Unternehmenskultur – Seite 2

20. April 200820. April 2008

Kriminelles Handeln aus der Mitte

Siemens Pressebild Vor einer Woche hat Siemens Konzernlenker Peter Löscher an alle Mitarbeiter in Deutschland ein E-Mail geschrieben, das den Korruptionsskandal thematisiert. Anlass war die aktuelle Spiegel Titelstory.

Das E-Mail (Auszüge in der Printausgabe und auf der Website der FTD) ist geschickt verfasst; offensichtlich hat Löscher einen guten Ghost Writer zur Hand. Löscher äußert Verständnis für die Mitarbeiter, die aus Anlass solcher Berichterstattung angesprochen werden und stellt klar, dass „die ganz große Mehrheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer aufrichtig und anständig“ gehandelt hat.

Es habe jedoch „über längere Zeit unverantwortliches und wohl auch kriminelles Handeln“ gegeben, und zwar aus der „Mitte des Unternehmens“ heraus.

Wenn ich mir das aus Kommunikations-Sicht anschaue, sind die Haupt-Botschaften Herrn Löschers:

die überwiegende Mehrheit war immer anständig
es hat krasses Fehlverhalten gegeben
wir wollen Aufklärung
Compliance ist uns sehr wichtig
wir machen nur sauberes Geschäft

Soweit alles in Ordnung. Die Werte, die Löscher anspricht, sind wichtig und richtig: „Transparenz, Klarheit, Wahrheit, Verantwortlichkeit“. Allerdings ist mein Eindruck aus Gesprächen mit Siemens Führungskräften und Mitarbeitern, dass einige Botschaften untergehen oder nicht so verstanden werden. Zunächst ist es ja schon so, dass viele solche E-Mails gar nicht mehr lesen, da sie geradezu mit solchen Botschaften bombardiert werden. Dazu kann ich nur sagen, keine Kommunikation ist auch keine Lösung. Es ist gut, wenn der Vorstand mit allen Mitarbeitern kommuniziert.

Was den Führungskräften einen Stich versetzt, ist die Formulierung „aus der Mitte des Unternehmens“. Was hängen bleibt, ist: Es gab kriminelles Handeln aus der Mitte. Da fühlen sich viele persönlich getroffen, die sich nichts haben zu schulden kommen lassen. Vielen reicht es auch nicht, wenn es heißt „die ganz große Mehrheit“ habe sich untadelig verhalten. Aus Sicht dieser Mitarbeiter hat es Fehlverhalten nur im Promille-Bereich gegeben; nur ganz wenige hatten überhaupt die Möglichkeit, z.B. Schmiergelder zu zahlen. Und das ist, aus Sicht der meisten, eben nicht „die Mitte“, sondern das sind eher „die da oben“.

Wie geht es weiter? Zur Zeit fühlen sich die Mitarbeiter verunsichert, von der Presse geprügelt, vom Thema „Compliance“ genervt. Wenn es schlecht läuft, wird es einfach nur einen Haufen Vorschriften und Kontrollen geben, und irgendwann kommt wieder einmal heraus, dass ein Manager Wasser gepredigt und Wein getrunken hat. Wenn es gut läuft, kommt eine Werte-Diskussion in Gang. Werte werden nicht nur als Leitlinien formuliert, sondern tatsächlich gelebt, von allen. Identifikation braucht Beteiligung, daher empfehle ich, weniger auf Vorschriften zu setzen als vielmehr auf eine lebendige Diskussion.

Foto: Siemens-Pressebild

8. April 200810. April 2008

Enterprise 2.0 – wie weit sind die Unternehmen?

Enterprise 2.0 bezeichnet Social Software, die in Unternehmen eingesetzt wird. Werkzeuge der Enterprise 2.0 sind Blogs, Wikis, Social Bookmarking, Networking Plattformen. Das sind Tools, die wir kennen, aber für Unternehmensprozesse eingesetzt und nicht für alle zugänglich. Also Enterprise 2.0 = Web 2.0 für Unternehmen. Die Palette an Web 2.0 Anwendungen wird noch erweitert durch Anwendungen, die außerhalb von Unternehmen ohnehin sehr wenig genutzt werden, etwa gemeinschaftlich genutzte Projektplanungs-Software. Aufgeschlossene Unternehmen versuchen auf diese Weise, die Zusammenarbeit zu verbessern und den Informationsaustausch auf eine neue Ebene zu hieven.

Die Studie „Enterprise 2.0 in Deutschland“ (Berlecon Research / CoreMedia) hat die Verbreitung und Umsetzung von Web 2.0 Tools in deutschen Unternehmen untersucht. Die Fragestellungen der Studie lauten:

Welche sind die wesentlichen aktuellen Herausforderungen beim Austausch von Wissen und Informationen und bei der Zusammenarbeit in Unternehmen?
Wie haben sich diese Anforderungen in den vergangenen Jahren verändert?
Wie werden Relevanz und Nutzen von Web 2.0-Anwendungen für Unternehmen beurteilt?
In welchem Umfang werden Web 2.0-Anwendungen genutzt und welche Gründe sprechen gegen einen Einsatz im Unternehmen?
Welche sind innerhalb der Unternehmen die treibenden Kräfte für die Umsetzung von Web 2.0-Konzepten und -Technologien?

Was kam dabei heraus?

Ein Ergebnis der Studie ist, dass Enterprise 2.0 Technologien zu über 90% weder abteilungsübergreifend noch unternehmensübergreifend (ca. zu über 95%) eingesetzt werden. Damit bleiben die Unternehmen weit hinter den technischen Möglichkeiten und verschenken Potenzial. Ohne unternehmensweite Vernetzung bleibt das kollektive Wissen nämlich zum großen Teil ungenutzt.

Zwar erkennt die Hälfte der Fach-Verantwortlichen die Relevanz von Web 2.0 für den Unternehmensalltag, der konkrete Nutzen für die Firmen ist ihnen allerdings unklar. In besonderem Maße gilt das für die Personal-Verantwortlichen; 34% von ihnen kennen Web 2.0 nicht (zum Vergleich: In Marketing und PR sind es nur 14%, die damit nichts anfangen können). Das finde ich bestürzend, denn gerade die Personaler hätten mit Enterprise 2.0 Tools viele faszinierende Möglichkeiten, um Unternehmensprozesse zu gestalten und die Unternehmenskultur zu beeinflussen.

Die Studie belegt auch, dass einige deutsche Unternehmen erfolgreich mit Enterprise 2.0 Anwendungen experimentieren. Auch diese Unternehmen schöpfen allerdings das volle Potenzial nicht aus.

Gehört Enterprise 2.0 die Zukunft?

Langfristig ja, die Vorteile der Vernetzung und Synergiebildung liegen auf der Hand. Kurzfristig nein, denn 62% der Befragten (von denen, die mit Web 2.0 etwas anfangen können) sehen den Nutzen nicht („unklarer Nutzen“) und 53% sehen „hohe Sicherheitsrisiken“. Es mangelt an Ideen, neue Technologien nutzenbringend einzusetzen, und es mangelt an Vertrauen. Wenn man mich fragt: Das dauert noch etwas mit der Enterprise 2.0. Hier sind nicht die technischen Möglichkeiten und die Potenziale entscheidend, die werden sich langfristig durchsetzen, sondern zunächst die Kenntnisse und Einstellungen der Entscheider. Die Treiber kommen am ehesten aus den Bereichen Marketing/PR und der Geschäftsführung. Personaler scheinen den Trend noch zu verschlafen.

Hier wird eine interessante Studie zu einem Zukunftsthema vorgelegt, es sei jedoch angemerkt, dass CoreMedia (Auftraggeber der Studie) selbst Enterprise 2.0 Lösungen anbietet und insofern natürlich von der öffentlichen Resonanz profitiert.

2. August 200710. Januar 2012

Employability – auch Unternehmen stehen in der Verantwortung

Employability (Beschäftigungsfähigkeit) bedeutet, seine Kompetenzen weiter zu entwickeln, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Soft Skills werden wichtiger als Fachwissen. Doch nicht nur Mitarbeiter, auch Unis und Unternehmen stehen in der Verantwortung, ein Umfeld für Employability zu schaffen.

Aus einem Interview mit Professor Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen (Jutta Rump leitet das Institut für Beschäftigung und Employability):

Da können die Hochschulen diese Fähigkeiten noch so fördern – wenn ein Unternehmen von einem Mitarbeiter 25 Jahre lang defensive Anpassung verlangt, kann es nicht plötzlich Veränderungsbereitschaft erwarten. Unternehmen, die Employability fordern, müssen sie auch fördern.

Wie?

Das hat viel mit Führung zu tun, mit Organisation, Betriebsklima, Unternehmenskultur. Ein Mitarbeiter der employable ist, will offen geführt werden, nicht rigide. Das heißt, er will bei wichtigen Entscheidungen dabei sein, will Befugnisse haben. Er trägt gerne Verantwortung, will agieren. Er verlangt ein Aufgabengebiet, indem er schalten und walten kann, nicht bloß kleinteilige Aufgaben, die er abarbeiten muss.

McGregor lebt.

28. Juli 20072. August 2007

Kreativität ist kein Luxus

Ohne Kreativität keine Problemlösungen, keine neuen Produkte, keine Verbesserungen. Da aber Kreativität an sich nicht monetär gemessen werden kann, wird dieser Erfolgsfaktor genau so wie andere Soft Skills oftmals unterbewertet. Für mich als einzelnen stellt sich die Frage „Wo und wie kann ich meine Kreativität einbringen?“. Und für Unternehmen stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir günstige Bedingungen für Kreativität?“. Kreativität und eine Command-and-Control Kultur vertragen sich nämlich nicht gut.

Zitate aus „Den Geist beflügeln…“ in VISAVIS Economy, Heft 6/2007:

„Im Zeitalter der Globalisierung sind mehr als nackte Daten und Fakten gefordert. Die Überlebensstrategien der Unternehmen müssen heute auch Soft Skills umfassen.“

„Kreativität ist nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern das zentrale Qualifikationsmerkmal von morgen.“ Prof. Lars Petersen, Alanus Hochschule

„Wichtiger als Ideenmanagement ist zunächst, dass Innovation und Kreativität Teil der Unternehmenskultur sind. Denn wo keine Ideen geboren werden, brauche ich kein Ideenmanagement.“ Christoph Sahner, Adobe Systems

„Kreativität kann grundsätzlich nur in angstfreien Zonen entstehen.” Gerhard Thomas, Burda Digital Systems

27. Mai 20072. März 2009

Der Mensch ist faul. Oder?

1960 beschrieb Douglas McGregor in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ zwei unterschiedliche Menschenbilder im Management. McGregor ging davon aus, dass jede Management-Entscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht. Er stellt Theorie X und Theorie Y einander gegenüber (X-Y-Theorie).

Drill Instructor (pd) Das eine Menschenbild, die Theorie X, macht folgende Annahmen: Der Mensch ist von Natur aus passiv und faul. Deshalb müssen Menschen kontrolliert und angetrieben werden. Autorität und eine harte Hand sind gefragt. Menschen möchten Verantwortung vermeiden und streben vor allem nach Sicherheit.

Das andere Menschenbild, die Theorie Y, macht diese Annahmen: Arbeit ist für Menschen eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und eine Quelle der Zufriedenheit. Menschen brauchen daher Freiräume, um eigene Initiative zu entwickeln. Menschen sind von sich aus kreativ und engagiert – Unternehmen und Management sollten sich diese Motivation entfalten lassen.

McGregors Führungstheorie ist vereinfachend und im dargestellten Dualismus (Führungsstil X = schlecht, Führungsstil Y = gut) zu allgemein formuliert. Spätere Führungstheorien haben den Dualismus überwunden, und sind komplexer. Dennoch findet sich der Ansatz von McGregor in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Management und Führung häufig dargestellt. Immerhin lässt sich mit dem Ansatz von McGregor aufgrund seiner Einfachheit schnell vermitteln, wie wichtig Menschenbilder in Führungs-Zusammenhängen sind.

Zwei Aspekte erscheinen mir hier besonders interessant. Da ist erstens der konstruktivistische Aspekt. Ein Menschenbild ist keine Tatsache, sondern ein Gedankenkonstrukt, etwas in unserem Kopf. Das könnte denen, die an die Rationalität im Management glauben, schon zu denken geben. Wie Gedanken unser Verhalten beeinflussen und unsere Realität gestalten…

Der zweite Aspekt ist der Systemaspekt. Wir haben ein dyadisches System von Führungskraft und Mitarbeiter. Ein Manager mit Theorie X behandelt seine Mitarbeiter wie unmündige Kinder, die anzuleiten und zu kontrollieren sind. Mitarbeiter sind faul -> ich muss kontrollieren und antreiben -> Mitarbeiter reagieren nur auf Druck -> voilà, Mitarbeiter brauchen Druck! Auf die Dauer wird er also genau die Mitarbeiter bekommen, die seinem Menschenbild entsprechen, und er fühlt sich bestätigt in seinen Annahmen. Umgekehrt wird ein Manager mit Theorie Y seinen Mitarbeitern Freiräume geben. Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit selbst verwirklichen -> ich gebe Ihnen Handlungsspielraum -> die Mitarbeiter lernen, diesen Spielraum zu nutzen -> voilà, Mitarbeiter agieren verantwortlich und kreativ! Es ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung (Pygmalion-Effekt).

11. Mai 200726. Juli 2010

Respekt im Arbeitsleben: Forschungsprojekt

„Respekt wird gefordert, nur wenigen gezollt und von vielen verloren“. Daher widmet sich die Forschungsgruppe RespectResearchGroup der Erforschung dieses Themas. Die RRG ist ein interdisziplinäres Projekt an der Universität Hamburg, Sozial- und Wirtschaftspsychologie. Erforscht werden soll, welches die Kriterien sind, nach denen wir Respekt verteilen oder uns respektiert fühlen.

Der Bereich Wirtschaft ist einer der Forschungsschwerpunkte. Denn „Management-Schlagworte von ‚Team’ bis zu ‚Unternehmenskultur’ füllen Bücher und Bände. Eine Basis des in diesen Konzepten beschriebenen Zusammenfindens und Arbeitens stellt der zwischenmenschliche Respekt dar“ (Zitat RRG). Um die Studienergebnisse mit konkreten Erfahrungen aus der Praxis anzureichern, hat die RRG eine Umfrage zum Thema „Respekt in Unternehmen” gestartet. Falls Sie Interesse haben, die Beantwortung dauert nur 7 Minuten (evtl. länger, wenn Sie viel mitzuteilen haben): Mitmachen. [Link entfernt]

Ich habe hier einmal beschrieben, dass auch ein grundlegender und scheinbar von allen akzeptierter Wert wie Respekt in der konkreten Umsetzung Menschen vor ein Dilemma stellen kann.

via work.innovation Blog

26. April 20077. Mai 2007

Monkey Business

Chimp (pd) Nehmen Sie einen Käfig mit fünf Affen. Hängen Sie eine Banane an die Käfigdecke und stellen Sie eine Stufenleiter darunter. Nach kurzer Zeit wird ein Affe zur Leiter gehen und versuchen, an die Banane zu kommen. Sobald der Affe die Leiter berührt, bespritzen Sie alle Affen mit kaltem Wasser aus einem Feuerwehrschlauch.

Nach einer Weile wird ein anderer Affe versuchen, auf die Leiter zu steigen, mit demselben Resultat – alle Affen werden mit kaltem Wasser abgeduscht. Dies wiederholt sich bei jedem Versuch, an die Banane zu kommen. Nach einer Weile hindern die Affen jeden anderen vehement daran, die Leiter zu ersteigen.

Bauen Sie den Feuerwehrschlauch nun ab. Falls ein Affe sich der Leiter nähert, wird er von den anderen Affen zurückgehalten, auch wenn sie nicht mit kaltem Wasser bespritzt werden.

Nehmen Sie nun einen der Affen aus dem Käfig und ersetzen Sie ihn mit einem neuen Affen. Der neue Affe sieht die Banane und wird versuchen, sie über die Leiter zu erreichen. Zu seinem Entsetzen wird er von allen anderen Affen angegriffen. Nach einem weiteren Versuch und einem weiteren Angriff hat er verstanden, das er bei jedem Versuch, die Banane zu erreichen, verprügelt wird.

Als nächstes nehmen sie einen weiteren Affen aus der ursprünglichen Gruppe heraus und ersetzten ihn mit einem neuen Affen. Der Neue geht zur Leiter und wird verprügelt. Der zuerst eingewechselte Affe macht bei dem Angriff begeistert mit.

Wechseln Sie einen weiteren Affen aus. Das Spiel wiederholt sich. Der Neue versucht, an die Banane zu kommen und wird angegriffen. Zwei der vier Angreifer haben keine Idee, warum Sie nicht an die Banane durften, oder warum sie den Neuen verprügeln.

Tauschen Sie auch den vierten und fünften Affen aus. Keiner der nun im Käfig lebenden Affen hat die Erfahrung mit dem kalten Wasser aus dem Feuerwehrschlauch gemacht. Dennoch versucht nie wieder ein Affe, die Leiter zu erklimmen.

Warum?

Weil wir das hier schon immer so gemacht haben!

Ich habe diese Geschichte aus dem Englischen übersetzt und kenne den Autor nicht. Ich habe auch einmal gehört, es sei ein tatsächlich stattgefundenes Experiment gewesen. Wie auch immer, die Geschichte ist schön. Falls jemand die Quelle kennt, wäre ich dankbar für die Information.

10. April 200726. Juli 2010

Kennen Sie Teutschmann?

„Der Alexander Teutschmann ist Unternehmer, und zwar erst seit gestern. Vorher war er Unternehmer-Sohn. Aber sein Vater ist jetzt fast siebzig und will noch etwas anderes erleben. Deshalb ist der Alexander Teutschmann jetzt der Chef der Teutschmann Globen Verlags GmbH.“

So beginnt der Video-Blog „Teutschmann geht’s an“ [Link entfernt] von Dechow, Freese & Partner. Das Thema ist Kulturveränderung im Unternehmen. Das Neue und Besondere daran: Dieser Video-Blog ist zum Mitmachen. Das geht so: Die aktuelle Folge ansehen, und schreiben, was Herr Teutschmann als nächstes tun sollte. Die Lösungsideen werden in die nächsten Folgen eingebaut. So entsteht eine „interaktive Management-Soap“.

Nach einer längeren Pause ist nun der vierte Teil der Serie erschienen. Die Hauptakteure wirken immer noch überfordert und die Situation des Unternehmens wird keineswegs besser. Teutschmann hat zunächst den Entwicklungschef gefeuert und einen Jungspund mit Flausen im Kopf an diese Position gehievt. Dann ist er für mehrere Wochen in die USA. Ich nehme an, als nächstes kommen die Organisationsentwickler zum Zuge. Der letzte Kommentar-Eintrag weist in diese Richtung. Ich bin gespannt, wie eine „kulturelle Intervention“ die Wende bringt.

1. April 200730. April 2007

Korruption – wie werden wir sie los?

Corrupcio_diners2 (pd) Insgesamt verursachen Korruption und Wirtschaftskriminalität 57 Prozent aller polizeilich erfassten Schäden – obwohl sie nur 1,3 Prozent aller Delikte ausmachen (Korruptions-Check).

Auf dem Transparency International Korruptionsindex liegt Deutschland nur auf Platz 16.

Was tun? Zunächst müssen gesetzliche Rahmenbedingen entsprechend gestaltet werden. Aber auch die Unternehmen selbst stehen in der Pflicht und können schon sehr viel tun, bevor der Gesetzgeber eingreift. Es wird oft gefordert, die Unternehmenskultur zu verändern. Das ist natürlich richtig, aber auch sehr allgemein. Ich möchte hier zwei spezifischere Empfehlungen geben:

1. Potenziell korrupte Mitarbeiter frühzeitig aussortieren

Es gibt neuerdings einen Test, der verspricht, Integrität zu messen, der Psychologische Integritätstest PIT. „Es existiert eine grundlegende psychologische Dimension ‚Integrität’, die erfasst, inwiefern ein Mensch ein erhöhtes Risiko für schädigendes Verhalten aufweist. … Eine Person mit niedrigen Integritätswerten ist anfälliger für Problemverhalten. Die Palette reicht von unerlaubten Fehlzeiten, Beschädigung von Firmeneigentum über Diebstahl bis hin zu Veruntreuung, Betrug und Korruption.“ Das sagt Dr. Jens Hoffmann, Psychologe an der TU Darmstadt. Der PIT erlaubt es nicht nur, Leute mit sozialschädlichen Verhaltenstendenzen zu selektieren. Studienergebnisse aus Nordamerika zeigen, dass Stellenbewerber mit hohen Testergebnissen in einem Integritätstest auch insgesamt beruflich erfolgreicher und leistungsbereiter sind.

2. Anreizsysteme verändern

Korruption darf nicht belohnt werden nach dem Motto „es ist egal, wie jemand zum Erfolg kommt“. Es darf keine Beförderung und keine Gehaltserhöhungen geben, wenn die geschäftlichen Erfolge auf Korruption oder antisozialem Verhalten beruhen. Es muss von der Unternehmensführung unmissverständlich klar gemacht werden und vorgelebt werden, dass Korruption nicht geduldet wird. Korruption muss konsequent geahndet werden. Ehrliches und faires Verhalten muss belohnt werden, selbst wenn man vermutet, dass ein korrupter Mitbewerber den Auftrag erhalten haben sollte.

Auf Dauer zahlt sich diese Strategie aus.

4. Februar 20076. März 2010

Kritische Ja-Sager

Portobello Market Tin Soldiers by Gerald Petersen (cc) Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).

Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.

… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.

Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.

Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.

Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.

Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.

Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.