Kommunikation im Business
Heutiger Blog-Tipp bei Duese5: My Skills – Kommunikation im Business.
Duese5 ist ein Blog, in dem Blogs vorgestellt werden. Und zwar jeden Tag ein neues. Die Blogs werden von Blogger Farlion sorgsam ausgewählt und in ansprechender Weise vorgestellt. Das ist eine gute Vorauswahl und ich kann dann entscheiden, ob das Thema mich interessiert. Ich bin immer wieder erstaunt, wie viele schöneguteinteressante Blogs es gibt und man findet unter den Empfehlungen echte Blog-Perlen.
In einem ICE findet man unterschiedliche Gruppen von Menschen: Diejenigen, die schlafen, diejenigen, die das auch mit offenen Mund machen, die Leute, die über ihren Laptop DVDs schauen und manchmal in sich hinein lachen, die laut Telefonierer („Du, ich muss Dir eine Information rüberwachsen lassen!“), die angetrunkene Reisegruppe (meist steigen die am Frankfurt Airport Fernbahnhof ein und haben bunte Hüte auf) oder die Bundeswehrsoldaten, die man auch als Soldaten erkennt, wenn sie in zivil sind (unreine Haut, kurzer Haarschnitt, Gel, Halsketten, offenes Knitterhemd oder enganliegendes T-Shirt, Hosen mit Applikationen und weiße Turnschuhe, bevorzugter Platz: im Gang sitzen, auch wenn es noch genügend Sitze gibt).
Und auch in einer solchen zufälligen Ansammlung von Menschen bestimmen die selbstwerterhöhenden Mechanismen unser Verhalten. Ein immer wiederkehrendes Ritual ist zu beobachten, wenn die meist säschsische Zugbegleiterin ihre Durchsage auf Englisch zelebriert: „Lädies and Tschädelmäns, wie äreif in ä fu momends…“ Nun wird mindestens einer der ICE Menschen lachend den Kopf schütteln oder zumindest seine Lippen zu einem spitzen Lächeln ziehen und mit den Augen den Gegenüber oder den Sitznachbarn nach Zustimmung abtasten.
Zugegeben, bei den Ansagen handelt es sich seltenst um Oxford English und tatsächlich hat mich mal während der Weltmeisterschaft ein australischer Passagier gefragt: „Which wire? Is something broken?“, als die Zugbegleitung die nächsten Reisemöglichkeiten in englischer Sprache auflistete, die dann via Wolfsburg nach Berlin fahren. Aber trotzdem muss man zunächst wohl nicht Englisch studiert haben, um einen guten Job als Zugbegleiter zu machen. Das Kopf schüttelnde Lachen und kichern wirkt doch häufiger als ein plumper Akt, um sich besser, gebildeter oder sprachlich versierter zu fühlen.
Wer das übrigens oft macht, das sind bereits oben genannte „laut Telefonierer“, die sich körperlich und mental breitbeinig in die Sitze gelümmelt haben. Und vorgestern bei meiner Fahrt nach Hamburg gab es wieder das gleiche Spiel. Die säschsische Zugbegleiterin sagt an: „…Blädform srie…“ und der „lockere“ Typ vom Sitz zwei weiter, lacht den Kopf schüttelnd und meint irgendwas mit „peinlich“.
Diesmal geht die Geschichte aber weiter. Der Typ und ich steigen am gleichen Bahnhof aus. Wir warten im Gang darauf, dass der Zug hält. Sein Telefon klingelt, er meldet sich und meint: „Jes, Stief, ei tschast äreif, wie sie ass in ä sek!“ Selten war es so schön, so mieses Englisch zu hören. In Gedanken lachte ich laut.
Wenn es um Spielregeln für das gemeinsame Arbeiten geht, dann stehen zwei Werte hoch im Kurs: Ehrlichkeit und Respekt. Die meisten Menschen werden wohl zustimmen, dass die Kommunikation ehrlich und der Umgang miteinander respektvoll sein sollte. Also können wir uns schnell darauf einigen und schreiben das schön in unser Unternehmensleitbild oder Führungsleitbild.
Jedoch, wenn es konkret wird, kann hier ein Dilemma entstehen. Wie kann ich ehrlich sein und gleichzeitig respektvoll, wenn z.B. jemand etwas sagt und ich denke „das ist doch völliger Blödsinn“. Es kommt mir dieser Gedanke, es ist einfach so. Nun was? Welche Möglichkeiten habe ich?
1. Ich platze damit heraus und sage „das ist doch völliger Blödsinn!“. Viele Manager reden so, und das mag stark klingen, ist es aber nicht. „Dieser Report ist Schwachsinn!“, „das ist eine idiotische Idee!“, „das war Scheiße!“ (allenfalls bei DSDS Dieter Bohlen ist das unterhaltsam). Diese markigen Worte sind scheinbar ehrlich und geradeheraus, aber sicher nicht respektvoll. Diese Reaktion wird unweigerlich zum offenen oder verdeckten Konflikt führen. Ein produktiver Verlauf des Meetings ist wenig wahrscheinlich, nachdem jemand so etwas gesagt hat. Und weiterhin: Es ist noch nicht einmal ehrlich. Wenn ich einfach sage, was mir in den Sinn kommt („das ist Blödsinn!“), dann ist das *nicht* wirklich ehrlich. Denn es ist eine Meinung, kein Fakt. Um eine wirklich ehrliche Aussage zu machen, benötigt es mehr Fertigkeiten.
2. Ich schweige. Oder, das ist ähnlich, ich sage etwas, was ich nicht wirklich meine, z.B. „hmhm, klingt durchaus interessant“. Dann bin ich „respektvoll“. Damit stoße ich niemanden vor den Kopf. Aber ich bin ja nicht wirklich ehrlich; ich sage nicht, was ich denke. Und das ist möglicherweise ein Problem für die Teameffektivität, z.B. weil andere annehmen, ich stimme zu, obwohl ich das nicht tue. Und weiterhin: Ich bin auch *nicht* wirklich respektvoll, weil ich die nötige Auseinandersetzung vermeide.
Beide Möglichkeiten sind sehr häufig zu beobachten. Aber der Punkt ist: Wenn wir uns bemühen, ehrlich *und* respektvoll zu kommunizieren, dann kommen diese beiden Möglichkeiten nicht in Frage.
Damit sind wir bei Möglichkeit Nummer 3. Ich bringe zum Ausdruck, was mich stört, ohne andere respektlos zu behandeln. Das erfordert mehr Fertigkeiten als die Möglichkeiten 1 und 2. Zum Ausgangspunkt: Es äußert jemand eine Idee und ich denke „Blödsinn!“. Dann könnte ich beispielsweise sagen „dieser Vorschlag gefällt mir nicht… Ich erwarte stattdessen…“ (energisches Durchsetzen-Statement) oder „dieser Vorschlag hat aus meiner Sicht folgende Nachteile… Ich habe eine andere Idee…“ (sachliches Überzeugen-Statement). Ich vertrete also ehrlich die eigene Position und beziehe Stellung. Gleichzeitig behandle ich meine(n) Gesprächspartner respektvoll. Das nennen wir „positiv beeinflussen“: Die eigenen Ziele vertreten und gleichzeitig die Beziehung stärken.
Ein Lastwagenfahrer wurde von seinem Chef 3 Tage bei der Arbeit begleitet. Der Chef war wohl von dem Fahrstil des Fahrers alles andere als begeistert. Also meldet er sein Empfinden zurück und sagte dem Fahrer, er fahre wie ein Schwein. Es muss eins zum anderen gekommen sein und der Fahrer wurde krank, so dessen Aussage wieder, aufgrund der „Schikanen“ des Chefs. Der Fahrer zog jetzt vor die Gerichte, weil er sich als Mobbing-Opfer fühlte.
Das Landesarbeitsgericht Nürnberg entschied wie die vorherigen Instanzen auch, dass die Kritik noch zulässig war und in diesem Falle kein Mobbing vorlag. Interessant ist dabei der „juristische Fachbegriff“ „Kritik“ der Arbeitsrechtler. Wir nennen es Feedback.
Richtig Feedback geben ist ja auch ein typischer Bestandteil der Kommunikationstrainings. Und was lernt man da? Beispielsweise die griffige Formel der 3-W: Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch. Die Wahrnehmung ist die Beschreibung dessen, was der Feedback-Geber selbst erlebt hat. Dann soll er beschreiben, welche Wirkung es auf ihn hat („das nervt mich“) und der Wunsch ist der konstruktive Bestandteil, was soll beibehalten bzw. verändert werden.
Für unseren Fuhrunternehmer von oben, hieße das, dass ein Feedback nach den Regeln so ausgesehen hätte: „Ich nehme wahr, dass das Auto stets schnell beschleunigt und scharf abgebremst wird und darüber hinaus nehme ich ein „Grummeln“ in meinem Magen wahr. Das wirkt auf mich so, dass ich mich frage, wo haben Sie denn Ihren Führerschein her, ich wünschte mir, dass Sie gleichmäßig beschleunigen, vorausschauend fahren und sich dabei an die Straßenverkehrsordnung halten.“
Ui, und da wären wir bei einem ganz anderem Problem von kommunikativen Verhalten. Authentisch muss es sein. Es hilft halt nichts im Arbeitsalltag (und erst recht nicht in einem Fuhrunternehmen, von dem man annehmen kann, dass es auch schon mal deftig und derb zugehen kann), nette Regeln aufzusagen, so dass man sich doch eher der Gefahr aussetzt wie ein weltfremder Esoteriker oder gar wie Rainer Langhans zu wirken. Vielmehr muss der Feedbackgeber mit seiner Sprache sprechen und seinem Umfeld natürlich angemessen. Für den vorliegenden Fall hätte wohl eine formuliert in einer Bitte weit mehr gebracht: „Bitte Fahren Sie vorausschauend und gemäß der Straßenverkehrsordnung!“
Ein Blick auf die deutschen Bestellerlisten der Bücher und man meint die Zeit bleibt stehen. Stehen bleiben auf der 1 Daniel Kehlmann (Belletristik) und der wandernde Kerkeling (Sachbücher) nun schon gefühlte 10 Jahre. Und nun scheint sich auch in den Taschenbuchcharts ein gewisser Hector festzusetzen, der auf der Suche nach dem Glück ist: Hectors Reise. Ein Buch im Stile der Sendung mit der Maus. In den ersten Seiten wird seine psychotherapeutische Tätigkeit beschrieben. Und was er da kommunikativ macht, das erinnert ganz stark an Aktives Zuhören.
Er nickt:
Er schaut die Leute an, wenn sie ihre Geschichte erzählten, er nickte ermutigend, machte seine kleinen „Hmms“ und zwirbelte dabei den Schnurrbart (…).
Er stellt Verständnisfragen:
…und manchmal sagte er sogar: „Warten Sie, erklären Sie mir das. Ich habe es nicht genau verstanden.“
Und schließlich …
…wußte er, wie man eine Frage mit einer Frage beantwortet. Fragte ihn beispielsweise jemand „Glauben Sie, daß ich da wieder rauskommen kann, Herr Doktor?“, dann erwiderte er: „Was heißt für Sie wieder rauskommen?“ Das zwang die Leute , über ihren Fall nachzudenken, und so half ihnen Hector, die Mittel zu finden, mit denen sie „wieder rauskamen“.
Heute ist Aktives Zuhören Bestandteil eines jeden Kommunikationsseminars. Ursprünglich stammt es allerdings von dem humanistischen Psychologen Carl Rogers, der – siehe da, so wie Hector – das Aktive Zuhören zu therapeutischen Zwecken einsetzte. Die Grundhaltung, die nach Rogers dem Gegenüber beim Aktiven Zuhören entgegengebracht werden soll, setzt sich aus drei Axiome zusammen:
1. Empathische und offene Grundhaltung
2. Authentisches und kongruentes Auftreten
3. Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung der anderen Person
Stellt sich mal wieder die Frage, was davon in der Arbeitswelt übrig geblieben ist. Man könnte argumentieren, dass eine empathische und offene Grundhaltung, Platons Regel „Verhalte Dich nicht egozentrisch“ entgegen kommt und dadurch mehr Ideen geschaffen werden. Des weiteren sind so viele Führungskräfte auf der Suche nach Authentizität, die sich einfach nur eine Scheibe hier bei Truman abschneiden bräuchten, dass man glauben sollte, auch das zweite Axiom von Rogers bietet mehr Vor- als Nachteile im Beruf. Aber ganz ehrlich, bei drittens und „der bedingungslosen Beachtung der anderen Person“ wird es doch manchmal echt schwer. Es sind einfach zu viele von denen hier unter uns. Oder?
Eines der bewährtesten Instrumente zur Messung von Einflussverhalten ist der ISQ: Der Influence Style Questionnaire. Er misst die Beeinflussungs-Stile Überzeugen, Durchsetzen, Brücken Bauen und Begeistern. Die Stile sind jeweils noch einmal unterteilt in Verhaltensweisen. So setzt sich das Überzeugen aus den Verhaltensweisen Vorschlagen und Argumentieren zusammen. Der Fragebogen ISQ besteht aus 72 Einzelfragen.
Der ISQ wurde in Amerika Anfang der 70er Jahre entwickelt. Eine deutsche Übersetzung finden Sie hier als kostenfreie Kurzversion:
http://www.gentinex.de/loesungen/mensch/test-redest-du-noch/
Wir alle kennen das: Viele Menschen sehen die Rhetorik als Mittel der Gesprächsführung, um den „Gegner“ zu besiegen. Kommunikation als Faustkampf. Es geht darum, zu siegen. Koste es was es wolle. Der Inhalt bleibt dabei oft auf der Strecke, die gemeinsame Wahrheit wird nicht gefunden, die Beziehungen werden beschädigt. Schade drum. Dass es besser geht, wussten schon die alten Griechen.
Stéphane Etrillard zeigt im Beitrag „Dialektik: Was wir von den Lehrsätzen aus der Antike noch immer lernen können“, was Rhetorik und Dialektik eigentlich bedeuten. Dialektik ist eine Disziplin, im Disput Erkenntnisse zu gewinnen und der Wahrheit näher zu kommen.
Dialektik ist also nicht dazu da, „die eigene Meinung möglichst verlustfrei durchzusetzen“ (ebd.). Vielmehr ist es das Ziel, eine Verständigung zu erreichen. Es geht nicht darum, den anderen mit Einsatz von verbalen Tricks zu manipulieren, zu verwirren oder klein zu machen. Vielmehr ist es das Ziel, mit schlüssigen Inhalten und gutem Gesprächsstil zu überzeugen. Das ist wahre Souveränität. „Aufmerksamkeit, Fairness, Klarheit im Ausdruck, Authentizität und schlüssige Inhalte waren damals und sind auch heute die Eckpfeiler einer überzeugenden Gesprächsführung“ (ebd.). Das sehe ich voll und ganz genau so.
Dialektik folgt bestimmten Regeln. Wenn du unerfreuliche Diskussionen und Energieverschwendung in der Kommunikation vermeiden willst, und stattdessen mit Persönlichkeit und Stil überzeugen willst:
Die erste Regel formulierte Platon: „Verhalte Dich nicht egozentrisch.“ – Sie lässt sich mit dem simplen Gedanken der Wechselrede konkretisieren: Die Parteien reden abwechselnd und hören einander zu. Aus dem gegenseitigen Zuhören ergibt sich eine zweite Regel: Die Parteien geben ausdrücklich an, wann sie den Ansichten der jeweils anderen Partei widersprechen. Tun sie dies nicht, gilt dieses Unterlassen als Zustimmung. So wird vermieden, dass die Beteiligten aneinander vorbeireden. Damit die Parteien einander dann überhaupt verstehen, gilt als dritte Regel: Die Gesprächspartner drücken sich klar und eindeutig aus, um Missverständnisse möglichst zu vermeiden. Und die letzte Grundregel lässt sich von Aristoteles ableiten, der sagte: „Analysiere und argumentiere logisch.“ Sprich: Widersprüche in der eigenen Argumentation oder zu dem, womit man sich bereits einverstanden gezeigt hat, sind nicht zulässig.
Wie lernt man denn, wie man packende Streitgespräche führt? Doch am besten, wenn man streitenden Profis bei der Arbeit zuhört. Und weit spannender als die vorhersehbare Langeweile einer Sendung mit Frau Christansen ist da das hervorragende Podcast Magazin Science Friday.
Die Ausgabe Psychiatric Drugs hat es wirklich in sich. Wie zwei Menschen versuchen ihre Position darzustellen und die andere zu entkräften, wie sie versuchen am Wort zu bleiben und möglichst unirritiert mit lauterer Stimme weiter reden, dass macht Spaß zu zuhören. Das Thema „Psychiatric Drugs“ ist zweitrangig, die Protagonisten kommunikativ erstklassig. Und da heute Rocky Balboa in den deutschen Kinos startet, möchte ich die beiden mal so vorstellen: In der blauen Ecke David Cohen Professor für Social Work aus Miami, Florida, seine These heißt, Psychopharmaka helfen in keiner Weise die eigentlichen Ursachen einer Depression oder Schizophrenie zu bekämpfen. Und in der roten Ecke der Herausforderer dieser These Jeffrey Lieberman, Director des New York State Psychiatric Institute aus New York, er glaubt sehr wohl, dass die Medikamente einen Effekt auf die Ursachen haben.
Auf in den Kampf über 34 Minuten! Was hier richtig interessant ist, ist a) wie entkräften sich die beiden gegenseitig und b) die Steigerung des Konfliktes. Zu Beginn tasten sich die Kontrahenten ab und gehen respektvoll miteinander um. Cohen spricht etwas schneller und atmet hastiger, Lieberman wirkt so als würde er sich in seinem Lobby Chair zurücklehnen, spricht mit einem Tempo und einer souveränen Bestimmtheit.
Cohen beginnt mit seiner These, auf die Lieberman erwidert
„Let me put this in a context…“
…, was so viel heißt wie, „lassen Sie mich mal erklären, was Sie da eben gesagt haben“. Nach Liebermans Ausführungen ist wieder Cohen an der Reihe:
„Dr. Liberman’s answer is very comprehensive, it touches a lot of different factors […] except I would simply take the issue with the evidence base…”
Obwohl er also die Antwort für umfassend hält, richtet Cohen wieder alle Aufmerksamkeit auf seine eigentliche These, dass es nämlich keine Beweise für die Ursachenbekämpfung von Psychopharmaka gibt.
In der Mitte der Diskussion verschärft sich der Konflikt:
Lieberman:
„Anybody who has a serious and informative view would not say they [die Psychopharmaka] are ineffective.”
Was soviel heißt, wie “Herr Cohen, Sie haben keine Ahnung!” Cohen zählt nun seinerseits „large studies“ auf, die sogar teilweise unter Liebermans Aufsicht erstellt wurden. „Large“ bedeutet weniger anfechtbar und natürlich ist es immer gut, den Kontrahenten für seine eigenen Belange zu zitieren. Und was macht Lieberman, der Fuchs, er redet Cohen ins Wort:
„ I think you are confusing studies.“
Mehr nicht, aber die Aussage bleibt dem Hörer die gesamte Zeit von Cohens Ausführungen haften und diese Aussage wiederholt Lieberman zu Beginn seines Redeanteils wieder:
„I think you get a little confused here…“
…, so dass der einmal geweckte Eindruck noch einmal verstärkt wird. Ein guter Haken.
Das Ende ist furios. Nun geht es an die Glaubwürdigkeit der Gesprächspartner. Cohen liegt in den Seilen und Lieberman haut auf ihn ein:
„It is hard to rebut, because his argument has no scientific background, it is only an opinion.”
Es ist bemerkenswert, in was für einer Betonung die beiden nun über einander in der dritten Person reden. Der Höhepunkt unter vielen, die ich hier nicht alle aufzählen will, ist, wenn Lieberman sich dann doch herablässt und sich direkt an Cohen wendet:
„Dr Cohen, are you a psychologist or a social worker.“
Darauf hin antwortet Cohen mit scharfer Betonung:
„I am a clinical social worker.“
Und Liebermans Antwort kommt prompt:
„So you have no scientific or medical background”.
Und trotz Widerworte spricht Lieberman unbeirrt weiter, der Hörer ist weiter unter dem Eindruck, dass Cohen keine Kompetenz in diesem Bereich hat. Später wird Lieberman noch sagen, dass die Journals, in denen Cohen veröffentlicht eh keinen Einfluss auf die Wissenschaft haben.
Ich empfehle einfach mal, den Streit und die Wortgefechte aus kommunikativer Sicht anzuhören. Übrigens hat wohl Lieberman nach Punkten gewonnen. Oder was meinen Sie?
Was für eine Woche aus Mannschaftsballsportperspektive! Einerseits werfen sich die deutschen Handballer in die Herzen der Nation und andererseits schafft es die Fußball-Bundesliga innerhalb von 24 Stunden drei mehr oder weniger (aber eher mehr) gestandene Trainer zu entlassen. Da trifft es sich doch gut, dass einer meiner Teilnehmer in meinem Seminar Positiv Beeinflussen in Grassau am Chiemsee ein ehemaliger 2. Liga Profi ist: Hans-Dieter Borchert. 1980 von der Presse als der Völler-Killer gefeiert, als er mit seinem damaligen Verein MTV Ingolstadt auf dem Bieberer Berg Kickers Offenbach mit 2:1 in die Schranken verwies. Mit 28 Jahre war er Spielertrainer und später stand er als Hauptverantwortlicher an der Seitenlinie. Seine Trainerstationen in Landesliga und Bezirksoberliga hießen TSV Bobingen, TSV Neusäß, FC Königsbrunn und Türk SV Augsburg.
Frage > Lassen Sie uns mal über die Kommunikation als Trainer sprechen. Auch unter dem Eindruck, dass Doll, Magath und Heynckes vorzeitig diese Woche entlassen wurden. Gibt es Ihrer Meinung nach Parallelen zur Kommunikation im „echten“ Berufsleben?
Es gibt viele Parallelen. Die ganzen Kommunikations- und Beeinflussungsstile, die wir diese Woche eingeübt haben, wie Überzeugen, Durchsetzen, Brücken Bauen oder Begeistern gibt es im Fußball-Trainerbereich genauso wie im Arbeitsleben.
Frage > Können Sie da Beispiele nennen?
Ich muss Spieler überzeugen, warum sie Grundausdauertraining machen müssen. Alle wollen lieber mit dem Ball arbeiten, weniger die Langläufe. Da muss man den Spielern Dinge erklären wie Herzkreislaufanpassung. Durch die Einsicht über das Überzeugen löse ich dann die natürliche Sperre bei den Spielern gegen das Grundausdauertraining.
Frage > Und wo setzen Sie als Trainer den Stil Durchsetzen ein?
Durchsetzen – also die klare und präzise Formulierung meiner Erwartung – benötige ich, wenn es um Disziplin geht. Wenn ich undisziplinierte Spieler habe, geht das ganze Konzept verloren. Dann argumentiere ich nicht mehr. Disziplin ist undiskutierbar.
Frage > Wenn man Herrn Doll letzte Saison gesehen hat oder den zu viel zitierten Jürgen Klinsmann, ist der Stil Begeistern sicherlich auch im Repertoire vieler Trainer. Bei Ihnen auch?
Sicherlich. Da geht es einerseits um die gemeinsamen Werte, die die Mannschaft hat. Vielleicht auch gemeinsame Erfolge auf denen sich dann eine Vision aufbauen lässt. Und die Vision, die eine Mannschaft leitet ist das Saisonziel. Ob Klassenerhalt oder Aufstieg. Deshalb wird dann manchmal 110 % gegeben.
Frage > Magath und Doll verkörpern zwei unterschiedliche Trainertypen. Magath ist sehr distanziert von der Mannschaft, bei Doll hatte man den Eindruck, er sei mehr der Kumpeltyp. Was ist Ihre Philosophie da?
Mein Motto ist „Zuckerbrot und Peitsche“. Das heißt der Respekt vor der Person des Trainers ist äußerst wichtig. Aber Respekt bekommt man nicht nur durch Distanz. Wenn das Team Aktivitäten startet wie zum Beispiel eine Feier, da bin ich dann schon dabei, klinke mich dann aber rechtzeitig aus, wenn die Feier feuchtfröhlicher wird.
Frage > Mein Fußballherz schlägt für den 1. FC Kaiserslautern. Er ist gerade vierter in der 2. Liga. Herr Borchert, können Sie mir sagen, ob er es packt und wieder aufsteigt?
Der FCK gehört auf jeden Fall in die 1. Liga ! Ich würde ja jetzt gerne etwas Besseres mitteilen, jedoch wird der FCK heuer noch nicht aufsteigen. Erst nächste Saison !
Herr Borchert, es war mir trotzdem eine große Freude mit Ihnen als ehemaligen Fußballprofi über Kommunikation zu sprechen. Vielen Dank dafür.
Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).
Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.
… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.
Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.
Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.
Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.
Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.
Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.
„Er hat Charisma” hören wir manchmal. Manche haben es einfach. Bei Männern spricht man von „Charisma“. Bei Frauen spricht man nicht von Charisma, sondern von „Ausstrahlung“ (wer kann mir erklären, warum das so ist?). Gemeint ist die besondere und schwer zu definierende Ausstrahlungskraft eines Menschen. Charisma haben bedeutet, aus der Menge hervorzustehen, und als Person eine Aufmerksamkeit zu erzeugen, die mit Respekt oder Bewunderung einhergeht. Charisma-Träger vermitteln einen Eindruck von positiver Autorität, sind eher unkonventionell, haben in der Regel überdurchschnittliche rhetorische Fähigkeiten, können Visionen vermitteln, und können leichter als andere Vertrauen und Gefolgschaft aufbauen.
Da liegt es nahe, Charisma als Erfolgsrezept für Führung zu propagieren. Nach House (1977) haben charismatische Führungspersonen folgende besonders ausgeprägte Eigenschaften: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an eigene (überlegene) Wertvorstellungen. Sei charismatisch und der Erfolg kommt von allein!? Leider nein: Das Problem mit diesem Ansatz ist es, dass es ein Eigenschaftsansatz ist. Auf gut Deutsch: Man kann es nicht lernen. Man hat es oder man hat es nicht. Also nichts mit „sei charismatisch“, sondern „suche charismatische Leute und setze sie auf Führungspositionen“.
Oder kann man es vielleicht doch lernen, das gewisse Etwas? Der Beitrag „Mit Charisma wär´s leichter“ (wirtschaft + weiterbildung, Heft 11/12 2006) behauptet, wir können Charisma mit einem Fragebogen messen und auch auch trainieren (in 100 bis 130 Übungseinheiten). Charisma ist hier also eher ein Set bestimmter kommunikativer Fertigkeiten. Und das Label „Charisma“ ist dabei wohl ein Marketing-Kniff. Man kann seine kommunikativen Kompetenzen schließlich auch verbessern, wenn nicht „Charisma“ darüber steht.
Im Beitrag „Was steckt hinter dem gewissen Etwas? Führung mit Charisma“ (managerSeminare, Heft 01 2007) bedeutet Charisma die Kanalisierung von Ängsten der Mitarbeiter: „Erfolgreiche Führung ist erfolgreiche Angstabwehr.“ Eine Führungskraft wird dann als charismatisch wahrgenommen, wenn sie Ängste binden kann, z.B. die Angst vor Selbstwertverlust und mangelnder Anerkennung (die Führungskraft vermittelt Anerkennung) oder die Angst vor dem Verlust an Sicherheit (die Führungskraft vermittelt Ordnung und Stabilität). Hier haben wir eine Verschmelzung von charismatischer Führung und Ideen der Psychoanalyse.
Charisma als Eigenschaft, Charisma als Bündel von Soft Skills oder Charisma als Ängstebindung? In diesem Deutungsspektrum zeigt sich, wie schillernd der Begriff Charisma doch ist.
Wenn Sie als charismatisch wahrgenommen werden: Nutzen Sie diese Gabe in positiver Weise. Charisma ist nur dann echtes Charisma, wenn es mit Integrität verbunden ist. Wenn Sie nicht als charismatisch wahrgenommen werden: Vieles von dem, was charismatische Persönlichkeiten tun, lässt sich in der Tat lernen, z.B. Visionen so zu vermitteln, dass andere von sich aus motiviert sind. Und wenn das nicht hilft: Substanz ist wichtiger als Charisma, meint Peter F. Drucker (Peter Drucker On Leadership, Forbes):
You know, I was the first one to talk about leadership 50 years ago, but there is too much talk, too much emphasis on it today and not enough on effectiveness. The only thing you can say about a leader is that a leader is somebody who has followers. The most charismatic leaders of the last century were called Hitler, Stalin, Mao and Mussolini. They were mis-leaders! Charismatic leadership by itself certainly is greatly overstated. Look, one of the most effective American presidents of the last 100 years was Harry Truman. He didn’t have an ounce of charisma. Truman was as bland as a dead mackerel. Everybody who worked for him worshiped him because he was absolutely trustworthy. If Truman said no, it was no, and if he said yes, it was yes. And he didn’t say no to one person and yes to the next one on the same issue.
Edmund Stoiber hat einen Anfall von Ironie? Zur Suche nach einer Nachfolgelösung (Quelle: FTD):
Ich habe mit allen Gesprächspartnern vereinbart, dass wir alle natürlich pausenlos gut übereinander reden.
Good advice für diejenigen, die in die Politik gehen wollen oder schon drin sind. Nicht nur, dass man gut übereinander redet, obwohl man es nicht so meint – nein, man vereinbart gleich, dass man gut übereinander redet (pausenlos), den Kollegen ist sonst nicht zu trauen. Und neuerdings, man redet darüber, dass man gut übereinander redet.
Ich möchte dann doch nicht in die Politik gehen.
Anfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten“ (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.
Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.
Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.
Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!
Zurzeit erlebe ich in Weinheim Herbert Schmidt in einem Kommunikationsseminar. Er hat als Trainer langjährige Erfahrungen in unterschiedlichen Themengebieten wie zum Beispiel Führungskräfte-Trainings auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, Teamentwicklungs-Maßnahmen und Prozessverbesserungsthemen. 33 verschiedene Trainings sind in seinem Repertoire, zu denen er jederzeit einsatzbereit ist. Ich habe ihn heute zum Interview gebeten, weil ich wissen will, wie ein Kommunikationstrainer kommuniziert.
Frage > Was macht denn am meisten Spaß als Kommunikationstrainer?
Am meisten Spaß und Freude macht mir aktiv einen Beitrag zu leisten, dass Menschen, mit denen ich in Berührung komme, besser miteinander zu recht kommen.
Frage > Was war denn da Ihr größter Erfolg?
Es ist mir wirklich gelungen, bei zwei Teams, die zu einer Gruppe zusammengelegt wurden, ein Zusammengehörigkeitsgefühl entstehen zu lassen. Dadurch konnte sich diese Gruppe in ihrer Umgebung, einen guten Namen machen.
Frage > Was war da Ihr Beitrag? Was haben Sie konkret gemacht?
Als Start haben wir einen Workshop über ein verlängertes Wochenende organisiert. Dort haben wir erstmal alle Beteiligten mit den grundsätzlichen Kommunikations- und Feedbackregeln bekannt gemacht. Dann haben wir erarbeitet, was die vorigen Einzelteams an Erwartungen, Befürchtungen und Hoffnungen hatten, um dann gemeinsame Ziele und ein gemeinsames Motto zu erarbeiten. Einige Wochen später haben wir eine Kompetenzspinne erstellt. Also, was kann der einzelne und welche Kompetenzen decken wir als Team ab. Und als wir festgestellt haben, dass es auf einigen Feldern Defizite gab, haben wir diese durch Qualifizierung behoben. Um diesen Kompetenzstand mindestens zu halten, informieren wir uns heute noch nach zwei Jahren regelmäßig und gegenseitig über aktuelle Kommunikationsthemen.
Frage > Was zeichnet denn einen guten Kommunikationstrainer aus?
Einen guten Trainer zeichnet aus, dass er authentisch praxiserprobte Themen vermittelt und nicht den Eindruck hinterlässt, erlesenes Wissen weiter zu geben. Das hat etwas mit der Akzeptanz bei den Teilnehmern zu tun. Im Gegensatz zu einem Dozenten, der theoretisches Wissen vermittelt, sehe ich meine Aufgabe darin zu zeigen und zu üben, wie dieses Wissen erfolgreich angewandt wird.
Frage > Und welche Vorteile hat nun ein Kommunikationstrainer in seiner Kommunikation?
Ich kommuniziere nicht anders, ich kommuniziere bewusster. Insbesondere was das Thema „Zuhören“ betrifft, hat es mir bei manchen Damen den Ruf eingebracht, ein echter Frauenversteher zu sein.
Herr Schmidt, wir danken für das verständnisvolle Gespräch.
Aus einer Meldung der tagesschau.de zum Telemediengesetz (TMG):
Blogger werden zu Journalisten
Auch für Blogger ändert sich etwas durch das neue Telemediengesetz. Einige von ihnen werden nämlich künftig rechtlich wie Journalisten behandelt. Jeder, der eine Internetseite betreibt, die „nicht ausschließlich persönlichen oder familiären Zwecken“ dient, muss zukünftig nicht nur ein Impressum auf seiner Seite platzieren. Handelt es sich um ein „journalistisch-redaktionell gestaltetes Angebot“, müssen die Autoren sogar die gleichen Sorgfaltspflichten erfüllen, die bereits jetzt für tagesschau.de und andere Nachrichtenseiten gelten. Ihre Betreiber sind künftig dazu verpflichtet, alle Einträge auf der Webseite auf ihren Wahrheitsgehalt zu überprüfen. Sie können zudem zu Gegendarstellungen verdonnert werden oder eine saftige Abmahnung erhalten, wenn Werbung und redaktioneller Inhalt vermischt werden.
Doch bereits jetzt streiten Rechtsexperten darüber, wo in Zeiten von Web 2.0 die Trennlinie zwischen journalistischen und privaten Telemedien verläuft. Muss ein privates Blog, in dem zwischen Urlaubserlebnissen und Buchrezensionen auch Beiträge zur Bundestagswahl erscheinen, nach journalistischen Maßstäben bewertet werden? Gerichte werden das von Fall zu Fall entscheiden müssen. Dabei könnte ausschlaggebend sein, ob die Internetseite „gewerblich“ betrieben wird, ob der Autor mit ihr also Geld verdient. Und dazu reicht schon eine einzige Google-Adwords-Anzeige.
Blogs sind als Medien vergleichbar mit tagesschau.de? Blogger sind Journalisten? Da fällt mir wieder ein, was BSE heißt: Behördliche Spongiforme Enzephalopathie (Achtung Satire! Im Sinne der Satirekennzeichnungsverordnung).
Wann ist ein Blog „journalistisch-redaktionell gestaltet“?
Wann handelt es sich um den „Hintergrund einer Wirtschaftstätigkeit“? Nur dann, wenn der Dienst gegen Entgelt angeboten wird, oder auch dann, wenn jemand Google-Ads schaltet? Oder, wenn es sich um ein Corporate Blog handelt?
Und diese Fragen sollen nun Gerichte entscheiden?
Die rechtliche Ausgestaltung der Internet-Wirtschaft und der Internet-Öffentlichkeit stellt unsere Volksvertreter vor eine Herausforderung, der sie scheinbar nicht gewachsen sind. Marcel Bartels befürchtet in einem offenen Brief an die Abgeordneten des Bundestages, dass das TMG „halbseidenen Juristen neue lukrative Geschäftsfelder für die Abzocke mit irrsinnig teuren Abmahnungen eröffnen wird“. Kanzlei Dr. Bahr (Hamburg) kommentiert: „Die Legislative offenbart damit erneut anschaulich, wie schon zuletzt im Fernabsatzrecht, ihre Inkompetenz, die tatsächlich wichtigen Probleme des Online-Rechts zu lösen“. tagesschau.de zitiert Markus Beckedahl: „Die Bundesregierung hat im aktuellen Gesetzgebungsverfahren wenig Kompetenz für Internet-Fragen gezeigt. Ich glaube, in den oberen Ebenen der Ministerien befindet sich keiner, der das Internet wirklich verstanden hat“. Eigentlich traurig, kann aber auch Unterhaltungswert haben, z.B. wenn die Union das TMG kommentiert.
Was uns betrifft, wir halten die Augen auf und machen weiter wie bisher.