Author Archive for Gerald Petersen

Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen?

Gerald Petersen am 6. März 2010. 0 Kommentare

Visionen sind wichtig, denn sie geben Orientierung und motivieren, sich für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels zu engagieren. Während das „Visionieren“ für amerikanische Manager hoch im Kurs steht, macht das „Visionieren“ in Deutschland die Menschen eher skeptisch. Ein Trainer-Kollege von mir mutmaßt, dass eine Führungskraft, die sagt „unsere Vision“, doch eher meint „ich habe eine Vision und ihr setzt sie gefälligst um“. Es hilft auch nichts, ständig von „Visionen“ zu reden, im Gegenteil. Wer häufig von „Visionen“ redet, der hat wahrscheinlich keine, denn diejenigen, die echte Visionen haben, die können Menschen mitreissen, ohne ständig von „Visionen“ zu reden. Das sind dann tatsächlich wirkungsvolle Visionen.

hemut_schmidt_1975-by-dieter-demme-ccDie missbräuchliche und inflationäre Verwendung des Wortes „Vision“ kann sehr leicht zu Widerstand und Zynismus führen. Sicher haben Sie auch schon mal das Zitat gehört „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“ (Helmut Schmidt). Selbst die strahlendste Vision kann mit solchen Spüchen diffamiert werden.

Im ZEITmagazin Nr. 10 (4.3.2010) wird Helmut Schmidt auf dieses bekannte Zitat hin angesprochen. Im Interview geht es an dieser Stelle um die Vision einer atomwaffenfreien Welt, für die Heltmut Schmidt eintritt (übrigens auch ein anderer Mann mit echten Visionen: Barack Obama).

Wenn man Ihnen so zuhört, könnte man meinen, Sie hätten eine Vision. Dabei haben Sie doch mal gesagt: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.

Diesen Satz habe ich ein einziges Mal gesagt, er ist aber tausendfach zitiert worden. Einmal hätte genügt.

Wie ist er denn überhaupt in die Welt gekommen?

Das weiß ich nicht mehr. Wahrscheinlich habe ich ihn in einem Interview gesagt. Das muss mindestens 35 Jahre her sein, vielleicht 40. Da wurde ich gefragt: Wo ist Ihre große Vision? Und ich habe gesagt: Wer eine Vision hat, der sollte zum Arzt gehen. Es war eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage.

Danke, Herr Schmidt, für die Klarstellung!

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Die neue Schlagfertigkeit

Gerald Petersen am 22. Februar 2010. 0 Kommentare

die-neue-schlagfertigkeit„Schnell, überraschend und sympathisch“ ist Die neue Schlagfertigkeit, die uns Valentin Nowotny in seinem Buch darstellt. „Was Sie von Obama, Merkel, Klitschko & Co. lernen können“: Beispiele von Menschen, die als schlagfertig gelten, sollen bestimmte Muster der Schlagfertigkeit aufdecken und für den Leser nutzbar machen. Ich finde jedoch, am meisten lernt man durch die Bearbeitung der Übungssätze, also durch die Weckung der eigenen Kreativität.

Was soll das überhaupt sein, die „neue Schlagfertigkeit“? Die neue Schlagfertigkeit ist nach Nowotny:

  • Situationsspezifisch
  • Bewahrt die eigene Integrität (gemeint ist die Selbstbestimmung)
  • Ist gut dosiert
  • Ist ansonsten schnell, überraschend und sympathisch

Nun, jede Art von Schlagfertigkeit impliziert doch, dass sie situationsspezifisch und überraschend ist. Es bleiben die Unterscheidungsmerkmale, dass die neue Schlagfertigkeit „gut dosiert“ und „sympathisch“ ist (und nicht aggressiv wie die „alte“ Schlagfertigkeit). Während die alte Schlagfertigkeit Sieger und Besiegte produziert, kann man mit der neuen Schlagfertigkeit gemeinsam lachen. Ich interpretiere das so: Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass die „neue“ Schlagfertigkeit die Beziehung intakt hält, und nicht beschädigt.

Die Schlüsselbotschaften von Nowotny sind:

  • Jeder möchte gerne schlagfertig sein.
  • Bei der neuen Sclagfertigkeit geht es darum, eine schwierige Situation zu entschärfen und sogar positive Energie freizusetzen.
  • Es gibt bestimmte Prinzipien der Schlagfertigkeit, die man anhand von Beispielen nachvollziehen kann. Insbesonderen von Politikern und Medienmenschen kann man sich eine Menge abschauen.
  • Die Beschäftigung mit den Prinzipien der Schlagfertigkeit erleichtert es, in unvorhergesehenen Situationen schlagfertig zu reagieren.

Besonders zu empfehlen sind die zahlreichen Übungen. Es gibt Übungssätze und die Frage ist „Wie hätten Sie regaiert?“. Das wird in den unterschiedlichen Prinzipien durchdekliniert, so dass der Leser wirklich ein breites Spektrum an schlagfertigen Antworten erarbeitet. Ich meine, diese Übungen sind auch geeignet, ein selbtbewussteres Auftreten zu fördern, nämlich dann, wenn Leser feststellen, dass sie doch zu weitaus mehr und originelleren schlagfertigen Antworten imstande sind als sie sich selbst zugetraut haben.

Das Buch folgt einer klaren Struktur, was jedoch teilweise auf mich etwas aufgeblasen wirkt (um jedes Prinzip nach dem gleichen Muster abzuhandeln, sind einige „Füller“ hineingeraten). Weniger wäre mehr gewesen.

Als ein besonders gelungenes Beispiel für (die neue) Schlagfertigkeit fiel mir ein Zitat von Silvana Koch-Mehrin auf (im Buch Seite 56, gefunden in der Zeitung Die Welt vom 7.8.2005):

Gern reagieren Männer auch auf einen inhaltlichen Beitrag, der ihnen nicht passt, mit optischen Anspielungen: “Ihre Augen strahen ja so schön, wenn Sie sich engagieren”. Da muss man auf gleicher Ebene parieren: “Da hat aber der attraktive Herr mit den graumelierten Schläfen den Punkt nicht getroffen”.

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Erfolg rechtfertigt gar nichts

Gerald Petersen am 4. Januar 2010. 2 Kommentare

hans-kungBrauchen wir ein globales Ethos? Ganz sicher, meint Hans Küng im Interview (”Erfolg rechtfertigt gar nichts“, ZEIT Nr. 1 vom 30.12.2009). Küng fordert (nicht erst seit der Krise) ein “globales Wirtschaftsethos“, also weltumspannende, gemeinsame Grundregeln, an die sich die Wirtschaftsakteure (auch die Kosumenten) künftig halten sollen. Ich hoffe, diese Zitate machen Appetit, das ganze Interview zu lesen:

All jene, die heute vorgeben, dass niemand mit dieser Krise rechnen konnte, reden Unfug.

Jetzt ist vielerorts ein neuer Typ von Banker, Unternehmer oder Manager am Ruder… Rein erfolgsorientiert. Clever. Trickreich. Und von ethischen Prinzipien nicht sehr bestimmt.

Der Erfolg als solcher rechtfertigt gar nichts. Dann wäre auch der Aufseher eines Konzentrationslagers erfolgreich.

Auf lange Sicht wird unethisches Verhalten immer negative Folgen haben. Erstens kommt unmoralisches Wirtschaften unter Umständen in Konflikt mit den Gesetzen. Irgendwann wird man halt erwischt – die Korruption bei Siemens war dafür das beste Beispiel. Zweitens benötigt ein Geschäftsmann Vertrauen und Verlässlichkeit, um effizient wirtschaften zu können. Kurzfristig kann er versuchen, seinen Partner über den Tisch zu ziehen, auf Dauer wird ihm das schaden. Und drittens benötigt ein Unternehmen Glaubwürdigkeit.

Entscheidend ist, ob ethische Kriterien schon bei der Personalauswahl zur Geltung kommen.

… man muss anerkennen, dass es Prozesse gibt, die uns Menschen vorangebracht haben. Es ist gewaltig viel geschehen. Das gibt mir das Recht, zu sagen: Auch in Sachen Weltethos und Ethos für die Wirtschaft ist vieles möglich.

Das unter der Regie des Wirtschaftsethikers Josef Wieland erarbeitete Manifest “globales Wirtschaftsethos” wurde im Oktober 2009 bei den Vereinten Nationen vorgestellt. Das Ziel ist es, ein verbindedes Wertegebäude für die globale Wirtschaft aufzustellen. Wirtschaftliches Handeln soll sich an Grundwerten orientieren:

  • Humanitätsprinzip
  • Goldene Regel
  • Gewaltlosigkeit und Achtung vor dem Leben
  • Gerechtigkeit und Solidarität
  • Wahrhaftigkeit und Toleranz
  • Gegenseitige Achtung und Partnerschaft

Das Manifest “Globales Wirtschaftsethos” und weitere Informationen finden Sie auf dem eigens dafür eingerichteten Website www.globaleconomicethic.org

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Das Eisenhower-Prinzip

Gerald Petersen am 13. November 2009. 5 Kommentare

Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, Aufgaben zu managen und Prioritäten zu setzen. Durch die Einteilung der Aufgaben in Kategorien sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Das Prinzip wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt.

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Burkhard Heidenberger, Trainer für Zeit- und Zielmanagement, beschreibt das Eisenhower-Prinzip bzw. die Eisenhower-Methode in seinem eBook “Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement”:

Für die Prioritätensetzung nach Eisenhower ist der Unterschied zwischen wichtig und dringend wesentlich. Auf dringende Aufgaben muss man reagieren, hingegen auf wichtige Aufgaben agiert man. Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas „auf dem Spiel steht“. Der Zeitpunkt der Erledigung ist von der Dringlichkeit abhängig. Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheidet man vier Prioritätenklassen (A, B, C, D):

Priorität A, DRINGEND UND WICHTIG:

Die Aufgabenklasse A beinhaltet Aufgaben, die dringend und wichtig sind. Diese Aufgaben sind möglichst von Ihnen persönlich und sofort zu erledigen. Beispiele:

Ein wichtiger Kunde wünscht innerhalb der nächsten Stunde einen Rückruf von Ihnen. Es geht um einen Vertragsabschluss für Ihr Unternehmen (Geld - Gewinn - steht auf dem Spiel!).

Ein Projekt muss morgen eingereicht werden. Wird es nicht pünktlich eingereicht, kommt es zu Verzögerungen, was wiederum eine Pönale zur Folge hat. Somit haben alle für die Einreichung erforderlichen Aufgaben die Priorität A (Geld - Verlust - steht auf dem Spiel!).

Priorität B, WICHTIG, NICHT DRINGEND:

Aufgaben der Klasse B sind solche, die im Augenblick nicht dringend wirken, die aber für die Zukunft wichtig sind. Setzen Sie einen Termin für diese Aufgaben. Eine Aufgabe der Klasse B kann zu einer Aufgabe der Klasse A werden, dann spricht man von einer Wanderaufgabe. Beispiele:

Eine Neustrukturierung der EDV-Ablage ist erforderlich, um Suchzeiten zu verringern und die Effizienz zu steigern. Diese Aufgabe bleibt eine B-Aufgabe - sie ist also keine Wanderaufgabe.

Für den Projekteinreichungstermin in einem Monat ist das Erstellen des Einreichplanes erforderlich. Diese Aufgabe ist eine Wanderaufgabe, d.h. beim Aufschieben dieser Aufgabe wird sie schließlich von einer B- zu einer A-Aufgabe.

Priorität C, DRINGEND, NICHT WICHTIG:

In die Aufgabenklasse C gehört das typische Tagesgeschäft. Es handelt sich dabei um solche Aufgaben, die dringend (weil sie schnell erledigt werden müssen) aber langfristig gesehen nicht wichtig sind. Viele solcher Aufgaben können Sie delegieren oder durch eine bessere Organisation verkürzen. Beispiele:

Jemand ersucht Sie, ihm innerhalb der nächsten Stunde ein Dokument zu faxen.

Priorität D, NICHT DRINGEND, NICHT WICHTIG:

D-Aufgaben sind nicht dringend und auch nicht wichtig. Das heißt, es entsteht kein Schaden, wenn diese Aufgaben nicht erledigt werden. Beispiele:

Grünpflanzen für das Büro besorgen.

Zeitschriften und Werbematerial lesen.

Und so erledigen Sie Aufgaben nach den Eisenhower-Prioritäten

Grundsätzlich gilt: Bearbeiten Sie Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit, gegebenenfalls nach der Dringlichkeit (abhängig vom Fälligkeitstermin) und nach Aufgaben, an denen Ihre persönliche Leistungsfähigkeit und Verlässlichkeit gemessen wird (z.B. zugesagte Dokumente zum versprochenen Termin senden). Reihenfolge für die Abarbeitung der Aufgaben nach Eisenhower-Prioritäten:

  • A-Aufgaben
  • C-Aufgaben
  • B-Aufgaben
  • D-Aufgaben

C- und D-Aufgaben können Sie wenn möglich immer delegieren. A- und B-Aufgaben sollten Sie selber erledigen.

Burkhard Heidenberger betreibt das Zeitblüten-Blog. Er stellt erstmalig seine gesamten Publikationen kostenlos als Download zur Verfügung:

  • Vom Chaos- zum Wohlfühl-Schreibtisch
  • Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement
  • Zeitmanagement mit Outlook
  • E-Mail-Organisation mit Outlook
  • Zielmanagement: Ziele finden und Ziele erreichen
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Testtraining für psychologische Einstellungstests

Gerald Petersen am 9. November 2009. 3 Kommentare

pen and paper by LucasTheExperiencePsychologische Einstellungstests werden immer häufiger im Rahmen von Online-Bewerbungen und Assessment Centern eingesetzt. Career-Test.de ist ein neues unabhängiges Info-Portal rund um dieses Thema und bietet Bewerbern, Jobsuchenden und anderen Interessierten die Möglichkeit, sich mit Hilfe eines kostenlosen anonymen Online-Testtrainings auf psychologische Tests (Persönlichkeits- und Intelligenztests) vorzubereiten. Daneben finden Besucher auf Career-Test.de zahlreiche Bewerbungstipps für die Vorbereitung auf Einstellungstests, Assessment Center und Vorstellungsgespräche sowie eine leicht verständliche Erklärung der wichtigsten psychologischen Tests.

Initiiert hat das neue Portal der Psychologe Dr. Lars Satow, der seit 10 Jahren für DAX-30 Unternehmen tätig ist und für einen reflektierten Umgang mit Persönlichkeitstests für die Personalauswahl plädiert. Wir wollten es genauer wissen, und haben einmal nachgefragt:

Was hat Sie bewogen, mit Career-Test.de ein kostenloses Online-Testtraining anzubieten?

Wir machen uns für einen verantwortungsvollen Einsatz von psychologischen Tests in der Personalauswahl stark. Viele Bewerber wissen gar nicht, was auf sie zukommt, wenn Sie zu einem Vorstellungsgespräch oder Assessment Center eingeladen werden und plötzlich psychologische Testfragen beantworten sollen. Auf Career-Test.de erklären wir, wie psychologische Tests funktionieren, welche Stärken und Schwächen sie haben. Das Testtraining hilft bei der Selbsteinschätzung und verdeutlicht die Funktionsweise vieler Tests.

Psychologische Einstellungstests werden häufig wegen ihrer Beeinflussbarkeit kritisiert. Wie sehen Sie das?

Viele Personaler und Testentwickler verschließen die Augen vor der Tatsache, dass sich psychologische Tests heute ganz einfach beeinflussen lassen. Obwohl es geeignete Test-Methoden gibt, um Manipulationen zu erkennen, werden diese häufig aus Unwissenheit oder Kostengründen nicht eingesetzt. Auf dieses Problem machen wir aufmerksam. Jeder Bewerber hat das Recht, sich möglichst gut darstellen zu wollen. Zum Problem wird das erst, wenn Tests eine Objektivität vorgeben, die es nicht gibt.

Wie sieht aus Ihrer Sicht ein verantwortungsvoller Umgang mit psychologischen Tests aus?

Viele Tests, die heute eingesetzt werden, wurden für ganz andere Zwecke konstruiert. Für andere fehlen wissenschaftliche Nachweise über die Aussagekraft. Ein verantwortungsvoller Umgang fängt daher mit der Auswahl der Tests an. Und sie endet damit, dass den Testteilnehmern die Ergebnisse vernünftig erklärt werden, z.B. mit einem deutlichen Hinweis auf das Fehlerintervall und auf die verwendete Norm. Beispiel: Ein IQ von 110 bedeutet je nach Test, Norm und Standardisierung etwas anderes und der tatsächliche Wert und das Fehlerintervall, in dem der tatsächliche Wert liegt, kann mitunter ziemlich groß sein.

Soweit mein Interview mit Lars Satow. Ich unterstütze es voll und ganz, dass mit psychologischen Tests und den damit generierten Ergebnisse verantwortungsvoll umgegangen muss. Und ich fordere ebenso, dass die Personalabteilungen geeignete Massnahmen ergreifen, um Manipulationen von Tests zu entdecken. Die bewusste Manipulation von Tests kann zu ernsten Problemen führen. Nehmen wir an, immer mehr Bewerber versuchen, die Testergebnisse so zu manipulieren, dass sie dem vermuteten Anforderungsprofil entsprechen. Dann ergeben sich mindestens zwei Probleme. Ein Problem ist, dass generell weniger Unterschiede zwischen Bewerbern erkennbar sind, da die Bewerber sich an dasselbe Anforderungsprofil anzupassen versuchen. Das führt dazu, dass Testergebnissse weniger aussagefähig werden und es für die Unternehmen schwerer wird, die richtigen Kandidaten auszuwählen.

Ein weiterer Problembereich besteht darin, dass Menschen eingestellt werden, von denen angenommen wird, dass sie das Anforderungsprofil erfüllen und bestimmte Kompetenzen mitbringen, während das tatsächlich nicht oder nur eingeschränkt der Fall ist. Da der eingestellte Mitarbeiter aufgrund von Annahmen ausgewählt wurde, die nicht zutreffen, hat das Unternehmen trotz systematischem Auswahlverfahren möglicherweise nicht die geeignetsten Mitarbeiter. Und der Mitarbeiter fühlt sich in der neuen Anstellung möglicherweise unwohl, unterfordert, überfordert, oder fehl am Platz.

Sich selbst gut darzustellen, zum Beispiel tatsächlich vorhandene Stärken in den Vordergrund zu stellen, ist völlig legitim. Aber sich bewusst anders darzustellen – als jemand, der man in Wirklichkeit nicht ist – das halte ich, aus den genannten Gründen, für falsch. Was meinen Sie?

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Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Gerald Petersen am 23. Oktober 2009. 3 Kommentare

Group DiskussionWenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

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Groupthink verhindern

Gerald Petersen am 18. Oktober 2009. 1 Kommentar

The Cuba Missile CrisisNach dem Schweinebucht-Fiasko (1961) wollte John F. Kenndy es besser machen. In der Kubakrise (1962) bemühte Kennedy sich ganz bewusst, Groupthink (Gruppendenken) zu vermeiden. Er zog zu Meetings externe Experten hinzu, die ihre Sicht der Dinge darstellten. Er ermutigte die Gruppenmitglieder, Lösungsideen mit vertrauten Leuten auch außerhalb der Gruppe zu diskutieren. Teilweise unterteilte er die Gruppe in kleinere Gruppen, um den Gruppenzusammenhalt nicht allzu fest werden zu lassen. Ab und zu zug er sich aus den Diskussionen zurück, damit seine eigene Meinung nicht die Meinung der Gruppe zu sehr prägt. Die Welt stand „am Abgrund eines atomaren Infernos“ (Egon Bahr), doch wie allgemein bekannt ist, konnte die Kubakrise friedlich gelöst werden. Das ist nicht nur intelligenten Einzelpersonen, sondern auch einem intelligenten Gruppenprozess zu verdanken.

Wie kann man Groupthink verhindern?

Eine vordergründig einfache Lösung könnte sein, dass nur noch einer allein die Entscheidungen trifft. Das ist jedoch, insbesondere in komplexen Systemen, nicht ratsam. Ein einzelner Mensch hat nur begrenzte Kenntnisse, begrenzte Zeit, ist anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen und tendiert dazu, sich nur an eigenen Interessen zu orientieren. Gruppen treffen tendenziell bessere und oft auch schnellere Entscheidungen als einzelne Individuen. Es ist vorteilhaft, wenn relevante  Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammen kommen, unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen berücksichtigt werden, Einzelmeinungen in einen Wettstreit der Ideen treten, Ideen untereinander ausgetauscht werden, und Menschen sich gegenseitig in ihrer Kreativität anregen. Gruppen-Lösungen sind tendenziell von höherer Qualität.

Nicht Teams oder Meetings sind das Problem, sondern Unkenntnis und Unprofessionalität, wenn es um Gruppendynamik geht. Es geht nicht darum, Gruppenprozesse abzuschaffen, sondern es geht darum, dafür zu sorgen, dass Gruppenprozesse effektiv sind und gute Entscheidungen produzieren. Es gibt eine ganze Reihe von konkreten Maßnahmen, um bei Gruppenprozessen in Organisationen Groupthink zu verhindern. Irving Janis nennt folgende Möglichkeiten:

  1. Ermuntern Sie jeden, ein kritischer Gutachter zu sein. Das ermöglicht allen, Ihre Bedenken offen zu äußern.
  2. Als Führungskraft halten Sie sich mit ihrer eigenen Meinung zurück, wenn Sie der Gruppe Aufgaben geben.
  3. Bilden Sie voneinander unabhängige Gruppen, die an demselben Problem arbeiten.
  4. Untersuchen Sie alle aussichtsreichen Optionen gründlich und unvoreingenommen.
  5. Jedes Gruppenmitglied bespricht die Ideen der Gruppe vertrauensvoll mit Menschen außerhalb der Gruppe und meldet die Reaktionen zurück in die Gruppe.
  6. Laden Sie externe Experten ein, um an den Meetings teilzunehmen. Die Experten dürfen die Sicht der Gruppe kritisieren. Die Gruppenmitglieder dürfen mit den Experten diskutieren und Fragen stellen.
  7. Weisen Sie einem Gruppenmitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zu. Die Rolle wechselt mit jedem Meeting, d.h. es nimmt immer ein anderes Mitglied die Rolle des Advocatus Diaboli ein.

Einige dieser Punkte kosten noch nicht einmal etwas und sind sind praktisch in jedem Gruppenprozess anwendbar. Einige Punkte sind nicht in jedem Fall oder ohne Probleme umzusetzen. Beispielsweise könnte es Probleme mit der Geheimhaltung und einen hohen Abstimmungsaufwand geben, wenn es mehrere Gruppen gibt, die an der Lösung eines Problems arbeiten.

In jedem Fall erfordert eine effektive Gruppe eine gewisse Reife der beteiligten Personen. Die Führungskraft sollte sich z.B. am Anfang mit der eigenen Meinung zurückhalten, das fällt sicher nicht allen leicht. Und jedes einzelne Teammitglied benötigt Fertigkeiten, nicht nur um eigene Ideen zu kommunizieren, sondern auch um Kritik respektvoll zu äußern.

Diese Punkte sollten ernsthaft geprüft und, soweit möglich, berücksichtigt werden.

Neben den von Janis genannten Maßnahmen sind auch bestimmte Methoden geeignet, Gruppendenken zu verhindern, zum Beispiel die Delphi-Methode oder die Cross Impact Matrix Method. Ich werde im nächsten Beitrag weitere Hinweise geben, wie Gruppenprozesse professionell gestaltet werden können und wie insbesondere Führungskräfte und Leiter zu erfolgreichen und effizienten Gruppenprozessen beitragen können.

Vorangehender Beitrag: Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Fortsetzung: Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

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Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Gerald Petersen am 11. Oktober 2009. 1 Kommentar

Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.

Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

  • Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
  • Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
  • Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
  • Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
  • Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

  1. Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
  2. Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
  3. Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
  4. Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
  5. Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
  6. Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar  nicht.
  7. Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
  8. Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

  1. Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
  2. Ziele sind unvollständig.
  3. Risiken werden falsch eingeschätzt.
  4. Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
  5. Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
  6. Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
  7. Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

  • Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
  • Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
  • Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
  • Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
  • Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
  • Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten - Groupthink vermeiden

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Deutschland ein IT-Entwicklungsland?

Gerald Petersen am 30. September 2009. 7 Kommentare

Eine Studie von Microsoft deckt eklatante Schwächen im Umgang mit der IT auf:

Sie twittern, mailen, chatten - doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

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Die Kommunikation in den Zeiten des Wahlkampfes

Gerald Petersen am 29. September 2009. 0 Kommentare

Deutschland hat gewählt. Wahrscheinlich fiel diesmal sehr vielen Menschen die Entscheidung schwerer als in vorangegangenen Wahlen. Denn der Wahlkampf war inhaltsleer und auch der Anteil der Nichtwähler war diesmal höher. Immerhin wurde deutlich, dass die Fortführung der großen Koalition nicht gewünscht ist.

Leider zeigte sich in der Wahlkampf-Kommunikation eine Abkehr von der Realität. Und das Schlimme ist, dass die Parteien Erfolg damit hatten. Die CDU ist gewählt worden, obwohl sie inhaltliche Auseinandersetzung vermieden hat, die FDP ist gewählt worden, obwohl sie unrealistische Steuersenkungen will, die Linke ist gewählt worden, obwohl sie populistisch unfinanzierbare Wohltaten fordert.

Der Wahlkampf 2005 war ganz anders. Es wurde eine inhaltliche Auseinandersetzung geführt, mit klaren Aussagen, was nach der Wahl passieren soll, bis hin zur Ankündigung von Steuererhöhungen. Der Wähler hat diese Ehrlichkeit bestraft, so zumindest lautet die Lehre, die die Parteien daraus gezogen haben, insbesondere die traumatisierte CDU.

Ich halte diese Entwicklung (”bloß nichts Falsches sagen, also bloß nicht die Wahrheit sagen”) für sehr bedenklich:

“Das Volk misstraut den Politikern, die Politiker wollen dem Volk gefallen. Sie erforschen aus diesem Grund den Volkswillen … Und versuchen …, den Menschen nach dem Mund zu reden. Man will ja beliebt sein und gewählt werden. Nützt aber nichts, wegen dem verdammten Misstrauen. Aus der Kommunikation zwischen Volk und Politik ist eine künstliche Zone geworden.”
Stephan Lebert im ZEIT Magazin Nr. 40, 24.9.2009

Das ist eine ungute Dynamik für die Demokratie. Die Politiker sagen, was ihre Klientel (angeblich) hören will. Es zeigt sich, dass das so nicht umsetzbar ist. Dadurch steigt das Misstrauen und die Politik(er)verdrossenheit. Wenn die Demokratie dauerhaft geschwächt werden sollte, haben wir noch größere Probleme als heute. Ich wünsche den Politikern mehr Mut, die echten Probleme anzusprechen und dem Volk mehr Reife, Realitätssinn von den Politikern einzufordern.

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Was sind Sie für ein Typ? Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand

Gerald Petersen am 22. September 2009. 11 Kommentare

gehirn„Sie sind sicher auch ein roter Typ!“ „Ich kann einfach nicht mit dem zusammenarbeiten, der ist grün und ich bin ein blauer Typ.“ So unterhalten sich Mitarbeiter, die einen Persönlichkeitstest ausgefüllt haben, der sich Struktogramm nennt. Die Farben stehen für eine postulierte Dominanz von Hirnteilen:

  • grün = Stammhirn
  • rot = Zwischenhirn
  • blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

  • Struktogramm (Biostrukturanalyse)
  • MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
  • GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
  • DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
  • Insights MDI
  • HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

  1. Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
  2. Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
  3. Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
  4. Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

  • Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
  • Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
  • Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
  • Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
  • Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

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Twitter – hot or not?

Gerald Petersen am 20. August 2009. 8 Kommentare

twitter_logo_headerTwitter ist der heiße Scheiß! Microblogging ist die neue Kommunikation! Alle machen mit! Es ist ganz wichtig dabei zu sein, für die Online-Reputation! Und die Möglichkeiten sind sooo vielfältig!

Erinnern Sie sich noch an Second Life? Das war auch mal der heiße Scheiss. Man musste einfach in Second Life sein. Einen Avatar dort spazieren lassen. Andere Avatare kennen lernen. Eine Präsenz errichten. Veranstaltungen machen. Immer wieder gab es Meldungen von immer neuen Wachstumsrekorden. Heute redet niemand mehr von Second Life. Die meisten, die sich angemeldet hatten, waren nur einmal „drin“. Ich frage: Ist Twitter das neue Second Life?

Die Parallelen sind da: Heißer Scheiss, muss man dabei sein, auch für Firmen wichtig, wächst explosionsartig, mehrere Fantastilliarden Nutzer. Der große Unterschied: Twitter ist einfacher; die Eintrittsbarriere in die Twitterwelt ist wesentlich niedriger, noch mehr machen mit. Aber die Spatzen twittern es von den Dächern: Aktiv dabei ist nur eine verschwindende Minderheit von Nutzern. Und das meiste, was getwittert wird, ist so banal wie es banaler kaum sein kann (nach dem Motto „Gerade aufgestanden, jetzt ein Kaffee!“).

Mit Blogs war es ja auch schon ähnlich. Es wurde mal von selbsternannten Internet-Evangelisten prophezeit, in kurzer Zeit hätte jeder (jeder einzelne Mensch) ein eigenes Blog!

Twitter finde ich interessant, es fragt sich nur, ob es auf Dauer interessant genug ist. Ich selbst war skeptisch gegenüber Twitter, habe mit unterschiedlichen Accounts experimentiert, nutze Twitter mittlerweile regelmäßig, wenn auch lange lange nicht so intensiv wie viele, denen ich folge (Sie können sich hier informieren, was Follower sind und was die anderen Begriffe der Twitter-Parallelwelt bedeuten).

Bisher blogge ich lieber als dass ich twittere. Für mich sind Blogbeiträge werthaltiger als viele Mini-Einzel-Statements und das auch langfristig (Blogbeiträge gehen nicht ganz so schnell unter im allgemeinen Infobrei). In Abwandlung eines Star Trek Bonmots:

Nur ungern fängt der Äonen-Mann
statt wahrer Blogbeiträge
das Twittern an.

(Im Original in der Raumschiff Enterprise-Folge „Trouble with Tribbles“: „Nur ungern nimmt der Klingonen-Mann statt barer Münze Tribbles an!“)

Es wird mir entgegen gehalten: Mach’ doch beides, ist doch kein Widerspruch, und es sind zwei verschiedene Dinge. Ja, natürlich sind das zwei verschiedene Dinge, und natürlich geht beides, aber… beides erfordert ein Zeitinvestment. Und da setze ich eben meine Prioritäten. So wie andere auch, die lieber Twittern. Twittern geht leichter als Bloggen, sowohl technisch gesehen als auch, vor allem, vom Schreiben her. Daher verstehe ich das: Man teilt sich mit, knüpft Kontakte, es ist einfach, man fühlt sich cool. Und einige werden übrig bleiben und langfristig twittern. Es gibt ja heute auch noch Second Life-Nutzer, oder? ;)

myskills ist der Twitter-Account dieses Blogs. Dieser Account hat zwei Funktionen (das heißt, hat zur Zeit zwei Funktionen – möglicherweise wird einmal mehr daraus):

  1. Twitter-Nutzer über Blog-Beiträge auf dem Laufenden halten. Also, wenn Sie Twitterer sind, dann followen Sie uns doch einfach! Die Anzahl unserer Tweets ist gering, so dass myskills sich gut in jedes Twitter-Profil einfügt.
  2. Andere Twitterer versammeln, die ebenfalls über unsere Themen twittern: Kommunikation, Soft Skills, Karriere und das Arbeitsleben, Weiterbildung. Also, wenn Sie über diese Themen twittern (und noch nicht Follower sind), dann followen Sie uns einfach! Und wir folgen Ihnen. Wir stellen auf diese Weise einen Pool von Twitterern zusammen, die zu genannten Themen twittern. Davon profitieren andere Twitterer, die genau nach solchen Twitterern suchen (und Sie finden).

Übrigens, Sie können unsere Blog-Artikel per Twitter weiterempfehlen (in der Einzelansicht der Artikel im Menü “Merken und Weiterempfehlen” das erste Symbol).

Falls Sie noch nicht twittern, probieren Sie es aus, es könnte Ihnen Spass machen! Und als Unternehmen sollten Sie zumindest (!) beobachten, was über Sie und Ihre Marken und Themen getwittert wird.

Follow us on Twitter!

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Wissenskommunikation mit Wissensdatenbanken

Gerald Petersen am 7. August 2009. 2 Kommentare

IdeeWir wissen es längst: Das Wissen der Mitarbeiter ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Unternehmen. Mitarbeiter werden “Knowledge Worker” (ein Ausdruck von Peter Drucker). Jedoch bleibt ein sehr großer Teil dieses Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter. Andere könnten von diesem Wissen profitieren, aber es ist nicht zugänglich, ja, es ist noch nicht einmal bekannt, wo (in welchen Köpfen) es sein könnte oder dass es überhaupt existiert!

Die Lösung scheint einfach: Wir bauen eine Wissensdatenbank. Da geben die Mitarbeiter brav ihr Wissen ein und andere können es abrufen. Problem gelöst! Technisch gesehen. Denn leider funktioniert das nicht so einfach. Die Voraussetzung für ein Funktionieren dieser Lösung ist, dass die Mitarbeiter ihr Wissen mit anderen teilen (wollen).

Mitarbeiter wollen jedoch nicht einfach so ihr Wissen mit anderen teilen. Ich habe das auch selbst erlebt, dass ich Erfahrungen mit anderen geteilt habe, von denen andere profitieren konnten; jedoch umgekehrt gab es Kollegen, die mit ihren Erfahrungen hinterm Berg hielten und so vielleicht individuell etwas dazugelernt haben, aber auch verhindert haben, dass jemand anderes diese Dinge verwenden kann. Woran liegt das?

  1. Wissen ist Macht. Wissen kann in einer wettbewerbsorientierten Umgebung einen Vorteil darstellen, den man nicht leicht aufgibt.
  2. Das Teilen von Wissen ist zeitaufwändig. Eigene Erkenntnisse aufzuschreiben und anderen verständlich zu machen, kostet nunmal etwas Zeit.
  3. Das Teilen von Wissen wird nicht belohnt. Anders als im betrieblichen Vorschlagwesen werden Eingaben in die Wissensdatenbank nicht mit finanziellen Prämien belohnt (hier könnte es Konflikte geben zwischen unterschiedlichen Systemen des Ideenmanagements).
  4. Die Kommunikation durch eine Datenbank ist anonym und unpersönlich. Man weiß nicht, für wen eigene Eingaben von Wert sind und kommt nicht in direkter persönlicher Kommunikation mit anderen in Kontakt.

Wie kann man Mitarbeiter dazu bewegen, konstruktiv zum Aufbau einer Wissensdatenbank beizutragen? Ulrike Cress und Friedrich Hesse haben in einem Projekt der Uni Tübingen und dem Institut für Wissensmedien eine Wissensdatenbank simuliert und das Verhalten der Nutzer beobachtet.

  • Finanzielle Anreize führten erwartungsgemäß zu viel mehr Eingaben, die Qualität der Eingaben erodierte jedoch („Vermüllung“), so dass dieser Weg kaum eine praktikable Lösung darstellt.
  • Besser funktionierte der Weg, durch Seminare und Workshops das Wir-Gefühl zu steigern. Die Mitarbeiter waren eher motiviert, ihr Wissen mit anderen zu teilen.
  • Sehr positiv wirkten sich konkrete Vorgaben aus, wie viel jeder einzelne beitragen sollte. Hier wurde ein Zielwert gesetzt, der vielen als Orientierung diente.
  • Wenn die Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber erhalten, wieviel andere zur Wissensdatenbank beitragen, dann war das motivierend und verstärkte die aktive Beteiligung.

Damit gibt es konkrete Hinweise für die Praxis, wie sich der Wissenstransfer mit Wissensdatenbanken verbessern läßt.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Wissensdatenbanken gemacht?

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Sinn und Unsinn der XING Applikationen

Gerald Petersen am 29. Juli 2009. 3 Kommentare

xingapplikationenDie in Europa führende Business-Network-Plattform XING hat in den letzten Tagen das eigene Angebot mit diversen Tools von Partnerunternehmen erweitert. XING hatte ja bereits die selbstentwickelten Applikationen „XING News“, „XING-Mitglieder fragen“ und „Twitter Buzz“ gestartet, nun kommen extern entwickelte Anwendungen hinzu. XING stellt dafür das „Partner Ecosystem“ bereit.

XING möchte mit businessrelevanten Anwendungen den Nutzern einen Zusatznutzen bieten. Eine Liste der Applikationen finden Sie hier.

• Börsen-Community (Börse, Wirtschaft und Finanzen)
• Doodle (Termine finden)
• Dopplr: Where Next? (Reiseplanung, Verabredungen, Reviews)
• Huddle Workspaces (Zusammenarbeit im Team, Datei-Austausch)
• MindMeister Mind Mapping (gemeinsam genutztes Mind Mapping)
• Nachrichten - DW-WORLD.DE (Deutsche Welle)
• SlideShare (Präsentationen hochladen und anderen zeigen)
• spreed Meetings (Webmeetings)
• sueddeutsche.de – KarriereCamp (karrierebezogene Wissenstests)
• travelload (Reisepläne, Reisekostenabrechnung)
• Tungle.me (Terminkoordination)
• Twitter Buzz (Tweet-Filter)
• WELT ONLINE (Nachrichten)
• XING News (Nachrichten-Filter, bezogen auf XING-Inhalte)
• XING-Mitglieder fragen (Fragen und Antworten)
• ZCOPE (Projektmanagement)

Es gibt kurze Beschreibungen für jede Applikation, jedoch kommt man in der Praxis um das Ausprobieren nicht herum. Einige Beispiele und meine Eindrücke:

XING-Mitglieder fragen war für folgenden Zweck gedacht: „Sie fragen sich, welches Projektmanagement-Tool für Sie das geeignete ist oder wie man in Südamerika ein Unternehmen aufzieht? XING-Mitglieder geben Ihnen Rat: Fragen stellen, Antworten bekommen und das eigene Wissen mit anderen teilen – alles mit ‘XING-Mitglieder fragen’”. In der Praxis werden allerdings solche Fragen gestellt (willkürliche Auswahl von Fragen, die heute gezeigt werden):

• Was ist für euch der größte Sommer Hit gewesen…..
• Warum liegt hier eigentlich Stroh?
• Wie viele XING-Mitglieder benutzen XING-Mitglieder fragen?

Der Nutzen dieser Anwendung scheint mir mehr als fraglich; es scheint sich vorwiegend um einen Zeitvernichter zu handeln. Wenn Sie diese Anwendung verwenden wollen, dann sollten Sie unbedingt die Möglichkeit nutzen, nach Tags zu filtern.

Bei Twitter Buzz ist das Filtern nach Tags ohnehin das A und O.

SlideShare braucht lange, um sich auf der Startseite zu laden. Daher habe ich die Anwendung wieder entfernt.

Huddle Workspaces lädt schnell und scheint mir ein nützliches Tool, man bekommt 1 GB zum Dokumente-Hochladen, allerdings hat man bei XING nur eine Arbeitsumgebung, ohne Verschlüsselung. Upgrades mit mehr Speicherplatz und Verschlüsselung kosten Geld.

ZCOPE erscheint mir sehr interessant. Die Projektplanungsmöglichkeiten sind für ein Online-Tool umfangreich. Die Einbettung in XING bringt allerdings nur dann etwas, wenn auch alle Projektteam-Mitglieder in XING sind.

Sehr gut gefällt mir MindMeister, intuitiv und chic. 3 Mindmaps sind gratis. Wer mehr erstellen möchte, Anhänge zuordnen möchte, oder einfach werbefreie Mindmaps haben möchte, der kommt auch hier an einem kostenpflichtigen Upgrade nicht vorbei.

Mein Fazit:

• Einige Tools sind nicht nützlich.
• Filter nutzen, wenn möglich.
• Bei den wirklich nützlichen Tools ist die Funktionalität stark eingeschränkt.
• Eine bessere Nutzungsmöglichkeit erfordert ein kostenpflichtiges Upgrade.

Noch ein Tipp: Unter „Neues aus meinem Netzwerk“ die Option „Meldungen von XING-Applikationen“ ausschalten. Sonst bekommen Sie jedesmal eine Meldung, wenn jemand aus Ihrem Netzwerk eine Applikation hinzugefügt hat.

Probieren Sie es am besten selbst aus. Vielleicht hilft Ihnen mein kurzer Anwendungsbericht bei der Vorauswahl.

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15-Jähriger erklärt die Zukunft der Medien

Gerald Petersen am 22. Juli 2009. 2 Kommentare

Matthew Robson (15) schrieb als Praktikant bei der Großbank Morgan Stanley ein paar Seiten über die Mediennutzung seiner Freunde zusammen, die nun als „Analystenbericht“ (FTD) Furore machen.

Robson biete “einige der klarsten und aufrüttelndsten Erkenntnisse, die wir je gesehen haben“ meint Edward Hill-Wood, Leiter des Europateams der Medienanalysten von Morgan Stanley. Die Süddeutsche: „Ein 15-Jähriger seziert in einfachen Worten die Medienbranche - und schlägt alle Analysten.“ Die FTD titelt „15-Jähriger lässt Analysten alt aussehen“.

Was ist nun so aufrüttelnd?

  • Zeitung liest niemand, da die Geld kosten und die Beiträge zu lang sind.
  • Fernsehen ist sowas von out, weil mit Werbung durchsetzt und linear.
  • Twitter nutzt niemand, da sich sowieso keiner die Tweets durchliest.
  • Für Musik gibt niemand Geld aus, da es selbst zusammengestelltes und werbefreies Internet-Radio gibt.
  • Geld wird nur ausgegeben für mediale Erlebnisse wie Kino, Konzerte und Spielkonsolen (über die man auch umsonst telefonieren kann).
  • Ansonsten liegt die Zukunft im Internet.

Durchaus nachvollziehbar, jedenfalls was die heutige Jugend betrifft. Der Bericht ist wohl gerade deshalb so eingeschlagen, weil er ohne Zahlen auskommt, dafür auf eigener Erfahrung beruht, ohne Fachkauderwelsch auskommt, dafür deutlich und klar ist, eher banale Erkenntnisse darstellt, dafür auch mal eine heilige Kuh wie Twitter schlecht aussehen lässt. Wahrscheinlich werden diese Punkte lange Ihre Gültigkeit behalten und auch die 15-Jährigen in 10 Jahren werden das so ähnlich sehen. Jedoch vermute ich, dass die heute 15-Jährigen in 10 Jahren ein anderes Medienverhalten zeigen werden. Da werden wir Matthew vielleicht doch hinter einer Zeitung „erwischen“.

„Komm ich jetzt in’s Fernsehen?“
„Ja, Matthew - aber nur, wenn du auch was Gutes über das Fernsehen sagst!“
„Menno!“

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