Archive for the 'Unternehmenskultur' Category

Sind Sie ein Muppet?

Erster Akt: Greg Smith, immerhin Leiter der Sparte Kapital-Derivate (was immer das ist), kündigt bei Goldman Sachs. Der Ex-Banker veröffentlicht sein Kündigungsschreiben in der „New York Times“ (14.3.2012): Why I Am Leaving Goldman Sachs. Smith beklagt, dass die Unternehmenskultur von Goldman Sachs total vor die Hunde gegangen sei. Ausserdem behauptet er, dass einige Top-Manager dieser Bank ihre Kunden als “Muppets” (britisches Englisch für “Deppen”) bezeichnen. Diese Art über Kunden zu reden, finde ich ziemlich verstörend. Aber sehen wir weiter.

Zweiter Akt: An der Wall Street und im Internet findet dieser offene Brief Verbreitung und ein lautes Echo. Es gibt eine ganze Reihe von Parodien des Kündigungsschreibens, die beste davon ist wahrscheinlich “Why I am leaving the Empire” von einem gewissen Darth Vader. Und die Muppets? Die schlagen zurück. In dem köstlichen Video “Muppets vs. Goldman Sachs” (funny or DIE) platzen sie in ein Meeting bei Goldman Sachs. Sie beschweren sich, weil sie sich durch das Verhalten der Banker beleidigt fühlen und fordern Schadensersatz.

Muppets vs GS

Dritter Akt: Auf Anordnung des Chefs Lloyd Blankfein scannt Goldman Sachs jetzt interne Mails nach dem Wort “Muppet”. Ein Versuch der Schadensbegrenzung. Welche bösen Banker haben Kunden verhöhnt?

Welcher Typ Muppet sind Sie? Die FTD hat eine Kundentypologie erstellt. Wenn Ihr Bankberater Sie mit den Worten “Guten Tag, Herr Beaker!” begrüßt, dann sollte Sie das skeptisch machen.

Enterprise 2.0 und Kulturwandel

Die Enterprise 2.0 Studie: Konsequenzen für die Arbeitswelt fokussierte vor allem auf die Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur. Die Ergebnisse liegen vor und zeigen, dass die Implementierung von Enterprise 2.0 Technologien mit einem Kulturwandel einhergeht in Richtung einer offenen Innen- und Außenkommunikation.

Die Kernergebnisse der Studie lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Quelle: Enterprise 2.0 – Studienergebnisse für Teilnehmer):

  • Viele kennen Enterprise 2.0 – aber nur wenige verstehen es wirklich
  • Insb. seit 2008 sind mehr und mehr Unternehmen in dem Bereich aktiv – aber das vorhandene Potenzial ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft
  • Es gibt unterschiedliche Enterprise 2.0 Reifegrade – nur „reife“ Enterprise 2.0 Unternehmen erkennen die volle Bedeutung des „Kulturaspekts“
  • Primäres Ziel von Enterprise 2.0 Vorhaben ist die Aktivierung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und der kollektiven Intelligenz
  • Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung – neben dem kulturellen Wandel – sind:
    • Vorleben durch die Unternehmensführung
    • Definition klarer Verantwortlichkeiten
    • Sicherung der Kontrolle

Die Autoren der Studie sind: Wiesbaden Business School (Prof. Dr. Thorsten Petry) in Kooperation mit  Talential, Networx Holding & Hewitt Associates.

Inzwischen wurde ein Folgeprojekt gestartet,  das auf der Basis von tiefergehenden Fallstudien-Analysen untersucht, was Unternehmen im Bereich Enterprise 2.0 ganz konkret machen und wo die Knackpunkte liegen. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten & Unterschiede, (Miss-)Erfolgsfaktoren sowie Best Practices zu ermitteln und zu systematisieren.

Das Forscherteam sucht nach Erfahrungsberichten von Unternehmen mit Enterprise 2.0 (egal ob Frühphase oder bereits weit fortgeschritten, egal ob erfolgreich oder bisher noch nicht). Wenn Sie Interesse haben, wenden Sie sich bitte an die Wiesbaden Business School oder an mich – ich nenne Ihnen dann einen Ansprechpartner.

Studie: Entscheidungskultur in Unternehmen

entscheidung„Führungskräfte haben häufig oder sehr oft die Lösung schon im Kopf und wollen diese durchsetzen“.

Das sagen etwa drei Viertel aller Befragten der Studie „Zur Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen“ (233 Teilnehmer, ComTeam AG, 2010).

Die Entscheidungskompetenz in Unternehmen lässt zu Wünschen übrig: Nur 30% sind mit den Entscheidungen in ihrem Unternehmen zufrieden, 45 % dagegen sind unzufrieden oder sehr unzufrieden. Erfahrene Führungskräfte, junge Führungskräfte und vor allem die Mitarbeiter sind am wenigsten zufrieden. 40% der Befragten geben an, die Führungskräfte beteiligen andere häufig oder sehr häufig nur „zum Schein“ (und es ist schon klar, was rauskommen muss). Es liegt für mich auf der Hand, dass das negative Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit der Entscheider hat.

Diese Ergebnisse stehen im Missverhältnis zu den wichtigsten genannten Bedingungen für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen:

  1. Beteiligung relevanter Personen
  2. Kommunikation im Dialog
  3. Offene und nachvollziehbare Information

Diese Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen scheinen mir wirtschaftlich günstig und einfach zu realisieren. Warum haben so viele Führungskräfte immer noch Probleme damit?  Entscheidern empfehle ich: Beziehen Sie die Menschen ein, dann werden Beteiligte und Betroffene Sie viel eher unterstützen!

Eine erste Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Studie finden Sie hier.

Enterprise 2.0 Studie: Konsequenzen für die Arbeitswelt

ep2023Jahrelang haben Personaler das Thema „Enterprise 2.0“ verschlafen (Enterprise 2.0 – wie weit sind die Unternehmen?). Mittlerweile wird Enterprise 2.0, also der Einsatz von Social Software (Social Media, Web 2.0, Collaboration Software etc.) im Unternehmen, intensiv diskutiert. Doch noch immer ist vielen unklar, was sich eigentlich konkret dahinter verbirgt und welche Chancen und Risiken sich daraus ergeben.

Aus diesem Grund führt der Lehrstuhl für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School gemeinsam mit Talential.com sowie networx Holding GmbH und Hewitt Associates GmbH eine empirische Studie zum Thema „Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen“ durch. Der Fokus liegt hierbei auf den Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur.

Weitere Infos sowie den Fragebogen erhalten Sie unter folgendem Link: [Link entfernt, da Befragung abgeschlossen]

Als Dank für Ihre Teilnehmer am 5-minütigen Fragebogen erhalten Sie – bei Interesse – ein Ergebnisprotokoll mit den Kernergebnissen der Studie.

Cartoon: Geek and Poke

Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.

Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

  • Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
  • Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
  • Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
  • Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
  • Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

  1. Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
  2. Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
  3. Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
  4. Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
  5. Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
  6. Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar  nicht.
  7. Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
  8. Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

  1. Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
  2. Ziele sind unvollständig.
  3. Risiken werden falsch eingeschätzt.
  4. Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
  5. Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
  6. Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
  7. Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

  • Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
  • Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
  • Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
  • Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
  • Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
  • Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten – Groupthink vermeiden

Kommunikationsdefizite in der Bundeswehr

Generalinspekteur Wolfgang Schneiderhan hat die Bundeswehr hart kritisiert (FTD v. 17.6.2009, S. 11,  Spiegel online). Er beklagt:

  • Viele Soldaten „jammern auf hohem Niveau“. Sie erwarten ein „Rundum-Wohlfühlangebot mit Erfolgserlebnis“.
  • Die Zuständigkeiten sind so wirr, dass sich „keiner mehr so richtig zuständig fühlt“.
  • Schneiderhan fragt, ob „die richtigen Leute … Chef sind“.
  • Die „Binnenkommunikation“ stimmt nicht.

Das entspricht nun nicht gerade dem Bild, das man sich von einer effektiven Armee macht. Ich werde etwas polemisch jetzt. Liebe Bundeswehr: Ihr müsst also zugeben, dass ihr dieselben Probleme habt wie Unternehmen. Willkommen in der Wirklichkeit! Nun werdet bitte professionell und löst diese Probleme so, wie es gute Unternehmen getan haben und tun!

Vielleicht haben die Modernisierungsanstrengungen der letzten Jahre (die nicht billig waren) geholfen, die wirklichen Probleme freizulegen.

Es geht nicht darum, jetzt in silbernen statt olivgrünen Autos zu fahren. Es geht um Sinn, Verantwortlichkeit, Führung und Kommunikation.

Schneiderhan macht einen Anfang. Er fordert, die Bundeswehr müsse Kommunikation als Schlüsselkompetenz erkennen.

Zehn Gebote für Manager

zehngebote-by-cranach-pd.jpgManager stehen in der Kritik, denn viele Manager sind, mangels Weitsicht, oder aus Egoismus, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht gerecht geworden. Das ist zwar letztlich eine Minderheit, aber diese Minderheit prägt das Image der Manager in der Öffentlichkeit.

Angesichts des Versagens vieler Manager und der gegenwärtigen Krise ist es en vogue, nach dem Staat zu rufen; der Staat soll es richten. Der Staat muss etwas tun, das ist schon klar. Aber der Staat allein kann es nicht richten und der Staat ist auch nicht der bessere Unternehmer (eher im Gegenteil).

Manager können selbst etwas tun. Manager sind aufgefordert, sichtbar gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, und verloren gegangenes Vertrauen wieder zu erlangen. Dabei kann ein Wertekodex helfen, wie ihn der Wirtschaftsrat aufgestellt hat. Es ist ein Verhaltenskodex, der von Vertretern aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft entwickelt wurde.

  1. Langfristiger Unternehmenserfolg als Maßstab für die Managervergütung. Schlechte unternehmerische Leistung darf nicht mit goldenem Handschlag belohnt werden.
  2. Effektive Kontrolle durch professionelle und unabhängige Aufsichtsräte. Eine Verknüpfung der Unternehmensführung mit politischen Interessen oder sonstigen Abhängigkeiten ist zu verhindern.
  3. Null Toleranz bei Verstößen gegen Gesetze und unternehmensbezogene Selbstverpflichtungen. Abweichungen vom Global Compact der Uno müssen geächtet werden.
  4. Der ehrbare Kaufmann als Vorbild für unternehmerisches Handeln. Anstand, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Augenmaß sind gefordert.
  5. Vertrauen durch Transparenz und Ehrlichkeit. Wichtige Unternehmensentscheidungen müssen für Belegschaft und Anteilseigner nachvollziehbar sein.
  6. Eigenständigkeit der Mitarbeiter als unternehmerischer Erfolgsfaktor. Begabungen, Leistungsfähigkeit und Ideenreichtum der Beschäftigten sind gezielt zu stärken.
  7. Mehr Werteorientierung in Ausbildung und Personalentwicklung. Gute Mitarbeiterführung ist bei Beförderungen und Entlohnung höher zu gewichten.
  8. Unternehmenskultur des gesellschaftlichen Engagements. Durch soziale Projekte und Mäzenatentum sollten Wirtschaftslenker Verantwortung übernehmen.
  9. Eigentümerunternehmer und Manager als Botschafter der sozialen Marktwirtschaft. Das Vertrauen in unsere freiheitliche Gesellschaftsordnung ist durch aktives Werben zu festigen.
  10. Globale Mitverantwortung der Wirtschaft für die Schöpfung. Menschenrechte, Akzeptanz kultureller Hintergründe und nachhaltiger Umgang mit der Umwelt müssen unabdingbare Leitlinien der Unternehmensführung sein.

Hier ist eine Kurzfassung der zehn Gebote für Manager wiedergegeben. Den vollständigen Text können von der Website des Wirtschaftsrates downloaden.

Die Gebote orientieren sich an der sozialen Marktwirtschaft. Das ist naheliegend, denn der Wirtschaftsrat ist eine Vorfeldorganisation der CDU. Es geht mir hier jedoch nicht um parteipolitische Standorte, sondern um ein konkretes Beispiel für eine professionelle Ethik für Manager, wie sie auch Klaus Schwab (Gründer des Weltwirtschaftsforums) fordert.

Wenn Werte geachtet werden, dann haben Werte eine verhaltenssteuernde Wirkung. Die Eigenverantwortlichkeit der Menschen wird gestärkt, und eine umfängliche staatliche Gängelung ist nicht mehr nötig. Die Akteure müssen sich allerdings immer an dem Leitbild messen lassen.

Bild: Detail aus “Die Zehn Gebote” von Lucas Cranach d. Ä. (public domain).

Beliebteste Arbeitgeber bei Studenten

Immer mehr junge Menschen wollen in Deutschland studieren. Eine höhere Zahl an Studenten bedeutet aber noch nicht, dass ausreichend gut ausgebildete Absolventen den Unternehmen als Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Der Kampf um die Köpfe geht weiter.

Für Berufseinsteiger ist das Arbeitgeber-Image sehr wichtig. Die Unternehmen müssen sich daher verstärkt Gedanken machen, wie sie Akademiker anziehen können und wie sie sich als Arbeitgeber von Mitbewerbern abheben können.

In der Befragung „Universum Student Survey“ haben fast 15.000 Studenten ihre Wunscharbeitgeber gewählt (fünf aus einer vorgegebenen Liste von 130 Unternehmen). Die beliebtesten Arbeitgeber der Studenten sind (jeweils Rang 1 bis 10):

Wirtschaftswissenschaften

Porsche
BMW Group
Deutsche Lufthansa
Audi
McKinsey & Company
Auswärtiges Amt
Deutsche Bank
Daimler
BCG (The Boston Consulting Group)
PricewaterhouseCoopers

Ingenieurwissenschaften

Audi
Porsche
BMW Group
Daimler
Siemens
Robert Bosch
Fraunhofer-Gesellschaft
ThyssenKrupp
Lufthansa Technik
EADS

Informatik

Google
SAP
IBM Deutschland
Microsoft Deutschland
Siemens
Fraunhofer-Gesellschaft
BMW Group
Apple Computer
Porsche
Audi

Naturwissenschaften

Max-Planck-Gesellschaft
Fraunhofer-Gesellschaft
Bayer
BASF
Roche Diagnostics
McKinsey & Company
DLR (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrttechnik)
Siemens
Merck
Schering (Bayer Schering Pharma)

Genaue Werte und das Ranking bis Rang 50 finden Sie in der FTD Beilage Karriere & Zukunft; die Tabelle finden Sie auch im Internet zum herunterladen (The Universum German Student Survey 2008).

Was macht Unternehmen attraktiv? Folgende Faktoren sind für junge Akademiker wichtiger als die Höhe der Entlohnung:

  • Work-Life-Balance
  • Handlungsspielräume
  • Entwicklungsmöglichkeiten

Bisher haben Unternehmen vor allem ihre Marke gestärkt und mit Ausstrahleffekten auf Bewerber gerechnet. Das reicht nicht mehr. In Zukunft müssen Unternehmen auch stärker ihre Eigenschaften und Angebote als Arbeitgeber gestalten (Employer Brand).

Professionelles Ethos für Manager

Um noch mal auf die Boni zurückzukommen: Klaus Schwab, Gründer und Executive Chairman des Weltwirtschaftsforums, plädiert schon lange für eine Stakeholder-Sichtweise. Das Shareholder-Prinzip orientiert sich ausschliesslich an den Intressen der Aktionäre. Die Stakeholder-Prinzip dagegen orientiert sich an allen, die mit dem Unternehmen verbunden sind, also nicht nur den Eigentümern, sondern z.B. auch an den Mitarbeitern und den Interessen der Gesellschaft (nebenbei: Eine gute Balanced Scorecard berücksichtigt die Stakeholder). Schwab schreibt in der Wochenendausgabe der FTD:

Diese umfassende professionelle Rolle des Managements ist aber in den letzten Jahren durch Bonus- und andere Systeme, die das Management an das kurzfristige Interesse der Shareholder gebunden haben, ausgehöhlt worden. Maximales Gewinnstreben hat die langfristige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit mehr und mehr als Ziel abgelöst.

Klaus Schwab versteht diese Entwicklung als „Pervertierung des professionellen Ethos des Managementberufes“. Er fordert von den Managern (zumindest von denen, die eine solche Haltung nicht erkennen lassen, das sind ja nicht alle) eine Haltung, deren Basis eine professionelle Ethik ist, und nicht nur kurzfristige Gewinnmaximierung. Führungskräfte sollten „in jeder Situation ihr Bestes geben“ – ohne dass es unbedingt einen Bonus dafür geben muss.

Ich bin dabei sehr skeptisch gegenüber umfassender Regulierung durch den Staat. Ich halte es dagegen langfristig für sehr lohnend, Dimensionen ethischen Handelns in die Ausbildungsagenda unserer Eliten aufzunehmen.

Diversität auf dem Vormarsch

“Wenn ich den Konzern eines Tages verlasse, möchte ich gern eine deutlich bessere Mannschaft hinterlassen, als ich übernommen habe”. Das verkündet Henkel Vorstandschef Rorsted. Sein Rezept dafür ist Diversität, d.h. mehr Vielfalt hinsichtlich Nationalität, Alter und Geschlecht.

Die Begründung, warum mehr Diversität in den Führungspositionen erwünscht ist, klingt ganz ähnlich wie bei Siemens Vorstandschef Löscher: “Nur 17 Prozent des Umsatzes erzielt Henkel in Deutschland – das muss sich in der Tendenz auch in der Zusammensetzung der Führungsebenen widerspiegeln” (alle Zitate: Rorsted in der FTD). Wenn das der einzige Grund wäre, fände ich das etwas mau. Ich denke aber, dass weit mehr dahinter steht, als in der Zeitung steht (Stichworte Team, Kreativität). Auch sollte Diversität nicht das alleinige Rezept sein, um die Mannschaft „besser“ zu machen.

Jedenfalls freut es mich, wenn immer mehr Vorstände verstehen, dass es auf die Menschen ankommt. Rorsted: “Die Finanzkrise wird vorübergehen, wir werden am Ende genug finanzielle Ressourcen haben. Größter Knappheitsfaktor bleibt der Mensch“.

Boni bringen nix

uscurrency_federal_reserve-pd.jpgUnsere Finanzsysteme erleben die schlimmste Krise seit der Weltwirtschaftskrise, die 1929 begann. Zur Zeit fragen wir uns kollektiv, ob die Kernschmelze dieses mal durch das Eingreifen der Staaten abgewendet wurde.

Ein Aspekt, der mir nun in einem anderen Licht erscheint, sind die exorbitanten Gehälter und Boni für viele Banker und Vorstände, denen wir (nicht nur, aber doch zum großen Teil) das Desaster zu verdanken haben. Und wussten Sie, dass z.B. die Deutsche Bank Mitarbeiter (Hedgefond-Manager, London) beschäftigt, die viel mehr Geld mit nach Hause nehmen als Herr Ackermann?

Der Widerspruch ist offensichtlich: Boni sollten für erfolgreiches Wirtschaften gezahlt werden, und nicht für Geldvernichtung, Versagen und Gefährdung der Gesamtwirtschaft.

Boni als Mittel einer (vorgeblich) leistungsorientierten Entlohnung sind sehr beliebt, bei den Vorständen gab es in den vergangenen Jahren einen regelrechten Boom beim Bonus. Pay for Performance gilt als effektive und fortschrittliche Managementmethode. Aber: Sind Boni überhaupt wirksam?

Nun zieht eine Studie zur Wirksamkeit von Pay for Performance den Boni-Befürworten den Boden unter den Füßen weg. Prof. Margit Osterloh und Katja Rost von der Universität Zürich haben mit einer Meta-Analyse untersucht, inwieweit leistungsabhängige Entlohnung des Top-Managements in Form von Aktien, Optionen oder Bonuszahlungen die Unternehmensperformance beeinflusst.

Die Forscher kombinierten die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123767 untersuchten Unternehmen und stellten fest: “Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent” (Katja Rost, Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement). Das ist deutlich: Boni und ähnliche Anreize haben praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Die Studie belegt, dass Boni nicht nur nichts bringen, sondern sich sogar negativ auf die Performance auswirken können („Profitbasierte Entlohnung für Manager ist kontraproduktiv“). Die Eigenmotivation (intrinsische Motivation) wird verdrängt, und Dysfunktionalitäten wie kurzfristiges Denken und Eigennutz-Maximierung auf Kosten des Gesamtsystems werden verstärkt.

Medienmitteilung als PDF hier.

Hering frisst Hai – Lerneffekte aus einer Akquisition

techwnd_72-fresenius-press.jpgMerger und Akquisitionen scheitern sehr häufig. Investoren und Mitarbeitern werden „Synergie-Effekte“ versprochen, doch erstens läuft es anders, und zweitens als man denkt. Bei den Übernahmen von US-Firmen scheitert mindestens jede zweite Übernahme. Das unrühmliche und teure Experiment DaimlerChrysler (1998-2007) ist nur die Spitze des Eisbergs.

Fallstudien von gelungenen Akquisitionen sind eher rar, daher ist der Beitrag der FTD Beilage enable (Juli 2008) über eine transatlantische Übernahme hochinteressant. Es wird geschildert, wie der deutsche Dialyse-Experte Fresenius die fast doppelt so große National Medical Care (Betreiber von Dialysezentren) übernahm; „Hering frisst Hai“ titelte die Presse.

Die Kardinalfehler bei Übernahmen liegen in der Unterschätzung und mangelnden Berücksichtigung der „soft factors“ (immaterielle Faktoren). Es geht also eben nicht in erster Linie um betriebswirtschaftliche Zahlen, wie viele Berater und Manager weis machen wollen, sondern um Kooperation, Akzeptanz und Kultur.

Was hat Fresenius gemacht, um Erfolg zu haben? Dieses sind die Lerneffekte (enable S. 11):

1. Kultur akzeptieren: Viele Amerikaner schrecken zurück vor Chefs aus dem Ausland. Deshalb hat Fresenius die Fusionsgespräche an die eigene Nordamerikatochter delegiert, sodass beide Seiten kulturell und sprachlich auf Augenhöhe waren.
2. Gleiche Rechte: Die Übernahmegespräche werden von Teams geführt, in denen beide Seiten gleich stark und gleichberechtigt vertreten sind. Es geht darum, eine gemeinsame Linie zu finden.
3. Gleiche Chancen: Das Management wird fifty-fifty mit Führungskräften beider Häuser besetzt. Damit wird übernommenen Managern signalisiert: Die Karriere geht weiter. Führungskräfte werden per Handschlag ans Haus gebunden.
4. Kontakt aufnehmen: Führungskräfte von beiden Seiten des Atlantiks müssen sich kennenlernen. Fresenius verpflichtete die deutschen KIinikleiter zu einem USA -Besuch.

Das ist sicher kein Leitfaden für eine erfolgreiche Akquisition, aber für mich wird deutlich, dass Fresenius den “soft factors” viel mehr Aufmerksamkeit widmet als andere, und dass genau das den Unterschied ausmacht.

Der enable Download ist kostenpflichtig, für FTD Abonnenten kostenfrei.

Deutsche Unternehmen sind zu deutsch

150px-flag_of_germany-pd.png„Löscher hält Siemens für zu deutsch“ titelt die FTD heute (25.6.2008). Der Konzernchef beklagt im Interview die mangelnde Internationalität seines Managements: „Unsere 600 Spitzenmanager sind vorwiegend weiße deutsche Männer. Wir sind zu eindimensional.“ Die Message ist klar: Wir wollen mehr Manager aus anderen Kulturkreisen und mehr Frauen in Managementpositionen.

Hier geht es um Diversität. Diversität bezeichnet in der Biologie die Artenmannigfaltigkeit, die Vielfalt von Arten in einem Lebensraum. In Unternehmen bedeutet Diversität die Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur, zum Beispiel hinsichtlich der Merkmale weiß/farbig, männlich/weiblich, jung/alt.

Viele Unternehmen machen sich stark für das Thema Diversität. Die Motivation dafür kann durchaus unterschiedlich sein. In der Regel versprechen sich die Unternehmen davon eine höhere Kreativität.

Hewlett-Packard, zurzeit der größte Computerhersteller der Welt: „Wir bei HP sind der Überzeugung, dass Diversity … die Hauptantriebskraft für Kreativität, Innovation und Erfindungsgeist darstellt. Diversity ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Sie ist für uns nicht nur ein Muss in Bezug auf eine attraktive Arbeitsumgebung, sondern sie hilft uns auch, am Markt erfolgreich zu sein.“

Delphi, ein führender Zulieferer für die Automobilindustrie: „Unser Unternehmen wird durch die Verkörperung unterschiedlicher Erfahrungen, Hintergründe, ethnischer Gruppen, Lebensstile, kultureller Anschauungen und Glaubensrichtungen bereichert. Diese Ansicht wird vom Vorstand und den höchsten Führungsetagen bis zur gesamten Mitarbeiterbasis geteilt.“

Für Siemens ist noch ein anderer Aspekt ausschlaggebend. Peter Löscher: „Es ist absolut entscheidend. Es ist das Wichtigste. Bildet man seinen globalen Kundenstamm nicht ab, kann man sein volles Potenzial nicht ausnutzen. Bekommt man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“

Es geht also darum, den globalen Kundenstamm abzubilden. Die Kunden sollen sich eher mit Siemens identifizieren können. Das klingt für mich ein wenig paradox: Denn dieses Argument besagt, dass letztlich die kulturelle Ähnlichkeit gewünscht ist. Allerdings nicht im Unternehmen, sondern in einer Region.

Jedenfalls: Ein globales Unternehmen braucht eine globalere Unternehmenskultur, so der Ansatz. Da hat nicht nur Siemens, sondern der größte Teil der deutschen Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich.

Für die Interaktion in den globalen Unternehmen der Zukunft bedeutet das mehr Vielfalt hinsichtlich der Kommunikationsstile, aber auch größere Herausforderungen für die Mitarbeiter und Manager. Der einzelne kann immer weniger damit rechnen, dass der andere schon versteht, was gesagt wird, denn man tickt ja ähnlich. In Zukunft wird es einen noch größeren Unterschied machen, wie offen jemand ist für andere Menschen und Kulturen, wie gut jemand auf andere eingehen kann, wie gut jemand Menschen mit völlig anderen Hintergründen überzeugen kann, wie gut jemand eine Gemeinschaft formen kann aus höchst unterschiedlichen Individuen.

Manager bloggen?!

In Deutschland schreiben nur sehr wenige Top-Manager ein Blog. Wir können hier unterscheiden zwischen den nicht-öffentlichen (unternehmensintern, Intranet, hinter der Firewall) und öffentlichen Blogs (Internet, allen frei zugänglich). Aber deutsche Manager bloggen weder öffentlich noch nicht-öffentlich. Klaus Kleinfeld hat eins geschrieben, erntete viele, aber auch viele böse Kommentare, und sein Nachfolger Peter Löscher schreibt keines. Keine Experimente mehr!

Dabei ist ein Blog ein sehr aktuelles, schnelles, und interaktives Medium mit potenziell sehr hoher Reichweite. Nicht umsonst gibt es einen ganzen Haufen Produkt- oder Markenblogs. Blogs als Werbeinstrument, ja, das kennen auch viele deutsche Unternehmen. Aber Blogs als strategisches Kommunikationsinstrument? Das verstehen viele nicht. Und nur ganz wenige trauen sich.

Ein prominentes Gegen-Beispiel ist der Geschäftsführer der deutschen Bild- und Videoplattform sevenload.de. Das ist nicht etwa das offizielle Sevenload Corporate Blog, das gibt es auch. Nein, Ibrahim Evsan schreibt selbst. Er schreibt öffentlich, gut und authentisch. Selbst ein politisches Statement (wovon PR-Berater dringend abraten) findet sich auf seinem Blog: Werbung für Barack Obama.

Á propos USA, in den USA sieht die Lage anders aus. Blogs sind dort selbstverständlicher Teil der Unternehmens-Kommunikation und häufig sehr professionell gemacht. Vielleicht findet sich eine Erklärung für die Blogfaulheit deutscher Manager im interkulturellen Vergleich? Der IT-Business-Blog vermutet:

“Amerikaner sind darin geschult, zu kommunizieren, Deutsche erklären lieber. Sich überzeugend, leicht verständlich und prägnant auszudrücken, gehört zu den unabdingbaren Soft-Skills einer amerikanischen Führungskraft. Deutsche Manager und Technologieverantwortliche müssen diese Fähigkeit nicht unbedingt haben.”

Da ja alles aus den USA mit Verspätung auch bei uns ankommt, schätze ich, dass unsere Vorstände und CEOs etwaige fehlende Fähigkeiten noch entwickeln werden, und dass eine neue Generation von Managern sehr viel selbstverständlicher neue Medien und Kommunikationsformen nutzen wird. Mitarbeiter, Kunden und die Öffentlichkeit werden es mögen.

Kriminelles Handeln aus der Mitte

Siemens PressebildVor einer Woche hat Siemens Konzernlenker Peter Löscher an alle Mitarbeiter in Deutschland ein E-Mail geschrieben, das den Korruptionsskandal thematisiert. Anlass war die aktuelle Spiegel Titelstory.

Das E-Mail (Auszüge in der Printausgabe und auf der Website der FTD) ist geschickt verfasst; offensichtlich hat Löscher einen guten Ghost Writer zur Hand. Löscher äußert Verständnis für die Mitarbeiter, die aus Anlass solcher Berichterstattung angesprochen werden und stellt klar, dass „die ganz große Mehrheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer aufrichtig und anständig” gehandelt hat.

Es habe jedoch „über längere Zeit unverantwortliches und wohl auch kriminelles Handeln“ gegeben, und zwar aus der „Mitte des Unternehmens“ heraus.

Wenn ich mir das aus Kommunikations-Sicht anschaue, sind die Haupt-Botschaften Herrn Löschers:

  • die überwiegende Mehrheit war immer anständig
  • es hat krasses Fehlverhalten gegeben
  • wir wollen Aufklärung
  • Compliance ist uns sehr wichtig
  • wir machen nur sauberes Geschäft

Soweit alles in Ordnung. Die Werte, die Löscher anspricht, sind wichtig und richtig: „Transparenz, Klarheit, Wahrheit, Verantwortlichkeit“. Allerdings ist mein Eindruck aus Gesprächen mit Siemens Führungskräften und Mitarbeitern, dass einige Botschaften untergehen oder nicht so verstanden werden. Zunächst ist es ja schon so, dass viele solche E-Mails gar nicht mehr lesen, da sie geradezu mit solchen Botschaften bombardiert werden. Dazu kann ich nur sagen, keine Kommunikation ist auch keine Lösung. Es ist gut, wenn der Vorstand mit allen Mitarbeitern kommuniziert.

Was den Führungskräften einen Stich versetzt, ist die Formulierung „aus der Mitte des Unternehmens“. Was hängen bleibt, ist: Es gab kriminelles Handeln aus der Mitte. Da fühlen sich viele persönlich getroffen, die sich nichts haben zu schulden kommen lassen. Vielen reicht es auch nicht, wenn es heißt „die ganz große Mehrheit“ habe sich untadelig verhalten. Aus Sicht dieser Mitarbeiter hat es Fehlverhalten nur im Promille-Bereich gegeben; nur ganz wenige hatten überhaupt die Möglichkeit, z.B. Schmiergelder zu zahlen. Und das ist, aus Sicht der meisten, eben nicht „die Mitte“, sondern das sind eher „die da oben“.

Wie geht es weiter? Zur Zeit fühlen sich die Mitarbeiter verunsichert, von der Presse geprügelt, vom Thema „Compliance“ genervt. Wenn es schlecht läuft, wird es einfach nur einen Haufen Vorschriften und Kontrollen geben, und irgendwann kommt wieder einmal heraus, dass ein Manager Wasser gepredigt und Wein getrunken hat. Wenn es gut läuft, kommt eine Werte-Diskussion in Gang. Werte werden nicht nur als Leitlinien formuliert, sondern tatsächlich gelebt, von allen. Identifikation braucht Beteiligung, daher empfehle ich, weniger auf Vorschriften zu setzen als vielmehr auf eine lebendige Diskussion.

Foto: Siemens-Pressebild




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