Archive for the 'Soft Skills' Category

Die neue Schlagfertigkeit

Gerald Petersen am 22. Februar 2010. 0 Kommentare

die-neue-schlagfertigkeit„Schnell, überraschend und sympathisch“ ist Die neue Schlagfertigkeit, die uns Valentin Nowotny in seinem Buch darstellt. „Was Sie von Obama, Merkel, Klitschko & Co. lernen können“: Beispiele von Menschen, die als schlagfertig gelten, sollen bestimmte Muster der Schlagfertigkeit aufdecken und für den Leser nutzbar machen. Ich finde jedoch, am meisten lernt man durch die Bearbeitung der Übungssätze, also durch die Weckung der eigenen Kreativität.

Was soll das überhaupt sein, die „neue Schlagfertigkeit“? Die neue Schlagfertigkeit ist nach Nowotny:

  • Situationsspezifisch
  • Bewahrt die eigene Integrität (gemeint ist die Selbstbestimmung)
  • Ist gut dosiert
  • Ist ansonsten schnell, überraschend und sympathisch

Nun, jede Art von Schlagfertigkeit impliziert doch, dass sie situationsspezifisch und überraschend ist. Es bleiben die Unterscheidungsmerkmale, dass die neue Schlagfertigkeit „gut dosiert“ und „sympathisch“ ist (und nicht aggressiv wie die „alte“ Schlagfertigkeit). Während die alte Schlagfertigkeit Sieger und Besiegte produziert, kann man mit der neuen Schlagfertigkeit gemeinsam lachen. Ich interpretiere das so: Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass die „neue“ Schlagfertigkeit die Beziehung intakt hält, und nicht beschädigt.

Die Schlüsselbotschaften von Nowotny sind:

  • Jeder möchte gerne schlagfertig sein.
  • Bei der neuen Sclagfertigkeit geht es darum, eine schwierige Situation zu entschärfen und sogar positive Energie freizusetzen.
  • Es gibt bestimmte Prinzipien der Schlagfertigkeit, die man anhand von Beispielen nachvollziehen kann. Insbesonderen von Politikern und Medienmenschen kann man sich eine Menge abschauen.
  • Die Beschäftigung mit den Prinzipien der Schlagfertigkeit erleichtert es, in unvorhergesehenen Situationen schlagfertig zu reagieren.

Besonders zu empfehlen sind die zahlreichen Übungen. Es gibt Übungssätze und die Frage ist „Wie hätten Sie regaiert?“. Das wird in den unterschiedlichen Prinzipien durchdekliniert, so dass der Leser wirklich ein breites Spektrum an schlagfertigen Antworten erarbeitet. Ich meine, diese Übungen sind auch geeignet, ein selbtbewussteres Auftreten zu fördern, nämlich dann, wenn Leser feststellen, dass sie doch zu weitaus mehr und originelleren schlagfertigen Antworten imstande sind als sie sich selbst zugetraut haben.

Das Buch folgt einer klaren Struktur, was jedoch teilweise auf mich etwas aufgeblasen wirkt (um jedes Prinzip nach dem gleichen Muster abzuhandeln, sind einige „Füller“ hineingeraten). Weniger wäre mehr gewesen.

Als ein besonders gelungenes Beispiel für (die neue) Schlagfertigkeit fiel mir ein Zitat von Silvana Koch-Mehrin auf (im Buch Seite 56, gefunden in der Zeitung Die Welt vom 7.8.2005):

Gern reagieren Männer auch auf einen inhaltlichen Beitrag, der ihnen nicht passt, mit optischen Anspielungen: “Ihre Augen strahen ja so schön, wenn Sie sich engagieren”. Da muss man auf gleicher Ebene parieren: “Da hat aber der attraktive Herr mit den graumelierten Schläfen den Punkt nicht getroffen”.

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In Treatment with My-Skills!

Jens Kummermehr am 17. Februar 2010. 1 Kommentar

Das öffentlich-rechtliche Fernsehen reagiert auf die Sehgewohnheiten junger und sich jung fühlender Erwachsener. Diese benutzen seit geraumer Zeit ihren Fernseher immer mehr, um amerikanische und britische Qualitäts-Serien wie die Sopranos oder The Wire auf DVD zu schauen und immer weniger für das Angebot von ARD und ZDF. Jetzt strahlt 3sat jeweils wochentags ab 21 Uhr zwei Folgen der HBO-Serie „In Treatment“ aus. Hier lernen wir den Psychotherapeuten Dr. Paul Weston kennen. Typischerweise verläuft eine 25-minütige Folge mit ihm und einem Patienten in seiner Praxis. Alles, was passiert: Sie reden miteinander .

Klingt das spannend? Für den, der die Spannung in Reizüberflutung und Verfolgungsjagden auf Splitscreens sucht sicherlich nicht. Die Spannung liegt im „Reden“ und wie der von Golden-Globe-Gewinner Gabriel Byrne gespielte Therapeut über seine Kommunikationsfähigkeiten den Menschen öffnet und sich zuwendet. Wie er glaubhaft sagen kann: „Ich bin an allem interessiert, was sie zu sagen haben.“ Das klingt so romantisch anachronistisch in dieser Strobo-Aufmerksamkeits-„ich klicke weiter“-Welt, in der durch Chatroulette und Sendungen wie next die Menschen dazu erzogen werden, es cool zu finden, wenn sie sich nicht mit etwas auseinandersetzen und wenn ihre nach Reiz dürstenden Synapsen nicht nach 3 Sekunden die gewünschte Botenstoffe aussondern.

Ganz anders dieses dichte Kammerspiel „In Treatment“. Wer Interesse an Kommunikation hat, für den ist jede Folge ein Fest. Die kommunikative Fertigkeit des „aktiven Zuhörens“ wird hier echt und richtig und konsequent durchgezogen. Ganz in der Tradition von Carl Rogers, der das aktive Zuhören für den psychotherapeutischen Prozess entwickelt hat. Dr. Weston kommt über die richtigen Fragen zur richtigen Zeit, über das konsequente spiegeln von Emotionen und durch das Aufzeigen seiner Gedankengänge aufgrund des Gesagten zum Menschen und nicht zu dessen Projektionsfläche.

Apropos Projektionsfläche des Menschen; geeignet ist die Sendung auch als Rezept für alle diejenigen in der Arbeitswelt, die eh schon glauben zu wissen, was der gegenüber zu sagen hat und das Zuhören verlernt haben bzw. Gespräche hauptsächlich führen, um ihre Hypothesen bestätigt zu fühlen. Machen Sie sich und 3sat den Gefallen und schalten sie ein, lehnen sie sich zurück und freuen sich über eine Lehrstunde von kommunikativen Fertigkeiten.

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

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Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Gerald Petersen am 23. Oktober 2009. 3 Kommentare

Group DiskussionWenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

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Deutschland ein IT-Entwicklungsland?

Gerald Petersen am 30. September 2009. 7 Kommentare

Eine Studie von Microsoft deckt eklatante Schwächen im Umgang mit der IT auf:

Sie twittern, mailen, chatten - doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

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Das moderne Seminar!

Jens Kummermehr am 16. Juli 2009. 0 Kommentare

Mod Panoramico by IngorrrBei unseren Schnupperworkshops für Entscheider im Bereich Personalentwicklung haben die Teilnehmer, die Gelegenheit sich über ihre aktuellen Herausforderungen und neusten Trends auszutauschen. Zukunftsforscher würden die Essenz davon als Delphi-Methode verkaufen und einen knallig bunten Report anfertigen mit dem Titel: „Auf der Suche nach dem modernen Seminar!“

Natürlich wird da auch Webinar und Blended Learning genannt. Während ein Teilnehmer davon schwärmte, wie leicht Universitätsabsolventen mit der Wissensvermittlung via Laptop umgehen, winkt ein altgedienter Personalentwickler ab: „Das hatten wir vor 10 Jahren schon einmal. Damals hieß das eLearning. Alle Weiterbildungswelt war in Aufruhr und hat sich darüber gefreut, wie schön analog die Hyperlinks im Internet unsere Gedächtnisstrukturen abbilden. Dann hat man Mitarbeiter ausgebildet, in dem man sie vor einen Computer gesetzt hat. Der, der sich am schnellsten durchgeklickt hatte, hatte länger Pause.“

Genannt werden bei dem Gedankenaustausch auch Simulatoren, Performance Messsysteme, ausgefeilte Bedarfsdiagnose mit passgenauer Intervention, Verhaltenstrainings mit Schauspielern, Evalutionssysteme und systematische Einbettung des trainierten Verhaltens in den Arbeitsalltag.

Schließt man sich Otto Rehagel an und definiert modern mit erfolgreich, dann ist der wesentliche Faktor, die Motivation der Teilnehmer. Das ist nicht zuletzt bekannt aus der Psychotherapie. Ohne das Wollen und das Engagement des Teilnehmers passiert nicht viel. Erfolgreiche Seminare stellen zunächst die Motivation der Teilnehmer sicher. Die Akzeptanz für den Seminarleiter seitens der Teilnehmer ist wesentlich und der klare Fokus auf die echten Entwicklungsmöglichkeiten.

Den Teilnehmern muss klar sein: „Hier geht es um mich. Hier passiert etwas, was mit mir zu tun hat, das kann ich gebrauchen.“ Deshalb sollte jede Seminareinheit in den Arbeitsalltag übersetzt werden können. Dazu müssen die Seminareinheiten wirklichkeitsnah gestaltet werden, und wenn es um neue Verhaltensweisen geht, die der Teilnehmer so in seinem Arbeitsalltag noch nicht angewandt hat, dann muss dem Teilnehmer die Möglichkeit gegeben werden, diese in einem für ihn gefühlt echten, aber gesicherten Rahmen auszuprobieren.

Überzeugt hat mich ein Konzept einer Personalentwicklerin für ein Verhandlungsseminar. Im Vorfeld des Seminars für Vertriebs-Mitarbeiter wurde recherchiert, mit was für Typen aus der Einkaufsabteilung haben sie zu tun, was sind die Besonderheiten, was für Argumente werden die Einkäufer haben und welche vertragliche Abhängigkeiten gibt es. Schauspieler haben dann die Einkäufer im Seminar gespielt. Sie kannten mögliche Tauschwerte, Eskalationsmöglichkeiten und wussten, wann sie die Verhandlungen abbrechen würden.

Uns wurde berichtet, dass die später stattfindenden Verhandlungen ein 10%-ig besseres Ergebnis gebracht haben, als im Vorjahr. Sehr erfolgreich oder wie der Meistertrainer Otto Rehagel sagen würde: „Sehr modern!“

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Direktes Verhalten Feedback

Jens Kummermehr am 10. Juli 2009. 0 Kommentare

Feedback kommt in jedem Kommunikationsseminar vor. Mal kürzer und mal länger. Unterschiedlich werden die „Regeln“ eingeführt. Ein mancher Trainer malt an die Pinnwand ein Geschenk, schreibt „Feedback ist ein Geschenk…“ dazu und fragt in die Runde: „Stimmt das überhaupt?“. Nach und nach werden die vorgeschriebenen Kärtchen hingehangen Ich-Botschaft auf die Seite für „Feedback geben“, Nicht rechtfertigen auf die Seite für „Feedback nehmen“. Manche stehen am Flip-Chart und fragen in die Runde: „Wie wollten Sie Feedback erhalten, was sollte der Feedbackgeber beachten, wenn er Ihnen Feedback gibt.“ Häufig werden die Regeln dann mit den drei W’s (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) zusammengefasst und die Teilnehmer werden feedbackmäßig aufeinander losgelassen.

Feedback ist bekannt. Und das Thema – beziehungsweise die reine Wissensvermittlung der Regeln – bringt nicht die euphorische Aufmerksamkeit, wie sie sich manch Trainer vorstellt. Aber hier fängt der ganze Spaß ja an. Ein Trainer sollte nicht bloßes Wikipedia-Wissen auf Flip-Chart oder Pinnwand pinseln oder in Gruppenarbeiten erarbeiten lassen, vielmehr geht es um den Sprung von bekannt zu angewandt. Das ist die eigentliche Aufgabe. Vorstellbar machen, was bedeutet es denn Feedback zu geben, vor einer anderen Person zu stehen, ihr Verhalten zu spiegeln?

Haben Sie das auch schon einmal beobachtet? Eine Person (A) rafft sich endlich auf, einer anderen Person (B) Feedback zu geben. In letzter Zeit hat B mich nicht ausreden gelassen, A hat das wachsende Gefühl B ignoriere ihn, grüße ihn nicht auf dem Gang, hört nicht zu, wenn er was sagt oder geht nur ans Telefon, wenn A seine Nummer unterdrückt. So jetzt gehe ich hin und gebe Feedback. Die letzten zwei Jahre wurde nicht mehr über Verhalten gesprochen, aber heute. In letzter Zeit ist bei A ein Bild über B gewachsen, das von den Mechanismen Watzlawick’s Mann mit dem Hammer ähnlich ist. Nein, aber heute gebe ich Feedback.

Und A schnauft noch einmal tief durch, liest die Feedbackregeln durch, läuft zu B, schluckt und seine Körpersprache macht klar: Das ist mir so unangenehm. B lächelt das Gesagte ironisch weg, freut sich über die unsouveräne Art von B, fühlt sich dadurch besser und bestätigt, A weiterhin wie einen Drops zu behandeln. Schade! Feedback zwar bekannt, aber nie richtig angewandt.

Der inflationäre Gebrauch des Wortes Feedback sichert leider nicht das richtige, direkte Verhalten Feedback. Seminare hören nicht damit auf, dass etwas bekannt ist. Erst nach dem etwas bekannt ist, wird es spannend. Die Umsetzung, dass ich mich mit dem neuerworbenen Verhalten wohlfühle und meiner Persönlichkeitsstruktur entspricht und ich weiß, wie ich das Verhalten gewinnbringend einsetze, dass ist das Ziel eines jeden guten Seminars.

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Schillers Softskills

Jens Kummermehr am 24. Juni 2009. 0 Kommentare

schillerMehr als ein Hauch – fast schon eine Böe – Großstadt weht durch die Metropolregion Rhein-Neckar. Die unglückliche Zeitgleichheit des Festivals des deutschen Films im rechtsrheinischen Ludwigshafen und die 15. Schillertage im linksrheinischen Mannheim macht den Wirbel hierzu. Während dort Hannelore Elstner den Preis für Spielkunst empfängt, witzelt Calixto Bieito durchs Publikumsgespräch.

Eine der Veranstaltungen der Schillertage war die beeindruckende Installation „Softskill - Das Jobcenter als moralische Anstalt betrachtet“ von Ulf Aminde. Auch wenn Aminde hier eher die kafkaesken Abläufe in Job-Centern darstellt, allein der Titel bringt mich auf die Idee Schiller zu verbinden mit Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung. Gleichzeitig hat ein geschätzter Kollege sein Konfliktseminar nach Aristoteles ausgerichtet. Sämtliche im Seminar angewandten Werkzeuge zur Konflikterkennung und -verarbeitung hat er auf Aristoteles zurückgeführt; sei es die bewusste Wahrnehmung, die Fragetechnik, der Dialog oder mit welcher Tugend die Emotionen zu kontrollieren sind.

Da liegt das Gedankenspiel, wie Schiller ein Weiterbildungsseminar aufgezogen hätte, nahe. Als Homo Ludens („Der Mensch ist nur da ganz Mensch, wo er spielt!“) hätte das Seminar wohl einen hohen Anteil an Rollenspielen. Schiller hätte eine ganze Reihe von Beispielen der Manipulation in seinem Repertoire und könnte deren negativen Folgen anschaulich darstellen. Eine Reihe von Sinnsprüchen und Zitaten würde er einstreuen, um den Lernfortschritt der Teilnehmer zu beschleunigen („Zu überzeugen fällt keinem Überzeugten schwer“). Zum Thema Führung weiß er viel und er zeigt den Teilnehmern Beispiele aus der Geschichte: gerechter Machteinsatz und Einfluss einerseits, Intrige und Demagogie andererseits.

Und wie wäre das Feedback der Teilnehmer? Sie wären wohl begeistert, allerdings gäbe es Passagen in seinen Vorträgen, da sei er sehr emotional gewesen und er konnte seines Furors nicht immer Herr werden. “Zu viel Sturm und Drang”, so schrieb ein Teilnehmer in den Feedbackbogen. “Kein Problem” dachte sich da der Dichter. Ich melde mich bei Aristoteles an. Der führt bald das Seminar „Tugend – wie kontrolliere ich meine Emotionen!“ durch.

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Soft Skills Wissenschaft

Jens Kummermehr am 16. März 2009. 0 Kommentare

Ich habe begonnen eine Diplomarbeit zu betreuen. Im weitesten Sinne geht es um das Spannungsverhältnis zwischen den Sozialwissenschaften und der Personalentwicklungs-Angebote im Soft Skills Bereich. Bei der Recherche hierzu fiel mir ein Artikel von Ruud van Ommeren in die Hände:  “How to close the gap between non-sustainable and sustainable learning and training“. Ruud van Ommeren ist ein Experte im Personalentwicklungs-Bereich und ein bekennender Kritiker von nicht-wissenschaftlichen und pseudowissenschaftlichen Trainings- und Weiterbildungsprogrammen.

In dem genannten Artikel beklagt er die Flut von immer wieder neuen Modellen, Konzepten und spekulativen Theorien im Trainingsbereich  und sorgt sich um das Image, dass die Weiterbildung durch diese wahrgenommene Willkürlichkeit erhält. Er schließt, dass Trainings dann nachhaltig sind, wenn die Inhalte aus Theorien mit fundierten wissenschaftlichen Erkenntnissen bestehen; ein  Aspekt, den er auch in diesem lesenswerten Interview hervorhebt. Van Ommeren wagt im Artikel den Blick über die Sozialwissenschaften hinaus und formt die Vision, dass blad kognitive Neurowissenschaften oder gar die Biochemie das nachhaltige Lernen unterstützen.

Aber welche wissenschaftlichen Kriterien weisen Konzepte der Weiterbildung heute auf?  Im Rahmen der oben erwähnten Diplomarbeit wird eine Recherche durchgeführt, wie viele der Personalentwicklungs-Tools, die kommerziell angeboten werden,  Reliabilität oder Validierungsstrategien angeben. Bekannt ist mir hier unter anderem der ISQ. Ich werde Sie bei dieser spannenden Frage auf dem Laufenden halten.

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Der Obama-Crash-Kurs in Rhetorik

Gerald Petersen am 18. Dezember 2008. 9 Kommentare

(c) TIMEBarack Obama wurde vom TIME Magazin als “Person des Jahres 2008” ausgezeichnet. Das ist nun wenig überraschend. Aber führen wir uns noch einmal vor Augen, wie unwahrscheinlich es schien, dass Obama zum Präsidenten der USA gewählt wird. Das TIME Magazin begründet die Wahl folgendermaßen:

“In einer der verrücktesten Wahlen der US-Geschichte hat er fehlende Erfahrung, einen komischen Namen, zwei Kandidaten, die politische Institutionen sind, und die Kluft zwischen den Rassen überwunden, um der 44. Präsident der Vereinigten Staaten zu werden.”

Obama hat das zum großen Teil seinen herausragenden kommunikatorischen Fähigkeiten zu verdanken. Als Beispiel sehen Sie hier die Rede von Obama am 24.7.2008 in Berlin:

Mit deutscher Übersetzung, Dauer 28:52
(Update: Link entfernt - das Video steht leider im ARD YouTube Channel nicht mehr zur Verfügung)

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

Auf Englisch, Dauer 25:40

Nehmen wir an, Sie sind Führungskraft und wollen eine Rede halten. Hier sind einige Punkte, von denen wir anhand dieser Rede für die eigene Rhetorik lernen können (frei von rhetorischen Fachbegriffen!):

  • Seien Sie sich bewußt, in welcher Rolle Sie sprechen. Obama stellt klar, dass er nicht als Wahlkämpfer auftritt (daher auch in der gesamten Rede kein “Yes, we can!”), sondern als “Mitbürger”.
  • Stellen Sie nicht gleich sich selbst in den Mittelpunkt, sondern danken Sie erstmal anderen (”Ich danke … allen Deutschen … der Bundeskanzlerin … euch allen …”). Das signalisiert eigene Bescheidenheit und Anerkennung für die Beiträge anderer.
  • Zeigen Sie (sparsam eingesetzten) Humor (”ich bin mir bewußt, dass ich nicht so aussehe wie der Amerikaner, der zuletzt hier gesprochen hat”).
  • Verwenden Sie eine bildhafte Sprache. Obama macht das ganz hervorragend; er sagt z.B. nicht “Vor 60 Jahren begann unsere Partnerschaft”, sondern er sagt “Diese Partnerschaft hat vor 60 Jahren begonnen - an dem Tage, an dem das erste amerikanische Flugzeug die Landepiste von Tempelhof berührte”. Bilder emotionalisieren und bleiben länger haften.
  • Erzählen Sie eine Geschichte (neudeutsch: Storytelling). “Und da begann die Luftbrücke … alles sprach gegen den Erfolg der Maßnahme … und an einem Tag im Herbst kamen hunderttausende …”. Spannende Geschichten werden immer gerne gehört.
  • Zeigen Sie sich geschichtsbewußt. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: Seien Sie sich bewußt, was die Wurzeln des Unternehmens sind und worin Kontinuität besteht. Sie können auch an ein ganz konkretes Ereignis anknüpfen, so wie Obama an die Rede Ernst Reuters anknüpft: “Völker der Welt, schaut auf Berlin!”
  • Setzen Sie punktuell eine rhetorische Wiederholung ein: Obama appelliert mehrfach an die “Völker der Welt”, um Rhythmus in die Rede zu bringen und um die Aussage zu verstärken.
  • Gerade in der Krise wichtig: Geben Sie den Menschen Hoffnung (Obama sinngemäß: Wenn wir zusammen halten, können wir jedes Problem überwinden).
  • Denken Sie auch an andere. Für ein Unternehmen können das Stakeholder sein.
  • Gestehen Sie eigene Schwächen ein (”Ich weiß, dass mein Land nicht perfekt ist … wir haben Fehler gemacht”). Das zeugt von realistischer Einschätzung und Respekt für die Erfahrungen der Zuhörer.
  • Schließen Sie mit einem Appell. Obama sinngemäß: Es ist die Aufgabe unserer Generation, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu meistern.

Ein für mich besonders auffälliges Merkmal dieser Rede besteht in der Herausstellung von Gemeinsamkeiten. Das ist eine machtvolle Art und Weise, eine tragfähige Basis zu schaffen für eigene Anliegen.

  • Obama stellt sich dar als “Mitbürger der Welt”.
  • Er spricht gemeinsame Werte an, etwa den “Traum von der Freiheit”.
  • Er erinnert an gemeinsame Erfahrungen, das gemeinsam Erreichte und an die lange Partnerschaft.
  • Er spricht gemeinsame Befürchtungen an (z.B. bezgl. der Sicherheit) und gemeinsame Hoffnungen (z.B. auf Frieden).
  • Er weist auf gemeinsame Herausforderungen und die gemeinsame Verantwortung hin.

Sie können viel damit gewinnen, aber bitte verstehen Sie das nicht als eine Sammlung rein technischer rhetorischer Kniffe - sagen Sie nur das, was Sie ehrlich meinen und tun Sie nur das, womit Sie sich wohl fühlen. Obama wirkt bei allem sehr authentisch, bei ihm ist das echt und wahrhaftig. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Anerkennnung und Erfolg mit eigenen Reden!

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Obama-Check für deutsche Politiker

Gerald Petersen am 16. November 2008. 0 Kommentare

Fasziniert blickten wir auf den Wahlkampf und die Wahl in den USA. Barack Obama euphorisiert die Menschen mit dem Versprechen der Veränderung (Change) und gibt ihnen Hoffnung (Hope) auf eine bessere Zukunft (Progress). Im Vergleich wirken deutsche Politiker langweilig.

Keiner unserer zeitgenösssichen Politiker kann es mit Obama aufnehmen, wie unterschiedliche Obama-Checks zeigen (z.B. MOPO, FTD). Was zeichnet Obama aus? Die FTD bewertet die Kriterien Charisma, Glaubwürdigkeit, Rhetorik, Change-Faktor. Die MOPO bewertet ganz ähnlich Charisma, Glaubwürdigkeit, Sprachgewalt, Visionen, Coolness (letzteres soll die Ausstrahluing auf die Jugend abbilden).

Einige Ergebnisse des Obama-Ckecks der FTD vom 11. November (möglich waren 5 Sterne pro Kriterium):

Charisma Glaubwürdigkeit Rhetorik Change-Faktor
Angela Merkel 2 4 2 1
Frank Walter Steinmeier 2 4 2 3
Franz Müntefering 4 2 5 3
Oskar Lafontaine 4 1 4 5
Guido Westerwelle 2 2 5 2
Roland Koch 1 1 5 0

Den MOPO-Check (mit anderer Zusammensetzung der bewerteten Politiker) gewinnen: Klaus Wowereit, Cem Özdemir, Christian Wulff. Diese haben auch die höchsten Charisma-Werte erhalten.

Können wir bald einen deutschen Obama erleben? Ich halte das für unwahrscheinlich: 1. Das Wahlvolk fürchtet sich vor Veränderung. Veränderung und Fortschritt werden hier nicht als Versprechen, sondern als Bedrohung wahrgenommen (die letzte erwähnenswerte Veränderung, die Agenda 2010, wurde gnadenlos von den Wählern bestraft). 2. Wer selbst Politiker ist, scheint keine Veranlassung zu sehen, etwas mehr Schwung in die Politik zu bringen: „Sie können Wahlbeteiligung bei Bundestagswahlen selbst mit langweiligen Spitzenfiguren bekommen“ (Joschka Fischer kürzlich im Deutschlandfunk). 3. Und dann war da noch der Hitler. Der war ja auch charismatisch. Und hat ja damals auch die Leute begeistert. Dieser Vergleich ist unfair, denn Charisma sagt noch nichts aus über Inhalte oder Werte. Aber der Wink mit dem „Hitler“ kann immer noch einschüchtern.

Mein Fazit: Politik ist nie rein rational, sondern immer auch sehr emotional, sowohl in den USA als auch in Deutschland. Aber in Deutschland scheinen negative Emotionen zu überwiegen – Krisengerede, Wut und Angst. In den USA überwiegen positive Emotionen – man blickt, trotz allem, optimistisch in die Zukunft.

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Von Obama lernen heißt Siegen lernen

Gerald Petersen am 6. November 2008. 0 Kommentare

obama-plakat-in-sanfrancisco-by-gerald-petersen.JPGBarack Obama ist der nächste Präsident der Vereinigten Staaten. Wie hat er das geschafft? Er ist Afro-Amerikaner, und bis kurz vor der Wahl hieß es immer noch, Amerika sei noch nicht reif genug für einen schwarzen Präsidenten. Er stammt aus eher bescheidenen Verhältnissen, nicht aus dem Establishment, was eigentlich als Voraussetzung für das Präsidentenamt galt. Wie konnte Obama so viele der als politisch desinteressiert geltenden Amerikaner zur Wahl bewegen?

Die gestrige Sendung* „Hart aber fair“ (Extra: Welcome, Mr. President) suchte nach Antworten. Unter anderem wurden in einem Beitrag zwei Grundsatzreden gegenüber gestellt (bzw. zusammengeschnitten): Die Grundsatzrede von Frank Walter Steinmeier (von der Redaktion als repräsentativ gedacht für die deutsche Politik), und die Grundsatzrede von Barack Obama. Die Unterschiede sind auffällig. 1. Die Rhetorik: Steinmeier nüchtern, Obama visionär. 2. Die Emotionen: Die SPD-Delegierten applaudieren verhalten, die Obama-Anhänger jubeln, mit Freudenträne im Knopfloch.

„Was können wir von Amerika lernen?“ fragte Moderator Frank Plasberg, und gab gleich selbst die Antwort: „Begeisterung können wir lernen“.

Man könnte meinen, hierzulande gibt es durch die Bank nur einen rhetorischen Stil: Das Überzeugen. Immer sachlich, immer argumentativ. Das ist auch oft der passende Stil, aber in vielen Situationen funktioniert das nicht, und man kommt nur mit anderen Kommunikationsstilen weiter – oder schneller zum Ziel. Die SPD hatte in der 70ern sogar mal ein Programm in’s Leben gerufen, das die Politik sachlicher machen sollte. Die haben es später aufgegeben. Argumente können durchaus überzeugend sein, aber Argumente mobilisieren nicht. Die Menschen wollen nämlich wissen, wo die Reise hingeht, schon bevor sie sich mit Argumenten auseinander setzen. Wie sieht der Zielzustand aus? Welche Vision wird geboten? Um überhaupt den Stein in’s Rollen zu bringen, braucht es erstmal eine Vision, die die Menschen mobilisiert.

Obama kann begeistern. Und das bedeutet nicht, dass er ein ganz besonders emotionaler Typ ist. Im Gegenteil, er wird als sehr rational, analytisch und beherrscht beschrieben. Dieser Stil wurde ihm zu Beginn des Wahlkampfes sogar zum Vorwurf gemacht, hat sich dann aber als Stärke erwiesen. Er ist also eher ein kühler Kopf, er wirkt authentisch, er wirkt charismatisch, und er beherrscht die Kommunikation des Begeisterns. Das ist das Profil eines Siegers.

* Abrufbar im  WebTV Archiv von hartaberfair (Extra: Welcome, Mr. President)

Gerade entdeckt – über weitere Erfolgsfaktoren schreibt Roland Kopp-Wichmann: Was männliche Führungskräfte von Obama lernen können

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Deutsche Unternehmen sind zu deutsch

Gerald Petersen am 25. Juni 2008. 0 Kommentare

150px-flag_of_germany-pd.png„Löscher hält Siemens für zu deutsch“ titelt die FTD heute (25.6.2008). Der Konzernchef beklagt im Interview die mangelnde Internationalität seines Managements: „Unsere 600 Spitzenmanager sind vorwiegend weiße deutsche Männer. Wir sind zu eindimensional.“ Die Message ist klar: Wir wollen mehr Manager aus anderen Kulturkreisen und mehr Frauen in Managementpositionen.

Hier geht es um Diversität. Diversität bezeichnet in der Biologie die Artenmannigfaltigkeit, die Vielfalt von Arten in einem Lebensraum. In Unternehmen bedeutet Diversität die Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur, zum Beispiel hinsichtlich der Merkmale weiß/farbig, männlich/weiblich, jung/alt.

Viele Unternehmen machen sich stark für das Thema Diversität. Die Motivation dafür kann durchaus unterschiedlich sein. In der Regel versprechen sich die Unternehmen davon eine höhere Kreativität.

Hewlett-Packard, zurzeit der größte Computerhersteller der Welt: „Wir bei HP sind der Überzeugung, dass Diversity … die Hauptantriebskraft für Kreativität, Innovation und Erfindungsgeist darstellt. Diversity ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Sie ist für uns nicht nur ein Muss in Bezug auf eine attraktive Arbeitsumgebung, sondern sie hilft uns auch, am Markt erfolgreich zu sein.“

Delphi, ein führender Zulieferer für die Automobilindustrie: „Unser Unternehmen wird durch die Verkörperung unterschiedlicher Erfahrungen, Hintergründe, ethnischer Gruppen, Lebensstile, kultureller Anschauungen und Glaubensrichtungen bereichert. Diese Ansicht wird vom Vorstand und den höchsten Führungsetagen bis zur gesamten Mitarbeiterbasis geteilt.“

Für Siemens ist noch ein anderer Aspekt ausschlaggebend. Peter Löscher: „Es ist absolut entscheidend. Es ist das Wichtigste. Bildet man seinen globalen Kundenstamm nicht ab, kann man sein volles Potenzial nicht ausnutzen. Bekommt man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“

Es geht also darum, den globalen Kundenstamm abzubilden. Die Kunden sollen sich eher mit Siemens identifizieren können. Das klingt für mich ein wenig paradox: Denn dieses Argument besagt, dass letztlich die kulturelle Ähnlichkeit gewünscht ist. Allerdings nicht im Unternehmen, sondern in einer Region.

Jedenfalls: Ein globales Unternehmen braucht eine globalere Unternehmenskultur, so der Ansatz. Da hat nicht nur Siemens, sondern der größte Teil der deutschen Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich.

Für die Interaktion in den globalen Unternehmen der Zukunft bedeutet das mehr Vielfalt hinsichtlich der Kommunikationsstile, aber auch größere Herausforderungen für die Mitarbeiter und Manager. Der einzelne kann immer weniger damit rechnen, dass der andere schon versteht, was gesagt wird, denn man tickt ja ähnlich. In Zukunft wird es einen noch größeren Unterschied machen, wie offen jemand ist für andere Menschen und Kulturen, wie gut jemand auf andere eingehen kann, wie gut jemand Menschen mit völlig anderen Hintergründen überzeugen kann, wie gut jemand eine Gemeinschaft formen kann aus höchst unterschiedlichen Individuen.

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Konflikt und Beeinflussung

Jens Kummermehr am 16. April 2008. 0 Kommentare

konflikt.jpgIn der Seminarwelt kursieren so viele Modelle, die die Komplexität von Verhalten in der Arbeitswelt auf einige, wenige Dimensionen reduzieren. Interessant wird es, wenn die Modelle sich inhaltlich ergänzen und weitergedacht werden können; so zum Beispiel bei dem Konfliktmodell nach Friedrich Glasl einerseits und dem Beeinflussungs-Modell von David Berlew andererseits.

Glasl beschreibt die aufsteigende Entwicklung einer Eskalation entlang 9 Stufen, die er in je 3 x 3 Ebenen unterteilt. Die erste Ebene – und diese ist auch interessant für das Beeinflussungs-Modell – ist die so genannte Win-Win Ebene mit den Stufen Spannung (1), Debatte (2) und Taten statt Worte (3). Die Ebene 2 subsumiert die Stufen Koalitionen (4), Gesichtsverlust (5)und Drohstrategien (6) und wird Win-Lose genannt. Hier kann nur eine Partei gewinnen, die andere verliert meist nicht nur das Gesicht. In der 3. Ebene, der Lose-Lose Ebene, finden wir Begrenzte Vernichtung (7), Zersplitterung (8)und Gemeinsam am Abgrund (9) und wie wir schon den Namen der Stufen entnehmen können, ist der Aufenthalt in einer Konfliktstufe in der 3. Ebene für keine Konfliktpartei von Vorteil.

Die dahinter liegende Idee ist, dass eine Deeskalation eines Konfliktes weniger Kosten verursacht, je früher die Deeskalation eingeleitet wird und umso höher ist auch die Chance, dass die beiden Parteien erhobenen Hauptes aus dem Konflikt kommen.

Die Deeskalationsstrategien für die Stufen nach Glasl sind:

Stufe 1 - 3: Moderation
Stufe 3 - 5: Prozessbegleitung
Stufe 4 - 6: Sozio-therapeutische Prozessbegleitung
Stufe 5 - 7: Vermittlung/ Mediation
Stufe 6 - 8: Schiedsverfahren/ Gerichtliches Verfahren
Stufe 7 - 9: Machteingriff

Betrachten wir nun die Stufen 1-3, dort also, wo wir noch eine Win-Win Situation herbeiführen können. Die Strategie der Moderation stellt nun die Frage nach den Skills, die die Person für die Deeskalation benötigt.
Stufe 1 – Spannung – wird in Wikipedia wie folgt beschrieben:

“Konflikte beginnen mit Spannungen, z.B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.”

Das Beeinflussungs-Modell von David Berlew schlägt in diesem Falle als sinnvoller Beeinflussungs-Stil das Brücken Bauen vor. Die Konfliktparteien müssen den jeweilig anderen Einbeziehen, die Meinung des anderen verstehen und transparent machen, dabei Aktiv Zuhören und eigene Punkte Aufdecken. Erst wenn die Spannung identifiziert ist, kann sie konstruktiv bearbeitet werden.
Zu der Stufe 2 – Debatte – schreibt Wikipedia:

“Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den Anderen von seinen Argumenten zu überzeugen.“

Als sinnvoller Beeinflussungs-Stil ist hier das Überzeugen zu nennen: Klare Vorschläge mit nachvollziehbaren Argumenten verbinden. Entsprechend wechselt man von der kommunikativen Zug-Energie zu der Schub-Energie. Ich weiß, was ich von der anderen Partei möchte und „schiebe“ ihn zu meinem Beeinflussungs-Ziel.
Was schreibt Wikipedia zu Stufe 3 - Taten statt Worte:

“Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den Anderen, um sich oder seine Meinung durchzusetzen.”

Die Argumente sind also nun gewechselt und man muss einen kommunikativen Gang höher schalten. Es geht nun darum, klar und deutlich seine eigenen Erwartungen zu formulieren. Hier ist der Stil der Wahl das Durchsetzen. In vergleichbaren Konflikt-Eskalationsmodellen (wie beispielsweise nachzulesen in „Konflikte lösen“ von Heinz-Jürgen Herzlieb) wird diese 3. Stufe übrigens auch Konfrontation genannt.

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Interview (7): Zeit für die verhaltensgestützte Ökonomie

Jens Kummermehr am 8. März 2008. 6 Kommentare

u_heuser_11-240.jpgUwe Jean Heuser leitet die Wirtschaftsredaktion der Wochenzeitung Die Zeit. Der promovierte Volkswirtschaftler studierte in Bonn, Berkeley, Köln und Harvard und lehrt heute unter anderem an der Universität St. Gallen. Sein aktuelles Buch “Humanomics” beschreibt die Veränderung der Sichtweise der Ökonomie. Das tatsächliche Verhalten des Menschen rückt in den Fokus der Forschung, was nicht nur wirtschaftliche, sondern auch politische Auswirkungen hat. My-Skills hatte die Möglichkeit hier nachzufragen.

Frage > Sie beschreiben in Ihrem Buch “Humanomics” eine Revolution in der Ökonomie. Das Menschenbild des Homo Oeconomicus wird ersetzt durch ein neues lebensnahes Menschenbild mit all den schwer kalkulierbaren und irrationalen Entscheidungs- und Informationsprozessen. Was ist das Revolutionäre an dieser Entwicklung?

Das wirtschaftliche Denken ändert die wirtschaftliche Praxis. Für den einzelnen wie für Unternehmen und die Gesellschaft. Ein Beispiel: Wenn Menschen erkennen, dass sie bei der Verfolgung des eigenen Glücks bestimmte Verhaltensmuster besser vermeiden sollten, ergibt sich ein neues Konsum- oder Sparverhalten. Und auch der Staat kann seine Politik entsprechend darauf einrichten und etwa die richtigen Anreize für die private Altersvorsorge setzen.

Frage > Was für einen Nutzen hat dies für uns?

Es besteht die große Chance, dass Wirtschaften effizienter wird im Sinne unseres eigenen Nutzens und im Sinne gesellschaftlicher Ziele. Menschen verschwenden dann weniger Mittel, werden besser darin, die eigenen wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Wenn ich weiß, dass ich am Aktienmarkt bestimmte Verhaltensmuster an den Tag lege, kann ich mich entsprechend einrichten. Und wenn die Politik besser versteht, welche Anreize wirklich menschliches Verhalten in eine bestimmte Richtung verändern, kann sie mit weniger Mitteln oder Steuergeldern mehr erreichen.

Frage > Welche Chancen hat eine “verhaltensgestützte Ökonomie” für Wohlstand und Wohlbefinden unserer Gesellschaft?

Die Grenze des erreichbaren Nutzens kann nach außen verschoben werden. Lange Zeit nahmen Ökonomen an, das beobachtbare Verhalten der Menschen sei schon Ausdruck einer echten Nutzen- oder Glücksmaximierung. Nun wird klar, dass wir dabei besser werden können, dass also Potential besteht, mit den selben Ressourcen mehr zu erreichen. Wenn die Ökonomie nun etwa erforscht, welchen Fairnessvorstellungen Menschen folgen, kann sie Sozialsystem schaffen, die im Einklang damit stehen und folglich stärker akzeptiert werden als bisherige Modelle.

Frage > Ein übergeordnetes Thema dieses Blogs ist Soft Skills. Hat Ihr beschriebener Ansatz auch Auswirkungen auf die Soft Skills, die wir als Führungskraft und Mitarbeiter in unseren Berufsalltag mitbringen müssen?

Zunächst muss ich sagen, dass dies nicht “mein” Ansatz ist. Ich beschreibe und interpretiere nur eine dreißigjährige Forschung, die nun den Mainstream des ökonomischen Denkens verändert. In der Tat meine ich, dass dadurch auch unser Verständnis von “Soft Skills” ein anderes werden dürfte. Nehmen wir wiederum das Fairnessverhalten, diesmal von Mitarbeitern. Ökonomen erkennen, wie stark die Motivation ist, sich ungeachtet persönlicher Vorteile für diese Vorstellungen einzusetzen und sich entweder entsprechend im Unternehmen zu engagieren oder auf Dienst nach Vorschrift umzustellen. Manchmal sind diese Impulse viel stärker als monetäre Anreize. Und was wären “Soft Skills” anderes als die Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens auf menschliche Motivationen einzugehen?

Herr Dr. Heuser, vielen Dank für Ihre Antworten.

Ein sehr hörenwertes Interview mit Uwe Jean Heuser zu Humanomics finden Sie auch unter podcast.de.

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Weiterbildung lohnt sich für Unternehmen

Gerald Petersen am 10. Februar 2008. 0 Kommentare

reverse-macro-13-arrows-dollar-bill-by-odalaigh-cc.jpgWeiterbildung ist ein Karriere-Turbo, das ist bekannt. Auch Unternehmen sehen den Wert von Weiterbildung, sind jedoch auch unsicher in Bezug auf die tatsächliche Rendite von Weiterbildungsmaßnahmen.

Eine Studie der Universität Linz im Auftrag der Arbeiterkammer Wien bringt Licht in dieses Dunkel und zeigt beeindruckende Ergebnisse: Jeder Euro, der zusätzlich in Weiterbildung investiert wird, bringt 13 Euro für das Unternehmen. Die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters erhöht sich um vier Prozent. „Die Studie zeigt die enorme Hebelwirkung von Weiterbildung“ (Johanna Ettl, Bildungsexpertin der AK Wien).

Die Studie belegt, dass die Effekte je nach Themenbereich unterschiedlich sind. Die Weiterbildung von Soft Skills (persönliche Fähigkeiten, z.B. in den Bereichen Kommunikation, Führung, Team) bringt mehr Produktivitätszuwachs als etwa Sprach-, Marketing- oder IT-Kurse.

Wie passen diese Ergebnisse zu den Befunden einer anderen Studie (dritte europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen), wonach deutsche Unternehmen mit Weiterbildung knausern und ihre Weiterbildungsaktivitäten seit 1999 deutlich reduziert haben? Das passt gar nicht, es ist ein Zeichen für ökonomischen Unverstand. Weiterbildung wird von den Verantwortlichen offensichtlich massiv in ihrer positiven Wirkung für die Unternehmen unterschätzt.

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