen: In der blauen Ecke David Cohen Professor für Social Work aus Miami, Florida, seine These heißt, Psychopharmaka helfen in keiner Weise die eigentlichen Ursachen einer Depression oder Schizophrenie zu bekämpfen. Und in der roten Ecke der Herausforderer dieser These Jeffrey Lieberman, Director des New York State Psychiatric Institute aus New York, er glaubt sehr wohl, dass die Medikamente einen Effekt auf die Ursachen haben.

Auf in den Kampf über 34 Minuten! Was hier richtig interessant ist, ist a) wie entkräften sich die beiden gegenseitig und b) die Steigerung des Konfliktes. Zu Beginn tasten sich die Kontrahenten ab und gehen respektvoll miteinander um. Cohen spricht etwas schneller und atmet hastiger, Lieberman wirkt so als würde er sich in seinem Lobby Chair zurücklehnen, spricht mit einem Tempo und einer souveränen Bestimmtheit.

Cohen beginnt mit seiner These, auf die Lieberman erwidert

„Let me put this in a context…“

…, was so viel heißt wie, „lassen Sie mich mal erklären, was Sie da eben gesagt haben“. Nach Liebermans Ausführungen ist wieder Cohen an der Reihe:

„Dr. Liberman’s answer is very comprehensive, it touches a lot of different factors […] except I would simply take the issue with the evidence base…”

Obwohl er also die Antwort für umfassend hält, richtet Cohen wieder alle Aufmerksamkeit auf seine eigentliche These, dass es nämlich keine Beweise für die Ursachenbekämpfung von Psychopharmaka gibt.

In der Mitte der Diskussion verschärft sich der Konflikt:

Lieberman:

„Anybody who has a serious and informative view would not say they [die Psychopharmaka] are ineffective.”

Was soviel heißt, wie “Herr Cohen, Sie haben keine Ahnung!” Cohen zählt nun seinerseits „large studies“ auf, die sogar teilweise unter Liebermans Aufsicht erstellt wurden. „Large“ bedeutet weniger anfechtbar und natürlich ist es immer gut, den Kontrahenten für seine eigenen Belange zu zitieren. Und was macht Lieberman, der Fuchs, er redet Cohen ins Wort:

„ I think you are confusing studies.“

Mehr nicht, aber die Aussage bleibt dem Hörer die gesamte Zeit von Cohens Ausführungen haften und diese Aussage wiederholt Lieberman zu Beginn seines Redeanteils wieder:

„I think you get a little confused here…“

…, so dass der einmal geweckte Eindruck noch einmal verstärkt wird. Ein guter Haken.

Das Ende ist furios. Nun geht es an die Glaubwürdigkeit der Gesprächspartner. Cohen liegt in den Seilen und Lieberman haut auf ihn ein:

„It is hard to rebut, because his argument has no scientific background, it is only an opinion.”

Es ist bemerkenswert, in was für einer Betonung die beiden nun über einander in der dritten Person reden. Der Höhepunkt unter vielen, die ich hier nicht alle aufzählen will, ist, wenn Lieberman sich dann doch herablässt und sich direkt an Cohen wendet:

„Dr Cohen, are you a psychologist or a social worker.“

Darauf hin antwortet Cohen mit scharfer Betonung:

„I am a clinical social worker.“

Und Liebermans Antwort kommt prompt:

„So you have no scientific or medical background”.

Und trotz Widerworte spricht Lieberman unbeirrt weiter, der Hörer ist weiter unter dem Eindruck, dass Cohen keine Kompetenz in diesem Bereich hat. Später wird Lieberman noch sagen, dass die Journals, in denen Cohen veröffentlicht eh keinen Einfluss auf die Wissenschaft haben.

Ich empfehle einfach mal, den Streit und die Wortgefechte aus kommunikativer Sicht anzuhören. Übrigens hat wohl Lieberman nach Punkten gewonnen. Oder was meinen Sie?

Führung von unten – die Trickkiste

Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte FälleAnfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten“ (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.

Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.

Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.

Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!