Kommunikation im Business
Heutiger Blog-Tipp bei Duese5: My Skills – Kommunikation im Business.
Duese5 ist ein Blog, in dem Blogs vorgestellt werden. Und zwar jeden Tag ein neues. Die Blogs werden von Blogger Farlion sorgsam ausgewählt und in ansprechender Weise vorgestellt. Das ist eine gute Vorauswahl und ich kann dann entscheiden, ob das Thema mich interessiert. Ich bin immer wieder erstaunt, wie viele schöneguteinteressante Blogs es gibt und man findet unter den Empfehlungen echte Blog-Perlen.
Wenn es um Spielregeln für das gemeinsame Arbeiten geht, dann stehen zwei Werte hoch im Kurs: Ehrlichkeit und Respekt. Die meisten Menschen werden wohl zustimmen, dass die Kommunikation ehrlich und der Umgang miteinander respektvoll sein sollte. Also können wir uns schnell darauf einigen und schreiben das schön in unser Unternehmensleitbild oder Führungsleitbild.
Jedoch, wenn es konkret wird, kann hier ein Dilemma entstehen. Wie kann ich ehrlich sein und gleichzeitig respektvoll, wenn z.B. jemand etwas sagt und ich denke „das ist doch völliger Blödsinn“. Es kommt mir dieser Gedanke, es ist einfach so. Nun was? Welche Möglichkeiten habe ich?
1. Ich platze damit heraus und sage „das ist doch völliger Blödsinn!“. Viele Manager reden so, und das mag stark klingen, ist es aber nicht. „Dieser Report ist Schwachsinn!“, „das ist eine idiotische Idee!“, „das war Scheiße!“ (allenfalls bei DSDS Dieter Bohlen ist das unterhaltsam). Diese markigen Worte sind scheinbar ehrlich und geradeheraus, aber sicher nicht respektvoll. Diese Reaktion wird unweigerlich zum offenen oder verdeckten Konflikt führen. Ein produktiver Verlauf des Meetings ist wenig wahrscheinlich, nachdem jemand so etwas gesagt hat. Und weiterhin: Es ist noch nicht einmal ehrlich. Wenn ich einfach sage, was mir in den Sinn kommt („das ist Blödsinn!“), dann ist das *nicht* wirklich ehrlich. Denn es ist eine Meinung, kein Fakt. Um eine wirklich ehrliche Aussage zu machen, benötigt es mehr Fertigkeiten.
2. Ich schweige. Oder, das ist ähnlich, ich sage etwas, was ich nicht wirklich meine, z.B. „hmhm, klingt durchaus interessant“. Dann bin ich „respektvoll“. Damit stoße ich niemanden vor den Kopf. Aber ich bin ja nicht wirklich ehrlich; ich sage nicht, was ich denke. Und das ist möglicherweise ein Problem für die Teameffektivität, z.B. weil andere annehmen, ich stimme zu, obwohl ich das nicht tue. Und weiterhin: Ich bin auch *nicht* wirklich respektvoll, weil ich die nötige Auseinandersetzung vermeide.
Beide Möglichkeiten sind sehr häufig zu beobachten. Aber der Punkt ist: Wenn wir uns bemühen, ehrlich *und* respektvoll zu kommunizieren, dann kommen diese beiden Möglichkeiten nicht in Frage.
Damit sind wir bei Möglichkeit Nummer 3. Ich bringe zum Ausdruck, was mich stört, ohne andere respektlos zu behandeln. Das erfordert mehr Fertigkeiten als die Möglichkeiten 1 und 2. Zum Ausgangspunkt: Es äußert jemand eine Idee und ich denke „Blödsinn!“. Dann könnte ich beispielsweise sagen „dieser Vorschlag gefällt mir nicht… Ich erwarte stattdessen…“ (energisches Durchsetzen-Statement) oder „dieser Vorschlag hat aus meiner Sicht folgende Nachteile… Ich habe eine andere Idee…“ (sachliches Überzeugen-Statement). Ich vertrete also ehrlich die eigene Position und beziehe Stellung. Gleichzeitig behandle ich meine(n) Gesprächspartner respektvoll. Das nennen wir „positiv beeinflussen“: Die eigenen Ziele vertreten und gleichzeitig die Beziehung stärken.
Wir alle kennen das: Viele Menschen sehen die Rhetorik als Mittel der Gesprächsführung, um den „Gegner“ zu besiegen. Kommunikation als Faustkampf. Es geht darum, zu siegen. Koste es was es wolle. Der Inhalt bleibt dabei oft auf der Strecke, die gemeinsame Wahrheit wird nicht gefunden, die Beziehungen werden beschädigt. Schade drum. Dass es besser geht, wussten schon die alten Griechen.
Stéphane Etrillard zeigt im Beitrag „Dialektik: Was wir von den Lehrsätzen aus der Antike noch immer lernen können“, was Rhetorik und Dialektik eigentlich bedeuten. Dialektik ist eine Disziplin, im Disput Erkenntnisse zu gewinnen und der Wahrheit näher zu kommen.
Dialektik ist also nicht dazu da, „die eigene Meinung möglichst verlustfrei durchzusetzen“ (ebd.). Vielmehr ist es das Ziel, eine Verständigung zu erreichen. Es geht nicht darum, den anderen mit Einsatz von verbalen Tricks zu manipulieren, zu verwirren oder klein zu machen. Vielmehr ist es das Ziel, mit schlüssigen Inhalten und gutem Gesprächsstil zu überzeugen. Das ist wahre Souveränität. „Aufmerksamkeit, Fairness, Klarheit im Ausdruck, Authentizität und schlüssige Inhalte waren damals und sind auch heute die Eckpfeiler einer überzeugenden Gesprächsführung“ (ebd.). Das sehe ich voll und ganz genau so.
Dialektik folgt bestimmten Regeln. Wenn du unerfreuliche Diskussionen und Energieverschwendung in der Kommunikation vermeiden willst, und stattdessen mit Persönlichkeit und Stil überzeugen willst:
Die erste Regel formulierte Platon: „Verhalte Dich nicht egozentrisch.“ – Sie lässt sich mit dem simplen Gedanken der Wechselrede konkretisieren: Die Parteien reden abwechselnd und hören einander zu. Aus dem gegenseitigen Zuhören ergibt sich eine zweite Regel: Die Parteien geben ausdrücklich an, wann sie den Ansichten der jeweils anderen Partei widersprechen. Tun sie dies nicht, gilt dieses Unterlassen als Zustimmung. So wird vermieden, dass die Beteiligten aneinander vorbeireden. Damit die Parteien einander dann überhaupt verstehen, gilt als dritte Regel: Die Gesprächspartner drücken sich klar und eindeutig aus, um Missverständnisse möglichst zu vermeiden. Und die letzte Grundregel lässt sich von Aristoteles ableiten, der sagte: „Analysiere und argumentiere logisch.“ Sprich: Widersprüche in der eigenen Argumentation oder zu dem, womit man sich bereits einverstanden gezeigt hat, sind nicht zulässig.
Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).
Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.
… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.
Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.
Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.
Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.
Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.
Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.
„Er hat Charisma” hören wir manchmal. Manche haben es einfach. Bei Männern spricht man von „Charisma“. Bei Frauen spricht man nicht von Charisma, sondern von „Ausstrahlung“ (wer kann mir erklären, warum das so ist?). Gemeint ist die besondere und schwer zu definierende Ausstrahlungskraft eines Menschen. Charisma haben bedeutet, aus der Menge hervorzustehen, und als Person eine Aufmerksamkeit zu erzeugen, die mit Respekt oder Bewunderung einhergeht. Charisma-Träger vermitteln einen Eindruck von positiver Autorität, sind eher unkonventionell, haben in der Regel überdurchschnittliche rhetorische Fähigkeiten, können Visionen vermitteln, und können leichter als andere Vertrauen und Gefolgschaft aufbauen.
Da liegt es nahe, Charisma als Erfolgsrezept für Führung zu propagieren. Nach House (1977) haben charismatische Führungspersonen folgende besonders ausgeprägte Eigenschaften: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an eigene (überlegene) Wertvorstellungen. Sei charismatisch und der Erfolg kommt von allein!? Leider nein: Das Problem mit diesem Ansatz ist es, dass es ein Eigenschaftsansatz ist. Auf gut Deutsch: Man kann es nicht lernen. Man hat es oder man hat es nicht. Also nichts mit „sei charismatisch“, sondern „suche charismatische Leute und setze sie auf Führungspositionen“.
Oder kann man es vielleicht doch lernen, das gewisse Etwas? Der Beitrag „Mit Charisma wär´s leichter“ (wirtschaft + weiterbildung, Heft 11/12 2006) behauptet, wir können Charisma mit einem Fragebogen messen und auch auch trainieren (in 100 bis 130 Übungseinheiten). Charisma ist hier also eher ein Set bestimmter kommunikativer Fertigkeiten. Und das Label „Charisma“ ist dabei wohl ein Marketing-Kniff. Man kann seine kommunikativen Kompetenzen schließlich auch verbessern, wenn nicht „Charisma“ darüber steht.
Im Beitrag „Was steckt hinter dem gewissen Etwas? Führung mit Charisma“ (managerSeminare, Heft 01 2007) bedeutet Charisma die Kanalisierung von Ängsten der Mitarbeiter: „Erfolgreiche Führung ist erfolgreiche Angstabwehr.“ Eine Führungskraft wird dann als charismatisch wahrgenommen, wenn sie Ängste binden kann, z.B. die Angst vor Selbstwertverlust und mangelnder Anerkennung (die Führungskraft vermittelt Anerkennung) oder die Angst vor dem Verlust an Sicherheit (die Führungskraft vermittelt Ordnung und Stabilität). Hier haben wir eine Verschmelzung von charismatischer Führung und Ideen der Psychoanalyse.
Charisma als Eigenschaft, Charisma als Bündel von Soft Skills oder Charisma als Ängstebindung? In diesem Deutungsspektrum zeigt sich, wie schillernd der Begriff Charisma doch ist.
Wenn Sie als charismatisch wahrgenommen werden: Nutzen Sie diese Gabe in positiver Weise. Charisma ist nur dann echtes Charisma, wenn es mit Integrität verbunden ist. Wenn Sie nicht als charismatisch wahrgenommen werden: Vieles von dem, was charismatische Persönlichkeiten tun, lässt sich in der Tat lernen, z.B. Visionen so zu vermitteln, dass andere von sich aus motiviert sind. Und wenn das nicht hilft: Substanz ist wichtiger als Charisma, meint Peter F. Drucker (Peter Drucker On Leadership, Forbes):
You know, I was the first one to talk about leadership 50 years ago, but there is too much talk, too much emphasis on it today and not enough on effectiveness. The only thing you can say about a leader is that a leader is somebody who has followers. The most charismatic leaders of the last century were called Hitler, Stalin, Mao and Mussolini. They were mis-leaders! Charismatic leadership by itself certainly is greatly overstated. Look, one of the most effective American presidents of the last 100 years was Harry Truman. He didn’t have an ounce of charisma. Truman was as bland as a dead mackerel. Everybody who worked for him worshiped him because he was absolutely trustworthy. If Truman said no, it was no, and if he said yes, it was yes. And he didn’t say no to one person and yes to the next one on the same issue.
Edmund Stoiber hat einen Anfall von Ironie? Zur Suche nach einer Nachfolgelösung (Quelle: FTD):
Ich habe mit allen Gesprächspartnern vereinbart, dass wir alle natürlich pausenlos gut übereinander reden.
Good advice für diejenigen, die in die Politik gehen wollen oder schon drin sind. Nicht nur, dass man gut übereinander redet, obwohl man es nicht so meint – nein, man vereinbart gleich, dass man gut übereinander redet (pausenlos), den Kollegen ist sonst nicht zu trauen. Und neuerdings, man redet darüber, dass man gut übereinander redet.
Ich möchte dann doch nicht in die Politik gehen.
Anfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten“ (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.
Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.
Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.
Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!
Aus einer Meldung der tagesschau.de zum Telemediengesetz (TMG):
Blogger werden zu Journalisten
Auch für Blogger ändert sich etwas durch das neue Telemediengesetz. Einige von ihnen werden nämlich künftig rechtlich wie Journalisten behandelt. Jeder, der eine Internetseite betreibt, die „nicht ausschließlich persönlichen oder familiären Zwecken“ dient, muss zukünftig nicht nur ein Impressum auf seiner Seite platzieren. Handelt es sich um ein „journalistisch-redaktionell gestaltetes Angebot“, müssen die Autoren sogar die gleichen Sorgfaltspflichten erfüllen, die bereits jetzt für tagesschau.de und andere Nachrichtenseiten gelten. Ihre Betreiber sind künftig dazu verpflichtet, alle Einträge auf der Webseite auf ihren Wahrheitsgehalt zu überprüfen. Sie können zudem zu Gegendarstellungen verdonnert werden oder eine saftige Abmahnung erhalten, wenn Werbung und redaktioneller Inhalt vermischt werden.
Doch bereits jetzt streiten Rechtsexperten darüber, wo in Zeiten von Web 2.0 die Trennlinie zwischen journalistischen und privaten Telemedien verläuft. Muss ein privates Blog, in dem zwischen Urlaubserlebnissen und Buchrezensionen auch Beiträge zur Bundestagswahl erscheinen, nach journalistischen Maßstäben bewertet werden? Gerichte werden das von Fall zu Fall entscheiden müssen. Dabei könnte ausschlaggebend sein, ob die Internetseite „gewerblich“ betrieben wird, ob der Autor mit ihr also Geld verdient. Und dazu reicht schon eine einzige Google-Adwords-Anzeige.
Blogs sind als Medien vergleichbar mit tagesschau.de? Blogger sind Journalisten? Da fällt mir wieder ein, was BSE heißt: Behördliche Spongiforme Enzephalopathie (Achtung Satire! Im Sinne der Satirekennzeichnungsverordnung).
Wann ist ein Blog „journalistisch-redaktionell gestaltet“?
Wann handelt es sich um den „Hintergrund einer Wirtschaftstätigkeit“? Nur dann, wenn der Dienst gegen Entgelt angeboten wird, oder auch dann, wenn jemand Google-Ads schaltet? Oder, wenn es sich um ein Corporate Blog handelt?
Und diese Fragen sollen nun Gerichte entscheiden?
Die rechtliche Ausgestaltung der Internet-Wirtschaft und der Internet-Öffentlichkeit stellt unsere Volksvertreter vor eine Herausforderung, der sie scheinbar nicht gewachsen sind. Marcel Bartels befürchtet in einem offenen Brief an die Abgeordneten des Bundestages, dass das TMG „halbseidenen Juristen neue lukrative Geschäftsfelder für die Abzocke mit irrsinnig teuren Abmahnungen eröffnen wird“. Kanzlei Dr. Bahr (Hamburg) kommentiert: „Die Legislative offenbart damit erneut anschaulich, wie schon zuletzt im Fernabsatzrecht, ihre Inkompetenz, die tatsächlich wichtigen Probleme des Online-Rechts zu lösen“. tagesschau.de zitiert Markus Beckedahl: „Die Bundesregierung hat im aktuellen Gesetzgebungsverfahren wenig Kompetenz für Internet-Fragen gezeigt. Ich glaube, in den oberen Ebenen der Ministerien befindet sich keiner, der das Internet wirklich verstanden hat“. Eigentlich traurig, kann aber auch Unterhaltungswert haben, z.B. wenn die Union das TMG kommentiert.
Was uns betrifft, wir halten die Augen auf und machen weiter wie bisher.
Ich habe im vorhergehenden Beitrag eine Aufzeichnung der berühmten Rede von Martin Luther King, jr. („I have a dream“) eingestellt. Und ich bin der Meinung, wir können von King und seinen rhetorischen Fähigkeiten eine Menge lernen.
Was also macht diese Rede so kraftvoll? Und wie können wir davon für unsere eigene Kommunikation profitieren?
Howard Gardner, Kognitionspsychologe und Harvard Professor, Psychologen bekannt für seine Theorie der multiplen Intelligenzen, nennt folgende Erfogsfaktoren für eine gute Rede: „the story must be simple, easy to identify with, emotionally resonant, and evocative of positive experiences“. Wenden wir diese Kriterien auf die Rede von M.L. King an, dann stellen wir fest, dass alle Erfolgskriterien da sind. Die Rede ist:
Einfach – für jeden zu verstehen. Jeder kapiert, um was es geht.
Inspirierend – eine große Idee wird vermittelt.
Emotional – die Rede verzichtet auf sachlogische Argumentation, setzt stattdessen auf emotionale Ansprache und Begeisterung.
Positiv – ein positiver Zukunftsentwurf wird anschaulich gemacht.
Nun, wir sind vielleicht Papst, aber wir sind nicht King. Wie kann man das umsetzen? Ich meine, konkret. Wie können wir das umsetzen, wenn es um eine Angelegenheit aus unserer eigenen Lebenswelt geht? Nehmen wir an, du möchtest deinen Partner für ein bestimmtes Urlaubsziel begeistern, das der gar nicht auf dem Zettel hatte. Oder eine Führungskraft möchte einen Mitarbeiter dafür gewinnen, ein Jahr für die Firma nach China zu gehen (und für den Mitarbeiter kommt das eher überraschend). Oder ein Verkäufer möchte einem Kunden etwas verkaufen, was für den Kunden eine große Investition bedeutet.
Wenn wir andere für eine Idee oder ein Vorhaben beigeistern wollen, dann sind folgende Elemente besonders wichtig (ich verknüpfe hier Teile des Programms Positiv Beeinflussen mit der Rede von M.L. King):
1. Wir beziehen uns auf eine Gemeinsamkeit. Und auf dieser Gemeinsamkeit können wir aufbauen. King formt aus den Demonstranten eine Gemeinschaft. Er holt die Menschen in’s Boot und setzt das gegenwärtige Beisammensein in einen zeitlichen Zusammenhang („the greatest demonstration for freedom in the history of our nation“). Er schildert eine gemeinsame historische Erfahrung und die aktuelle Situation („100 years later“, „we can never be satisfied“). Er spricht gemeinsame Werte an („declaration of independence“ – die kennt wirklich jeder Amerikaner).
2. In der Regel wollen wir ja, dass jemand etwas Bestimmtes tut oder ein Verhalten ändert. Wir nennen also unser Ziel. King nennt das Anliegen und den Grund für die Zusammenkunft: Es geht darum, Gerechtigkeit einzufordern („cash this cheque“, „now is the time“).
3. Wir bieten eine Vision. Das machen wir, indem wir eine Situation so beschreiben, als wäre sie schon Realität. Diese Phase leitet King ein mit der berühmten „i have a dream“-Sequenz („i have a dream“, „justice rolls down like water“, „we will be able“, „free at last“).
Durch diese Elemente wird die Rede in ihrer Wirkung: Inspirierend, emotional und positiv.
Nehmen wir an, du fühlst dich inspiriert, diese Ideen selbst anzuwenden. Dann laß die Rationalität und Logik einfach mal beiseite. Stattdessen, habe das große Ganze im Auge. Frage dich, was diese drei Elemente für dein eigenes Anliegen bedeuten. Was ist überhaupt dein Anliegen? Was sind Gemeinsamkeiten, auf die du Bezug nehmen kannst? Wie sieht, möglichst anschaulich, deine Wunsch-Situation aus?
Dieses „Begeistern“ ist natürlich nicht in jeder Situation geeignet, aber doch in vielen Situationen ein sehr effektiver Stil.
Martin Luther King, jr. wurde am 15. Januar 1929 in Atlanta geboren. M.L. King kämpfte gewaltfrei gegen Unterdrückung und Rassentrennung.
Seine berühmteste Rede „I have a dream“ hielt er am 28. August 1963 beim Marsch auf Washington, wo mehr als 250.000 Menschen, darunter 60.000 Weiße, friedlich demonstrierten.
I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed: We hold these truths to be self-evident: that all men are created equal.
I have a dream that one day on the red hills of Georgia the sons of former slaves and the sons of former slaveowners will be able to sit down together at a table of brotherhood.
I have a dream that one day even the state of Mississippi, a desert state, sweltering with the heat of injustice and oppression, will be transformed into an oasis of freedom and justice.
I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character.
I have a dream today.
King war ein genialer Redner, der die Menschen wirklich bewegt hat. Selbst auf Winzigbildschirm beeindruckt mich diese großartige Rede sehr, und ich bekomme eine Gänsehaut. Auf dem verlinkten Video ist die Rede in voller Länge aufgezeichnet (gute 17 Minuten – es lohnt sich, bitte nimm dir die Zeit dafür).
M.L. King begeisterte die Menschen, er hat sie mitgerissen und mit Energie aufgeladen, einen nicht einfachen Weg zu gehen. Dabei konnte er sich auf keine Position oder gegebene Macht berufen. Er beeinflusst so viele Menschen mit seiner Person und Kraft seiner Worte.
Am 4. April 1968 wurde er ermordet. Sonst hätte er heute vielleicht seinen 78sten Geburtstag gefeiert.
U.E.H.: „Herr Petersen, ich danke Ihnen für dieses Interview.“
G.P.: „Gerne! Schon zuende??“
U.E.H.: „Ja, das waren 7 Minuten.“
G.P.: „?!“
So schnell sind 7 Minuten um. Ulrich Erik Hinsen, Macher des Management-Radio, führt ein Telefon-Interview mit mir. Das Thema ist unser Blog „My Skills“. Ich habe das Gefühl, ich habe kaum angefangen zu reden, da ist das Interview auch schon zuende.
So schnell ist man auf Sendung. Management-Radio ist ein Podcast mit Audiobeiträgen zum Thema Management: „Management für die Ohren“. Nach einer Sendepause meldet sich das Radio mit gleich drei Interviews zurück. Jetzt gibt es wieder „wöchentlich neue Audio-Beiträge rund um Management, Führung und Ihre persönliche Karriere“.
Guido Westerwelle startet einen eigenen Video-Podcast: TV Liberal – Opposition live
Die Intro-Musik ist dynamisch und recht dynamisch ist der Bildschnitt. Das ist meiner Meinung nach genau richtig dosiert.
Der erste Beitrag ist eine Art oppositionelle Neujahrsansprache, rhetorisch sehr solide, aber auch kein Glanzstück. Highlights sind, wenn er die große Koalition „sogenannte große Koalition“ nennt (schmunzel), die Ausruh-Bestrebungen „Kamikaze-Strategie“ und die Gesundheitsreform „Gesundheitsmurks“.
Ein sehr ernster Punkt ist, dass Deutschland trotz eines festzustellenden Wirtschaftswachstum zurückfällt. Da hat Guido Westerwelle absolut recht. Das Wirtschaftwachstum in Deutschland ist verglichen mit dem von anderen Nationen, ein Mickey-Mouse-Wachstum. Nur das ist keine gute Nachricht, das hört hier niemand gerne und andere Politiker versuchen, die Tatsachen gar nicht erst offen zu legen. Das ist ein Problem. Auch hier haben wir eine „unconveniant Truth“, und es steht zu befürchten, dass diese Wahrheiten nicht aufrütteln, sondern verdrängt werden.
Immerhin: „Deutschland kann es besser“. Mit den Rezepten der Liberalen, natürlich, laut Westerwelle.
Übrigens, es unterläuft Westerwelle ein kleiner Lapsus mit „ein einfacheres, niedrigeres und gerechteres Steuersystem“ – was bitte ist ein „niedrigeres Steuersystem“? Merkt eh‘ keiner.
Am Schluß das Angebot, Regierungsverantwortung zu übernehmen. Unrealistisch, aber die Message ist klar: Wir könnten es besser (wenn man uns ließe).
Mein Fazit: Formal gelungen, inhaltlich mau. Insgesamt höre ich nichts neues. Der Punkt mit dem Wirtschaftswachstum war richtig und wichtig, bietet aber keine positive Vision. Ich wünsche mir, dass Guido Westerwelle uns Dinge hören läßt, die wir nicht schon zur Genüge aus anderen Medien kennen. Und eine positive Vision bietet, wie Deutschland in ein paar Jahren aussehen könnte. Das kann ja noch kommen. Und lächeln könnte er auch mal, der Guido.
Aktualisiert: Die Links verweisen auf die FDP-Seite bei YouTube.
Der Human-Capital Report ist mit Jahresbeginn online gegangen als Kommunikationsorgan des Human-Capital-Club e.V.
Eine der Initiativen des Human-Capital-Club ist der Human Capital Monitor. Jedes Unternehmen hat eine Bilanz, aber darin taucht das Humanvermögen nicht auf. Dennoch wird niemand ernsthaft bestreiten, dass die Mitarbeiter die Leistungsträger im Unternehmen sind. Die Menschen sollten viel mehr im Interesse unternehmerischer Entscheidungen stehen. Was wir brauchen, ist also eine Humankapital-Bilanz. Anhand bestimmter Kriterien gehen Humankapital-Experten der Frage nach:
Wie gut kümmern sich unsere Firmen um ihre Mitarbeiter?
Die Ergebnisse können heruntergeladen werden (PDF). Die Spitzenpositionen belegen: Porsche, SAP, BMW, Adidas, Deutsche Post. Glückwunsch, weiter so! Die Abstiegsplätze belegen Schlecker, VW und Karstadt. Oh, nicht zufrieden damit? Dann sollten Sie etwas ändern, damit das Ranking nächstes Jahr vorteilhafter für Sie ausfällt!
Noch ein paar Worte zum Begriff „Humankapital“, denn der wird, wie ich schon mehr als einmal festgestellt habe, leicht missverstanden. Es lohnt sich, sich weiter zu informieren und Vorurteile abzubauen. Der Begriff „Humankapital“ soll den Mitarbeitern im Unternehmen eine neue Geltung verschaffen. Es geht darum, Mitarbeiter nicht als Kostenverursacher zu sehen, sondern als Träger von Wert, eben als „Vermögen“ oder „Kapital“. Das ist das Anliegen des Human-Capital-Club, dessen Mitglied ich bin. Das liest sich so:
Der Verein verfolgt die Aufgabe, den Mitarbeiterwert (Employee-Value) gleichberechtigt neben den Shareholder-Value in die Zielsetzung der Unternehmensführung aufzunehmen. Dazu werden Standards, Methoden und Maßnahmen entwickelt und/oder empfohlen, die geeignet sind, das Potenzial der Mitarbeiterschaft als wichtigstes Unternehmenskapital zu fördern.
Dies geschieht aus der Überzeugung, dass der wirtschaftliche und humanitäre Fortschritt nur gemeinsam realisiert werden können, und deshalb die nachhaltige Entwicklung und ordnungspolitische Verankerung des Humankapitals im Zentrum der Unternehmensführung stehen muss; dies bedeutet auch, die Performance des Managements an ihrem Beitrag hierzu zu messen.
Der Human-Capital Monitor wurde erstmals realisiert und wird in Zukunft jährlich neu erstellt.
Da war die Aufregung groß. Medien (The Times, Spiegel Online u.v.m.) meldeten vor ein paar Tagen, Wikia und Amazon hätten sich zusammengetan, um den ultimativen Google-Killer zu starten – eine kommerzielle Suchmaschine, die mit Wikipedia-bewährter Schwarm-Intelligenz die qualitativ besseren Ergebnisse liefert. Wikiasari solle die sozial-kommerzielle Wunder-Suchmaschine heißen.
Das ist natürlich ein heißes Thema für uns Internet-Affine und so wurde die Sau auch gleich durch das Dorf die Blogosphäre getrieben. Viele male wurde genüsslich der Wikipedia-Gründer Jimmy Wales zitiert, Google liefere oft „nichts als Spam und nutzloses Zeug“.
Wikia stellt die Dinge nun richtig:
Amazon? Amazon has nothing to do with this project. They are a valued investor in Wikia, Inc., but people are really speculating beyond the facts. This search engine project has nothing to do with Amazon’s A9, etc.
Wikisearch? This project has also nothing to do with the screenshot TechCrunch are running (which belongs to Wikisearch), and this search project has nothing to do with Wikipedia.
Wikiasari? Wikiasari is not and will not be the name for the free search engine we’re developing. It was the name of a former project (…).
Aber wo Rauch ist, ist auch Feuer.
Oder eine Nebelkerze.
Der Jahreswechsel steht vor der Tür und du hast noch keine guten Vorsätze? Oder du hast brilliante Vorsätze, die sind aber so groß, dass die Umsetzung eher wenig wahrscheinlich ist? Wie wär’s dann hiermit: Einfach die Welt verändern.
Märchenhaft? Es geht. Die Formel lautet:
small changes * lots of people = big change
Das ist die Grundidee von We Are What We Do.
Die von David Robinson gegründete Bewegung We Are What We Do will uns inspirieren, mit kleinen Aktionen die Welt zu verändern. Nicht nur der typische Gutmensch, sondern wir alle können mitmachen. Das Buch liefert Ideen und auf der Website kannst du mit „Ich hab’s getan“ deine Aktionen registrieren.
Die Bewegung hat nun auch die Arbeitswelt erfasst: Einfach die Welt verändern im Job. Das Buch gibt 50 einfache Ideen wie man bei der Arbeit die Welt verändern kann. Einfach machen, und dann „Lehn dich zurück. Und beobachte wie sich nicht nur die Büroatmosphäre, sondern auch die Zukunftschancen unseres Planeten, die finanzielle Situation deines Unternehmens und dann die Stimmung deines Chefs verbessern.“
Einige Aktionen aus Einfach die Welt verändern im Job:
„Finde heraus, wo dein Mittagessen herkommt; Gründe eine Fahrgemeinschaft; Verteile mehr Lob; Drucke und kopiere beidseitig; Steig eine Station früher aus und geh zu Fuß; Lächle am Telefon; Verschwende kein Büromaterial; Geh einmal in der Woche pünktlich nach Hause.“
Ich habe begonnen, einfach die Welt zu verändern…