Buch – Seite 2 – My Skills

14. März 201115. März 2011

Change Management mit dem Change Modeler

Beim Change Management geht es um die geplante Veränderung in Organsiationen – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen. Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik der Märkte ist ist Change Management für die Organisationen zur Daueraufgabe geworden – einerseits. Andererseits, sehr viele Change-Projekte scheitern. Eine besondere Herausforderung besteht in der Komplexität heutiger Organisationen und den Unwägbarkeiten, die ein organisatorischer Veränderungsprozess mit sich bringt. Wie gestalten wir hochkomplexe Systeme? Lineares Denken hilft nicht weiter, und Entscheidung nach Bauchgefühl ist extrem riskant. Daher suchen die Akteure nach Methoden und Systemen, die dem Charakter vernetzter Systeme entsprechen, um Change-Prozesse mit höherer Aussicht auf Erfolg durchzuführen.

In dem Buch „The Race – Change Management mit dem ChangeModeler” wird ein Werkzeug vorgestellt, mit dem sich komplexe Zusammenhänge besser verstehen lassen und damit auch besser managen lassen. Das Tool ist der Consideo Modeler, eine Software zur Visualisierung und Analyse von Zusammenhängen. Dieses Tool kann auch in Change-Prozessen zum Einsatz kommen, wird angereichert mit Modellannahmen über typische Entwicklungen in Change-Prozessen, und wird damit zum “ChangeModeler”.

Beispiele für Fragestellungen in Change-Prozessen: Wie gehen wir um mit dem Leistungseinbruch, der zunächst bei Veränderungsprozessen zu beobachten ist, bevor sich die erwünschten positiven Effekte bemerkbar machen? Wann sollten Mitarbeiter über die anstehenden Veränderungen informiert werden? Wie werden die Mitarbeiter mit den Veränderungen umgehen? Welche Auswirkungen hat die Einführung eines neuen Leitbilds für Führungskräfte?

Die Faktoren der Veränderung werden identifiziert und die zwischen den Faktoren angenommenen Wirkzusammenhänge werden dargestellt. Damit wird das Netz aus Wirkungsbeziehungen sichtbar, kommunizierbar und (auf Basis der getroffenen Annahmen) simulierbar. Einen entscheidenden Erkenntnisvorteil verspricht die Identifizierung von Rückkopplungen im System. Mit „was wäre wenn“-Szenarien lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen ableiten.

Das Buch „The Race“ enthält eine Reihe von Anwendungsbeispielen, wo der ChangeModeler in realen Change-Management-Prozessen zum Einsatz kam. Das klassische Methodeninventar der Workshop-Moderation wird mit dem Modeler um ein Software-Tool bereichert, in dem Vernetzungen in überschaubarer Weise dargestellt und kommunizierbar gemacht werden.

4. März 20115. März 2011

Brand Sense

2009 fand sich Michael Lindstrom auf der Liste 100 des Time Magazine – The most influential people – nebst Barack Obama, Werner Herzog und Bernie Madoff wieder. Er hatte ein Jahr zuvor das Buch „Buyology“ verfasst – warum wir kaufen, was wir kaufen – und machte Furore, weil er während unseres Kaufverhaltens in unser Gehirn geschaut hat.

Jetzt ist beim Campus Verlag sein neues Buch „Brand Sense“ erschienen. Es beschäftigt sich mit Marken, deren emotionale Wirkung und unseren Sinnen. Die Kernaussage des Buches ist: „Marken müssen über alle Sinnenskanäle kommunizieren, um in unserer so hektischen und reizüberfluteten Zeit Erfolg zu haben.“ Lindstrom nennt das sensorisches Erschließen.

Zunächst könnte man das Buch unter dem Blickwinkel lesen, dass dies eine Bewerbung oder zumindest eine Bedarfsweckung für Unternehmen ist, die noch ein hohes sensorisches Erschließungspotential haben (Herr ikea, rufen Sie doch mal beim Herrn Lindstrom an!). Aber man verdirbt sich ja selbst die Laune, wenn man dem Autoren ausschließlich Eigennutz und neue Vertriebsmöglichkeiten als Triebfeder des Buches unterstellt.

Also sollten wir es lesen, wie wenn ein guter Freund, der viel weiß, uns etwas von Marken und Sinnen erzählt. Und das macht er toll. Ein anschauliches Beispiel nach dem anderen präsentiert er dem aufmerksamen Leser. Es wimmelt nur so vor Apple, Starbucks, Mercedes-Benz, Harley Davidson und Kellogg‘s. Beispiele gefällig auf welche Art und Weise Marken in unser Gehirn kriechen und was sie hinterlassen sollen?

Beispiel Hören: Mercedes Benz hatte eine eigene Abteilung, die sich mit dem Klang des Zuschlagens der Tür beschäftigte. Der Klang sollte eine Assoziation mit „hochwertig“ erzeugen.

Beispiel Schmecken / Tasten / Hören: Kellogg‘s Cornflakes haben einen wiedererkennbaren Biss. Das „Crunchgeräusch“ soll beim Kauen direkt mit Kellogg’s assoziiert werden.

Beispiel Riechen: In Toys R Us Märkten sprühen feine Pumpen den Duft von der Spielknete Play Doh in die Atmosphäre, so dass der Verkauf angekurbelt wird.

Das alles garniert Lindstrom mit Bildungsbürgerblüten. Ethnologische Einsichten über afrikanische Stämme erläutern die Wichtigkeiten der Nase, Sokrates kommt zu Wort so wie der Biologe und Anthropologe Lyall Watson und Napoleon und so viele andere, die etwas über Sinne und Marken beitragen können.

Eine weitere Zutat des Buches sind Studien, die sich locker und leicht erzählen lassen. Der Anblick einer türkisfarbenen Tiffany-Schachtel lässt Frauen Herzen 22 Prozent schneller schlagen oder 84 % der Amerikaner assoziieren Männlichkeit mit Gilette.

Kernaussage, Beispiele und Studien fügen sich zu einem echten frühlingshaften Lese-spaß zusammen. Über welche Sinne auch immer Sie das Buch aufnehmen.

13. Januar 201115. März 2011

Toolbox zur Konfliktlösung

Die moderne Arbeitswelt ist mit mehr Freiheiten für die Menschen verbunden, führt jedoch auch zu mehr Konfliktmöglichkeiten und Konfliktanlässen. Konfliktsituationen sind daher häufiger als früher. Und Konflikte sind heikel: Auch ein gutgemeinter Versuch zur Konfliktlösung kann schrecklich daneben gehen, wenn wir nicht mit Bedacht, mit Haltung, und mit kommunikativem Geschick vorgehen.

Und darum geht es: „Konflikte schnell erkennen und erfolgreich bewältigen“. Rolf Schulz‘ Buch „Toolbox zur Konfliktlösung“ verspricht dabei eine Hilfe zu sein wurde sogar von Stiftung Warentest als Testsieger in der Kategorie „Bücher Konfliktmanagement“ ausgezeichnet. In diesem Fall kann ich das positive Urteil unterstüzen. Das Buch ist sehr verständlich geschrieben und vor allem wirklich praxisorientiert. Es gibt Gesprächsleitfäden für unterschiedliche Konflikt-Konstellationen, die sich gut auf individuelle Situationen übertragen lassen.

Zunächst wird dargestellt, was ein Konflikt ist und worin sich ein Konflikt von zum Beispiel einer Meinungsverschiedenheit unterscheidet. Schulz nennt folgende Merkmale für einen Konflikt:

Mindestens zwei Personen agieren in einer Situation.
Jede Partei verfolgt eigene Ziele und Interessen.
Es existiert ein Handlungsspielraum, in dem die Parteien eigene Entscheidungen treffen können.
Die Parteien sind voneinander abhängig.
Die Inhalts- und die Beziehungsebene sind heillos miteinander verstrickt.
Die Auseinandersetzung beeinträchtigt die Handlungen der beteiligten Personen.

Rolf Schulz schildert, wie ein Konflikt entstehen und verlaufen kann (Fieberkurve der Konflikteskalation nach Thomann), welche Faktoren zu einer Verschärfung des Konfliktes führen können (zum Beispiel typische Reaktionen unter Stress), und welche Konfliktarten voneinander unterschieden werden können. Das macht die erste Hälfte des Buches aus.

Die zweite Hälfte macht die Stärke dieses Buches aus. Hier werden Werkzeuge der Konfliktlösung vorgestellt. Ein „Werkzeug“ ist hier zu verstehen als Gesprächsleitfaden. Welches Werkzeug zum Zuge kommt, richtet sich nach den Beteiligten und der Situation: Bin ich selbst am Konflikt beteiligt oder indirekt betroffen? Handelt es sich um einen Verteilungskonflikt oder um einen Zielkonflikt? Spreche ich als Chef mit meinem Mitarbeiter, als Mitarbeiter mit meinem Chef oder sind wir beide Kollegen? Anhand der Antworten auf diese Fragen lässt sich das geeignete Werkzeug bestimmen, zum Beispiel „Klärung auf Augenhöhe“, „Anliegen platzieren“ oder „Schlichtungsgespräch intensiv“. Die einzelnen Werkzeuge werden verständlich und mit Beispielen angereichert dargestellt.

Zwei Kritikpunkte habe ich: 1. Auch Schulz ist dem Gerücht aufgesessen, dass „der inhaltliche Anteil unserer Kommunikation lediglich 7 Prozent beträgt, während der beziehungsorientierte Anteil … ganze 93 Prozent umfasst“ (S. 35). Das Eisbergmodell, vermischt mit einem Mythos, den ich bereits auseinandergenommen habe. 2. Da die einzelnen Werkzeuge (Gesprächsleifäden) immer wieder ähnlich gestaltet sind und dieselben Kompetenzen beinhalten, wiederholen sich die Inhalte im zweiten Teil des Buches sehr stark. Das schmälert den Wert des Buches allerdings kaum. Deshalb noch einmal meine ausdrückliche Wertschätzung: Ich empfehle dieses Buch aufgrund der hervorragenden Praxisorientierung und Umsetzbarkeit!

10. September 201010. September 2010

Neu Präsentieren

Ein ganz anderes Präsentationsratgeberbuch will er schreiben der Gerriet Danz, eines das anders ist wie die zig tausend Besserwisserbücher, die uns mit Schriftgrößen auf PowerPoint Folien langweilen. Wird er seinem Anspruch mit dem beim Campus-Verlag erschienen „Neu Präsentieren“ gerecht? Absolut!

Und warum? Sein Dreh ist die Erkenntnisse und Methoden der Werbung für Präsentationen einzusetzen. Das darf er machen, da er als Kreativdirektor für eine internationale Werbeagentur gearbeitet hat. Und er macht das in einem so informativen Plauderton, dass es eine wahre Freude ist das Buch zu lesen. Das Buch spricht!

Methoden und Ideen zur sofortigen Verbesserung einer Präsentation gibt es zu Hauf. Die „Nutzen-Brücken“ ist so ein Beispiel. Nicht nur ein Argument an das nächste reihen, sondern auch den direkten Nutzen für die Zuhörer darstellen. Vier Worte reichen dafür aus: „Für Sie bedeutet das…“. Der USP-Generator ist eine andere Idee, die über das Schmunzeln hinaus echten Nutzen bietet. Für Sie bedeutet das, die Einzigartigkeit Ihrer Idee, Ihres Produktes oder Ihrer Firma direkt als Kernbotschaft bei den Zuhörern zu verankern.

Die Werbung kämpft den Kampf um Aufmerksamkeit bereits länger als die Präsentatoren dieser Welt. Sie weiß, was sie machen muss, um Botschaften so zu transportieren, dass sie erinnerbar bleiben. Gerriet Danz weiß das auch und zeigt ganz echt auf, wie wir das machen können. Lassen Sie sich von diesem Buch inspirieren. Es hat die Kraft dazu.

Gibt es etwas zu kritisieren? Ja, das muss ich wohl. Auch damit meine Meinung hier differenzierter erscheint. Die ewige Mär von der linken und rechten Gehirnhälfte hat auch Einzug in das sonst so schlaue Buch gefunden. Wenn man den Wikipediabeitrag zu dem Hemisphärenmodell übersetzt, dann heißt das, dass eine regionale Zuweisung von Funktionen zu Gehirnteilen in der plakativen Form nicht möglich ist.
Also lassen Sie sich mit Ihrem ganzen Hirn von diesem Buch verwöhnen!

10. August 201019. August 2010

Kopfsache Change

„Change! – Bewegung im Kopf“ von Constantin Sander (Coach und Marketingberater) beschäftigt sich mit der Frage, wie man sich selbst verändern kann. Es geht hier um Persönlichkeitsentwicklung (nicht oder nur ganz am Rande um Organisationsentwicklung) und da gilt: „Ihr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen“.

Es gibt ein großes Angebot an Ratgeberliteratur und Hilfestellungen für Menschen, die sich verändern wollen. Was unternehmen wir nicht alles, um dem Stress zu entkommen oder um unserem idealen Selbst ein Stück näher zu kommen? Aber vieles hilft dabei nur wenig, zum Beispiel:

Kausaldenken und lineares Denken sind auf komplexe Systeme nicht anwendbar.
Positives Denken ist oberflächlich und kann keine Probleme lösen.
Die Dressierung des inneren Schweinehundes führt meistens nicht weiter, da problematische Anteile bekämpft werden („weg von“), bevor Ziele definiert wurden („hin zu“).
Ein Motivationstraining ist oft nur sehr kurzfristig wirksam, denn ein nachhaltig wirksamer Impuls kann nur von innen kommen.
Zeitmanagement ist oft keine Lösung. Das Gefühl, in der Tretmühle zu stecken, bleibt.

So funktioniert das nicht. Unser Gehirn folgt gerne ausgetretenen Pfaden und wir müssen unsere Natur verstehen und berücksichtigen, wenn wir unsere Persönlichkeit weiterentwickeln wollen.

Constantin Sander beschreibt eine ganze Reihe von wirksameren Modellen und Prinzipien der Veränderung. Die meisten Erkenntnisse in diesem Buch stammmen aus dem Fundus des Neurolinguistischen Programmierens (NLP). Die Schule des NLP hat viele psychologische Erkenntnisse unter dem Gesichtspunkt der Persönlichkeitsentwicklung zusammengetragen und popularisiert. Dieses Wissen wird angereichert durch neurobiologische Befunde und systemische Überlegungen.

Wenn wir uns auf die Reise begeben, uns selbst zu verändern, dann sollten wir zum Beispiel diese Punkte berücksichtigen:

Wir müssen anerkennen, dass unsere mentale Repräsentation der Wirklichkeit nicht die Wirklichkeit ist, sondern andauernd von unserem Gehirn konstruiert wird: Die Landkarte ist nicht das Gebiet.
Komplexe Systeme erfordern systemisches Denken. Das bedeutet beispielsweise, dass wir Komplexität erfassen, aber auch reduzieren müssen.
Wir lernen nicht durch die Ansammlung von Wissen, sondern durch Erfahrung (deshalb kann ein Buch nicht ein Training ersetzen).
Wir sind grundsätzlich zur Einfühlung fähig (Empathie) und auf Kooperation angewiesen. Wir sind keine rationalen Nutzenmaximierer (homo eoconomicus), sondern Gemeinschaftswesen.
Wir müssen unsere Emotionen in den Veränderungsprozess einbeziehen. „Gefühle sind wichtig“ (Gerald Hüther). Wie fühlt sich das an? Ist es stimmig?
Wir brauchen Ziele, die uns motivieren. Das erfordert eine Klärung der eigenen Werte und Antriebe. Unliebsame Muster zu bekämpfen ist fruchtlos, solange nicht etwas Neues, Besseres an deren Stelle tritt. Achten Sie darauf, Ziele gut zu formulieren!
Am Anfang stehen Entscheidungen. Entscheidungen erfordern Kriterien. Auf welcher Basis entscheide ich?
Die besten Motivatoren sind nicht Geld und Boni, sondern positive Erfahrungen.
Erkennen Sie Ihre persönlichen Ressourcen (Stärken) und nutzen Sie diese!
Wenn Sie wissen, was Sie wollen, probieren Sie es aus (im Kopf)!

Sie sind immer auch „Change Manager in eigener Sache“. Constantin Sander beschreibt viele Ansätze, wie Sie Ihren persönlichen Change Prozess erfolgreich und nachhaltig gestalten können. Unser Gehirn ist auf Lernen ausgelegt, nutzen wir es entsprechend!

19. Juli 201015. März 2011

Machtfrage Change

Torsten Oltmanns und Daniel Niemeyer wollen in ihrem Buch Machtfrage Change zeigen, „warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“.

Ausgangspunkt der Überlegungen der Autoren ist die Feststellung: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“. Als Beispiele für gescheiterte Change-Projekte dienen Unilever und die Bundeswehr (diese Projekte haben ja auch andere Berater verbockt).

Zu Recht stellen die Autoren die Frage, woran es liegt, dass so viele exzellente Konzepte nicht richtig umgesetzt werden und so viele Veränderungsprojekte scheitern. Studien zum Thema stellen fest, dass Veränderungsprojekte vor allem an diesen Faktoren scheitern:

Nicht vorhandene Vision
Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter
Schlechte Kommunikation
Unzureichende Mobilisierungswirkung
Fehlende Erfolgskontrolle / Monitoring

Das sehen die Autoren ganz anders. Das bisherige Change Management sei „sozialpädagogisch“ vor allem auf die Wirkung in der Breite gerichtet. Es mangele aber nicht an Einbindung der Mitarbeiter, sondern an dem gezielten Einsatz von Macht, um die Veränderung durchzusetzen, und zwar auf der Führungsebene.

Die Autoren meinen, dass der alte Konflikt „oben vs. unten“ (vertikale Konflikte) keine Bedeutung mehr habe, die Mitarbeiter seien kooperativer als früher, auch Betriebsräte machten gerne mit, notfalls drohe man eben mit Jobabbau. Die wahren Konflikte beständen auf oberster Führungsebene (horizontale Konflikte), denn besonders in Zeiten der Veränderung möchten die grundsätzlich egoistischen Manager vor allem ihr eigenes Schäfchen ins Trockene bringen und denken dabei nicht unbedingt an das Wohl des Unternehmens.

Der eigentliche Grund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in den Konflikten innerhalb der obersten Führungsebene, so die Kernthese der Autoren. Es gehe im Grunde um Macht, und Macht ist eine Dimension, die von der Betriebswirtschaft konsequent ausgeblendet wird, denn dort spukt ja noch der „homo oeconomicus“. Ich finde es gut, dass die Autoren die Begrenztheit der Betriebswirtschaft für menschliches wirtschaftliches Handeln erkennen. Willkommen in die Welt der Soziologie und Psychologie! Ebenfalls positiv finde ich, dass die Begrenztheit rationaler Begründungen für Change erkannt wird. Und sicher haben die Autoren Recht, wenn sie feststellen, dass die Welt sich seit den 80ern verändert hat. Ein wichtiger Argumentationsbaustein der Autoren: Aufgrund der Globalisierung, der Auflösung der Deutschland AG, und höherer Mobilität der Manager seien Loyalität, Kooperation und langfristiges Denken im Management zurückgegangen. Für Manager sei es unter heutigen Bedingungen rational (da kommt er doch wieder, der homo oeconomicus), die eigenen Ziele zu verwirklichen, auch gegen andere Manager und gegen das Unternehmen.

Nebenbei, ich halte dieses Menschenbild der Autoren für problematisch: Menschen sind egoistische Eigennutzmaximierer, reine Opportunisten. Will man Kooperation oder Veränderung, muss man die Menschen mehr oder weniger dazu zwingen.

Für Change-Prozesse bedeute das: Es geht darum, die Interessengegensätze innerhalb der Führung zu unterdrücken und die Veränderung durchzudrücken. Das geht nur mit Macht, und Macht sei also positiv und funktional, ja unentbehrlich in Veränderungsprozessen. Die Machtausübung geschieht schließlich zum Wohle der Allgemeinheit (Machiavelli läßt grüßen). In diesem Punkt heroisieren sich die Autoren mal gleich als Tabubrecher und Provokateure, denn vor Ihnen sei ja noch niemand auf die Idee gekommen, dass es mit machtvoller Durchsetzung vielleicht einfacher und schneller ginge, Veränderungen umzusetzen. Aber schon vor vielen Jahrzehnten gab es das Führerprinzip, und damals ging es ebenfalls um das Verbindlichmachen einer Weltanschauung und die Implementierung von Change.

Die Lösung scheint einfach: Die alleroberste Führung muss die Veränderung anordnen und durchsetzen, fertig. Sie muss die anderen Führungskrafte dazu zwingen, sich nicht in ihren egoistischen Grabenkämpfen auf Kosten des Unternehmens auszutoben, sondern den Wandel zu unterstützen. Das Motto ist „erzwungene Kooperation“. Gehorsam kann man erzwingen, aber Kooperation? Das scheint mir, wie so einiges in diesem Buch, widersprüchlich.

Wie man Change richtig macht (nach Ansicht der Autoren):

Erste Hauptaufgabe im Change-Prozess: Ein Weltbild definieren und als verbindlich verankern. Denn „die Definition von Wirklichkeiten [bedeutet] für die das Unternehmen ein zentrales Machtinstrument“ (Zitat nicht aus „1984“ von George Orwell, sondern aus „Machtfrage Change“). „Übergeordnetes Ziel der obersten Führungsebene ist demnach, das Weltbild für alle verbindlich zu gestalten und zu implementieren, vertikal und besonders horizontal. Dort lauern die größten Gefahren“. Die Autoren nennen das „Framing“. Leider liefern die Autoren keine Beispiele dafür, so dass dieser Ansatz sehr theoretisch wirkt.

Und so definieren die Autoren Macht:

Die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Aber ob man es „Frame“ nennt, oder anders: Bei Veränderungen haben immer einige Entscheider im Unternehmen Angst, etwas zu verlieren und es gibt immer irgendwelche Konflikte. Daher muss eine weitere wichtige Aufgabe hinzukommen.

Zweite Hauptaufgabe im Change-Prozess: Durchsetzung der Veränderung und Brechen jeglichen Widerstandes. Zunächst gilt es, alle Manager danach zu klassifizieren, inwieweit sie den Wandel unterstützen oder dagegen sind. Wie kann man das herausbekommen? Man veranstaltet „symbolische Aktionen“, das sind Meetings, Workshops oder Einzelgespräche. Das Sachthema ist dabei quasi nur der Titelgeber, in Wirklichkeit geht es darum, die Manager aus der Reserve zu locken und zu prüfen, ob ihr Weltbild kompatibel mit dem Frame ist. Danach geht es zur Gleichschaltung: Mitmachen wird mit Anreizen belohnt und Opposition wird mit Sanktionen bestraft. Konflikte werden nicht ausgetragen, sondern „durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden“.

Die Autoren behaupten, mit ihrem Ansatz von Change wären die Change-Projekte bei Unilever und der Bahn nicht gescheitert. Leider geben Sie nicht ein einziges Beispiel, wo ihr Ansatz tatsächlich so durchgeführt wurde und ursächlich zum Erfolg geführt hat. Daher bleibt trotz trommelnder Machtrhetorik das Ganze seltsam blutleer.

Vielleicht ist das Buch auch als Versuch zu verstehen, den schwarzen Peter zurückzugeben. Entscheider engagieren Berater für Change, Change scheitert, Berater ist schuld. Jetzt geben die Berater den schwarzen Peter zurück: Das Top-Management ist schuld – schwache Führung! Und das ist ja oft auch zutreffend – ich selbst und wohl jeder in Change-Projekten Erfahrene könnte entsprechende Geschichten erzählen. Allerdings, ich habe wohl dennoch ein anderes Verständnis von guter Führung als die Autoren. Und ich kann nicht bestätigen, dass die Machtdimension in Change-Projekten bisher ausgeklammert wird.

Vieles bleibt widersprüchlich und viele Fragen bleiben offen.

Warum existiert echte Kooperation im Weltbild der Autoren nicht?
Warum haben nur Manager etwas zu verlieren, und andere Mitarbeiter nicht?
Wo verläuft die Grenze zwischen Entscheiderkreis und den anderen Managern, die folgen sollen?
Ist der Ansatz eines übermächtigen die Kommunikation und die Gedanken kontrollierenden Big Brother in der heutigen Welt der freien Kommunikation überhaupt realistisch?
Und wenn er realistisch umzusetzen wäre, ist dieser Ansatz wünschenswert und zielführend?
Hat nicht genau das „für alle verbindlich gestaltete Weltbild“ zur Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise beigetragen?
Und warum sollte ausgerechnet derjenige, der sich im Wettkampf unter den Managern bis an die Sitze gekämpft hat, soviel mehr das Allgemeinwohl im Auge haben als die anderen Manager (es sind doch alle egoistische Opportunisten)?

Winston Churchill hat gesagt (und das ist eines meiner Lieblingszitate): „democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time”. Frei übersetzt: Demokratie ist die schlimmste Regierungsform, aber es gibt keine bessere.

20. April 201020. April 2010

Die Kunst der Selbstführung

„Die Kunst der Selbstführung“ von Burkhard Bensmann zeigt uns das State-of-the Art Know-How im Bereich Selbstführung auf.

Bensmann hat von Januar 2008 bis Januar 2009 61 ca. 90-minütige teilstandardisierte Interviews mit Führungskräften geführt. Unter anderem gaben der langjährige dm-drogerie markt Geschäftsführer Götz Werner, die Chefredakteurin von brand eins Gabriele Fischer und der CEO des Siemens Sektors Mobility Dr. Hans-Jörg Grundmann Auskunft über ihre Selbstführung.

Die Erkenntnisse der Interviews fasst der Autor in ein Modell zusammen: Die Sieben Felder der Selbstführung. Im einzelnen sind die Felder (1) Vision & Mission, (2) Körper, Seele, Geist, (3) Fähigkeiten & Selbstentwicklung, (4) Partner, Mitarbeiter & Netzwerk, (5) Prozesse & Strukturen, (6) Projekte & Produkte und (7) Mehrwert. Die einzelnen Felder werden ausführlich beschrieben und mit dem Wissen der Interviews vertieft.

Bensmann betont selbst, dass die Erkenntnisse und die Methodik, mit der die Erkenntnisse über Selbstführung gewonnen wurden, nicht der empirischen Überprüfung standhalten. Vielmehr deutet er die Antworten und setzt sie mit seinem Erfahrungswissen – Bensmann ist Organisationsberater und Coach – in ein praxisrelevantes Modell. Aber allein der Wert der 61 Interviews macht dieses Buch und das darin dargestellte Modell der Selbstführung um ein so vielfaches wertvoller als ein weiteres zusammenkopiertes Buch über Selbstführung ohne Bezug und Systematik.

Das Buch lässt sich auch lesen, wie ein spannender Bericht eines großen Projektes. Wie entdecke ich die Perlen der Erkenntnis der Selbstführung und bringe das auch noch in einen praxisrelevanten Bezug. Die Verbindung zwischen systematischem Erkenntnisgewinn und Praxis gelingt.

Bei allen tollen Inhalten ist das Buch auch noch hervorragend aufgemacht und strukturiert. Ein echtes Lesevergnügen.

11. April 201019. Juli 2010

Fragekompetenz für Führungskräfte

„Wer fragt, der führt“ – wer fragt, strukturiert und steuert ein Gespräch. Darüber hinaus verhindern Fragen einseitige Monologe und führen zu neuen Informationen. Eine echte Frage erwartet immer eine Antwort, wobei dem Befragten seine Antwort offen gelassen wird. Beide Gesprächspartner, der Frager und der Befragte, können von Fragen im Gespräch sehr profitieren. Es kommt jedoch nicht nur darauf an, den Wert von Fragen an sich zu verstehen, sondern auch kluge Fragen gezielt einzusetzen – das können wir Fragekompetenz nennen.

Führung ist Kommunikation. Die Frage ist nur, wie wird diese Kommunikation gestaltet? Ich kenne das Phänomen, dass Führungskräfte häufig dazu tendieren, praktisch in jeder Situation Argumente und Vorschläge zu produzieren, und eher wenig Fragen stellen. Fragen sind jedoch ein äußerst wichtiges und produktives Kommunikationswerkzeug von Führungskräften. Da kann das Buch Fragekompetenz für Führungskräfte einen wertvollen Beitrag leisten, mit Fragefertigkeiten die eigene Flexibilität in der Kommunikation zu erhöhen und die Verständigung zu verbessern. Andreas Patrzek geht das Thema Fragekompetenz in seinem Buch strukturiert, umfassend und tiefgründig an, und zeigt dabei immer den Bezug zur Praxis auf.

Einige Konzepte und Modelle dienen als Orientierung im Kosmos der Fragekompetenz, z.B. der Fragewürfel. Im Fragewürfel werden einige Grunddimensionen des Fragens aufgezeigt:

Funktion: Z.B. kann eine Frage eher personorientiert oder eher sachorientiert sein. Das Ziel einer Frage kann der Aufbau einer Beziehung, das Gewinnen von Informationen oder das Herbeiführen einer Entscheidung sein.

Form: Wahrscheinlich kennen Sie geschlossene und offene Fragen. Fragen können auch zirkulär, hypothetisch oder skalierend sein, oder eine Kombination solcher Eigenschaften aufweisen. Der Autor veranschaulicht die unterschiedlichen Frageformen im „Fragestift“.

Situation: Z.B. kann eine Frage so gestellt werden, dass eine hierachische Beziehung oder eine gleichgestellte Ebene zum Ausdruck gebracht wird. Der Fragekontext kann beruflich oder privat sein etc.

Diese Dimensionen werden von Andreas Patrzek ausführlich dargestellt und mit Beispielen angereichert. Der Leser kann mithilfe solcher Dimensionen ein Gespräch zielorientierter vorbereiten und die angemessene Frageform und Fragestellung wählen. Der Autor stellt auch in sehr erhellender Weise dar, welche typischen Fehler beim Fragen auftreten.

Für den richtigen Einsatz von Fragen, hier einige Tipps (aus dem Buch):

Formulieren Sie Ihre Frage kurz und prägnant.
Eine gute Frage kommt mit maximal 15 Worten aus.
Also: Stellen Sie Ihre Frage. (10 Worte reichen auch)
Dann: Schweigen Sie eine Weile. (Auch wenn es Ihnen schwer fällt…)
Dabei: Halten Sie Blickkontakt. (Aber: keinen stechenden Verhör-Blick)
Und: Warten Sie auf die Antwort. (Aber: nicht gähnen dabei…)
Falls Sie spüren, dass etwas offen ist: Stellen Sie noch eine Frage – oder formulieren Sie Ihr Gefühl mit einer Ich-Botschaft.

Überigens, bei aller Kenntnis von Fragearten und bei aller Fragetechnik: Ohne die Grundtugenden des Fragens werden Sie nie die besten Ergebnisse erzielen:

Kontakt zum Gesprächspartner herstellen
Wohlwollen (Wertschätzung)
Aktiv zuhören

Ich empfehle dieses Buch sehr gerne. Es ist im Rosenberger Fachverlag erschienen, allerdings zurzeit vergriffen und nur als E-Book erhältlich. Die neue Auflage erscheint Mitte 2010.

6. April 201019. Juli 2010

A Great Marketing Action Show for Decisions

Die dritte und damit aktuelle Ehefrau von Jack Welch hat ein Buch über Entscheidungen geschrieben. Das Buch nennt sich „10 – 10 – 10“ und soll uns anleiten, wie wir Menschen am besten Entscheidungen treffen. Für jede Entscheidung sollen wir uns überlegen, was sind die Konsequenzen meiner Entscheidung für die nächsten 10 Minuten, für die nächsten 10 Monate und für die nächsten 10 Jahre. Da es die Amerikaner gerne etwas übertreiben, ist das natürlich nicht nur irgendein Buch und irgendeine Idee, sondern wie der amerikanische Subtitel aussagt: „A life transforming idea!“

Wer nun ein Buch über Entscheidungsprozesse erwartet, der wird enttäuscht sein und sollte sich besser den Artikel „Das Geheimnis der guten Wahl“ von Harald Willenbrock durchlesen. Wer aber wissen will, wie Suzy Welch die Werberommel für ihre kleine, aber feine Idee rührt und dabei so auf die Pauke haut, dass der liebe Jack ganz gerührt vor dem Unternehmergeist der Gattin ist, der kann einiges lernen.

Über 250 Seiten erzählt uns Suzy Welch über Menschen, die durch das tiefe echte Anwenden von „10 – 10 -10“ ihr Leben verändert haben. Geschäfts- und Liebesleben dieser Personen gehen mehr ab als die GE-Aktie jemals. Glück und werteorientiertes Leben scheinen garantiert. Aus allen Lebenslagen kommen Bekannte und Bekannte von Bekannten von Suzy Welch, die ihr Leben nun dank 10 – 10 – 10 im Griff haben. Sie treffen stets die richtige Entscheidung. Ab Seite 150 wünscht man sich allerdings keine neuen Beispiele von Personen, die erfolgreich 10 – 10 – 10 angewendet haben, sondern man würde auch mal gerne erfahren, ob die Idee noch mehr Substanz bietet, als die Überlegung, dass man sich der Konsequenzen seiner Entscheidungen in 3 Zeiteinheiten bewusst sein sollte.

Wirklich beeindruckend ist mit welchem missionarischen Eifer die Autorin ihre Idee vertritt, wie sie Mythen um ihre Eingebung dieser Idee baut und wie sie in ihrem Buch einen Zeugen nach dem anderen für ihre Idee auftreten lässt. Das ist echtes Life Transforming Marketing, von denen wir Europäer noch einiges lernen können.

29. März 20105. November 2019

Mythos Authentizität

Führungskräfte müssen authentisch sein! So schreit es uns entgegen, aus Büchern, Fachzeitzschriften, Internetbeiträgen, und in Seminaren. Wenn man fragt, was Authentizität denn bedeutet, so ist die Rede von „Echtheit“. Echtheit widerum wird nicht weiter erläutert, das muss schon reichen, klingt ja auch gut. Sei authentisch und du wirst Erfolg haben! Sei einfach du selbst und alles wird gut! Das ist genau der „Mythos Authentizität“ [Link entfernt], den Rainer Niermeyer entlarvt. Ich kann ihm nur zustimmen.

Wenn wir wirklich immer „authentisch“ wären, in jeder Situation (angeblich) ganz wir selbst, völlig spontan und ungefiltert, eben „echt“, dann lebten wir ständig in einem sozialen Krisengebiet. Und das wäre ziemlich anstrengend. Tatsächlich ist es so, dass wir bestimmte Rollen einnehmen und uns in bestimmten Situationen rollenkonform verhalten. In der Regel verbiegen wir uns dabei nicht, sondern fühlen uns durchaus als „wir selbst“, nur leben wir eben einen bestimmten Teil unserer Gesamtpersönlichkeit, zum Beispiel als Partner, Vater/Mutter, Freund/Freundin oder Führungskraft. „Rollen zu spielen ist also nicht per se gut oder schlecht, sondern schlicht unvermeidbar“ (Niermeyer).

Und es ist geradezu paradox: Gerade denjenigen, der seine Rolle besonders gut spielt, den halten wir für authentisch. Angela Merkel ist ein anschauliches Beispiel dafür, wie der Mensch hinter einer glaubwürdigen Rollendarstellung zurücktritt. Selbst das wenige, was wir aus ihrem Privatleben erfahren, ist inszeniert. Sie spielt Ihre Rolle souverän – und hat Erfolg. Wenn es nach den Authentizitätsaposteln ginge, wäre Sie garantiert nicht Bundeskanzlerin. Umgekehrt ist es vielmehr so: Wer aus der Rolle fällt (!), den bestraft das Leben. Ein naiver Authentizitismus kann also nicht die Lösung für unsere Orientierungslosigkeit oder die Antwort auf unsere Echtheits-Sehnsüchte sein, er würde nur Egomanen produzieren.

Niemand entkommt diesem Spannungsfeld zwischen Authentizität und Rolle. Wir wollen wir selbst sein – gleichzeitig ermöglichen es uns gerade die Rollen, uns auszuprobieren und neue Wege zu gehen. Wir müssen bestimmte Erwartungen erfüllen, die an uns gestellt werden – aber es ist ungesund, wenn dauerhaft gespielte Rollen nicht durch die dahinterstehende Person gestützt werden.

Wie also können Sie damit umgehen? Ich empfehle Ihnen, sich Ihre Rollen bewußter zu machen und die Rollen aktiv zu gestalten. Es geht darum, die eigenen Werte und das eigene Verhalten in Übereinstimmung zu bringen. Damit gewinnen Sie Klarheit und Souveränität. Das Buch von Rainer Niemeyer kann Ihnen dafür erste Anhaltspunkte liefern. Speziell für Führungskräfte habe ich ein Training entwickelt, dass Führungsrollen aufzeigt, die eigene Rollenkompetenz fördert, und Führungsrollen in eine eigene Kommunikationsstrategie schlüssig integriert: Leader moves! – Führung, die bewegt. [Link entfernt]

22. Februar 20103. März 2010

Die neue Schlagfertigkeit

„Schnell, überraschend und sympathisch“ ist Die neue Schlagfertigkeit, die uns Valentin Nowotny in seinem Buch darstellt. „Was Sie von Obama, Merkel, Klitschko & Co. lernen können“: Beispiele von Menschen, die als schlagfertig gelten, sollen bestimmte Muster der Schlagfertigkeit aufdecken und für den Leser nutzbar machen. Ich finde jedoch, am meisten lernt man durch die Bearbeitung der Übungssätze, also durch die Weckung der eigenen Kreativität.

Was soll das überhaupt sein, die „neue Schlagfertigkeit“? Die neue Schlagfertigkeit ist nach Nowotny:

Situationsspezifisch
Bewahrt die eigene Integrität (gemeint ist die Selbstbestimmung)
Ist gut dosiert
Ist ansonsten schnell, überraschend und sympathisch

Nun, jede Art von Schlagfertigkeit impliziert doch, dass sie situationsspezifisch und überraschend ist. Es bleiben die Unterscheidungsmerkmale, dass die neue Schlagfertigkeit „gut dosiert“ und „sympathisch“ ist (und nicht aggressiv wie die „alte“ Schlagfertigkeit). Während die alte Schlagfertigkeit Sieger und Besiegte produziert, kann man mit der neuen Schlagfertigkeit gemeinsam lachen. Ich interpretiere das so: Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass die „neue“ Schlagfertigkeit die Beziehung intakt hält, und nicht beschädigt.

Die Schlüsselbotschaften von Nowotny sind:

Jeder möchte gerne schlagfertig sein.
Bei der neuen Sclagfertigkeit geht es darum, eine schwierige Situation zu entschärfen und sogar positive Energie freizusetzen.
Es gibt bestimmte Prinzipien der Schlagfertigkeit, die man anhand von Beispielen nachvollziehen kann. Insbesonderen von Politikern und Medienmenschen kann man sich eine Menge abschauen.
Die Beschäftigung mit den Prinzipien der Schlagfertigkeit erleichtert es, in unvorhergesehenen Situationen schlagfertig zu reagieren.

Besonders zu empfehlen sind die zahlreichen Übungen. Es gibt Übungssätze und die Frage ist „Wie hätten Sie regaiert?“. Das wird in den unterschiedlichen Prinzipien durchdekliniert, so dass der Leser wirklich ein breites Spektrum an schlagfertigen Antworten erarbeitet. Ich meine, diese Übungen sind auch geeignet, ein selbtbewussteres Auftreten zu fördern, nämlich dann, wenn Leser feststellen, dass sie doch zu weitaus mehr und originelleren schlagfertigen Antworten imstande sind als sie sich selbst zugetraut haben.

Das Buch folgt einer klaren Struktur, was jedoch teilweise auf mich etwas aufgeblasen wirkt (um jedes Prinzip nach dem gleichen Muster abzuhandeln, sind einige „Füller“ hineingeraten). Weniger wäre mehr gewesen.

Als ein besonders gelungenes Beispiel für (die neue) Schlagfertigkeit fiel mir ein Zitat von Silvana Koch-Mehrin auf (im Buch Seite 56, gefunden in der Zeitung Die Welt vom 7.8.2005):

Gern reagieren Männer auch auf einen inhaltlichen Beitrag, der ihnen nicht passt, mit optischen Anspielungen: „Ihre Augen strahen ja so schön, wenn Sie sich engagieren“. Da muss man auf gleicher Ebene parieren: „Da hat aber der attraktive Herr mit den graumelierten Schläfen den Punkt nicht getroffen“.

13. November 200913. November 2009

Das Eisenhower-Prinzip

Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, Aufgaben zu managen und Prioritäten zu setzen. Durch die Einteilung der Aufgaben in Kategorien sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Das Prinzip wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt.

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Burkhard Heidenberger, Trainer für Zeit- und Zielmanagement, beschreibt das Eisenhower-Prinzip bzw. die Eisenhower-Methode in seinem eBook „Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement“:

Für die Prioritätensetzung nach Eisenhower ist der Unterschied zwischen wichtig und dringend wesentlich. Auf dringende Aufgaben muss man reagieren, hingegen auf wichtige Aufgaben agiert man. Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas „auf dem Spiel steht“. Der Zeitpunkt der Erledigung ist von der Dringlichkeit abhängig. Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheidet man vier Prioritätenklassen (A, B, C, D):

Priorität A, DRINGEND UND WICHTIG:

Die Aufgabenklasse A beinhaltet Aufgaben, die dringend und wichtig sind. Diese Aufgaben sind möglichst von Ihnen persönlich und sofort zu erledigen. Beispiele:

Ein wichtiger Kunde wünscht innerhalb der nächsten Stunde einen Rückruf von Ihnen. Es geht um einen Vertragsabschluss für Ihr Unternehmen (Geld – Gewinn – steht auf dem Spiel!).

Ein Projekt muss morgen eingereicht werden. Wird es nicht pünktlich eingereicht, kommt es zu Verzögerungen, was wiederum eine Pönale zur Folge hat. Somit haben alle für die Einreichung erforderlichen Aufgaben die Priorität A (Geld – Verlust – steht auf dem Spiel!).

Priorität B, WICHTIG, NICHT DRINGEND:

Aufgaben der Klasse B sind solche, die im Augenblick nicht dringend wirken, die aber für die Zukunft wichtig sind. Setzen Sie einen Termin für diese Aufgaben. Eine Aufgabe der Klasse B kann zu einer Aufgabe der Klasse A werden, dann spricht man von einer Wanderaufgabe. Beispiele:

Eine Neustrukturierung der EDV-Ablage ist erforderlich, um Suchzeiten zu verringern und die Effizienz zu steigern. Diese Aufgabe bleibt eine B-Aufgabe – sie ist also keine Wanderaufgabe.

Für den Projekteinreichungstermin in einem Monat ist das Erstellen des Einreichplanes erforderlich. Diese Aufgabe ist eine Wanderaufgabe, d.h. beim Aufschieben dieser Aufgabe wird sie schließlich von einer B- zu einer A-Aufgabe.

Priorität C, DRINGEND, NICHT WICHTIG:

In die Aufgabenklasse C gehört das typische Tagesgeschäft. Es handelt sich dabei um solche Aufgaben, die dringend (weil sie schnell erledigt werden müssen) aber langfristig gesehen nicht wichtig sind. Viele solcher Aufgaben können Sie delegieren oder durch eine bessere Organisation verkürzen. Beispiele:

Jemand ersucht Sie, ihm innerhalb der nächsten Stunde ein Dokument zu faxen.

Priorität D, NICHT DRINGEND, NICHT WICHTIG:

D-Aufgaben sind nicht dringend und auch nicht wichtig. Das heißt, es entsteht kein Schaden, wenn diese Aufgaben nicht erledigt werden. Beispiele:

Grünpflanzen für das Büro besorgen.

Zeitschriften und Werbematerial lesen.

Und so erledigen Sie Aufgaben nach den Eisenhower-Prioritäten

Grundsätzlich gilt: Bearbeiten Sie Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit, gegebenenfalls nach der Dringlichkeit (abhängig vom Fälligkeitstermin) und nach Aufgaben, an denen Ihre persönliche Leistungsfähigkeit und Verlässlichkeit gemessen wird (z.B. zugesagte Dokumente zum versprochenen Termin senden). Reihenfolge für die Abarbeitung der Aufgaben nach Eisenhower-Prioritäten:

A-Aufgaben
C-Aufgaben
B-Aufgaben
D-Aufgaben

C- und D-Aufgaben können Sie wenn möglich immer delegieren. A- und B-Aufgaben sollten Sie selber erledigen.

Burkhard Heidenberger betreibt das Zeitblüten-Blog. Er stellt erstmalig seine gesamten Publikationen kostenlos als Download zur Verfügung:

Vom Chaos- zum Wohlfühl-Schreibtisch
Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement
Zeitmanagement mit Outlook
E-Mail-Organisation mit Outlook
Zielmanagement: Ziele finden und Ziele erreichen

30. Oktober 20094. November 2009

Buyology

Das Buch Buyology erzählt uns erst einmal und ausführlich über die Großartigkeit des Autors Martin Lindstrom. Er – gerade vom Time Magazine zu einem der 100 einflussreichsten Menschen der Welt gekürt – ist ständig im Flugzeug, schläft 300 Nächte in Hotels, wird dauernd gebraucht, überall wo wir kalkulierbaren Leser auch nur hinschauen, hat er, der bereits mit 12 Jahren seine Karriere in der Werbebranche begann, seine Spuren hinterlassen und ist für unsere Markenwahrnehmung sämtlicher Produkte verantwortlich. Ein Tausendsassa, der jetzt noch weitergeht und der Wahrheit der Markenbildung und unseres Kaufverhaltens mit Hilfe von Gehirn-Scans, also bildgebenden Verfahren, die unsere Gehirnaktivitäten mit Hilfe moderner Tomografen messen, auf den Grund geht. Soweit das Selbstmarketing, das bei uns nach diffuser Synapsenverschaltung den Eindruck „zu dick aufgetragen, Junge!“ hinterlässt.

Aber was hat Lindstrom mit seinem Thema – dem Neuromarketing – zu bieten. Beantwortet er uns auf den 230 Seiten, die auf dem Cover gestellte Frage „Warum wir kaufen, was wir kaufen?“?

Natürlich nicht in der Einfachheit und der Klarheit, wie man sich das als Leser in dem Moment, in dem man die Frage liest, wünscht. Allerdings ist das Buch eine hervorragende Sammlung an Studien und Fallbeispielen aus dem Bereich Marketing, Psychologie und Neurowissenschaften, flüssig geschrieben, einfach zu lesen und insgesamt macht es einen großen Spaß. Diese Beispiele werden nun entlang der Kapitel sortiert: Produkt Placement (ob es etwas bringt, wenn James Bond einen Austin Martin fährt, oder nicht), Spiegelneuronen (warum das wollen, was andere haben), unterschwellige Botschaften (subliminale Wahrnehmung) usw.

Also alles nett zu lesen. Die Krux des Buches ist das marktschreierische Versprechen, dass durch die Gehirn-Scans jetzt die reine Wahrheit unseres Kaufverhaltens ans Licht kommt. Sicherlich sind die modernen Methoden ein Erkenntnisfortschritt und die bisherigen Werkzeuge der Marktforschung mit Fragebögen und Gruppendiskussionen sind beschränkt im Erfassen des gesamten – meist auch irrationalen – Kaufverhaltens. Aber die Scans zur ganzen Wahrheit auszurufen ist doch verfrüht.

Nur, weil wir wissen, welche Neuronen beispielsweise beim Sehen feuern und welche Hirnareale verstärkt durchblutet sind, verstehen wir noch langen nicht die Gesamtkomposition „Sehen“. Und genauso verstehen wir auch nicht die Gesamtkomposition „Kaufen“, nur weil bei einer Marke wie Gucci der Nucleus Accumbens besonders durchblutet ist. Noch kann auch das Buch nicht aufzeigen, was die praktischen Ableitungen sind.

Und Lindstrom wird seinem eigenem Anspruch nicht gerecht. Liest man das letzte inhaltliche Kapitel „Sex in der Werbung“ gewinnt man den Eindruck, dass er dieses beim Ein- und Aussteigen seiner Flugzeugreisen zusammengeschrieben hat. Alles, was er an Marktforschung und Marketing ohne Scans kritisiert, wird hier nun als wahnsinnige Erkenntnis präsentiert. Korrelationen zwischen Marketingkampagnen mit aufreizenden jugendlichen Körpern und Umsatzverlauf werden zu Kausalitäten verdichtet.

Das Wort Neuro und das damit einhergehende Erkenntnisversprechen sind zunächst einmal Marketingerscheinungen. Der nutzbare Gewinn der Neurostudien in diesem Bereich wird sicherlich kommen; er hat sich nur noch nicht in der Gänze in dem vorliegenden Buch gezeigt. Trotzdem ist Martin Lindstroms „Buyology“ gute Kreuzfahrtlektüre für Psychologie-Studenten im Vordiplom.

19. Juli 2009

10 Job-Mythen

„10 Job-Mythen- Wer nicht alles glaubt, kommt weiter“ schreibt Carola Kleinschmidt im Gastbeitrag auf Jochen Mais karriere-bibel. Der Beitrag stammt aus dem Buch „My Way. Wie Frauen erreichen, was wirklich zu ihnen passt„. Diese Job-Mythen sollten selbstverständlich nicht nur Frauen hinterfragen:

Der Traumjob ist der ideale Job.
Traumjobs sind häufig Klischees. Seine Talente kann man oft auch in Jobs einbringen, die nicht die typischen Traumjobs sind.
Lücken im Lebenslauf sind der Tod für jede Bewerbung.
Wirklich „lückenlose“ Lebensläufe hat kaum jemand. Man sollte die in diesen Zeiten erworbenen Erfahrungen positiv verkaufen, z.B. wird die Weltreise zur interkulturellen Schulung.
Was man mit 40 nicht erreicht hat, kann man nicht mehr nachholen.
Ich zitiere: „hier zeigen vor allem die Frauen, dass diese These altmodischer Quatsch ist. Im Durchschnitt machen sich Frauen heute mit 42 Jahren selbstständig … Auch immer mehr Männer wagen den Schritt zu etwas Neuem, wenn der alte Job langweilt, wegfällt oder die Interessen sich ändern.“ Ach was, also auch Männer?? 😉
Man muss sich immer weiter bilden.
Widerspricht das nicht dem lebenslangen Lernen? Nein, Carola Kleinschmidt meint etwas anderes, die „Weiterbildung um der Weiterbildung Willen“, und die bringt tatsächlich wenig. Empfehlenwert ist eher „ein offenes Gespräch mit ihrem Chef über neue Tätigkeitsfelder.“
Der Quereinstieg ist heute einfacher als früher.
Das ist fast nur über Beziehungen machbar. Wenn Sie unbedingt quereinsteigen wollen, sollten Sie sehen, wo es Schnittmengen gibt zwischen Ihren Erfahrungen und Ihrer Wunschtätigkeit.
Was im Job zählt, ist Leistung.
Studien zeigen: Das Auftreten ist genauso wichtig. Investieren Sie in Ihre Soft Skills.
Vitamin B haben andere, nicht ich.
Networking ist etwas anderes als „Seilschaft“ oder „Vetternwirtschaft“. In diesem Sinne: Nutzen Sie Ihre Kontakte, auf ehrliche Art.
Selbstständigkeit ist nur etwas für Mutige.
Mut ist schon wichtig, jedoch nur einer von vielen Erfolgsfaktoren der Selbstständigkeit. Sie können Zuversicht auch aus Ihrer Geschäftsidee, einer realistischen Planung und sozialer Unterstützung heraus gewinnen.
Ich bin zu erschöpft von der vielen Arbeit.
Die Selbstbestimmtheit und die erlebte Wertschätzung im Job sind wichtiger als die Menge an Arbeit, die zu erledigen ist. Zeitmanagement und Priorisierung sind angesagt.
Kind und Karriere sind kaum zu schaffen.
Entscheidend ist hier die gemeinsame Planung der Eltern. Dann sind Kind und Karriere machbar.

3. Juli 200918. Juli 2009

10 Karriere-Mythen

„Falsche Annahmen im Beruf können Kopf und Karriere kosten“. Schreibt Martin Wehrle, Autor vom „Lexikon der Karriere-Irrtümer„, in der August-Ausgabe der Psychologie heute. Und das sind die 10 größten Karriere-Irrtümer (mit Richtigstellung):

Eigenlob stinkt.
Wenn die Leistung stimmt, kann man das durchaus andere wissen lassen.
Ab Mitte 40 wird’s eng auf dem Arbeitsmarkt.
Das hängt von der Stelle ab. In höheren Fachpositionen oder im Top-Management finden sich eher Ältere, die mit Erfahrung, Reife und Kompetenz glänzen.
Je lieber man eine Arbeit macht, desto besser macht man sie.
Leider ist das eher die Ausnahme als die Regel. Man sollte bei der Berufswahl also nicht nur danach gehen, wass man als lustvoll erlebt, sondern sich Feedback von anderen einholen.
Wer sich mit dem Chef duzt, ist im Vorteil.
Ein „Du“ sagt nicht viel aus. Ausserdem kann das „Du“ leicht Freundschaftsgefühle auslösen, wo eine Betrachtung der Geschäftsbeziehung angemessener und günstiger wäre.
Lange Arbeitszeiten beschleunigen die Karriere.
Es kommt nicht auf die tatsächliche Arbeitszeit an, sondern auf die wahrgenommene. Nur wenn der Chef selbst lange im Büro ist, hat man die Möglichkeit, die eigene Arbeitszeit sichtbar zu machen.
Kinder sind für Frauen eine Karrierebremse.
Im Gegenteil, Frauen mit Kindern bekommen statistisch gesehen mehr Geld und machen eher Karriere. Wobei der Zeitpunkt der Geburt wichtig ist: Je später, desto besser.
Kleider machen Leute.
Die Kleidung sollte vor allem zum allgemeinen Auftreten und zur eigenen Leistung passen. Kleidung sollte die Persönlichkeit unterstreichen, dann trägt sie zum stimmigen Gesamteindruck bei.
Als Chef wird man geboren.
Führung ist nicht Genius, sondern Handwerk. Das kann man lernen und weiterentwickeln.
Die Firma ist für die Fortbildung ihrer Mitarbeiter verantwortlich.
Die eigene Weiterentwicklung ist in erster Linie Sache der Mitarbeiter, nicht der Firma. Warten, dass die Firma einen schickt, ist kontraproduktiv, am Ende auch für die Firma.
Geisteswissenschaftler sind auf dem Arbeitsmarkt nicht gefragt.
Typische Schlüsselqualifikationen von Geisteswissenschaftlern, wie die soziale Kompetenz und analytisches Denken, sind gefragt, und das nicht etwa nur in Werbeagenturen, sondern eben auch in der Industrie.