Kategorie: Psychologie

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Virtuelle Kommunikation – mit missverständlichen Grüßen

E-Mail (free)E-Mails sind genial und aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken. Aber jeder von uns hat es erlebt, dass Mails anders aufgefasst wurden als wir es gemeint haben. Erst kürzlich habe ich erlebt, wie eine von mir humorig gemeinte Bemerkung sauer aufgenommen wurde.

Nicholas Epley, Assistant Professor an der University of Chicago Graduate School of Business, hat dieses Phänomen systematisch untersucht (veröffentlicht im Journal of Personality and Social Psychology). Seine Versuchspersonen haben eine Reihe von Mitteilungen per Telefon und per Mail übermittelt. Die eine Hälfte der Mitteilungen war in einem ernsthaften Ton formuliert und die andere Hälfte in einem sarkastischen Ton. Die Absender waren sich zu 80% sicher, dass die Adressaten ihre Nachricht richtig interpretieren. Die Ergebnisse sprechen eine andere Sprache: Die Telefon-Kommunikation wurde in 75% der Fälle richtig interpretiert, während die E-Mail-Kommunikation nur in 55% der Fälle richtig interpretiert wurde („richtig“ bedeutet hier „so wie gemeint“). Das ist kaum besser als ein Zufallsergebnis (50-50, also 50%). So können regelrechte „Flame Wars“ entstehen.

Ok, aber E-Mails sparen Zeit!? Es kommt darauf an. Ned Kock, heute bei der Texas A&M International University, ließ Paare über bestimmte Problemlösungen miteinander kommunizieren. Zehn Paare kommunizierten in der persönlichen Begegnung und zehn Paare tauschten sich per E-Mail über die Probleme aus. Ned Kock ermittelte die „Zeit der kognitiven Anstrengung“ für die Übermittlung einer bestimmten Anzahl von Ideen. Diese war beim E-Mail-Kontakt 5-15 mal länger als bei einem persönlichen Zusammentreffen. Kock schließt daraus, dass der Mensch nicht für die virtuelle Kommunikation geschaffen ist.

These: Psychologische Kommunikation wird durch Technik nicht schneller.

Auch wenn E-Mail eine wunderbare Sache ist, sollten wir uns doch bewusst sein, dass es viele Situationen gibt, in denen E-Mail die schlechtere Wahl ist. Wenn es um komplexe oder emotionale Themen oder um Zwischentöne in der Kommunikation geht, dann heißt es besser „From Mail to Phone!“.

Für mich besteht der größte Vorteil der E-Mail Kommunikation darin, zeitversetzt kommunizieren zu können. D.h. ich kann dann eine Mail schreiben, wenn ich mich mit dem Thema beschäftige, ohne dass ich jemand anderen bei seinen Tätigkeiten unterbreche. Und für mich besteht ebenfalls die Möglichkeit, E-Mails dann zu beantworten, wenn ich Zeit dazu habe. Und das ist effizient.

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Mythos: Frauen reden dreimal so viel wie Männer

manner-sind-anders.jpg„Männer sind vom Mars. Frauen von der Venus.“, so ein Bestseller der Ratgeberliteratur. Allein dieser Titel hat eine Reihe von Trittbrettfahrerprodukten hervorgerufen. Die amazon.de Suche „frauen venus männer mars“ ergibt 14 Titel als Ergebnis. Andere Bestseller erklären uns, „Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken“ oder „Warum Männer lügen und Frauen immer Schuhe kaufen“. Das ist populär, das verkauft sich gut. Klischees werden damit weiter verstärkt. Aber wie sieht es aus, wenn einige der in solchen Büchern aufgestellten Behauptungen auf den Prüfstand gestellt werden?

Ich stelle folgende Thesen auf: Die in der Ratgeberliteratur beschworenen Unterschiede zwischen Männern und Frauen sind geringer als von den Autoren dargestellt und allgemein angenommen. Die Unterschiede zwischen einzelnen Individuen sind viel größer als die zwischen den Geschlechtern. Eine neue Studie zum Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen gibt mir Recht.

das-weibliche-gehirn.jpgEine verbreitete Annahme ist, dass Frauen viel mehr reden als Männer. Die wissenschaftliche Basis für diese Behauptung ist sehr dünn. Wahrscheinlich geht der Mythos, dass Frauen drei mal soviel reden wie Männer, auf die US-amerikanische Neurologin Louann Brizendine zurück. Sie schrieb in ihrem Buch „Das weibliche Gehirn“, Frauen verwendeten pro Tag etwa 20.000 Worte, bei Männern seien es rund 7.000.

Bisher wurden aber in keiner Studie die tatsächlichen Gespräche über eine längere Zeit aufgenommen. Einen neuen Ansatz haben Matthias R. Mehl und seine Kollegen. Das Team um den deutschen Psychologen hat zwischen 1998 und 2004 fast 400 Studenten aus den USA und Mexiko untersucht – mit einem selbst entwickelten Spezialrekorder, der die Gespräche aufzeichnet. Ergebnis der Studie (veröffentlicht in Science: „Are Women Really More Talkative Than Men?“, empfehlenswert der Artikel auf SPIEGEL ONLINE): Männer und Frauen sprechen im Durchschnitt ungefähr gleich viel, etwa 16.000 Wörter pro Tag. Es gibt große Unterschiede zwischen einzelnen Menschen (in beiden Geschlechtern gibt es Schweigsame und Vielredner), aber nicht zwischen den Geschlechtern.

Mythos: Frauen reden dreimal so viel wie Männer.
Status: Zerstört.

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Gruppendruck – wenn wir unseren Augen nicht trauen

Ein Strich links, drei Striche rechts. Eine simple Aufgabe: Sagen Sie, welcher Strich rechts gleich lang ist wie der Strich links. Normalerweise liegen wir mit der Antwort richtig: Zum Beispiel, die richtige Antwort lautet C. Aber was, wenn vorher vier andere danach gefragt werden, und die sagen: B. Lassen wir uns beeinflussen? Ja!

In dem klassischen Konformitätsexperiment des Sozialpsychologen Solomon Asch folgen 37% der Menschen dem Urteil der anderen. Manche lassen sich verunsichern, weil sie glauben, die Gruppe hat Recht; und manche folgen der Gruppe, obwohl sie der Überzeugung sind, dass die anderen falsch liegen.

Die Stärke des Konformitätsdrucks (Gruppenzwang) variiert mit den Umständen. Wenn einer aus der Gruppe ebenfalls vom Urteil der anderen abweicht, dann fällt es viel leichter, zu seiner eigenen Wahrnehmung zu stehen. Es ist also ein großer Unterschied, ob wir eine Mehrheit (die meisten) gegen uns haben oder die gesamte Gruppe (alle).

via Interessante Zeiten

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Psychopathen bei der Arbeit

menschenschinder.jpgNach den Arschlöchern kommen nun die Psychopathen. Im Buch „Menschenschinder oder Manager – Psychopathen bei der Arbeit“ schildern die Autoren Paul Babiak (Organisationspsychologe) und Robert D. Hare (Psychologie-Professor und FBI-Berater), wie Psychopathen in Nadelstreifen uns das Leben zur Hölle machen. Die Psychopathen finden wir nicht nur in der Anstalt, sie sind mitten unter uns. Sie lügen, manipulieren, und betrügen. Neben ihrem antisozialen Verhalten fallen Psychopathen auf durch ein übersteigertes Gefühl der eigenen Bedeutung, Anspruchsdenken, Oberflächlichkeit, fehlende Lernfähigkeit, und eine mangelnde Selbstkontrolle. Sie haben keine Hemmungen, da Ihnen ein Gewissen und Empathie (Einfühlungsvermögen bzw. die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen) fehlen.

Wie kommt ein Psychopath überhaupt in eine Führungsposition? Das Problem liegt darin, dass Personalchefs psychopathische Verhaltensweisen häufig mit Durchsetzungsfähigkeit und Führungsstärke verwechseln. Hinzu kommt, dass Organisationen heute ständigen Veränderungen unterworfen sind: Personalabbau, Reorganisation, Merger etc. In diesem dynamischen Umfeld fällt es verhaltensgestörten Chefs leichter, ihre Spiele zu spielen.

Die Autoren schildern viele Fallbeispiele, diese sind aber leider manchmal fragwürdig (da Kriminalfälle und nicht aus der „normalen“ Arbeitswelt) und die Storyline ist zudem noch langweilig erzählt.

Es ist klar, dass Angestellte und vor allem Manager mit einer psychopathischen Störung immense Schäden im Unternehmen anrichten. Als Gegenmaßnahmen empfehle ich Unternehmen, genau hinzusehen und nicht dem ersten Eindruck nachzugeben, denn der kann genauso täuschen wie die Psychopathen. Falls Psychopathen schon im Chefsessel sitzen, rate ich zur Nulltoleranzstrategie (Zero Tolerance). „Null Toleranz“ bedeutet, dass man auch nicht gravierendes sozialschädliches Verhalten bekämpft, dadurch kann man viele schwerere Vergehen vermeiden. Zum Beispiel in New York konnten mit „Zero Tolerance“ beachtliche Erfolge erzielt werden. Diese Strategie (oder besser dieses Paradigma) lässt sich auch in Unternehmen anwenden. Es muss ganz klar signalisiert werden, dass sozialschädliches Verhalten nicht geduldet wird.

Mitarbeitern empfehle ich zunächst, nicht gleich hinter jedem schlechtem Verhalten einen Psychopathen zu sehen. Echte Psychopathen zeigen dauerhaft abnormes Verhalten in vielen Kategorien zugleich. Auf gar keinen Fall sollte man jemanden als „Psychopath“ bezeichnen. „Jeder Versuch, solche Menschen zu ‚psychoanalysieren’ oder zu ändern, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt“. Die Krankheitseinsicht fehlt einfach. Die Autoren Babiak & Hare haben einen Leitfaden aufgestellt, wie mit Psychopathen bei der Arbeit umgegangen werden kann. Generell gilt: Sich so weit wie möglich dem Einfluss der psychopathischen Person entziehen.

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Interview (5.1): SCiOPOS > Wissen, was man kann!

paulacbemmann-klein.JPG
Ich habe Paula Bemmann zum Gespräch getroffen. Paula Bemmann ist Geschäftsführerin der HSK Deutschland und Expertin für Personalauswahl und Potentialaussagen. Bei der HSK gelangt hierfür das Instrument SCiOPOS zum Einsatz, ein computergestütztes, integratives Expertensystem.

Sie hat mir so viel Spannendes dazu erzählt, dass wir kurzerhand entschlossen haben, das Interview in zwei Artikel aufzuteilen. Heute und hier Teil 1:

Frage > Welche Faktoren können mit dem Expertensystem SCiOPOS erhoben werden?

Das Expertensystem SCiOPOS umfasst sowohl kognitive Leistungstests (z.B. zur Erhebung sprachlicher, numerischer oder technischer Fähigkeiten) als auch Persönlichkeitstests (die beispielsweise Führungsqualitäten, soziale Kompetenzen oder Belastbarkeit analysieren).

Der Auftraggeber erhält durch eine SCiOPOS-Potenzialanalyse ein detailliertes Bild einer Fach- oder Führungskraft hinsichtlich ihrer

Fähigkeiten und Fertigkeiten
z.B. Auffassungsgabe; Sprachliches Abstraktionsvermögen

Persönlichkeitseigenschaften
bezogen auf die Stabilität: z.B. Selbstbeherrschung
bezogen auf soziale Kompetenzen: z.B. soziale Anpassungsfähigkeit
arbeitsbezogene Eigenschaften: z.B. Organisation und Gründlichkeit
personenbezogene Eigenschaften: z.B. Ehrgeiz

Führungsqualitäten
z.B. Entscheidungsfähigkeit; Fähigkeit, andere zu motivieren

Arbeitsstil und Belastbarkeit
z.B. Genauigkeit, Umgang mit Stress
Stärken und Potenziale, aber auch Begrenzungen
z.B. hohes systematisches und geplantes Vorgehen, starkes Sicherheitsbedürfnis

Karriere-Treiber und Bedürfnisse
z.B. finanzielle Orientierung und Status

Persönliche Entwicklungspunkte
z.B. emotionale Steuerung, Übernahme von Verantwortung

Frage > Welche Faktoren haben mit Kommunikation zu tun und wie werden sie erfasst?

Menschen, die von anderen als kommunikativ empfunden werden, zeichnen sich besonders durch folgende Persönlichkeitseigenschaften aus:
• Offenheit und Extraversion,
d.h. die Fähigkeit, offen auf andere zuzugehen sowie das Bedürfnis, die Aufmerksamkeit anderer auf sich zu ziehen;
• Fähigkeit, zu unterhalten,
d.h. anderen Menschen sympathisch zu sein, ihre Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen und sie zu unterhalten
sowie
• Erklärungs- und Überzeugungsfähigkeit,
d.h. das Vermögen, seine Gedanken und Themen deutlich, zielorientiert und überzeugend darzu¬stellen.

Kommen Sozialkompetenz und verbale Fähigkeiten hinzu, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person auch erfolgreich mit ihren Mitmenschen kommunizieren kann. Hierunter fallen z.B.:
• Einfühlungsvermögen (Empathie),
d.h. die Fähigkeit, Emotionen und Probleme anderer korrekt nachzuvollziehen und richtig einzu¬schätzen;
• Soziale Anpassungsfähigkeit,
sie definiert die Geschwindigkeit und Leichtigkeit, mit der sich eine Person einer neuen Gruppe anpasst und angemessene Beziehungen zu anderen aufbaut und beibehält
und
• Sprachbeherrschung und verbales Abstraktionsvermögen,
hierunter wird die Fähigkeit verstanden, mit einem umfangreichen Wortschatz komplexe sprachliche Aussagen analysieren, interpretieren und weiter¬geben zu können

Diese Aufzählung enthält die Faktoren, die im engeren Sinne mit Kommunikation zu tun haben. Die allgemeinen intellektuellen Fähigkeiten, die Auffassungsgabe, Flexibilität und Belastbarkeit, aber auch die Selbstbeherrschung und Ausstrahlung leisten ebenfalls einen maßgeblichen Beitrag, in den verschiedensten Situationen adäquat und möglichst erfolgreich zu kommunizieren.

Der Ausprägungsgrad einer Persönlichkeitseigenschaft einer Person wird durch deren Beantwortung von mehreren vorgegebenen Aussagen erfasst. Der Bewerber oder der Mitarbeiter kreuzt in den Persönlichkeitstests an, wie zutreffend die dargebotenen Feststellungen auf seine Person sind. Da es sich hierbei um Selbstaussagen handelt und Kandidaten oder Mitarbeiter in Bewertungssituationen in der Regel versuchen werden,
sich etwas besser darzustellen (Facking good), überprüft das Expertensystem SCiOPOS die Antworten darauf, wie konsistent sie über die Gesamtheit aller Aussagen ausfallen und wie stark jemand sozial erwünscht geantwortet hat.

Die Ausprägungen der verbalen Fähigkeiten werden mit psychologischen Leistungstests erhoben, indem zu vorgegebenen Wörtern beispielsweise Synonyme gefunden oder zu dargebotenen Wortpaaren diejenigen Wortpaare zugeordnet werden müssen, die durch die gleiche Gesetzmäßigkeit verbunden sind.

Frage > Kann man sagen, welche Berufsgruppen besonders diese Faktoren benötigen und wenn ja, welche?

Besonders stark werden die eben angeführten Eigenschaften und Fähigkeiten in Jobs mit direktem Kundenkontakt oder an internen und externen Kommunikationsschnittstellen benötigt, z.B. im Verkauf, Vertrieb, Marketing- und PR-Bereich. Aber auch für Trainer, Coachs, Berater oder für Lehrer trägt eine gute Kommunikationsfähigkeit zum beruflichen Erfolg bei. Führungskräfte, die sozial kompetent kommunizieren können, erreichen eine stärkere emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen und damit eine höhere Motivation. Je nach Berufsgruppe oder Branche schwanken die Ausprägungsgrade dieser Faktoren und benötigen u.U. weitere Eigenschaften für den Berufserfolg.

…und morgen mehr!

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Label London

532097082_48f07bb889_m1.jpgWo geht Kate Moss essen (wenn überhaupt?) und in welcher Bar trinkt Madonna ein stilles Wasser? Visit London and see for yourself.

Bei meinem Trip nach London ist mir aufgefallen, dass Restaurants und Bars nicht mehr danach beschrieben werden, was und in welcher Qualität es dort zu essen gibt oder ob der Service zuvorkommend und schnell ist. Vielmehr kommt es darauf an, wer die Örtlichkeit besucht.

So wurde mir das Szene Lokal The Cow lediglich dadurch beschrieben, dass „auch Kate Moss dahin geht“. Es wurde allerdings nicht gesagt, dass man lauwarmes Bier ohne Kohlensäure zu absurden Preisen bekommt oder dass das Rindfleisch fasrig und fad ist.

Das Label „Kate Moss“ wirkt bei der Beurteilung des Lokals wie ein mentaler Kurzschluss: Meinungsführer in Style müssen wissen, was gut ist, also ist das Lokal gut. Viele Beeinflussungen funktionieren mit einfachen Labeln und heben rationale Denkprozesse dabei aus der Angel. Da dabei Sachverhalte vereinfacht werden, bedienen sich Politiker gerne diesem Instrument: Investoren werden dann schon mal zu Heuschrecken.

Nach meiner Rückkehr wurde ich übrigens gefragt, wie London war. „Super, ich war im gleichen Lokal, in dem Kate Moss immer (?) essen geht.“ So einfach funktionieren Labels.

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Manipulation, Einfluss und Selbstbestimmung

In der Beilage „Leben“ der heute erschienenen ZEIT schreibt Peter Bieri, Philosophieprofessor an der FU Berlin, in seiner monatlichen Kolumne „Wie wollen wir leben?“ über das Thema Selbstbestimmung: „Was heißt es, über unser Leben selbst zu bestimmen?“.

Einen selbstbestimmten Menschen vergleicht Bieri mit einem Schauplatz, „auf dem sich die richtige Art von Drama abspielt.“ Und weiter:

Richtig ist das Drama, wenn es nicht manipuliert wird. Niemand soll uns zu Marionetten machen. Wir wollen mit einer eigenen Stimme sprechen.
Was kann das bedeuten? Es kann nicht heißen, von den Anderen überhaupt nicht beeinflusst zu werden. Was wir denken, hat viel mit den Anderen zu tun: Wir teilen eine Sprache und eine Lebensform, wir werden unterrichtet und verlassen uns auf Autoritäten. Wir sind keine gedanklichen Inseln. Auch als Fühlende und Wünschende sind wir keine Inseln: Unsere Gefühle und Wünsche gelten oft den Anderen und hängen davon ab, was sie tun. Und wir lassen uns auch absichtlich von den Anderen verändern.
Was also unterscheidet Einfluss, den wir als Manipulation empfinden, von Einfluss, der die Selbstbestimmung nicht bedroht?

Ich sehe das folgendermaßen:

Manipulation ist durch diese Merkmale gekennzeichnet: 1. Absichtsvolles Vorgehen. Jemand möchte in seinem eigenen Sinne jemand anderen steuern, macht einen Plan und setzt ihn um. Wenn ich sage „draußen regnet es“, obwohl ich weiß, dass es draußen nicht regnet, dann ist das eine Lüge (Manipulation). Wenn ich dagegen behaupte „draußen regnet es“, weil ich glaube, dass das wahr ist, es in Wirklichkeit aber bereits aufgehört hat zu regnen, dann ist das ein Irrtum (keine Lüge). Absichtsvolles Vorgehen allein ist natürlich noch nicht ausreichend, es müssen weitere Merkmale hinzukommen. 2. Verdecktes Vorgehen. Der Andere soll nicht merken, dass er manipuliert wird. Würde er es merken, würde die Manipulation nicht mehr funktionieren. 3. Fremdbestimmung. Die Willensfreiheit bzw. Selbstbestimmung des Anderen soll umgangen werden.

Manipulation ist mit einem hohen Risiko verbunden. Wenn sie aufgedeckt wird, wird sie als negativ erlebt (selbst wenn das Ergebnis positiv ist), als unfair erlebt, und führt zu einem Vertrauensverlust. Die Beziehung wird beschädigt.

Dagegen ist die faire Einflussnahme offen, d.h. das Beeinflussungsziel ist bekannt. Es wird mit ehrlichen Mitteln gearbeitet. Die Selbstbestimmung des anderen wird respektiert. Die Beziehung bleibt intakt oder wird gestärkt.

Natürlich ist mir bewusst, dass es nicht nur schwarz und weiß gibt. Ich sehe das als ein Kontinuum. Zwischen dem einen Pol „Manipulation“ (negativ) und dem anderen Pol „offene Beeinflussung“ (positiv) gibt es Abstufungen bzw. Grautöne.

Ein Mensch, der effektiv kommunizieren will und als Person ernst genommen werden will, wird auf Manipulation verzichten. Wie sehen Sie das?

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Der Mensch ist faul. Oder?

the-human-side.jpg1960 beschrieb Douglas McGregor in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ zwei unterschiedliche Menschenbilder im Management. McGregor ging davon aus, dass jede Management-Entscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht. Er stellt Theorie X und Theorie Y einander gegenüber (X-Y-Theorie).

Drill Instructor (pd)Das eine Menschenbild, die Theorie X, macht folgende Annahmen: Der Mensch ist von Natur aus passiv und faul. Deshalb müssen Menschen kontrolliert und angetrieben werden. Autorität und eine harte Hand sind gefragt. Menschen möchten Verantwortung vermeiden und streben vor allem nach Sicherheit.

Das andere Menschenbild, die Theorie Y, macht diese Annahmen: Arbeit ist für Menschen eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und eine Quelle der Zufriedenheit. Menschen brauchen daher Freiräume, um eigene Initiative zu entwickeln. Menschen sind von sich aus kreativ und engagiert – Unternehmen und Management sollten sich diese Motivation entfalten lassen.

McGregors Führungstheorie ist vereinfachend und im dargestellten Dualismus (Führungsstil X = schlecht, Führungsstil Y = gut) zu allgemein formuliert. Spätere Führungstheorien haben den Dualismus überwunden, und sind komplexer. Dennoch findet sich der Ansatz von McGregor in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Management und Führung häufig dargestellt. Immerhin lässt sich mit dem Ansatz von McGregor aufgrund seiner Einfachheit schnell vermitteln, wie wichtig Menschenbilder in Führungs-Zusammenhängen sind.

Zwei Aspekte erscheinen mir hier besonders interessant. Da ist erstens der konstruktivistische Aspekt. Ein Menschenbild ist keine Tatsache, sondern ein Gedankenkonstrukt, etwas in unserem Kopf. Das könnte denen, die an die Rationalität im Management glauben, schon zu denken geben. Wie Gedanken unser Verhalten beeinflussen und unsere Realität gestalten…

Der zweite Aspekt ist der Systemaspekt. Wir haben ein dyadisches System von Führungskraft und Mitarbeiter. Ein Manager mit Theorie X behandelt seine Mitarbeiter wie unmündige Kinder, die anzuleiten und zu kontrollieren sind. Mitarbeiter sind faul -> ich muss kontrollieren und antreiben -> Mitarbeiter reagieren nur auf Druck -> voilà, Mitarbeiter brauchen Druck! Auf die Dauer wird er also genau die Mitarbeiter bekommen, die seinem Menschenbild entsprechen, und er fühlt sich bestätigt in seinen Annahmen. Umgekehrt wird ein Manager mit Theorie Y seinen Mitarbeitern Freiräume geben. Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit selbst verwirklichen -> ich gebe Ihnen Handlungsspielraum -> die Mitarbeiter lernen, diesen Spielraum zu nutzen -> voilà, Mitarbeiter agieren verantwortlich und kreativ! Es ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung (Pygmalion-Effekt).

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Motivlage Manipulation

mani2.jpgKennen Sie blogscout? Die Seite verfügt über ein interessantes Feature. Sie erfahren unter „Letzte Aufrufe“ wie und warum die User auf Ihren Blog gekommen sind. So wird angezeigt, was von einem wissensdurstigen Menschen in google eingegeben wurde, bevor er auf das Suchergebnis geklickt hat, das dann zu ihrem Blog führt. Für unseren My-Skills Blog lesen wir überzufällig häufig Anfragen wie „Techniken, andere zu manipulieren“ oder „ohne Wissen des anderen manipulieren“. Da fragt man sich doch, woher kommt dieser Bedarf, der auch häufig in Seminaren geäußert wird?

Herbert Schmidt hat hier in diesem Blog bereits eine mögliche Erklärung gegeben:

„Ich denke mir aber, dass der Wunsch nach Manipulation dem Wunsch nach Ausgleich entspringt. Wenn ich als Mitarbeiter das Gefühl habe, dass mich mein Chef manipuliert, ist das ein Kontrollverlust, den ich habe oder befürchte. Da ist der Wunsch, das genauso zu können natürlich verständlich.“

Es wird vermutet, dass andere das bei mir machen und mit dem Wissen, wie das geht, kann ich den Angriffen standhalten. Ein weiterer Grund ist meiner Meinung nach der, dass Ziele durchgebracht werden sollen ohne in den Konflikt und die Auseinandersetzung zu gehen. Ganz im Sinne „Wasch mich, mach mich aber nicht nass!“. Und ist das nicht ein wenig „Fernsehglotzen und Konsummentalität“. Auf Knopf-Druck den anderen so zu schalten, dass er macht, was ich will. Ein bißchen, wie Leben ohne dass es der andere merkt?

Im Sinne einer Persönlichkeitsentwicklung kann das nicht sein. Als Kommunizierender muss ich, wenn ich weiß, was ich will, das auch anbringen können und vor allen Dingen dazu stehen können. Das ist meine Meinung, hier stehe ich, bitte kritisiere mich, habe eine bessere Idee oder lass mich gewähren. Wenn ich in diese Auseinandersetzung gehe, kann ich mich und meine Meinung, meine Ziele weiterentwickeln – eben auch im Austausch mit der anderen Person. All das fände nicht statt, wenn man eine Fernbedienung für die andere Person hätte, von der diese nichts weiß.

Als hinter diesem Wunsch liegendes Motiv vermute ich eine Spannung zwischen Harmoniebedürfnis einerseits und trotzdem den Wunsch Arbeits- oder persönliche Ziele erreichen zu wollen. Wenn es der andere nicht mitbekommt (wie auch immer das gehen soll), brauche ich mich mit ihm nicht auseinander zu setzen, erhalte also meine Arbeitsbeziehung (Friede, Freude, Eierkuchen) und habe aber trotzdem mein Arbeitsziel erreicht. Genau dafür gibt es aber andere Mittel und Wege. Diese sind in dem Seminar Positiv Beeinflussen dargestellt.

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Respekt im Arbeitsleben: Forschungsprojekt

„Respekt wird gefordert, nur wenigen gezollt und von vielen verloren“. Daher widmet sich die Forschungsgruppe RespectResearchGroup der Erforschung dieses Themas. Die RRG ist ein interdisziplinäres Projekt an der Universität Hamburg, Sozial- und Wirtschaftspsychologie. Erforscht werden soll, welches die Kriterien sind, nach denen wir Respekt verteilen oder uns respektiert fühlen.

Der Bereich Wirtschaft ist einer der Forschungsschwerpunkte. Denn „Management-Schlagworte von ‚Team’ bis zu ‚Unternehmenskultur’ füllen Bücher und Bände. Eine Basis des in diesen Konzepten beschriebenen Zusammenfindens und Arbeitens stellt der zwischenmenschliche Respekt dar“ (Zitat RRG). Um die Studienergebnisse mit konkreten Erfahrungen aus der Praxis anzureichern, hat die RRG eine Umfrage zum Thema „Respekt in Unternehmen” gestartet. Falls Sie Interesse haben, die Beantwortung dauert nur 7 Minuten (evtl. länger, wenn Sie viel mitzuteilen haben): Mitmachen. [Link entfernt]

Ich habe hier einmal beschrieben, dass auch ein grundlegender und scheinbar von allen akzeptierter Wert wie Respekt in der konkreten Umsetzung Menschen vor ein Dilemma stellen kann.

via work.innovation Blog

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Stressland Empire

„Wo ist denn nun der Bericht, Sie Trottel!“ – „Sie sind auch zu nichts zu gebrauchen!“ – „Seit einiger Zeit haben Sie sich schon nicht mehr richtig in die Company eingebracht!“

Puh! Wenn man so was hört, dann hat man wohl Stress: eine physiologische und psychologische Reaktion. Die Handflächen werden feucht, das Herz schlägt schneller und die Atmung wird flacher. Zu allem Druck wird man auch noch nervöser. In aller Nervosität und Emotionalität schafft man es nicht auf sachliche Weise klarzustellen, wer denn wirklich der Trottel ist und wer sich nicht mehr so richtig in die Company einbringt…

Stressbewältigung – auch in akuten Situationen – setzt auf drei Ebenen an: Auf der kognitiven, auf der emotionalen/ physiologischen und auf der Verhaltensebene.

Kognitiv und physiologisch wirkt die Methode des Inner Smile. Dem Mönch Thich Nhat Hanh wird der Satz zugeschrieben „Die beste Methode, alle Muskeln des Körpers zu entspannen, besteht darin beim Atmen sanft zu lächeln“. Lenken Sie beim Lächeln Ihre Aufmerksamkeit auf etwas Schönes.

Jetzt können Sie die akute Stresssituation konstruktiver und emotional gefestigter auf der Verhaltensebene angehen. Dabei hilft es adäquate Verhaltensweisen im Repertoire zu haben. Zwei kommunikative Fertigkeiten helfen in Situationen, in denen wir verbal unter Druck gesetzt werden. Einmal das „Zum Reflektieren bringen“ und zum anderen das Durchsetzen.

Ein Beispiel für ersteres:

Was glauben Sie, wie das jetzt bei mit ankommt?

Und eins für die zweite Fertigkeit:

Ich empfinde es als absolut unadäquat irgendjemanden als Trottel zu bezeichnen. Ich erwarte von Ihnen respektvollen Umgang.

Und je mehr Fertigkeiten wir an Bord unseres Verhaltensrepertoires haben, umso wahrscheinlicher können wir konstruktiv mit Stresssituationen umgehen.

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Die Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren

Anleitung zum UnglücklichseinPaul Watzlawick ist am 31. März 2007 in Palo Alto, Kalifornien gestorben. Den meisten ist er bekannt als Autor des Buches „Anleitung zum Unglücklichsein“.

Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, ParadoxienIch habe ihn in den 80ern im Psychologie-Studium kennen gelernt als Entwickler einer konstruktivistischen Kommunikationstheorie, für die er fünf pragmatische Axiome postuliert. Das erste Axiom lautet „Man kann nicht nicht kommunizieren„. Watzlawick betrachtete jedes wahrgenommene Verhalten als Kommunikation. Da man sich nicht nicht verhalten kann, kann man auch nicht nicht kommunizieren. Watzlawick ging davon aus, dass jeder Versuch eines Verhaltens entgegen den Axiomen zu einer Störung in der Kommunikation führt. Eine Störung nach dem ersten Axiom entsteht, wenn ein Gesprächspartner vermeidet (z.B. gar nicht auf den Gesprächspartner eingeht). 1998 durfte ich Watzlawick in Wien erleben, als er in einem Vortrag Teile seiner Kommunikationstheorie mit dem Arbeitsleben in Verbindung brachte.

Im Buch „Anleitung zum Unglücklichsein“ findet sich auch die berühmte Geschichte mit dem Hammer. Zur Abwechslung hier auch einmal als Video:

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, aber nicht den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt der Mann, hinüber zugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war seine Eile nur vorgeschützt und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen so einfach ein Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht‘ s mir wirklich. – Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann schon an: „Behalten Sie doch Ihren Hammer, Sie Rüpel!“

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Aufmerksamkeit, bitte!

Zweiunddreißig Fenster offen im Computer, eine SMS schreiben, mit der Kollegin flirten, chatten und mit dem Chef telefonieren und das bitte gleichzeitig. So oder so ähnlich könnte eine moderne Arbeitssituation aussehen. Multitasking ist eine Attitüde des Vielbeschäftigten (oder derer, die es gerne wären) geworden. Das Selbstverständnis, dass man viele Dinge auf einmal machen kann, schwingt bei dieser Attitüde mit. In Besprechungen werden Blackberries benutzt und während dem Telefonieren wird gegoogelt. Der Subtext sagt den anderen Gesprächteilnehmern, das, was wir hier zu besprechen haben ist für mich Kinderfasching und lastet meine Ressourcen noch lange nicht aus.

Die mangelnde Fähigkeit sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren nimmt immer groteskere Ausmaße an. Letzte Woche kam ich in ein Reisebüro. Die Dame arbeitet am Computer und schaute konzentriert auf den Bildschirm, blickt mich dann kurz an und sagt „Bitte“ (im Sinne von „Bringen Sie Ihren Wunsch!“ an) und schaut wieder zurück auf den Bildschirm. Das ist dann natürlich aus Kundenkommunikations-Perspektive fahrlässig bis dumm. Ich fühlte mich in diesem Gespräch nie Ernst genommen. Aufmerksamkeit zeigen ist so fundamental für gute Gespräche und doch scheint diese Fähigkeit abzunehmen.

Zu Hilfe in der Argumentation, dass Multitasking eine uneffektive Fassade von Angeberei ist, eilt der bereits bei work-innovation vorgestellte New York Times Artikel „Managing the Machines“. Unterbrechungen – eben auch durch Multitasking – im Arbeitsprozess verursachen geschätzte 650 Milliarden Dollar Schaden in der amerikanischen Wirtschaft. Jede Ablenkung sorgt dafür, dass sich die Konzentration zu einer bestimmten Aufgabe abbaut und bei der erneuten Zuwendung erst nach einiger Zeit wieder aufgebaut wird.

Wie im noch jungen Zeitalter der digitalen Kommunikation am besten mit den unterschiedlichen Systemen (E-Mail, Instant Messaging etc) umgegangen werden soll, danach fragt nun das neu gegründete und u. a. von Microsoft und Johnson & Johnson gesponserte Institute for Innovation and Information Productivity. Als Einsatz der Methodiken gelangen auch bildgebende Verfahren der Gehirnforschung und soziale Netzwerk Algorithmen. Ich bin gespannt auf die Ergebnisse.

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Mikropolitik: Ausweitung der Kampfzone

Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der OrdnungIch erinner’ mich als ich jung und unverdorben aus der Universität in meinen ersten Job als Unternehmensberater kam. Die auswendig gelernten Konzepte wie „Management by Objectives“, Selbstregulation, Teilautonome Arbeitsgruppen oder Qualitätszirkel bestimmten das Prüfungsmaterial und mein Denken: Konzepte, die den Menschen und seine Selbstverantwortung in den Vordergrund stellen. Retrospektiv betrachtet ist man versucht zu sagen, dass stets eine romantische Verklärung hier mitschwebte. Die Einführung und Umsetzung und Aufrechterhaltung solcher Konzepte war nie ein Thema. Es gab nur Listen mit Vor- und Nachteilen, die eben auswendig gelernt werden mussten.

Der einzige Artikel, das einzige Konzept, das sich hier absetzte war der herrlich geschrieben Artikel „Mikropolitik“ von Neuberger (1995). Mikropolitik ist…

das Arsenal jener alltäglichen „kleinen“ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird“

Neuberger hat sich mal angeschaut, was passiert wirklich in Organisationen, welche Machtspiele finden statt und wessen Interessen werden vertreten. Zielsetzungen von mikropolitischen Maßnahmen sind Aufstieg, die Erweiterung der Handlungsspielräume, höhere Budgets oder mehr Bezahlung. Maßnahmen selbst sind Filtern von Informationen, Vetternwirtschaft, das Ausnutzen des Bürokratismus, die Selbstdarstellung oder das gezielte Einschalten von Vorgesetzten.

Im Gegensatz zu pseudopopulärwissenschaftlicher Literatur bettet Neuberger die mikropolitischen Vorgehensweisen in ein umfassendes Handlungsmodell ein und thematisiert den Umgang mit Moral. Angebotene Gegenstrategien sind die Offenlegung von Entscheidungswegen und das offene Austragen von Konflikten.

Hier wären wir wieder bei dem Doing, der tatsächlichen Umsetzung. Wie trage ich Konflikte aus, damit ich einerseits die Arbeitsbeziehung nicht schwäche, aber trotzdem mein Arbeitsziel erreiche.

Und damit sind wir wieder am Anfang. Das tatsächliche Machen in Unternehmen, Ziele vorantreiben, Beziehungen aufbauen, wie das geht, das findet man nicht in den abstrakten Konzepten der reinen Lehre.

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Weltfrauenkommunikation

Wir wollen mal heute am 8. März, dem Weltfrauentag, einen Blick auf die unterschiedliche Kommunikation der beiden Geschlechter werfen. Dabei hilft uns der ISQ-D, der Fragebogen zum Beeinflussungsverhalten. Er kategorisiert und misst 10 unterschiedliche Verhaltensweisen der Beeinflussung. gentineX hat die Unterschiede dieser Verhaltensweisen  zwischen Frau und Mann untersucht und es hat sich gezeigt, dass Frauen häufiger aktiv zuhören und häufiger Informationen und Gefühle aufdecken als die Männer. Nicht nur dafür gratulieren wir heute.

Alle Frauen und Männer, die die Studie im Detail lesen wollen, seien auf diesen Link der competence-site verwiesen.

www.gentinex.de