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e-Interview mit Anna-Kathrin Janousek

anna-kathrin-janousekBlended Learning, E-Learning und Web Based Training sind für die meisten großen Unternehmen längst Standard im Weiterbildungsalltag. Das Web2.0, die Generationen der Digital Natives, Schlagworte wie Partizipation und kooperatives und kollaboratives Arbeiten dringen weiter in die Arbeitswelt hinein und verändern diese kontinuierlich. Frau Anna-Kathrin Janousek arbeitet in der Personalentwicklung der Compass Group Deutschland GmbH und studiert berufsbegleitend online an der Universität Duisburg Essen den Masterstudiengang Educational Media. Mit anderen Worten: Die ideale Gesprächspartnerin, wenn es um den Einsatz von E-Learning und Partizipation der Mitarbeiter in Unternehmen geht.

Was hat Sie bewogen Educational Media zu studieren?

Meine Entscheidung für das Online-Studienprogramm am Institut für Mediendidaktik und Wissensmanagement der Universität Duisburg-Essen war im vergangenen Oktober eine spontane Bauchentscheidung. Am 28. habe ich das Programm im Internet entdeckt, am folgenden Tag die Anmeldung versendet und am 30. ging es schon los mit einer zweitägigen Auftaktveranstaltung in Duisburg. Da habe ich meine Kommilitonen kennengelernt, mit denen ich nun mehrmals in der Woche via Skype, Videokonferenz, Chat oder im Forum kommuniziere.

Hierbei sind die Studieninhalten zum Großteil gleichzeitig die Studienwerkzeuge. Wir lernen damit sozusagen direkt am Objekt alles von der Konzeption bis zur Implementierung von E-Learning Szenarien und beschäftigen uns mit didaktischen, technischen und umsetzungsrelevanten Inhalten. In dieser Woche geht es in meinem Wahlpflichtfach E-Moderation zum Beispiel um Konflikte in Online-Projektgruppen und praktische Lösungsansätze. Eine tolle Betreuung durch Fach- und Gruppentutoren sowie Ortsunabhängigkeit und berufsbegleitende Organisation machen das Studium für mich spannend und realisierbar – auch nach einem vollen Arbeitstag.

Wo sehen Sie in Zukunft Einsatzmöglichkeiten für E-Learning in der Personalentwicklung?

In der Einsparung von Zeit – heute einem der wertvollsten Güter – sehe ich den größten Nutzen von E-Learning. Am eigenen Leib erfahre ich, wie angenehm es ist, sich nach einem anstrengenden Tag nicht noch einmal aufraffen zu müssen, sondern gemütlich vom heimischen Esszimmertisch aus mit den Mitstudierenden zu sprechen – mit der Maus in der einen und einer Tasse Tee in der anderen Hand. Übertragen auf den Unternehmenskontext lassen sich hier neben Reisekosten vor allem Zeit und Energie sparen.
Somit sehe ich künftige Möglichkeiten für E-Learning in der Personalentwicklung vor allem im „Zwischendurch“. Die wenigsten Arbeitnehmer – geschweige denn Führungskräfte und Topmanager – können und wollen es sich leisten, zu einem ganz- oder sogar mehrtätigen Training in einem Seminarraum zu verschwinden. Online-Vernetzung, Best-Practice-Foren und Wissenshäppchen auf dem Smartphone und der persönlichen Intranet-Startseite bieten „on demand und ganz individuell“ die Kenntnisse, die genau jetzt gebraucht werden.
Wissenszyklen werden kürzer, auswendig lernen ist out – mal kurz bei Wikipedia nachlesen oder googlen ist in. Ich sehe eine große Herausforderung darin, das gewonnene Wissen zu bündeln und so aktiv Wissensmanagement zu betreiben.

Zur Wissensvermittlung könnte ich mir zum Beispiel unternehmensinterne BarCamps oder Science Slam Sessions vorstellen, in denen Mitarbeiter für Mitarbeiter Inhalte präsentieren und diskutieren. Der Mitarbeiter von heute möchte an jedem Monatsende Gehaltsschecks bekommen und er möchte die 20 Arbeitstage zwischen den Schecks nicht abarbeiten, sondern gestalten und partizipieren. Im web2.0 lassen sich Inhalte leicht durch Mitarbeiter produzieren – mit dreifachem Effekt:
•    der Produzent bekommt die Möglichkeit, sein Wissen weiterzugeben und damit Anerkennung und Wertschätzung,
•    der Lernende profitiert von maßgeschneiderten und praxisnahen Inhalten durch einen Kollegen,
•    das Unternehmen fördert Motivation, den internen Dialog und die Streuung von Wissen. Außerdem lassen sich inhaltliche Änderungen ohne externe Kosten zeitnah bearbeiten.
Darüber hinaus werden die Digital Natives, die mit youtube, iphone, podcasts und twitter aufgewachsen sind und in den nächsten Jahren auf den Arbeitsmarkt strömen, solche Möglichkeiten im Rahmen von Personalentwicklung sicherlich von ihren Arbeitgebern erwarten.

Welche Medien setzen Sie bei Ihnen im Unternehmen ein? Und mit welcher Zielsetzung?

Unser Unternehmen ist als Dienstleister für Food- und Support-Services in Bezug auf E-Learning noch in den Kinderschuhen. Ein Learning Management System ist in Planung, mit dem wir im ersten Schritt vor allem Trainings zum Allgemeinen Gleichstellungsgesetz, zu Hygienethemen und Arbeitssicherheit abdecken wollen. Im Rahmen unseres Management Traineeprogramms haben wir angefangen, ein konzerninternes Wiki aufzubauen, welches künftig als eine Art Stichwortverzeichnis vor allem für unternehmensspezifisches Vokabular genutzt werden kann.
International werden einige Schulungen über Web Based Training bearbeitet und der Roll-out von unserem neuen Management Instrument wurde auf Betriebsebene durch interaktive Trainings eingerahmt von Onlinevorbereitung, -Tests und Forenaktivitäten in einem Blended Learning-Konzept umgesetzt.

Frau Janousek, vielen Dank für Ihre Antworten.

Arbeit kann krank machen

by-steve-weaver-ccDie Anzahl der Fehltage aufgrund seelischer Erkrankung hat sich seit 1990 verdoppelt. Hauptursachen sind Stress und fehlende Anerkennung. Das ergibt eine Auswertung der Gesundheitsreports der gesetzlichen Krankenkassen. Die Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) hat die Reports analysiert und stellt die Ergebnisse der Studie hier vor: „Komplexe Abhängigkeiten machen psychisch krank

Die größten Belastungsfaktoren in der Arbeit sind:

  • Ständiger Zeitdruck
  • Das Gefühl, Ergebnisse wenig beeinflussen zu können
  • Mangelnde Anerkennung
  • Ein schlechtes Verhältnis zu Führungskräften und Kollegen

Der hohe Anstieg psychischer Erkrankungen geht allerdings nicht nur auf mehr Betroffene, sondern auch auf bessere Erkennung und weniger Stigmatisierung zurück. Auffällig sind diese Unterschiede:

  • Körperlich Tätige sind seltener aus psychischen Gründen krankgeschrieben.
  • Frauen sind häufiger betroffen als Männer.
  • In Großstädten wie Berlin und Hamburg gibt es mehr psychisch Erkrankte als im Bundesdurchschnitt.

Süddeutsche: Angestellt, überarbeitet, psychisch krank
FTD: Arbeit kränkt die Psyche

Den Exodus verhindern

Im Beitrag „Verlier’ nicht die Köpfe“ habe ich über eine Studie berichtigt, die belegt, dass beim Personalabbau nicht nur die Mitarbeiter gehen, die man loswerden möchte, sondern auch viele von denen, die man gerne behalten hätte.

Im Magazin enable (Seite 6) werden Experten gefragt, wie der Exodus-Effekt verhindert werden kann.

Siegfried Russwurm, Personalvorstand bei Siemens:

1. Klare, offene Kommunikation: Den Mitarbeitern genau erklären, warum Einschnitte notwendig sind. Das ist auch eine Frage des fairen Umgangs. 2. Ein attraktiver Arbeitgeber sein. Das bedeutet vor allem, „spannende Aufgaben und gute Karrieremöglichkeiten“ zu bieten.

Rainer Winz, Professor an der Hochschule Merseburg:

1. Die Schuldigen (für die schlechte wirtschaftliche Lage der Firma) benennen und Bestrafen. 2. „Nicht an Kleinigkeiten herumstreichen“. 3. Nicht nach dem Rasenmäher-Prinzip vorgehen, sondern die Abteilungen stärken, die die Firma wieder nach oben bringen. 4. Für die Zukunft Prämien versprechen.

Albert Nussbaum, Geschäftsführer von Mercuri Urval (Personalberater):

Den Leistungsträgern eine klare Perspektive bieten; durch mehr Verantwortung und neue Herausforderungen. Dagegen bringen materielle Anreize nichts; die materiellen Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung seien ohnehin ausgeschöpft.

Das sind einige zweifellos richtige Ansätze, aber auch bestimmt nichts bahnbrechend Neues. Wenn der Exodus-Effekt ein so großes Problem darstellt, wie erst kürzlich in einer Studie (s.o.) belegt, dann kommen mir die Vorschläge insgesamt etwas naiv vor. Schließlich wollen Unternehmen nicht erst seit gestern Ihre Leistungsträger halten. Und mich verwirren zwei Vorschläge von Professor Winz. Kann man Leistungsträger halten, wenn man die Schuldigen benennt und bestraft? Führen Prämien wirklich zu Loyalität? Ich bezweifle das. Was halten Sie von den hier dargestellten Ideen?

Beliebteste Arbeitgeber bei Studenten

Immer mehr junge Menschen wollen in Deutschland studieren. Eine höhere Zahl an Studenten bedeutet aber noch nicht, dass ausreichend gut ausgebildete Absolventen den Unternehmen als Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Der Kampf um die Köpfe geht weiter.

Für Berufseinsteiger ist das Arbeitgeber-Image sehr wichtig. Die Unternehmen müssen sich daher verstärkt Gedanken machen, wie sie Akademiker anziehen können und wie sie sich als Arbeitgeber von Mitbewerbern abheben können.

In der Befragung „Universum Student Survey“ haben fast 15.000 Studenten ihre Wunscharbeitgeber gewählt (fünf aus einer vorgegebenen Liste von 130 Unternehmen). Die beliebtesten Arbeitgeber der Studenten sind (jeweils Rang 1 bis 10):

Wirtschaftswissenschaften

Porsche
BMW Group
Deutsche Lufthansa
Audi
McKinsey & Company
Auswärtiges Amt
Deutsche Bank
Daimler
BCG (The Boston Consulting Group)
PricewaterhouseCoopers

Ingenieurwissenschaften

Audi
Porsche
BMW Group
Daimler
Siemens
Robert Bosch
Fraunhofer-Gesellschaft
ThyssenKrupp
Lufthansa Technik
EADS

Informatik

Google
SAP
IBM Deutschland
Microsoft Deutschland
Siemens
Fraunhofer-Gesellschaft
BMW Group
Apple Computer
Porsche
Audi

Naturwissenschaften

Max-Planck-Gesellschaft
Fraunhofer-Gesellschaft
Bayer
BASF
Roche Diagnostics
McKinsey & Company
DLR (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrttechnik)
Siemens
Merck
Schering (Bayer Schering Pharma)

Genaue Werte und das Ranking bis Rang 50 finden Sie in der FTD Beilage Karriere & Zukunft; die Tabelle finden Sie auch im Internet zum herunterladen (The Universum German Student Survey 2008).

Was macht Unternehmen attraktiv? Folgende Faktoren sind für junge Akademiker wichtiger als die Höhe der Entlohnung:

  • Work-Life-Balance
  • Handlungsspielräume
  • Entwicklungsmöglichkeiten

Bisher haben Unternehmen vor allem ihre Marke gestärkt und mit Ausstrahleffekten auf Bewerber gerechnet. Das reicht nicht mehr. In Zukunft müssen Unternehmen auch stärker ihre Eigenschaften und Angebote als Arbeitgeber gestalten (Employer Brand).

Verlier’ nicht die Köpfe!

Exit by C.P.Storm (cc)Die USA befinden sich in einer Rezession, die Wirtschaft in Deutschland stagniert. Viele Unternehmen denken mal wieder an Personalkürzungen. Diejenigen, die sich zum Personalabbau entschließen, sollten bedenken: Es gehen nicht nur die Mitarbeiter, denen gekündigt wurde. Es gehen auch zusätzlich noch viele Mitarbeiter, die eigentlich gehalten werden sollten! Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Charlie O. Trevor und Anthony J. Nyberg von der University of Wisconsin-Madison („Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs“, veröffentlicht im Academy of Management Journal April 2008, Harvard Business Review berichtete darüber in der Ausgabe Mai 2008).

Personalabbau löst ohnehin eine schlechte Stimmung unter den Mitarbeitern eines Unternehmens aus. Ich habe selbst einmal dieses merkwürdige Gefühl gehabt, als ich als Berater in einem großen Unternehmen nach einem massiven Personalabbau (unterstützt durch ein anderes Beratungsunternehmen) durch fast menschenleere Bürotrakte ging. „An den Wänden sind noch die Blutspritzer“ war ein Spruch aus dieser Zeit. Es war dann an uns als (neuen) Beratern, dabei zu helfen, wieder Dynamik in das Unternehmen zu bringen und Engagement zu wecken.

Lähmungserscheinungen sind nicht die einzige Folge von Personalabbau – als wenn das nicht schon schlimm genug wäre. Eine weitere gravierende Folge ist ein freiwilliger Weggang von Mitarbeitern, die eigentlich bleiben sollten. Beispiel: Auf einen gekündigten Mitarbeiter kommen fünf, die freiwillig gehen. Man kann einwenden, das nur amerikanische Unternehmen untersucht wurden (höhere Flexibilität) und es bei uns nicht ganz so schlimm wäre. Das ist wahrscheinlich zutreffend. Aber die psychologischen Wirkungen sind vorhanden. Allgemein gilt: Je höher die Kündigungswelle, desto größer auch der freiwillige Exodus. Und so kann es plötzlich einen Mitarbeiter-Mangel geben. Die Produktivität leidet, Umsatz und Gewinn können einbrechen.

Der Exodus-Effekt war weniger gravierend in Unternehmen, auf die folgendes zutrifft:

  • Die Unternehmen vermitteln ihren Mitarbeitern, dass es bei ihnen fair und gerecht zugeht (z.B. durch Prozesse für vertrauliche Problemlösung).
  • Die Unternehmen waren erfolgreich darin, eine hohe Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erreichen (z.B. durch Karriereplanung, flexible Arbeitszeiten).

Die Autoren der Studie geben damit Hinweise, wie der Exodus-Effekt durch gute Praktiken im Personalmanagement vermieden oder gemildert werden kann. Man sollte damit nicht bis zur Krise warten…

Was motiviert?

motivation2.jpgWas motiviert? Wovon hängt das Engagement von Mitarbeitern ab? Das sind wichtige Fragen, denn motivierte Mitarbeiter sind Voraussetzung für den langfristigen Geschäftserfolg eines Unternehmens.

And the winner is:

Respektvoller Umgang weltweit wichtigster Faktor für das Mitarbeiterengagement

Die „What’s Working“-Studien von Mercer zeigen: Die größte Bedeutung für die Motivation haben ein respektvoller Umgang, die Art der Arbeit sowie die Work-Life-Balance. Weltweit gesehen ergibt sich diese Rangreihe von Faktoren für Mitarbeiterengagement:

  • Respekt
  • Art der Arbeit
  • Work-Life-Balance
  • Bereitstellung von gutem Kunden-Service
  • Grundgehalt
  • Menschen, mit denen man zusammen arbeitet
  • Betriebliche Zusatzleistungen
  • Langfristige Karrieremöglichkeiten
  • Weiterbildung und Entwicklung
  • Flexibles Arbeiten
  • Möglichkeiten zu Beförderung/ beruflichen Fortkommen
  • Variable Vergütung/Bonus

Aber es gibt große Unterschiede zwischen Ländern. In Deutschland sind die Menschen am wichtigsten, mit denen man zusammen arbeitet, gefolgt vom respektvollen Umgang und der Art der Arbeit. Variable Gehaltsbestandteile scheinen die Deutschen dagegen nur in geringem Maße zu motivieren.

Für Japaner ist generell das Gehalt am wichtigsten, sowohl das Grundgehalt als auch das variable, während flexibles Arbeiten an letzter Stelle liegt. Für Chinesen sind betriebliche Zusatzleistungen sehr wichtig, während die Art der Arbeit keine so große Rolle spielt. In Indien haben die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung einen viel höheren Stellenwert als in anderen Ländern. In den USA steht der respektvolle Umgang miteinander an erster Stelle (wie in Deutschland), die variablen Vergütung liegt dagegen an letzter Stelle (wie in Deutschland) – was mich überrascht, ich hätte vermutet, dass für Amerikaner das variable Gehalt eine höhere Bedeutung hat. Dagegen überrascht es mich nicht, dass in Frankreich die Work-Life-Balance einen höheren Stellenwert hat als anderswo.

Eine Zusammenfassung ist hier als PDF erhältlich.

Weiterbildung lohnt sich für Unternehmen

reverse-macro-13-arrows-dollar-bill-by-odalaigh-cc.jpgWeiterbildung ist ein Karriere-Turbo, das ist bekannt. Auch Unternehmen sehen den Wert von Weiterbildung, sind jedoch auch unsicher in Bezug auf die tatsächliche Rendite von Weiterbildungsmaßnahmen.

Eine Studie der Universität Linz im Auftrag der Arbeiterkammer Wien bringt Licht in dieses Dunkel und zeigt beeindruckende Ergebnisse: Jeder Euro, der zusätzlich in Weiterbildung investiert wird, bringt 13 Euro für das Unternehmen. Die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters erhöht sich um vier Prozent. „Die Studie zeigt die enorme Hebelwirkung von Weiterbildung“ (Johanna Ettl, Bildungsexpertin der AK Wien).

Die Studie belegt, dass die Effekte je nach Themenbereich unterschiedlich sind. Die Weiterbildung von Soft Skills (persönliche Fähigkeiten, z.B. in den Bereichen Kommunikation, Führung, Team) bringt mehr Produktivitätszuwachs als etwa Sprach-, Marketing- oder IT-Kurse.

Wie passen diese Ergebnisse zu den Befunden einer anderen Studie (dritte europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen), wonach deutsche Unternehmen mit Weiterbildung knausern und ihre Weiterbildungsaktivitäten seit 1999 deutlich reduziert haben? Das passt gar nicht, es ist ein Zeichen für ökonomischen Unverstand. Weiterbildung wird von den Verantwortlichen offensichtlich massiv in ihrer positiven Wirkung für die Unternehmen unterschätzt.

Humankapital: Deutschland abgehängt

4ak.gifDeutschland liegt beim Humankapital nur auf Rang 17 im internationalen Vergleich. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln stellt fest:

Die Bundesbürger sind im internationalen Vergleich gut ausgebildet. Der Nachwuchs wird aber unzureichend gefördert und viel Know-how bleibt ungenutzt. Der Humankapitalindikator des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) weist Deutschland mit rund 50 von 100 möglichen Punkten daher nur Platz 17 von 26 Industrieländern zu – weit hinter den Spitzenreitern Japan (72 Punkte), Australien (64) und der Schweiz (63).

Das Institut hat einen Humankapitalindikator entwickelt. Der Humankapitalindikator zeigt anhand von 25 Kennziffern, welchen Wissensbestand es gibt, wie dieser weiter entwickelt wird und genutzt wird. Es ergibt sich ein Bild, wie es um das Wissen der Menschen steht und Staaten können miteinander verglichen werden (Benchmarking).

Beim Bestand an Bildungskapital liegt Deutschland noch auf dem dritten Platz. Aber bei der Aktualisierung des Bildungskapitals und der Nutzung des Bildungskapitals schneidet Deutschland schlecht ab. Vor allem eine Forderung ist aus den Ergebnissen abzuleiten: Wir brauchen lebenslanges Lernen. Das Lernen muss früher anfangen und darf nicht mit der Berufsausbildung als abgeschlossen betrachtet werden. Weiterbildung tut Not, wenn wir unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken wollen.

Grafik: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW)

Human-Capital Monitor

hcmonitor2006_02.gifDer Human-Capital Report ist mit Jahresbeginn online gegangen als Kommunikationsorgan des Human-Capital-Club e.V.

Eine der Initiativen des Human-Capital-Club ist der Human Capital Monitor. Jedes Unternehmen hat eine Bilanz, aber darin taucht das Humanvermögen nicht auf. Dennoch wird niemand ernsthaft bestreiten, dass die Mitarbeiter die Leistungsträger im Unternehmen sind. Die Menschen sollten viel mehr im Interesse unternehmerischer Entscheidungen stehen. Was wir brauchen, ist also eine Humankapital-Bilanz. Anhand bestimmter Kriterien gehen Humankapital-Experten der Frage nach:

Wie gut kümmern sich unsere Firmen um ihre Mitarbeiter?

Die Ergebnisse können heruntergeladen werden (PDF). Die Spitzenpositionen belegen: Porsche, SAP, BMW, Adidas, Deutsche Post. Glückwunsch, weiter so! Die Abstiegsplätze belegen Schlecker, VW und Karstadt. Oh, nicht zufrieden damit? Dann sollten Sie etwas ändern, damit das Ranking nächstes Jahr vorteilhafter für Sie ausfällt!

Noch ein paar Worte zum Begriff „Humankapital“, denn der wird, wie ich schon mehr als einmal festgestellt habe, leicht missverstanden. Es lohnt sich, sich weiter zu informieren und Vorurteile abzubauen. Der Begriff „Humankapital“ soll den Mitarbeitern im Unternehmen eine neue Geltung verschaffen. Es geht darum, Mitarbeiter nicht als Kostenverursacher zu sehen, sondern als Träger von Wert, eben als „Vermögen“ oder „Kapital“. Das ist das Anliegen des Human-Capital-Club, dessen Mitglied ich bin. Das liest sich so:

Der Verein verfolgt die Aufgabe, den Mitarbeiterwert (Employee-Value) gleichberechtigt neben den Shareholder-Value in die Zielsetzung der Unternehmensführung aufzunehmen. Dazu werden Standards, Methoden und Maßnahmen entwickelt und/oder empfohlen, die geeignet sind, das Potenzial der Mitarbeiterschaft als wichtigstes Unternehmenskapital zu fördern.

Dies geschieht aus der Überzeugung, dass der wirtschaftliche und humanitäre Fortschritt nur gemeinsam realisiert werden können, und deshalb die nachhaltige Entwicklung und ordnungspolitische Verankerung des Humankapitals im Zentrum der Unternehmensführung stehen muss; dies bedeutet auch, die Performance des Managements an ihrem Beitrag hierzu zu messen.

Der Human-Capital Monitor wurde erstmals realisiert und wird in Zukunft jährlich neu erstellt.




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