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Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Reden

Jens Kummermehr am 1. Februar 2012. 0 Comments

„Woher soll ich wissen, was ich denke, wenn ich nicht höre, was ich sage.“ Eine ironische Bemerkung, die Menschen der Marke Vicky Pollard (Little Britain) beschreibt. Menschen, die durch die Pubertät hindurch sind, ohne dass sie auch nur den Ansatz eines inneren Monologs entwickelt haben.

Doch das Sprechen ohne vorher zu wissen, was ich genau denke, wie ich meine Ahnungen  in Worte formuliere, erfährt eine neue Qualität durch den über 200 Jahre alten genialen Aufsatz „Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Reden“ von Heinrich von Kleist. Heute würde man Kleist wohl zusammen mit Vicky Pollard in die Überkategorie der Abseitigen und Durchgeknallten stecken. Er veranstaltete eine Art Casting (so würde man jedenfalls heute sagen) und suchte die weibliche Begleiterin, die zusammen mit ihm den 21. November 1811 derart am Wannsee verbringen möchte, dass man erst lacht und trinkt und isst, um sich schließlich dann zu erschießen. Henriette Vogel schaffte es direkt vom Recall in den Tod.

Zu Beginn des Aufsatzes unterscheidet Kleist, ob ich rede, weil ich andere belehren möchte oder ob ich rede, um mich selbst zu belehren. Weiß man bei ersterem nicht, was man sagen will, kommt man schnell in die Kategorie Vicky Pollard. Doch redet man, um sich selbst zu belehren, drängt uns Kleist mit sprachlicher Verve gerade dazu, unsere Vorahnungen in Worte zu fassen.

Es ist ein kleiner schöner Wahnsinn, wie es der Sprachkünstler schafft innere psychische Prozesse zu beschreiben, für die es vor 200 Jahren noch kein Vokabular gab. Vielmehr noch, er nimmt Forschungen der Neuzeit vorweg, wie beispielsweise „Vorbewusstes Wissen“ oder die „Bereitschaftspotentiale“, die aus den Libet-Experimenten bekannt wurden. Bei Kleist heißt das:

„Denn nicht wir wissen, es ist allererst ein gewisser Zustand unsrer, welcher weiß.“

Und damit wir das aussprechen können, was ein gewisser Zustand in uns weiß, dafür brauchen wir jemanden gegenüber, der – so Kleist – unser Gemüt erregt. Diese Aktivierung und die Durchbrechung von Trägheits- und Denkautomatismen, die uns dazu zwingt unser Wissen (unsere Meinung) so zu präsentieren, dass sie vor anderen Bestand hat, führt uns dazu, dass unsere Gedanken beim Reden „verfertigt“ werden. Allmählich!

Jetzt erst, da mein Gemüt durch das Schreiben erregt ist, habe ich genug Aktivierung erfahren, dass ich verstehe, was ich Ihnen sagen will: Lesen Sie den Aufsatz. Bitte. Sofort!

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Tasmania Daum

Jens Kummermehr am 13. Mai 2011. 3 Comments

Dies vorweg. Ist es nicht einfach gegen einen taumelnden Verlierer einzuschlagen? Und ist da nicht ein schales Bedürfnis, Menschen zu entlarven und entwickelt sich bei uns nicht eine schlechte Sensationsfreude, die sehen will, wie Menschen reagieren, wenn Sie auf die Verliererstraße kommen, die sie so vorher nicht kannten? Unabhängig davon schreibt König Fußball derzeit wieder eine atemberaubende Coming-of-Age Story: Der Weg Daums zur Demut (hoffentlich).

Der Chefautor Fußball wird begleitet von den mittlerweile harsch kritisierten Medien. Die Journalisten erfreuen sich weiterhin der Alliteration und texten Überschriften, die da heißen „Vom Daum zum Däumling“ oder „Daums Desaster“.

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Die Geschichte des Christoph Daum ist auch eine der Selbstdarstellung. Sein Selbstverständnis („der Lautsprecher der Liga“) wurde gerne im kooperativen Wechselspiel der Medien kolportiert. Wo er auftrat, kamen die Kameras samt akkreditierten Journalisten zuhauf. Sein erstes Training in Köln nach langer Abstinenz im Jahr 2006 begleiteten 20 Kamerateams und 9000 beseelte Kölner-Fans. Sein erstes Training bei Eintracht Frankfurt vor 6 Spieltagen übertrug der nun von ihm kritisierte Hessische Rundfunk („hr – Gebühren für gutes Programm“).

Zu Beginn seiner Mission sprach Daum: „Ich will etwas bewegen und den Verein an den nationalen Spitzenbereich ranführen.“ Der ist weit weg. Sein Credo „Visionen schaffen Fakten“ reichte bisher zu 3 von 18 möglichen Punkten. Im gleichen Zeitraum holte beispielsweise der mit einem viel kleineren Etat angetretene 1. FC Kaiserslautern 12 Punkte und steht nun weit vor der Eintracht. Wer hätte das vor der Saison gedacht?

Trotz einer permanenten Medienbeschallung ist es schwer, sich ein Bild zu machen, was alles in und um Daum gerade passiert. Die vielen Interviews, die er seit dem 28. Spieltag im Eintracht Trainingsanzug gibt, zeigen eine deutliche Veränderung in seinem Verhalten. Zu Beginn fast salbungsvoll, die Worte wohl betont, kämpferisch, manchmal gönnerhaft und dozierend. Mittlerweile wirkt er in Interviews schmallippig, fühlt sich schnell angegriffen, von einer Schlagfertigkeit weit entfernt. Das Bild, das uns Daum von Daum vermittelt hat, ist nicht mehr das eines souveränen Zampanos und schon gar nicht das eines psychologisch versierten Motivators.

1989 konnte man nicht nur mit weißen Socken im Sportstudio beeindrucken, sondern auch mit „provokanten Verhalten“. So fand Daum damals, dass die Wetterkarte interessanter sei als der damalige und baldige Bayern Trainer Jupp Heynckes, dass dieser auch Werbung für Schlaftabletten machen könne und – das ist doch ganz interessant vor dem aktuellen Hintergrund – wenn einer so dünnhäutig sei wie Heynckes, hätte er im Trainerbusiness nichts verloren. Uli Hoeneß wird heute milde darüber lächeln können.

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1989 konnte man sicherlich die Fußballwelt auch noch beeindrucken mit „Tschaka-Psychologie“, wie es der Sport-Psychologe Bernd Strauß in einem Interview mit HR formuliert. Also Aktionen, für den augenblicklichen Effekt bestimmt, wie über Kohlen laufen, die für den Moment ein besseres Selbstwert vermitteln, bei denen aber die Langzeitwirkung fraglich ist. Mittlerweile hat die professionelle Sportpsychologie Einzug erhalten in den Fußball. Hierbei wird seriöse Arbeit gemacht, die Psychologie nicht verbindet mit Effekten oder selbstdarstellerisch wirkenden Verhalten, sondern Ergebnisse erzielt, wie bei dem Elfmeterschießen der deutschen Nationalmannschaft 2006 im WM Viertelfinale gegen Argentinien.

Daum benutzte das psychologische Moment häufig, um darzustellen, dass er der besondere, der andere Trainer ist, der über den Tellerrand schaut. Er hat so famose psychologische Tricks drauf wie keiner. Zu seinem Antrittsbesuch bei Frankfurt sprach er: „Im Fußball spielt der Kopf immer eine wichtige Rolle. Wenn der richtig funktioniert, dann ist er das dritte Bein und kann den Unterschied ausmachen.“ Uffz! Drei Punkte am Samstag wären den Eintrachtspielern sicherlich lieber als ein drittes Bein, das vor allem Theofanis Gekas im Weg zu stehen scheint.

Dass er Gekas das Tore schießen wieder mit dem pseudowissenschaftlichen NLP (Neurolinguistisches Programmieren) beibringen will, klingt so, als wolle er sagen, er kennt sich aus mit der Psychoszene und ist noch „State of the Art“. Wer ein wenig NLP kennt, wird sich fragen, was konkret Daum mit dem armen Gekas da macht.

Daums Problem scheint mir, dass mittlerweile viele Trainer der Bundesliga seriöse sportpsychologische Hilfe in Anspruch nehmen, die nicht lautsprecherisch ist. Dagegen sieht Daum eher aus, wie ein alter trauriger Mann, dessen Zeit vorbei ist. Die Eisscholle schmilzt. Ich hoffe, er nimmt seine Krise als Chance, sich zu hinterfragen und möge er – auch mit Hilfe seriöser Psychologie – langfristig an Souveränität wachsen.

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Positive Psychologie – ein Interview mit Prof. Lars Fend

Jens Kummermehr am 7. März 2011. 2 Comments

Der Vorwurf, die Psychologie kümmere sich nur um Störungen und abseitiges Verhalten, wird von den Positiven Psychologen entschärft. Ihre Fragestellungen sind, wie schaffe ich es mit Enthusiasmus zu leben ohne auszubrennen, wie funktionieren gesunde menschliche Beziehungen und wie mache ich das denn, einfach glücklich zu sein. Um das ein oder andere Mal verhilft die Positive Psychologie den Zeitschriften auch zu Titelstories. Vor kurzem machte der Stern mit „Der geheime Code der Liebe!“ auf.

Also wie funktioniert das mit dem glücklichen, erfüllten Leben ohne Esoteriker sein zu müssen? Fragen, die ausgerechnet Martin Seligman nachhaltig beschäftigen, der in den 60er Jahren mit seiner depressiv machenden „Theorie der erlernten Hilflosigkeit“ bekannt geworden ist. Heute ist er weltweit der Protagonist der Positiven Psychologen.

In Deutschland ist Prof. Dr. Lars Fend der Ansprechpartner für das Thema. Er ist neben seiner Lehrstuhltätigkeit als Management-Berater für mehrere DAX-Unternehmen im Einsatz. Ich hatte Gelegenheit ihm einige Fragen zum Thema zu stellen.

Wie definieren Sie „Positive Psychologie“?

Die Positive Psychologie lässt sich verstehen als die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit der Frage, wie Menschen ihre Potenziale entdecken und entwickeln können, um als Individuum und auch als Gruppe glücklicher und erfolgreicher zu leben – sowohl im beruflichen wie privaten Alltag.

Welche Erkenntnisse der Positiven Psychologie setzen Sie persönlich in Ihrem Arbeits- und Lebensalltag ein?

Nun, ich wende je nach Situation verschiedene Erkenntnisse an. Es gibt ja sehr zahlreiche – je nach Kategorisierung über vierzig –, wissenschaftlich bereits untersuchte „Interventionen“, aus denen es die passendsten auszuwählen gilt. Ein Beispiel: Wenn ich im normalen Alltag unzufrieden, mich überfordert oder unglücklich fühle, führe ich z.B. ein Dankbarkeitstagebuch, praktiziere Achtsamkeit und suche unterstützende soziale Kontakte mit Freunden. Meist ist es ja ein Mix aus verschiedenen, geeigneten Maßnahmen, mit denen subjektives Wohlbefinden wirksam verbessert werden kann.

Kann man aus der Positiven Psychologie umsetzbare Anweisungen zu Denk- und Verhaltensweisen ableiten? Wenn ja, welche?

Ja, dies ist für jeden Menschen in diversen Situation sehr gut möglich.
Erste Beispiele habe ich eben genannt. Weitere sind z.B. klare Ausrichtung an wertvollen Zielen, die Momente des täglichen Glücks auskosten, Vergebung praktizieren, den Umgang mit Stress verbessern usw.
Bevor konkrete Denk- und Verhaltensweisen oder -änderungen angewendet werden erscheinen mir allerdings zwei Aspekte besonders erfolgsentscheidend:
Erstens, es gilt diejenigen Denk- und Verhaltensweisen auszuwählen, die zu der jeweiligen Person bestmöglich passen. Einem Menschen, der keinen Sport mag, sportliche Betätigung zu empfehlen macht wenig Sinn. Auch wenn Sport mehrfach wissenschaftlich als geeignete Intervention bestätigt wurde, um subjektives Wohlbefinden zu steigern.
Zweitens: Die Denk- und Verhaltensweisen müssen methodisch richtig eingesetzt werden, um tatsächlich die beste und gewünschte Wirkung zu erzielen. Dies ist ähnlich wie bei Medikationen – auf das richtige Mittel und die richtige Dosierung kommt es an. So zeigen Studien, dass das Schreiben von Tagebüchern vor allem bei denjenigen Menschen zu mehr Glücksempfinden führt, die beim Aufschreiben von Tagesereignissen reflektierend lernend schreiben. Also Formulierungen wie „Jetzt wird mir klarer“ oder „daraus habe ich gelernt…“ verwenden. Welche konkreten Denk- und Verhaltensweisen am wirksamsten sind, ist in den meisten Fällen von der jeweiligen Person abhängig.

Ist es möglich sein Denken – beispielsweise die Abkehr von sozialen Vergleichen – zu trainieren? Wenn ja wie?

Ja – und soziale Vergleiche sind natürlich ein weiteres wichtiges und interessantes Thema. Als ich begann, mich vor über 15 Jahren mit Positiver Psychologie zu beschäftigen dachte ich, dass es für mich u.a. hilfreich sei, mich sozial mit „Schwächeren“ (was immer dies ist) zu vergleichen. Dies in der naheliegenden Hoffnung, mich dann besser zu fühlen. Und gleichzeitig den Vergleich mit „Stärkeren“ (was immer dies ist) zu vermeiden. Und dieser Ansatz ist sehr vielen Menschen natürlich vertraut. Wirkt dies? Mit Einschränkungen und vor allem: nur kurzfristig. Im Hinblick auf nachhaltiges, subjektives Wohlbefinden und langfristige Zufriedenheit sind soziale Vergleiche eher suboptimal.
Interessant hierbei ist das Ergebnis einer Studie, die dieses Phänomen aufgreift und zu dem Ergebnis kommt, dass diejenigen Menschen am glücklichsten sind, die keine sozialen Vergleiche anstreben! Das heißt nicht, dass man soziale Unterschiede nicht erkennt. Die glücklicheren Menschen hatten allerdings ihre eigenen Standards, an denen Sie sich gemessen haben – im Gegensatz dazu, die eigene Gefühlslage durch die Leistungen und Urteile anderer beeinflussen zu lassen.
Wie kann man dies trainieren? Unter anderem durch Achtsamkeit gegenüber den eigenen Denk- und Verhaltensmustern. Immer wenn ich mich sozial vergleiche, was immer seltener der Fall ist, mache ich mir die Wirkungen bewusst und konzentriere mich z.B. auf die Frage, was mir in dieser Situation, nach meinen eigenen Standards, wesentlich erscheint.

Wo hat die Positive Psychologie bereits einen Nutzen für die Arbeitswelt gebracht?

Zwei aus meiner Sicht besonders relevante Bereiche sind zum einen die Entwicklung und der Einsatz von individuellen Stärken, die Mitarbeiter in neuen Gebieten für sich und das Unternehmen einsetzen können. Dazu gibt es zurzeit weltweit drei anerkannte Tests, wobei die Ergebnisauswertung nur der erste Schritt sein kann. Danach gilt es v.a. zu diskutieren, wo und wie diese Stärken noch besser oder mehr eingesetzt werden können. Ein anderes wichtiges Feld ist das Gebiet der „Resilienz“ bzw. der Umgang mit Stress.
Also auf enttäuschende, aber auch sehr herausragend positive Situationen
(Beförderungen) angemessen einzugehen, um nachhaltig erfolgreich zu sein – und weiterhin insgesamt ein hohes subjektives Wohlbefinden zu empfinden.

Wo sehen Sie in der nahen Zukunft weitere Anwendungsfelder der Positiven Psychologie?

In der Zukunft sehe ich vermehrt Anwendungsfelder im Bereich der Schul- und Hochschulausbildung, im Bereich „Management and Leadership Education“ und auch auf volkswirtschaftlicher bzw. gesellschaftlicher Ebene, wenn z.B. „Gross Domestic Happiness Indices“ oder „National Accounts of Well-Being“ ermittelt und verglichen werden – und daraus Programme und Maßnahmen zur Steigerung des subjektiven Wohlbefindens von Gemeinschaften und Gesellschaften abgeleitet werden.

Kontakt zu Prof. Fend finden Sie hier >>>.

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Authentizität – Worte, Werte, Entwicklung

Gerald Petersen am 2. Februar 2011. 2 Comments

Was verbinden wir mit dem Begriff Authentizität? Nachdem der vorangehende Beitrag die Wahrnehmung und den Wahrnehmungscharakter der Authentizität in den Mittelpunkt stellte, geht es in diesem Beitrag um Worte und Werte. Und Entwicklung.

Das hier vorgestellte Wertequadrat soll noch mehr Klarheit schaffen. Das Wertequadrat ist ein gedankliches Werkzeug, das Paul Helwig (1967) entwickelte und Friedemann Schulz von Thun als Entwicklungsquadrat für die Persönlichkeitsentwicklung nutzbar machte (Miteinander Reden, Band 2, Kapitel II 3).

Die Gundannahme des Wertequadrates ist (Schulz von Thun, ebd.):

Um den dialektisch strukturierten Daseinsanforderungen zu entsprechen, kann jeder Wert (jede Tugend, jedes Leitprinzip, jedes Persönlichkeitsmerkmal) nur dann zu einer konstruktiven Wirkung gelangen, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwestertugend“, befindet.

Werte und Maßstäbe sollen in einer dynamischen Balance gehalten werden. Ohne die Balance verkommt ein positiver Werte zu seiner entwertenden Übertreibung.

Ein Beispiel: Sparsamkeit und Großzügigkeit sind positive Werte, die in Balance zu halten sind. Völlig übertriebene Sparsamkeit ist Geiz (die entsprechende übertreibende Entwertung). Völlig übertriebene Großzügigkeit ist Verschwendung (die entsprechende übertreibende Entwertung).

Das Werkzeug des Wertequadrates wende ich hier an auf das Thema „Authentizität“ (ähnlich bereits von Schulz von Thun dargestellt als Wahrhaftigkeit vs. Wirkungsbewusstsein):

Authentizität Wertequadrat

„Sich geben wie man sich fühlt“ können wir assoziieren mit:

  • Eigene Befindlichkeit frei äußern
  • Für sich selbst einstehen
  • Offen und ehrlich kommunizieren

„Situationsbewusst und rollengerecht handeln“ können wir assoziieren mit:

  • Beachten wie man auf andere wirkt, Rücksicht nehmen, höflich sein
  • Ziele und Aufgaben beachten, kooperieren
  • Diplomatisches Geschick an den Tag legen

Die orangenen Felder repräsentieren die entwertende Übertreibung der darüber stehenden grünen Felder. Das Feld „Unbeherrschtheit“ können wir assoziieren mit:

  • Rücksichtslos sein, schonungslos offen sein
  • Ungefiltert alles „rauslassen“
  • Egoistisch sein, sich nicht von anderen beeinflussen lassen

Das Feld „Verstellung“ können wir assoziieren mit:

  • Sich verbiegen, nur den Erwartungen der anderen entsprechen wollen
  • Anderen etwas vormachen, schauspielern, sich inszenieren
  • Hinterlistigkeit, Verschlagenheit

Die grünen Felder repräsentieren das positive Spannungsverhältnis, in dem eine Balance wünschenswert ist zwischen „sich geben wie man sich fühlt“ und „situationsbewusst und rollengerecht handeln“. Nicht das nur eine oder nur das andere sollte angestrebt werden, sondern die Balance bzw. die Integration beider Werte (man denke auch an das Spannungsverhältnis Ehrlichkeit vs. Respekt). Wir Menschen haben ein ganzes Arsenal an Kulturtechniken entwickelt, um Authentizität zu regulieren.

Wir wollen mit uns selbst in Einklang stehen (dazu braucht es Selbsterkenntnis). Wir können aber nicht ausschließlich aus uns selbst heraus agieren, sondern sollten die Situation und auch Erwartungen von anderen Menschen „mitfühlen“ (dazu braucht es Empathie und/oder Verstehen). Sich situationsangemessen und rollengerecht zu verhalten ist das Fundament eines friedlichen und kooperativen Zusammenlebens. Damit  werden wir nicht unauthentisch. Doch wenn eine übertreibende Entwertung in Richtung der Unbeherrschtheit oder der ständigen Verstellung stattfindet, sehe ich ein Problem.

Als Titel für das Wertequadrat schlage ich vor: „Authentizität“. Innerhalb des Wertequadrates möchte ich den Begriff „Authentizität“ dabei vermeiden. Ich möchte dazu anregen, zukünftig mit der Verwendung des Begriffes „authentisch“ genauer zu spezifizieren, wo in diesem Wertequadrat der Sprecher sein Verständnis von „Authentizität“ ansiedelt. Wofür genau tritt der Sprecher ein, wogegen wendet er sich genau? Welche Art von Balance hält der Sprecher für wünschenswert? Damit bekommen wir die Klarheit die wir benötigen, um über das Thema Authentizität zu kommunizieren. Ebenso können wir mit dem Wertequadrat konfrontative Statements und Diskussionen durchschauen.

Ich erwähnte, dass Schulz von Thun das Wertequadrat als Entwicklungsquadrat nutzbar macht. Der Begriff „Entwicklungsquadrat“ soll verdeutlichen, dass aus dem Wertequadrat Entwicklungsrichtungen herauszulesen sind – je nachdem, wo man sich selbst in dem Wertequadrat ansiedelt. Wenn zum Beispiel ein Mensch der Meinung ist „ich bin sehr direkt und offen, habe jedoch festgestellt, dass andere sich häufig verletzt fühlen und sich zurückziehen“, dann könnte er als Entwicklungsrichtung für sich wünschen, diplomatischer aufzutreten (Entwicklungsrichtung von links unten nach rechts oben). Wenn ein Mensch der Meinung ist „ich bin so sehr auf die Anerkennung von anderen aus, dass ich mich selbst verleugne“, dann könnte er als Entwicklungsrichtung für sich wünschen, mehr die eigenen Bedürfnissen zu erforschen und danach zu handeln – egal, was die anderen darüber denken (Entwicklungsrichtung von rechts unten nach links oben).

Ich halte das hier vorgestellte Wertequadrat für sehr gut brauchbar, doch ein Wertequadrat ist niemals objektiv absolut richtig. Daher eröffne ich hiermit die Diskussion: Was halten Sie von dem hier dargestellten Wertequadrat? Welche Anregungen geben Sie?

  1. Teil: Authentizität – eine Bestandsaufnahme
  2. Teil: Authentizität – eine Wahrnehmung
  3. Teil: Authentizität – Worte, Werte, Entwicklung
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Authentizität – eine Wahrnehmung

Gerald Petersen am 28. Januar 2011. 0 Comments

Bei der Authentizität geht es um:

  1. Wahrnehmung (Von wem wird was wahrgenommen? Wer entscheidet, was authentisch ist?)
  2. Worte (Was verbinden wir mit dem Begriff Authentizität?)
  3. Werte (Welche Werte spielen im Spannungsfeld der Authentizität eine Rolle? Welche Werte sollen wir anstreben zu verwirklichen?)

Diese Ebenen müssen wir lernen auseinander zu halten. In diesem Beitrag geht es um den Wahrnehmungscharakter der Authentizität: Handelt es sich bei „Authentizität“ um eine subjektive Wahrnehmung bzw. Selbstbeschreibung des eigenen Ichs (im Sinne von „ich fühle mich authentisch“) oder handelt es sich um eine Wahrnehmung bzw. Zuschreibung von anderen (im Sinne von „du wirkst auf mich authentisch“)?

Authentizität wird von uns als positiv erlebt. Wenn wir uns authentisch fühlen, dann empfinden wir das als angenehm. Wir wir uns selbst sehen und fühlen, ist die eine Seite. Die andere Seite besteht darin, wie wir von anderen wahrgenommen werden (Wikipedia):

Eine als authentisch bezeichnete Person wirkt besonders “echt”, das heißt sie vermittelt ein Bild von sich, das beim Betrachter als real, urwüchsig, unverbogen, ungekünstelt wahrgenommen wird. Dabei muss es sich nicht notwendigerweise nur um die realen Eigenschaften des Betrachteten handeln, sondern es können auch Zuschreibungen von Betrachtern diese Eindrücke verursachen und als Teil einer gelungenen Inszenierung fungieren. Ist die Inszenierung übertrieben, wirkt sie schnell klischeehaft und wird zum Kitsch.

Wir schätzen es, wenn andere authentisch wirken. Das macht andere für uns auch zuverlässiger berechenbar – das Vertrauen wird gefördert. Und das ist wohl auch der Grund, warum Authentizität so gerne behauptet oder inszeniert wird.

Wir können nun Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung kombinieren in ein 4-Felder-Schema. Es gibt vier unterschiedliche Möglichkeiten, eine Situation bzw. eine Wahrnehmung von Authentizität zu klassifizieren:

  1. Ich fühle mich authentisch und wirke authentisch. Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung stimmen überein.
  2. Ich fühle mich nicht authentisch, wirke jedoch auf andere authentisch. Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung stimmen nicht überein. Mir ist das zum Beispiel einmal in einer Supervisions-Situation passiert, dass ich gerade in einer Situation als sehr authentisch wahrgenommen wurde, in der ich mich selbst ausgerechnet gar nicht so authentisch gefühlt habe. Selbst wenn Sie so eine Situation noch nicht bewusst erlebt haben, müssen Sie anerkennen, dass diese Möglichkeit besteht. Denken Sie zum Beispiel an Politiker, die sich ganz gezielt so inszenieren, dass sie von möglichst vielen als „authentisch“ wahrgenommen werden (so ein Politiker denkt sich vielleicht „wenn ich hier eine gute Show abliefere, gelte ich als volksnah“ und genauso funktioniert es auch). Oder denken Sie an die unzähligen Karriere-Ratgeber, die Ihnen Hinweise geben, wie Sie sich verstellen können und mit „Impression Management“ anderen ein echt wirkendes positives Bild abgeben.
  3. Ich fühle mich authentisch, wirke jedoch nicht authentisch. Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung stimmen nicht überein. Dass wir uns authentisch fühlen, bedeutet nicht automatisch, dass wir auch genauso auf alle anderen wirken. Nehmen wir als Beispiel wieder Politiker: Selbst wenn Politiker sich in einer Situation authentisch fühlen (das müssen wir ihnen schon zugestehen, dass das vorkommen kann), gibt es mit Sicherheit Menschen und Medien, die darin „Berechnung“ sehen („das macht der nur, weil es seiner Karriere dient“). Oder stellen Sie sich jemand vor, der „positives Denken“ praktiziert und sich eine Scheinwelt aufbaut, in der er sich gut eingerichtet hat, während andere die Verdrängung durchaus wahrnehmen, somit denjenigen als nicht authentisch empfinden.
  4. Ich fühle mich nicht authentisch und wirke auch nicht authentisch. Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung stimmen überein.

Ich möchte anmerken, dass es sich bei der „Wahrnehmung“ streng genommen eher um Interpretation als um Wahrnehmung handelt. Im Sinne der (von mir so vermuteten) leichteren Verständlichkeit bzw. intuitiven Zugänglichkeit spreche ich hier dennoch von Wahrnehmung, auch wenn diese bereits mit der Interpretation verbunden ist.

Bei Verwendung des Begriffes der Authentizität müssen wir unterscheiden, ob es eine Selbstbeschreibung oder eine Fremdwahrnehmung ist. Ich schlage vor, in Zukunft Formulierungen wie „authentisch sein“ oder „ich bin authentisch“ aus dem Sprachgebrauch zu streichen und auf die Verwendung solcher ungenauen bzw. verschleiernden Formulierungen zu verzichten (es sei denn, man möchte den anderen verwirren). Ich schlage vor, in Zukunft den Wahrnehmungscharakter der Authentizität transparent zu machen, also zum Beispiel zu sagen „ich fühle mich authentisch“ oder „du wirkst auf mich authentisch“. Am besten, mit Bezug zu einer bestimmten Situation, also „ich fühle mich dann authentisch, wenn ich…“ oder „ich erlebe dich authentisch, wenn du…“. Solche Aussagen sind viel klarer und werden das gegenseitige Verständnis fördern.

  1. Teil: Authentizität – eine Bestandsaufnahme
  2. Teil: Authentizität – eine Wahrnehmung
  3. Teil: Authentizität – Worte, Werte, Entwicklung
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Authentizität – eine Bestandsaufnahme

Gerald Petersen am 24. Januar 2011. 9 Comments

Die Diskussion um die Authentizität geht weiter. Dorothee Echter (Beraterin für Führungspersönlichkeiten) meint im Harvard Business manager Blog:

Topmanager müssen nicht authentisch sein

Ähnliches schrieb schon Rainer Niermeyer in seinem Buch „Mythos Authentizität“. Wir können nicht und wir sollten nicht in jeder Situation authentisch sein im Sinne von ungefiltert und ausschließlich ichbezogen. Sondern wir übernehmen Rollen, die auch situativ und sozial sind.

Wolfgang Griepentrog schreibt, man dürfe nicht „authentisch“ mit „unbeherrscht“ gleichsetzen. Führungskräfte sollten sehr wohl authentisch sein (Müssen Top-Manager authentisch sein?).

Für Roland Kopp-Wichmann (Müssen Führungskräfte authentisch sein?) ist die einzige Alternative zur Authentizität die Selbstentfremdung. Einerseits weist er die „selektive Authentizität“ (Dorothee Echter) zurück, andererseit plädiert er dafür, „Gefühle in sich (zu) regulieren und angemessen kommunizieren”. Ich plädiere ebenfalls dafür, Gefühle in sich zu regulieren und angemessen zu kommunizieren, doch ich frage mich: Was genau ist der Unterschied zur selektiven Authentizität?

Es wurde auch bereits vorgeschlagen, weniger authentisch zu sein, dafür aber kongruent (Mal echt jetzt: Kongruenz als Alternative zur Authentizität).

Authentizität bedeutet, sich selbst und den eigenen Prinzipien treu zu sein. Soweit werden wohl so ziemlich alle zustimmen. Keiner der genannten Diskutanten hat sich jemals gegen Authentizität an sich ausgesprochen. Allerdings ist entweder der Begriff der Authentizität unklar und/oder es werden unter dem Begriff „Authentizität“ unterschiedliche Konzepte verstanden.

Was bedeutet überhaupt Authentizität? Wann fühlen wir uns authentisch? Die Sozialpsychologen Michael Kernis und Brian Goldman unterscheiden vier Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit man sich selbst als authentisch erlebt (Wikidedia):

  • Bewusstsein – Ein authentischer Mensch kennt seine Stärken und Schwächen ebenso wie seine Gefühle und Motive für bestimmte Verhaltensweisen. Erst durch diese Selbstreflektion ist er in der Lage, sein Handeln bewusst zu erleben und zu beeinflussen.
  • Ehrlichkeit – Hierzu gehört, der realen Umgebung ins Auge zu blicken und auch unangenehme Rückmeldungen zu akzeptieren.
  • Konsequenz – Ein authentischer Mensch handelt nach seinen Werten. Das gilt für die gesetzten Prioritäten und auch für den Fall, dass er sich dadurch Nachteile einhandelt. Kaum etwas wirkt verlogener und unechter als ein Opportunist.
  • Aufrichtigkeit – Authentizität beinhaltet die Bereitschaft, seine negativen Seiten nicht zu verleugnen.

Die Frage ist, ob sich die Diskutanten auf diese Kriterien einigen könnten. Oben verlinkte Beiträge und Kommentare legen nahe, dass diese Einigkeit nicht besteht, und ein jeder Authentizität in seinem Sinne interpretiert. Ich gehe davon aus, dass ein semantisches Problem besteht und das wir mehr Klarheit benötigen, bevor wir inhaltliche Unterschiede kompetent diskutieren können. Diejenigen, die behaupten, Führungskräfte bräuchten nicht (immer) authentisch sein, haben eine Vorstellung von Authentizität, die sich von der Vorstellung ihrer „Gegner“ möglicherweise gar nicht so grundsätzlich unterscheidet. Und ich habe den Eindruck, die Abwehr der Authentizitätsapostel (sorry, aber da alle für Authentizität sind, muss ich diese Gruppe schon etwas deutlicher kennzeichnen) rührt daher,  dass selbst eine kleine Einschränkung einer allumfassenden Authentizitätsforderung bereits als Verrat an dem Wert der Authentizität gesehen wird. Die einen hinterfragen das simple Sei-einfach-nur-authentisch und die anderen sehen die Authentizität generell in Frage gestellt (und zwar zugunsten eines als manipulativ verstandenen berechnenden Verhaltens).

Ich meine, wir sollten uns der Komplexität des Spannungsfeldes Authentizität bewusster werden. Wir können zur Kenntnis nehmen:

  • In einer Diskussion ist keineswegs immer klar, was von den Diskutanten unter Authentizität verstanden wird.
  • Authentizität ist häufig inszeniert. Beispiel: Gregor Gysi demonstriert in Gorleben auf einem Traktor sitzend. Authentisch, könnte man denken (vielleicht einige seiner Anhänger). Und dann erfahren wir, dass, während er auf dem Traktor sitzt, Polizisten seine Dienstlimousine bewachen. Selbst seine Sympathisanten fragen sich jetzt: Ist das authentisch? Aber nicht nur Politiker inszenieren sich als authentisch: Denken Sie mal an das ganze Dating-Gebahren.
  • Das Bemühen um Authentizität wird zur Marketing-Lüge (erfundene Gründungsmythen von Firmen, Ist “Authentizität vortäuschen” eine besonders perfide Form der Täuschung?).
  • Eine authenthisch jähzornige und übellaunige Angelina Jolie kann ziemlich unausstehlich sein.
  • Authentizität dient so manchen als Rechtfertigung für das eigene unbeherrschte Verhalten („Wieso? – Ich bin eben authentisch! Das musst du gefälligst akzeptieren, oder bist du etwa gegen Authentizität?!“).
  • Häufig wollen die anderen bestimmen, wie man „richtig“ authentisch zu sein habe. Siehe Stellungnahme von Helene Hegemann: „das Problem … besteht in der Tatsache, dass ich nicht der gängigen Vorstellung eines »authentischen Jugendlichen« entspreche“. Oder die Kritik an Katharina Saalfrank: „Im Gegensatz zum Kollegen Peter Zwegat fehlt es ihr an Authentizität“.
  • Der Wettbewerb um Authentizität führt zu einem absurden Selbst-Marketing. Charlotte Roche brüstet sich, ihr Buch „Feuchtgebiete“ sei zu „70 Prozent autobiografisch“. Hannelore Kraft im Wahlkampf zur Landtagswahl in NRW: „Mein Trumpf ist es, dass ich authentisch bin“.

Der Kult um die Authentizität wird heute besonders intensiv betrieben und führt zu diversen Facetten der Nicht-Authentizität. Authentizität ist oft nur behauptet. Ich halte es da lieber mit Margaret Thatcher: „Being powerful is like being a lady. If you have to tell people you are, you aren’t”. Wenn du anderen auf die Nase binden musst, dass du authentisch bist – dann bist du es nicht. Authentizität ist oft inszeniert. Gelingt die Inszenierung, entsteht der Eindruck von Authentizität.

Authentizität ist auch nicht per se nur immer gut. Wir können uns zum Beispiel einen Mafiosi vorstellen, der rohe Gewalt ausübt und sich dabei völlig im Einklang mit sich und seinen Werten – also authentisch – fühlt. Ebenso können wir uns einen Manager vorstellen, der betrügt, und das tut im Einklang mit seinem Selbstbild als smarter Trickser. Etwas weniger dramatisch aber dennoch nervend ist der Fall des ungehobelten Menschen, der andere mit seiner Art fortwährend vor den Kopf stösst und dabei behauptet „ich bin nur ehrlich“. Oder ein Service-Mitarbeiter, der mehr schlechte Laune verbreitet als guten Service zu liefern und sagt „so fühle ich mich nun einmal“. Oder eine cholerische Führungskraft, die versichert, einen „authentischen Führungsstil“ zu pflegen. Es kommt demnach nicht darauf an, einfach authentisch „zu sein“, sondern auf das Was und Wie.

Selbst diejenigen, die glauben, sich in jeder Situation völlig authentisch zu verhalten, spielen teilweise auch Rollen – ob ihnen das bewusst ist oder nicht. Das ist nichts anderes als soziales Verhalten. Wir können nicht so tun, als würden wir uns in keiner Weise beeinflussen lassen durch andere – diese Beeinflussung findet immer statt. Ein Aspekt der Authentizität ist ja gerade, „der realen Umgebung ins Auge zu blicken“. Und diejenigen, die allzu simple oder allzu umfassende Authentizitätsforderungen in Frage stellen, wollen nicht unauthentisch sein, sondern suchen ein Gleichgewicht zwischen Selbstbezug und situativer Rolle.

Menschen neigen dazu, ihr Selbstbild an den gerade vorherrschenden Idealen zu orientieren. Ein Ideal unserer Zeit (das war nicht immer so) ist Authentizität. Aber mit einem „sei einfach authentisch“ ist es nicht getan. Das ist zu kurz gesprungen, viel zu kurz. Abschliessend fasse ich einige wichtige Punkte zusammen:

  • Authentizität bedeutet, sich selbst treu zu sein (Minimaldefintion)
  • Authentizität erfordert ein hohes Maß an Selbsterkenntnis
  • Authentizität ist nicht per se immer gut, sondern es kommt auf die Werte und die Umstände an
  • Authentizität darf nicht als Rechtfertigung für Unbeherrschtheit gelten
  • Authentizität wird oft behauptet oder inszeniert
  • Wer sich rollengerecht und situationsbewußt verhält, ist deswegen nicht unauthentisch
  • Wenn wir eigene Werte und Verhalten in Einklang bringen – dann können wir uns authentisch fühlen

Ich habe vor, die nächsten beiden Beiträge ebenfalls dem Thema Authentizität zu widmen. Ich werde ganz konkrete Vorschläge machen, wie wir in Zukunft klarer über Authentizität kommunizieren können.

  1. Teil: Authentizität – eine Bestandsaufnahme
  2. Teil: Authentizität – eine Wahrnehmung (hier schaffe ich mehr Klarheit über den Wahrnehmungscharakter der Authentizität)
  3. Teil: Authentizität – Worte, Werte, Entwicklung (hier schaffe ich mit Hilfe des Wertequadrates mehr Klarheit über die im Bezug zur Authentizität stehenden Werte)
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Aktuelle Studien zum Thema „Führung“

Gerald Petersen am 30. November 2010. 2 Comments

Ich stelle heute einige aktuelle Studien vor, bei denen es kostenlos Erkenntnisse gibt und gleichzeitig der Forschung geholfen wird.

Führungsfeedback

Die Technische Universität Dortmund bietet kostenfreie Führungsfeedbacks für Führungskräfte Ihrer Organisation an. Das ansonsten kostenpflichtige Führungsfeedback-System der TU Dortmund ist deshalb im Rahmen des aktuellen Forschungsprojekts „Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften“ für kurze Zeit kostenlos. Dieses Angebot richtet sich sowohl an Unternehmen als auch an Verwaltungen und gemeinnützige Organisationen. Nähere Informationen erhalten Sie in diesem PDF: tinyurl.com/25352ef (via Heiko Verlage / XING)

Führungskraft-Mitarbeiter-Kommunikation

Im Rahmen des wissenschaftlichen Projektes „Führung.kom“ der Arbeitseinheit für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bielefeld erhalten Unternehmen eine kostenfreie Dienstleistung, für die normalerweise erhebliche Kosten anfallen. Das Projekt beschäftigt sich mit der Analyse von Führungskraft-Mitarbeiter-Kommunikation. Zusätzlich zu den sonst üblichen Mitarbeiterumfragen und Feedbackstrukturen bietet Führung.kom tiefere Einblicke in Selbst- und Fremdeinschätzung des Führungsverhalten und der Kommunikation der Führungskraft. Zudem werden auch Indikatoren zum Befinden der Mitarbeiter erhoben. Weitere Infos: www.uni-bielefeld.de/psychologie/ae/AE10… (via Sanjoy Göhlsdorf / XING)

Umgang mit Unberechenbarkeit

Im wirtschaftssoziologischen Schwerpunkt an der Universität Hannover werden Projekte über Zukunftsaspekte des Strategischen Managements, der Unternehmenskultur und der Personalentwicklung durchgeführt. Eine neue Erhebung zielt auf die Beantwortung der Frage, wie deutsche Unternehmen generell ihre Zukunft vorbereiten und dabei vor allem, wie Managerinnen und Manager das Problem unberechenbarer Entwicklungen in den Griff nehmen. Teilnehmen können Managerinnen und Manager, aber auch Studierende. Die Kernfrage ist: Wie kann es nach Ihrer persönlichen Auffassung gelingen, rasch und zielgerecht auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren? Link zum Fragebogen: [Link entfernt - Die Umfrage zum Thema Zukunftsmanagement ist beendet] (via Prof. Dr. Holger Rust / XING)

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Arbeit kann krank machen

Gerald Petersen am 25. März 2010. 7 Comments

by-steve-weaver-ccDie Anzahl der Fehltage aufgrund seelischer Erkrankung hat sich seit 1990 verdoppelt. Hauptursachen sind Stress und fehlende Anerkennung. Das ergibt eine Auswertung der Gesundheitsreports der gesetzlichen Krankenkassen. Die Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) hat die Reports analysiert und stellt die Ergebnisse der Studie hier vor: „Komplexe Abhängigkeiten machen psychisch krank“

Die größten Belastungsfaktoren in der Arbeit sind:

  • Ständiger Zeitdruck
  • Das Gefühl, Ergebnisse wenig beeinflussen zu können
  • Mangelnde Anerkennung
  • Ein schlechtes Verhältnis zu Führungskräften und Kollegen

Der hohe Anstieg psychischer Erkrankungen geht allerdings nicht nur auf mehr Betroffene, sondern auch auf bessere Erkennung und weniger Stigmatisierung zurück. Auffällig sind diese Unterschiede:

  • Körperlich Tätige sind seltener aus psychischen Gründen krankgeschrieben.
  • Frauen sind häufiger betroffen als Männer.
  • In Großstädten wie Berlin und Hamburg gibt es mehr psychisch Erkrankte als im Bundesdurchschnitt.

Süddeutsche: Angestellt, überarbeitet, psychisch krank
FTD: Arbeit kränkt die Psyche

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In Treatment with My-Skills!

Jens Kummermehr am 17. Februar 2010. 2 Comments

Das öffentlich-rechtliche Fernsehen reagiert auf die Sehgewohnheiten junger und sich jung fühlender Erwachsener. Diese benutzen seit geraumer Zeit ihren Fernseher immer mehr, um amerikanische und britische Qualitäts-Serien wie die Sopranos oder The Wire auf DVD zu schauen und immer weniger für das Angebot von ARD und ZDF. Jetzt strahlt 3sat jeweils wochentags ab 21 Uhr zwei Folgen der HBO-Serie „In Treatment“ aus. Hier lernen wir den Psychotherapeuten Dr. Paul Weston kennen. Typischerweise verläuft eine 25-minütige Folge mit ihm und einem Patienten in seiner Praxis. Alles, was passiert: Sie reden miteinander .

Klingt das spannend? Für den, der die Spannung in Reizüberflutung und Verfolgungsjagden auf Splitscreens sucht sicherlich nicht. Die Spannung liegt im „Reden“ und wie der von Golden-Globe-Gewinner Gabriel Byrne gespielte Therapeut über seine Kommunikationsfähigkeiten den Menschen öffnet und sich zuwendet. Wie er glaubhaft sagen kann: „Ich bin an allem interessiert, was sie zu sagen haben.“ Das klingt so romantisch anachronistisch in dieser Strobo-Aufmerksamkeits-„ich klicke weiter“-Welt, in der durch Chatroulette und Sendungen wie next die Menschen dazu erzogen werden, es cool zu finden, wenn sie sich nicht mit etwas auseinandersetzen und wenn ihre nach Reiz dürstenden Synapsen nicht nach 3 Sekunden die gewünschte Botenstoffe aussondern.

Ganz anders dieses dichte Kammerspiel „In Treatment“. Wer Interesse an Kommunikation hat, für den ist jede Folge ein Fest. Die kommunikative Fertigkeit des „aktiven Zuhörens“ wird hier echt und richtig und konsequent durchgezogen. Ganz in der Tradition von Carl Rogers, der das aktive Zuhören für den psychotherapeutischen Prozess entwickelt hat. Dr. Weston kommt über die richtigen Fragen zur richtigen Zeit, über das konsequente spiegeln von Emotionen und durch das Aufzeigen seiner Gedankengänge aufgrund des Gesagten zum Menschen und nicht zu dessen Projektionsfläche.

Apropos Projektionsfläche des Menschen; geeignet ist die Sendung auch als Rezept für alle diejenigen in der Arbeitswelt, die eh schon glauben zu wissen, was der gegenüber zu sagen hat und das Zuhören verlernt haben bzw. Gespräche hauptsächlich führen, um ihre Hypothesen bestätigt zu fühlen. Machen Sie sich und 3sat den Gefallen und schalten sie ein, lehnen sie sich zurück und freuen sich über eine Lehrstunde von kommunikativen Fertigkeiten.

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

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Sünde statt Argumente!

Jens Kummermehr am 15. Februar 2010. 0 Comments

Die Beschränktheit der Rationalität war schon öfter das Thema unseres Blogs. So schön wie sie in dem Süddeutsche Magazin Artikel „Argumente? Wen kümmern Argumente?“ von Meredith Haaf dargestellt und uns gleichzeitig aufgezeigt wird, wie wir trotz oder gerade wegen der Irrationalität an unser Ziel kommen können, das verdient einen kleinen Blog Beitrag.

Hier das Substrat und die besten Weitererzählgedanken aus Haaf’s Artikel:

Es gibt viele aussagekräftige Argumente, warum wir umweltbewusster Leben sollten. Man kann zig rationale Berechnungen anstellen und es gibt sogar ein klares Problembewusstsein dafür; allerdings keine Verhaltensänderung. Die Pro-Kopf Emission von Haushalten wurde die letzten Jahre kaum gesenkt. Deshalb ruft nun die American Psychological Association (APA) dazu auf, dass es für uns Menschen in punkto Klimawandel besser wäre, uns selbst zu manipulieren als uns mit Fakten aufzuklären.

Statt Ökomoral braucht der im erweiterten Bereich der Jugendlichkeit befindliche urbane Typ Lifestyle . Anstatt komplizierte Aufstellungen des CO2 Ausstoßes zu verstehen und dann sein Leben zu ändern, müssen in hippen Hochglanzmagazinen die „Fixed Gears“ abgebildet sein, damit man von Auto auf Fahrrad wechselt.

Das Argument, die Rasiercrem bitte nicht zu nehmen, da sie umweltschädliche Stoffe enthält, bringt nicht die gewünschte Verhaltensänderung. Wenn Rachel McAdams in ihrem Blog greenissexy.org allerdings schreibt, die gleiche Rasiercrem trocknet Deine Haut aus, dann greift der Alltagsheld im Drogeriemarkt nicht zu dieser Marke. Die Eitelkeit gibt unseren Verhaltenstakt stärker vor als unsere Vernunft.

Belohnung und Bestrafung kann verhaltensänderungsstärker sein als die Einsicht und die Vernunft. Erzogen durch Computerspiele und erfreut durch blinkende Extralevels, fahren wir in neuen Hybridmodellen umweltbewusster, wenn eine „Leuchttrophäe“ aufleuchtet und uns belohnt.

Auch der ständige soziale Vergleich bringt uns zu umweltgerechteren Verhalten. In einer Gemeinde wurde den Haushalten mitgeteilt, wie viel Energie die Nachbarn verbrauchen. Vielverbraucher reduzierten daraufhin ihren Konsum. Lachende Smileys bei niedrigerem Verbrauch unterstützten diesen Trend.

Für Facebook wird gerade eine Applikation entwickelt, in dem die offenherzigen User auch ihren Energieverbrauch mitteilen können. Vielleicht ist dann bald derjenige, der am wenigsten Wärme produziert, „The New Cool“. Und der Neid treibt alle anderen zum Sparen.

Argumente sind nicht immer die Ursache, die zur Verhaltensänderung führen. Stärker können Eitelkeit und Neid wirken. Richtig eingesetzt, kann man den Todsünden durchaus Positives abgewinnen.

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Entschlossene Satisficer

Jens Kummermehr am 28. Januar 2010. 0 Comments

Puh, was für ein anstrengendes Leben für den Mitteleuropäer im Jahr 2010. Ständig müssen wir uns entscheiden. Entscheiden, welches der 10.000 Produkte in den deutschen Supermärkten wir kaufen („Bio“ oder „light“ oder „Premium“ oder doch auf den Preis achten), entscheiden welche der 1.000 Filme im Video on Demand Store wir heute Abend schauen und welche der neuen CDs wir kaufen (oder doch besser aus dem Netz herunterladen), gehen wir ins Theater oder Kino oder Essen oder Trinken oder lesen wir endlich mal das Buch zu Ende oder das andere das ich angefangen habe, das ja auch nicht so interessant ist. Und immer wenn ich mich für eines entscheide, kann ich das andere nicht mehr haben. Und so bleibt man im Vakuumraum der Unentschlossenheit und glaubt alle Optionen noch zu besitzen, aber voran in ein lebendigeres Leben geht ja auch nichts.

Da fühlt man sich wie die Hauptfigur Dwight von Benjamins Kunkel Roman „Unentschlossen“ der an chronischer Abulie leidet, der krankhaften Unentschlossenheit. Damit wir nicht wie Dwight das Scheinmedikament Abulinix nehmen müssen, um richtig und willensstark entscheiden zu können, empfehle ich den Artikel „Ja oder nein oder weder noch?“ von Ursula Nuber in der aktuellen Psychologie Heute (Februar 2010) zu lesen.

Frau Nuber fasst aktuelle Entwicklungen der Entscheidungsforschung zusammen. Interessant dabei sind die Passagen über die Satisficer und Maximizer. Satisficer treffen eine Entscheidung, die gut genug ist und mit der sie nach einem inneren Standard zufrieden sind. Sie suchen nicht nach der noch besseren Entscheidung. Maximizer hingegen sind die Repräsentanten der betriebswirtschaftlichen Gedankenwelten, kleine Homo Oeconomicuse. Eine Entscheidung muss bestmöglich sein. Das Bestmögliche variiert je nach Vergleichswert und Optionen. Habe ich nun viele Optionen, wird es schwierig. Noch schwieriger wird es zufrieden zu sein mit einer Entscheidung. Die Zufriedenheiten sind stark abhängig von Vergleichswerten, die außerhalb unsere selbst liegen. Und wie Beautiful South bereits sangen: “There’s always someone with a bigger car/ There’s always someone with a bigger cigar/ If you’ve been far/ There’s someone who’s been further than your far”, wird es schwer werden als Maximizer zufrieden zu sein.

Das ist auch beobachtbar in unseren postmodernen Abendunterhaltungen. Versuchen Sie mal einen Videoabend hinzubekommen mit fünf Maximizern, wenn man theoretisch jeden Film der IMDB Top 250 herunterladen kann. Der Satisficer würde nach zu langer Diskussion irgendwann zufrieden ein Buch lesen, das zufällig auf dem Regal stand.

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Testtraining für psychologische Einstellungstests

Gerald Petersen am 9. November 2009. 7 Comments

pen and paper by LucasTheExperiencePsychologische Einstellungstests werden immer häufiger im Rahmen von Online-Bewerbungen und Assessment Centern eingesetzt. Career-Test.de ist ein neues unabhängiges Info-Portal rund um dieses Thema und bietet Bewerbern, Jobsuchenden und anderen Interessierten die Möglichkeit, sich mit Hilfe eines kostenlosen anonymen Online-Testtrainings auf psychologische Tests (Persönlichkeits- und Intelligenztests) vorzubereiten. Daneben finden Besucher auf Career-Test.de zahlreiche Bewerbungstipps für die Vorbereitung auf Einstellungstests, Assessment Center und Vorstellungsgespräche sowie eine leicht verständliche Erklärung der wichtigsten psychologischen Tests.

Initiiert hat das neue Portal der Psychologe Dr. Lars Satow, der seit 10 Jahren für DAX-30 Unternehmen tätig ist und für einen reflektierten Umgang mit Persönlichkeitstests für die Personalauswahl plädiert. Wir wollten es genauer wissen, und haben einmal nachgefragt:

Was hat Sie bewogen, mit Career-Test.de ein kostenloses Online-Testtraining anzubieten?

Wir machen uns für einen verantwortungsvollen Einsatz von psychologischen Tests in der Personalauswahl stark. Viele Bewerber wissen gar nicht, was auf sie zukommt, wenn Sie zu einem Vorstellungsgespräch oder Assessment Center eingeladen werden und plötzlich psychologische Testfragen beantworten sollen. Auf Career-Test.de erklären wir, wie psychologische Tests funktionieren, welche Stärken und Schwächen sie haben. Das Testtraining hilft bei der Selbsteinschätzung und verdeutlicht die Funktionsweise vieler Tests.

Psychologische Einstellungstests werden häufig wegen ihrer Beeinflussbarkeit kritisiert. Wie sehen Sie das?

Viele Personaler und Testentwickler verschließen die Augen vor der Tatsache, dass sich psychologische Tests heute ganz einfach beeinflussen lassen. Obwohl es geeignete Test-Methoden gibt, um Manipulationen zu erkennen, werden diese häufig aus Unwissenheit oder Kostengründen nicht eingesetzt. Auf dieses Problem machen wir aufmerksam. Jeder Bewerber hat das Recht, sich möglichst gut darstellen zu wollen. Zum Problem wird das erst, wenn Tests eine Objektivität vorgeben, die es nicht gibt.

Wie sieht aus Ihrer Sicht ein verantwortungsvoller Umgang mit psychologischen Tests aus?

Viele Tests, die heute eingesetzt werden, wurden für ganz andere Zwecke konstruiert. Für andere fehlen wissenschaftliche Nachweise über die Aussagekraft. Ein verantwortungsvoller Umgang fängt daher mit der Auswahl der Tests an. Und sie endet damit, dass den Testteilnehmern die Ergebnisse vernünftig erklärt werden, z.B. mit einem deutlichen Hinweis auf das Fehlerintervall und auf die verwendete Norm. Beispiel: Ein IQ von 110 bedeutet je nach Test, Norm und Standardisierung etwas anderes und der tatsächliche Wert und das Fehlerintervall, in dem der tatsächliche Wert liegt, kann mitunter ziemlich groß sein.

Soweit mein Interview mit Lars Satow. Ich unterstütze es voll und ganz, dass mit psychologischen Tests und den damit generierten Ergebnisse verantwortungsvoll umgegangen muss. Und ich fordere ebenso, dass die Personalabteilungen geeignete Massnahmen ergreifen, um Manipulationen von Tests zu entdecken. Die bewusste Manipulation von Tests kann zu ernsten Problemen führen. Nehmen wir an, immer mehr Bewerber versuchen, die Testergebnisse so zu manipulieren, dass sie dem vermuteten Anforderungsprofil entsprechen. Dann ergeben sich mindestens zwei Probleme. Ein Problem ist, dass generell weniger Unterschiede zwischen Bewerbern erkennbar sind, da die Bewerber sich an dasselbe Anforderungsprofil anzupassen versuchen. Das führt dazu, dass Testergebnissse weniger aussagefähig werden und es für die Unternehmen schwerer wird, die richtigen Kandidaten auszuwählen.

Ein weiterer Problembereich besteht darin, dass Menschen eingestellt werden, von denen angenommen wird, dass sie das Anforderungsprofil erfüllen und bestimmte Kompetenzen mitbringen, während das tatsächlich nicht oder nur eingeschränkt der Fall ist. Da der eingestellte Mitarbeiter aufgrund von Annahmen ausgewählt wurde, die nicht zutreffen, hat das Unternehmen trotz systematischem Auswahlverfahren möglicherweise nicht die geeignetsten Mitarbeiter. Und der Mitarbeiter fühlt sich in der neuen Anstellung möglicherweise unwohl, unterfordert, überfordert, oder fehl am Platz.

Sich selbst gut darzustellen, zum Beispiel tatsächlich vorhandene Stärken in den Vordergrund zu stellen, ist völlig legitim. Aber sich bewusst anders darzustellen – als jemand, der man in Wirklichkeit nicht ist – das halte ich, aus den genannten Gründen, für falsch. Was meinen Sie?

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Buyology

Jens Kummermehr am 30. Oktober 2009. 3 Comments

buyologyDas Buch Buyology erzählt uns erst einmal und ausführlich über die Großartigkeit des Autors Martin Lindstrom. Er – gerade vom Time Magazine zu einem der 100 einflussreichsten Menschen der Welt gekürt – ist ständig im Flugzeug, schläft 300 Nächte in Hotels, wird dauernd gebraucht, überall wo wir kalkulierbaren Leser auch nur hinschauen, hat er, der bereits mit 12 Jahren seine Karriere in der Werbebranche begann, seine Spuren hinterlassen und ist für unsere Markenwahrnehmung sämtlicher Produkte verantwortlich. Ein Tausendsassa, der jetzt noch weitergeht und der Wahrheit der Markenbildung und unseres Kaufverhaltens mit Hilfe von Gehirn-Scans, also bildgebenden Verfahren, die unsere Gehirnaktivitäten mit Hilfe moderner Tomografen messen, auf den Grund geht. Soweit das Selbstmarketing, das bei uns nach diffuser Synapsenverschaltung den Eindruck „zu dick aufgetragen, Junge!“ hinterlässt.

Aber was hat Lindstrom mit seinem Thema – dem Neuromarketing – zu bieten. Beantwortet er uns auf den 230 Seiten, die auf dem Cover gestellte Frage „Warum wir kaufen, was wir kaufen?“?

Natürlich nicht in der Einfachheit und der Klarheit, wie man sich das als Leser in dem Moment, in dem man die Frage liest, wünscht. Allerdings ist das Buch eine hervorragende Sammlung an Studien und Fallbeispielen aus dem Bereich Marketing, Psychologie und Neurowissenschaften, flüssig geschrieben, einfach zu lesen und insgesamt macht es einen großen Spaß. Diese Beispiele werden nun entlang der Kapitel sortiert: Produkt Placement (ob es etwas bringt, wenn James Bond einen Austin Martin fährt, oder nicht), Spiegelneuronen (warum das wollen, was andere haben), unterschwellige Botschaften (subliminale Wahrnehmung) usw.

Also alles nett zu lesen. Die Krux des Buches ist das marktschreierische Versprechen, dass durch die Gehirn-Scans jetzt die reine Wahrheit unseres Kaufverhaltens ans Licht kommt. Sicherlich sind die modernen Methoden ein Erkenntnisfortschritt und die bisherigen Werkzeuge der Marktforschung mit Fragebögen und Gruppendiskussionen sind beschränkt im Erfassen des gesamten – meist auch irrationalen – Kaufverhaltens. Aber die Scans zur ganzen Wahrheit auszurufen ist doch verfrüht.

Nur, weil wir wissen, welche Neuronen beispielsweise beim Sehen feuern und welche Hirnareale verstärkt durchblutet sind, verstehen wir noch langen nicht die Gesamtkomposition „Sehen“. Und genauso verstehen wir auch nicht die Gesamtkomposition „Kaufen“, nur weil bei einer Marke wie Gucci der Nucleus Accumbens besonders durchblutet ist. Noch kann auch das Buch nicht aufzeigen, was die praktischen Ableitungen sind.

Und Lindstrom wird seinem eigenem Anspruch nicht gerecht. Liest man das letzte inhaltliche Kapitel „Sex in der Werbung“ gewinnt man den Eindruck, dass er dieses beim Ein- und Aussteigen seiner Flugzeugreisen zusammengeschrieben hat. Alles, was er an Marktforschung und Marketing ohne Scans kritisiert, wird hier nun als wahnsinnige Erkenntnis präsentiert. Korrelationen zwischen Marketingkampagnen mit aufreizenden jugendlichen Körpern und Umsatzverlauf werden zu Kausalitäten verdichtet.

Das Wort Neuro und das damit einhergehende Erkenntnisversprechen sind zunächst einmal Marketingerscheinungen. Der nutzbare Gewinn der Neurostudien in diesem Bereich wird sicherlich kommen; er hat sich nur noch nicht in der Gänze in dem vorliegenden Buch gezeigt. Trotzdem ist Martin Lindstroms „Buyology“ gute Kreuzfahrtlektüre für Psychologie-Studenten im Vordiplom.

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Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Gerald Petersen am 23. Oktober 2009. 4 Comments

Group DiskussionWenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

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Groupthink verhindern

Gerald Petersen am 18. Oktober 2009. 1 Comment

The Cuba Missile CrisisNach dem Schweinebucht-Fiasko (1961) wollte John F. Kenndy es besser machen. In der Kubakrise (1962) bemühte Kennedy sich ganz bewusst, Groupthink (Gruppendenken) zu vermeiden. Er zog zu Meetings externe Experten hinzu, die ihre Sicht der Dinge darstellten. Er ermutigte die Gruppenmitglieder, Lösungsideen mit vertrauten Leuten auch außerhalb der Gruppe zu diskutieren. Teilweise unterteilte er die Gruppe in kleinere Gruppen, um den Gruppenzusammenhalt nicht allzu fest werden zu lassen. Ab und zu zug er sich aus den Diskussionen zurück, damit seine eigene Meinung nicht die Meinung der Gruppe zu sehr prägt. Die Welt stand „am Abgrund eines atomaren Infernos“ (Egon Bahr), doch wie allgemein bekannt ist, konnte die Kubakrise friedlich gelöst werden. Das ist nicht nur intelligenten Einzelpersonen, sondern auch einem intelligenten Gruppenprozess zu verdanken.

Wie kann man Groupthink verhindern?

Eine vordergründig einfache Lösung könnte sein, dass nur noch einer allein die Entscheidungen trifft. Das ist jedoch, insbesondere in komplexen Systemen, nicht ratsam. Ein einzelner Mensch hat nur begrenzte Kenntnisse, begrenzte Zeit, ist anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen und tendiert dazu, sich nur an eigenen Interessen zu orientieren. Gruppen treffen tendenziell bessere und oft auch schnellere Entscheidungen als einzelne Individuen. Es ist vorteilhaft, wenn relevante  Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammen kommen, unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen berücksichtigt werden, Einzelmeinungen in einen Wettstreit der Ideen treten, Ideen untereinander ausgetauscht werden, und Menschen sich gegenseitig in ihrer Kreativität anregen. Gruppen-Lösungen sind tendenziell von höherer Qualität.

Nicht Teams oder Meetings sind das Problem, sondern Unkenntnis und Unprofessionalität, wenn es um Gruppendynamik geht. Es geht nicht darum, Gruppenprozesse abzuschaffen, sondern es geht darum, dafür zu sorgen, dass Gruppenprozesse effektiv sind und gute Entscheidungen produzieren. Es gibt eine ganze Reihe von konkreten Maßnahmen, um bei Gruppenprozessen in Organisationen Groupthink zu verhindern. Irving Janis nennt folgende Möglichkeiten:

  1. Ermuntern Sie jeden, ein kritischer Gutachter zu sein. Das ermöglicht allen, Ihre Bedenken offen zu äußern.
  2. Als Führungskraft halten Sie sich mit ihrer eigenen Meinung zurück, wenn Sie der Gruppe Aufgaben geben.
  3. Bilden Sie voneinander unabhängige Gruppen, die an demselben Problem arbeiten.
  4. Untersuchen Sie alle aussichtsreichen Optionen gründlich und unvoreingenommen.
  5. Jedes Gruppenmitglied bespricht die Ideen der Gruppe vertrauensvoll mit Menschen außerhalb der Gruppe und meldet die Reaktionen zurück in die Gruppe.
  6. Laden Sie externe Experten ein, um an den Meetings teilzunehmen. Die Experten dürfen die Sicht der Gruppe kritisieren. Die Gruppenmitglieder dürfen mit den Experten diskutieren und Fragen stellen.
  7. Weisen Sie einem Gruppenmitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zu. Die Rolle wechselt mit jedem Meeting, d.h. es nimmt immer ein anderes Mitglied die Rolle des Advocatus Diaboli ein.

Einige dieser Punkte kosten noch nicht einmal etwas und sind sind praktisch in jedem Gruppenprozess anwendbar. Einige Punkte sind nicht in jedem Fall oder ohne Probleme umzusetzen. Beispielsweise könnte es Probleme mit der Geheimhaltung und einen hohen Abstimmungsaufwand geben, wenn es mehrere Gruppen gibt, die an der Lösung eines Problems arbeiten.

In jedem Fall erfordert eine effektive Gruppe eine gewisse Reife der beteiligten Personen. Die Führungskraft sollte sich z.B. am Anfang mit der eigenen Meinung zurückhalten, das fällt sicher nicht allen leicht. Und jedes einzelne Teammitglied benötigt Fertigkeiten, nicht nur um eigene Ideen zu kommunizieren, sondern auch um Kritik respektvoll zu äußern.

Diese Punkte sollten ernsthaft geprüft und, soweit möglich, berücksichtigt werden.

Neben den von Janis genannten Maßnahmen sind auch bestimmte Methoden geeignet, Gruppendenken zu verhindern, zum Beispiel die Delphi-Methode oder die Cross Impact Matrix Method. Ich werde im nächsten Beitrag weitere Hinweise geben, wie Gruppenprozesse professionell gestaltet werden können und wie insbesondere Führungskräfte und Leiter zu erfolgreichen und effizienten Gruppenprozessen beitragen können.

Vorangehender Beitrag: Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Fortsetzung: Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

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