Kategorie: Soft Skills

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Faustkampf Kommunikation

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Wie lernt man denn, wie man packende Streitgespräche führt? Doch am besten, wenn man streitenden Profis bei der Arbeit zuhört. Und weit spannender als die vorhersehbare Langeweile einer Sendung mit Frau Christansen ist da das hervorragende Podcast Magazin Science Friday.

Die Ausgabe Psychiatric Drugs hat es wirklich in sich. Wie zwei Menschen versuchen ihre Position darzustellen und die andere zu entkräften, wie sie versuchen am Wort zu bleiben und möglichst unirritiert mit lauterer Stimme weiter reden, dass macht Spaß zu zuhören. Das Thema „Psychiatric Drugs“ ist zweitrangig, die Protagonisten kommunikativ erstklassig. Und da heute Rocky Balboa in den deutschen Kinos startet, möchte ich die beiden mal so vorstellen: In der blauen Ecke David Cohen Professor für Social Work aus Miami, Florida, seine These heißt, Psychopharmaka helfen in keiner Weise die eigentlichen Ursachen einer Depression oder Schizophrenie zu bekämpfen. Und in der roten Ecke der Herausforderer dieser These Jeffrey Lieberman, Director des New York State Psychiatric Institute aus New York, er glaubt sehr wohl, dass die Medikamente einen Effekt auf die Ursachen haben.

Auf in den Kampf über 34 Minuten! Was hier richtig interessant ist, ist a) wie entkräften sich die beiden gegenseitig und b) die Steigerung des Konfliktes. Zu Beginn tasten sich die Kontrahenten ab und gehen respektvoll miteinander um. Cohen spricht etwas schneller und atmet hastiger, Lieberman wirkt so als würde er sich in seinem Lobby Chair zurücklehnen, spricht mit einem Tempo und einer souveränen Bestimmtheit.

Cohen beginnt mit seiner These, auf die Lieberman erwidert

„Let me put this in a context…“

…, was so viel heißt wie, „lassen Sie mich mal erklären, was Sie da eben gesagt haben“. Nach Liebermans Ausführungen ist wieder Cohen an der Reihe:

„Dr. Liberman’s answer is very comprehensive, it touches a lot of different factors […] except I would simply take the issue with the evidence base…”

Obwohl er also die Antwort für umfassend hält, richtet Cohen wieder alle Aufmerksamkeit auf seine eigentliche These, dass es nämlich keine Beweise für die Ursachenbekämpfung von Psychopharmaka gibt.

In der Mitte der Diskussion verschärft sich der Konflikt:

Lieberman:

„Anybody who has a serious and informative view would not say they [die Psychopharmaka] are ineffective.”

Was soviel heißt, wie “Herr Cohen, Sie haben keine Ahnung!” Cohen zählt nun seinerseits „large studies“ auf, die sogar teilweise unter Liebermans Aufsicht erstellt wurden. „Large“ bedeutet weniger anfechtbar und natürlich ist es immer gut, den Kontrahenten für seine eigenen Belange zu zitieren. Und was macht Lieberman, der Fuchs, er redet Cohen ins Wort:

„ I think you are confusing studies.“

Mehr nicht, aber die Aussage bleibt dem Hörer die gesamte Zeit von Cohens Ausführungen haften und diese Aussage wiederholt Lieberman zu Beginn seines Redeanteils wieder:

„I think you get a little confused here…“

…, so dass der einmal geweckte Eindruck noch einmal verstärkt wird. Ein guter Haken.

Das Ende ist furios. Nun geht es an die Glaubwürdigkeit der Gesprächspartner. Cohen liegt in den Seilen und Lieberman haut auf ihn ein:

„It is hard to rebut, because his argument has no scientific background, it is only an opinion.”

Es ist bemerkenswert, in was für einer Betonung die beiden nun über einander in der dritten Person reden. Der Höhepunkt unter vielen, die ich hier nicht alle aufzählen will, ist, wenn Lieberman sich dann doch herablässt und sich direkt an Cohen wendet:

„Dr Cohen, are you a psychologist or a social worker.“

Darauf hin antwortet Cohen mit scharfer Betonung:

„I am a clinical social worker.“

Und Liebermans Antwort kommt prompt:

„So you have no scientific or medical background”.

Und trotz Widerworte spricht Lieberman unbeirrt weiter, der Hörer ist weiter unter dem Eindruck, dass Cohen keine Kompetenz in diesem Bereich hat. Später wird Lieberman noch sagen, dass die Journals, in denen Cohen veröffentlicht eh keinen Einfluss auf die Wissenschaft haben.

Ich empfehle einfach mal, den Streit und die Wortgefechte aus kommunikativer Sicht anzuhören. Übrigens hat wohl Lieberman nach Punkten gewonnen. Oder was meinen Sie?

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Kritische Ja-Sager

Portobello Market Tin Soldiers by Gerald Petersen (cc)Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).

Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.

… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.

Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.

Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.

Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.

Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.

Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.

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Charismatische Führung

Napoleon„Er hat Charisma” hören wir manchmal. Manche haben es einfach. Bei Männern spricht man von „Charisma“. Bei Frauen spricht man nicht von Charisma, sondern von „Ausstrahlung“ (wer kann mir erklären, warum das so ist?). Gemeint ist die besondere und schwer zu definierende Ausstrahlungskraft eines Menschen. Charisma haben bedeutet, aus der Menge hervorzustehen, und als Person eine Aufmerksamkeit zu erzeugen, die mit Respekt oder Bewunderung einhergeht. Charisma-Träger vermitteln einen Eindruck von positiver Autorität, sind eher unkonventionell, haben in der Regel überdurchschnittliche rhetorische Fähigkeiten, können Visionen vermitteln, und können leichter als andere Vertrauen und Gefolgschaft aufbauen.

Da liegt es nahe, Charisma als Erfolgsrezept für Führung zu propagieren. Nach House (1977) haben charismatische Führungspersonen folgende besonders ausgeprägte Eigenschaften: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an eigene (überlegene) Wertvorstellungen. Sei charismatisch und der Erfolg kommt von allein!? Leider nein: Das Problem mit diesem Ansatz ist es, dass es ein Eigenschaftsansatz ist. Auf gut Deutsch: Man kann es nicht lernen. Man hat es oder man hat es nicht. Also nichts mit „sei charismatisch“, sondern „suche charismatische Leute und setze sie auf Führungspositionen“.

Oder kann man es vielleicht doch lernen, das gewisse Etwas? Der Beitrag „Mit Charisma wär´s leichter“ (wirtschaft + weiterbildung, Heft 11/12 2006) behauptet, wir können Charisma mit einem Fragebogen messen und auch auch trainieren (in 100 bis 130 Übungseinheiten). Charisma ist hier also eher ein Set bestimmter kommunikativer Fertigkeiten. Und das Label „Charisma“ ist dabei wohl ein Marketing-Kniff. Man kann seine kommunikativen Kompetenzen schließlich auch verbessern, wenn nicht „Charisma“ darüber steht.

Im Beitrag „Was steckt hinter dem gewissen Etwas? Führung mit Charisma“ (managerSeminare, Heft 01 2007) bedeutet Charisma die Kanalisierung von Ängsten der Mitarbeiter: „Erfolgreiche Führung ist erfolgreiche Angstabwehr.“ Eine Führungskraft wird dann als charismatisch wahrgenommen, wenn sie Ängste binden kann, z.B. die Angst vor Selbstwertverlust und mangelnder Anerkennung (die Führungskraft vermittelt Anerkennung) oder die Angst vor dem Verlust an Sicherheit (die Führungskraft vermittelt Ordnung und Stabilität). Hier haben wir eine Verschmelzung von charismatischer Führung und Ideen der Psychoanalyse.

Charisma als Eigenschaft, Charisma als Bündel von Soft Skills oder Charisma als Ängstebindung? In diesem Deutungsspektrum zeigt sich, wie schillernd der Begriff Charisma doch ist.

Wenn Sie als charismatisch wahrgenommen werden: Nutzen Sie diese Gabe in positiver Weise. Charisma ist nur dann echtes Charisma, wenn es mit Integrität verbunden ist. Wenn Sie nicht als charismatisch wahrgenommen werden: Vieles von dem, was charismatische Persönlichkeiten tun, lässt sich in der Tat lernen, z.B. Visionen so zu vermitteln, dass andere von sich aus motiviert sind. Und wenn das nicht hilft: Substanz ist wichtiger als Charisma, meint Peter F. Drucker (Peter Drucker On Leadership, Forbes):

You know, I was the first one to talk about leadership 50 years ago, but there is too much talk, too much emphasis on it today and not enough on effectiveness. The only thing you can say about a leader is that a leader is somebody who has followers. The most charismatic leaders of the last century were called Hitler, Stalin, Mao and Mussolini. They were mis-leaders! Charismatic leadership by itself certainly is greatly overstated. Look, one of the most effective American presidents of the last 100 years was Harry Truman. He didn’t have an ounce of charisma. Truman was as bland as a dead mackerel. Everybody who worked for him worshiped him because he was absolutely trustworthy. If Truman said no, it was no, and if he said yes, it was yes. And he didn’t say no to one person and yes to the next one on the same issue.

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Kommunikation im Arbeitsleben – Interview (2)

herbertschmidt250.JPGZurzeit erlebe ich in Weinheim Herbert Schmidt in einem Kommunikationsseminar. Er hat als Trainer langjährige Erfahrungen in unterschiedlichen Themengebieten wie zum Beispiel Führungskräfte-Trainings auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, Teamentwicklungs-Maßnahmen und Prozessverbesserungsthemen. 33 verschiedene Trainings sind in seinem Repertoire, zu denen er jederzeit einsatzbereit ist. Ich habe ihn heute zum Interview gebeten, weil ich wissen will, wie ein Kommunikationstrainer kommuniziert.

Frage > Was macht denn am meisten Spaß als Kommunikationstrainer?

Am meisten Spaß und Freude macht mir aktiv einen Beitrag zu leisten, dass Menschen, mit denen ich in Berührung komme, besser miteinander zu recht kommen.

Frage > Was war denn da Ihr größter Erfolg?

Es ist mir wirklich gelungen, bei zwei Teams, die zu einer Gruppe zusammengelegt wurden, ein Zusammengehörigkeitsgefühl entstehen zu lassen. Dadurch konnte sich diese Gruppe in ihrer Umgebung, einen guten Namen machen.

Frage > Was war da Ihr Beitrag? Was haben Sie konkret gemacht?

Als Start haben wir einen Workshop über ein verlängertes Wochenende organisiert. Dort haben wir erstmal alle Beteiligten mit den grundsätzlichen Kommunikations- und Feedbackregeln bekannt gemacht. Dann haben wir erarbeitet, was die vorigen Einzelteams an Erwartungen, Befürchtungen und Hoffnungen hatten, um dann gemeinsame Ziele und ein gemeinsames Motto zu erarbeiten. Einige Wochen später haben wir eine Kompetenzspinne erstellt. Also, was kann der einzelne und welche Kompetenzen decken wir als Team ab. Und als wir festgestellt haben, dass es auf einigen Feldern Defizite gab, haben wir diese durch Qualifizierung behoben. Um diesen Kompetenzstand mindestens zu halten, informieren wir uns heute noch nach zwei Jahren regelmäßig und gegenseitig über aktuelle Kommunikationsthemen.

Frage > Was zeichnet denn einen guten Kommunikationstrainer aus?

Einen guten Trainer zeichnet aus, dass er authentisch praxiserprobte Themen vermittelt und nicht den Eindruck hinterlässt, erlesenes Wissen weiter zu geben. Das hat etwas mit der Akzeptanz bei den Teilnehmern zu tun. Im Gegensatz zu einem Dozenten, der theoretisches Wissen vermittelt, sehe ich meine Aufgabe darin zu zeigen und zu üben, wie dieses Wissen erfolgreich angewandt wird.

Frage > Und welche Vorteile hat nun ein Kommunikationstrainer in seiner Kommunikation?

Ich kommuniziere nicht anders, ich kommuniziere bewusster. Insbesondere was das Thema „Zuhören“ betrifft, hat es mir bei manchen Damen den Ruf eingebracht, ein echter Frauenversteher zu sein.

Herr Schmidt, wir danken für das verständnisvolle Gespräch.

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Führungsaufgabe Kommunikations-Strategie

The Leader as Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort and Spark Creativity Umstrukturierungen, Turn-around Projekte, Strategie-Wechsel, alles behaftet mit Informationen, die von der Führungskraft zu dem Mitarbeiter auf authentische Weise gelangen müssen. Wie macht das aber die Führungskraft genau und in was für eine Rolle begibt sie sich da. Welcher Kommunikations-Strategien kann sie sich hier bedienen, um die Botschaften klar und authentisch an die Mitarbeiter zu bringen?

Aufschluss gibt uns da unter anderem das Buch von Robert Mai und Alan Akerson „The Leader as Communicator“ mit dem Untertitel „Strategies and Tactics to Build Loyalty, and Spark Creativity“. Hier wird ein Kommunikations-Strategie Modell vorgestellt bestehend aus den folgenden drei Rollen:

1) Community Developer
Die Rolle des Community-Developer sorgt für das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter/ des Teams einerseits und für eine vertrauensvolle Atmosphäre andererseits. Dabei kann sich die Führungskraft dreier Teilrollen bedienen. In der Rolle des Meaning-Makers zeigt die Führungskraft den Beitrag des einzelnen im Gesamtkontext auf und sorgt so gleichzeitig für seine intrinsische Motivation. Als Story-Teller stärkt die Führungskraft das Dazugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter und bettet deren Handeln in einen größeren Kontext ein. Schließlich zeigt die Teilrolle des Trust-Builders der Führungskraft auf, wie authentische und wertschätzende Kommunikation funktioniert.

2) Navigator
Der Navigator umfasst die ureigentlichen Aufgabe der Führungskraft: Den Mitarbeitern sagen was zu tun ist und dafür die Voraussetzungen schaffen. Die drei Teilrollen, die Mai und Akerson hier identifizieren, sind der Direction-Setter, der Transition-Pilot und der Linking-Agent. Der Direction-Setter muss klar den Weg angeben, er braucht die Vision für das Team und muss diese eindeutig kommunizieren. Der Transition-Pilot ist dafür verantwortlich, dass der eingeschlagene Weg nicht bei jedem kleinsten Gegenwind geändert wird. Vielmehr soll die Führungskraft das Team kommunikativ eindeutig durch den Veränderungsprozess führen. Schließlich gibt es den Linking-Agent, der funktions- und abteilungsübergreifend die Stakeholders eines Veränderungsprozesses auf die Neuerungen ausrichtet und diese zur Mitgestaltung motiviert.

3) Renewal Champion
Damit Firmen weiterhin innovativ sind und neue Produkte auf den Markt bringen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, eine Atmosphäre zu schaffen, in denen neue Ideen wachsen können. Dabei sollen zunächst die Teilrollen Critic und Provocateur Konflikte evozieren und den Status Quo hinterfragen, die Teilrollen Learning Advocate und Innovative Coach sollen dann den offenen Austausch von Ideen sicherstellen.

Das Buch „The Leader as Communicator“ macht lebendig, was Psychologie- und BWL-Studenten Jahr für Jahr auswendig lernen, dass nämlich eine Führungskraft ca. 80% seiner Arbeitszeit kommuniziert. Mai und Akerson veranschaulichen die mit der Kommunikation verbunden Aufgaben der Führungskraft und bilden sie in ein Rollenmodell ab. Lesenswert.

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I have a dream – als Fallbeispiel

220px-martin_luther_king_-_march_on_washington.jpgIch habe im vorhergehenden Beitrag eine Aufzeichnung der berühmten Rede von Martin Luther King, jr. („I have a dream“) eingestellt. Und ich bin der Meinung, wir können von King und seinen rhetorischen Fähigkeiten eine Menge lernen.

Was also macht diese Rede so kraftvoll? Und wie können wir davon für unsere eigene Kommunikation profitieren?

Howard Gardner, Kognitionspsychologe und Harvard Professor, Psychologen bekannt für seine Theorie der multiplen Intelligenzen, nennt folgende Erfogsfaktoren für eine gute Rede: „the story must be simple, easy to identify with, emotionally resonant, and evocative of positive experiences“. Wenden wir diese Kriterien auf die Rede von M.L. King an, dann stellen wir fest, dass alle Erfolgskriterien da sind. Die Rede ist:

Einfach – für jeden zu verstehen. Jeder kapiert, um was es geht.
Inspirierend – eine große Idee wird vermittelt.
Emotional – die Rede verzichtet auf sachlogische Argumentation, setzt stattdessen auf emotionale Ansprache und Begeisterung.
Positiv – ein positiver Zukunftsentwurf wird anschaulich gemacht.

Nun, wir sind vielleicht Papst, aber wir sind nicht King. Wie kann man das umsetzen? Ich meine, konkret. Wie können wir das umsetzen, wenn es um eine Angelegenheit aus unserer eigenen Lebenswelt geht? Nehmen wir an, du möchtest deinen Partner für ein bestimmtes Urlaubsziel begeistern, das der gar nicht auf dem Zettel hatte. Oder eine Führungskraft möchte einen Mitarbeiter dafür gewinnen, ein Jahr für die Firma nach China zu gehen (und für den Mitarbeiter kommt das eher überraschend). Oder ein Verkäufer möchte einem Kunden etwas verkaufen, was für den Kunden eine große Investition bedeutet.

Wenn wir andere für eine Idee oder ein Vorhaben beigeistern wollen, dann sind folgende Elemente besonders wichtig (ich verknüpfe hier Teile des Programms Positiv Beeinflussen mit der Rede von M.L. King):

1. Wir beziehen uns auf eine Gemeinsamkeit. Und auf dieser Gemeinsamkeit können wir aufbauen. King formt aus den Demonstranten eine Gemeinschaft. Er holt die Menschen in’s Boot und setzt das gegenwärtige Beisammensein in einen zeitlichen Zusammenhang („the greatest demonstration for freedom in the history of our nation“). Er schildert eine gemeinsame historische Erfahrung und die aktuelle Situation („100 years later“, „we can never be satisfied“). Er spricht gemeinsame Werte an („declaration of independence“ – die kennt wirklich jeder Amerikaner).

2. In der Regel wollen wir ja, dass jemand etwas Bestimmtes tut oder ein Verhalten ändert. Wir nennen also unser Ziel. King nennt das Anliegen und den Grund für die Zusammenkunft: Es geht darum, Gerechtigkeit einzufordern („cash this cheque“, „now is the time“).

3. Wir bieten eine Vision. Das machen wir, indem wir eine Situation so beschreiben, als wäre sie schon Realität. Diese Phase leitet King ein mit der berühmten „i have a dream“-Sequenz („i have a dream“, „justice rolls down like water“, „we will be able“, „free at last“).

Durch diese Elemente wird die Rede in ihrer Wirkung: Inspirierend, emotional und positiv.

Nehmen wir an, du fühlst dich inspiriert, diese Ideen selbst anzuwenden. Dann laß die Rationalität und Logik einfach mal beiseite. Stattdessen, habe das große Ganze im Auge. Frage dich, was diese drei Elemente für dein eigenes Anliegen bedeuten. Was ist überhaupt dein Anliegen? Was sind Gemeinsamkeiten, auf die du Bezug nehmen kannst? Wie sieht, möglichst anschaulich, deine Wunsch-Situation aus?

Dieses „Begeistern“ ist natürlich nicht in jeder Situation geeignet, aber doch in vielen Situationen ein sehr effektiver Stil.

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Mastering Executive Education

Mastering Executive Education: How to Combine Content With Context & EmotionKennen Sie das? Sie lesen sogenannte Management-Literatur und fragen sich, wo der informative Mehrwert bei den Aneinanderreihungen von Banalitäten („Der Kunde ist das wichtigste“) und Allgemeinplätzen („Fragen Sie immer nach dem Mehrwert für Ihr Unternehmen!“) ist. Und man gewinnt mehr und mehr den Eindruck, dass die meisten Bücher nicht geschrieben werden, um neue Erkenntnisse zu teilen, sondern um das Ego des Autors zu befriedigen.

Um wie viel mehr freut man sich da, ein Buch in den Händen zu halten, das wirklich informativ ist und Aha-Erlebnisse bietet: „Mastering Executive Education“ herausgegeben von Paul Strebel, Professor für Strategisches Changemanagement am IMD in Lausanne, und Tracey Keys.

Was bietet das Buch? Es zeigt auf, welche Faktoren für ein Premium Seminar oder Lernprogramm für Führungskräfte entscheidend sind, und was den tatsächlichen Unterschied macht zu der Massenware „Führungsseminare“. Darüber hinaus wird sehr konkret dargestellt, wie Seminar- und Lernmaterialien konzipiert sein müssen, welche Kriterien beispielsweise für ein lernförderndes begleitendes Video gelten oder wie ein Fallbeispiel geschrieben sein muss, damit es in einem Führungsseminar akzeptiert wird und zum Lernerfolg führt.

Auch auf die Treiber des Lernerfolgs wird sehr systematisch und anschaulich eingegangen. Wie schafft man es, dass die Führungskräfte emotional und kognitiv im Seminar bei der Sache sind und wie stellt man den Transfer des Gelernten in die echte Welt sicher. Schlag nach bei Strebel.

Sicherlich muss man die Executive Sprache des Buches das ein oder andere mal übersetzen in eine „echte Welt Sprache“ und relativierern (so wird häufig von „GREAT learning sessions“ gesprochen), aber summa summarum „summa cum laude“, Herr Professor!

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Kommunikation im Arbeitsleben – Interview (1)

rainer-knaack.jpgLetztes Jahr im Sommer lernte ich auf einem meiner Seminare Rainer Knaack kennen. Rainer selbst ist ein Tausendsassa (und laut Xing-Profil stets bestrebt, Gutes in unserer Gesellschaft zu hinterlassen). In der aktuellen Lebensphase will er Gutes für die Menschen tun, indem er für seinen Arbeitgeber Siemens AG, Bereich Medical Solutions, Ärzte und Kliniken betreffend der Diagnostik betreut. Im vergangenen Sommer war er noch im Traineeprogramm der Siemens AG aktiv. Heute möchte ich von ihm wissen, wie er als Berufs-Einsteiger die Kommunikation der Arbeitswelt erlebt:

Frage > Was wendest Du denn vom Seminar „Positiv Beeinflussen“ heute an?

Die erlernten Kommunikationsstile wende ich eher unterbewusst an. Bis heute bin ich sensibilisiert , wenn es darum geht, mein Gegenüber kommunikatorisch zu beeinflussen. Ich beobachte kontinuierlich, welche Stile ich anwende und merke dabei, wie oft ich unterbewusst den Stil der Begeisterung anwende. Dies führt bei mir häufig zum gewünschten Ziel. Die Verbesserung der anderen Stile steht nun für das nächste halbe Jahr an.

Frage > Wie würdest Du Deine Kommunikation beschreiben? Was machst Du da?

Hmmm, als ersten Schritt stelle ich den Nutzen für mein Gegenüber in den Vordergrund, um dann in einem zweiten Schritt darzustellen, wie die Idee umzusetzen ist. Dabei will ich transparent sein und meinen Nutzen der Sache verdeutlichen.

Frage > Was sind Bereiche der Kommunikation im Arbeitsleben, über die Du noch
mehr wissen möchtest?

Mehr will ich wissen in Bereichen, die mich herausfordern. Da ist zum Beispiel das Delegieren oder das konkrete Äußern meiner Wünsche: Ich schaffe es zwar schon, meine Gespräche zu steuern, aber wenn ich merke, der andere nimmt mich nicht wahr oder geht nicht auf mich ein, würde ich gerne noch besser die Balance finden zwischen Bestimmtheit einerseits und Höflichkeit andererseits. Die Herausforderung für mich ist dann, nicht von oben herab oder gar lehrerhaft zu wirken.

Frage > Früher waren Techniker Deine Kunden, heute sind es Ärzte. Hat sich diesbezüglich Deine Kommunikation geändert?

Es ist bereichernd für mich, mit Leuten zu tun zu haben, die andere Treiber haben als Techniker: Ärzte fordern meine idealistische Einstellung mehr, da sie der Dienst am Menschen und nicht an einer Maschine erfüllt. Daraus ergibt sich für mich inhaltlich eine andere Herangehensweise. Nun kommuniziere ich nicht primär technisch, sondern stelle viel mehr die Natur des menschlichen Körpers in den Mittelpunkt. Das Herz des Menschen interessiert mich einfach mehr, als zum Beispiel SAP 6.0 als CRM Anwendung in einem Private Equity Umfeld.

Frage > Und gibt es auch einen Unterschied in Deiner Kommunikation zwischen Kollegen und Führungskräften?

Spreche ich mit Führungskräften, visioniere ich stärker. Mein Ansatz ist, das Gespräch so zu verlassen, dass die Führungskraft durch mein Dasein einen Schritt weiter denkt – und dadurch im Idealfall geistiges Wachstum erfährt. Mit Kollegen spreche ich mehr über das Jetzt, z.B. wie es geht, wie es um das Hobby oder die Familie steht. Oder ich Frage, wie Dinge in der Vergangenheit gelaufen sind. Ich baue hier eher Brücken, beziehe meine Kollegen stark mit ein und stelle ihre Person dadurch in den Mittelpunkt des Gespräches.

Frage > Was ist Dir bei der Kommunikation wichtig?

Menschliches, faires, ehrliches Miteinander auf gleicher Augenhöhe, geprägt durch christliche Werte. Das gesprochene Wort hat unglaubliche Macht. Man kann durch Kommunikation weitaus schneller zerstören als aufbauen und stärken, also möchte ich sensibel und verantwortungsbewusst mit meiner „kommunikatorischen Waffe“ hantieren. Wie kommt das beim Gegenüber an? Wichtig ist Respekt im Gespräch.

Rainer, wir danken für das respektvolle Gespräch!

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Jarvis ist mutig!

Jarvis

Peter Laus Kultur-Kolumne ist für mich ein wiederkehrender Höhepunkt der Presseerzeugnisse Deutschlands. In der vergangenen Ausgabe des hervorragenden brandeins Magazins fasst er seine Gedanken zu Mut zusammen. Mut gehört für ihn sowohl ins Berufsleben als auch in die Gestaltung unserer restlichen Zeit. Die Grenzen verwischen ja eh.

Peter Lau meint, wir brauchen Mut…

Mit jedem Meeting, in dem wir nicht sagen, was wir wirklich denken, weil wir Angst haben um unseren Arbeitsplatz … Mit jedem Gespräch, in dem wir einem blöden Wichtigtuer nicht widersprechen, weil wir nicht sicher sind

Mit jeder Begegnung, bei der wir einem besoffenen Macho nicht entgegentreten, weil der echt brutal werden könnte

Das Entgegentreten gegen die blöden Wichtigtuer (Lau nennt sie auch „Vollidioten, Ignoranten und arrogante Kokser“) erinnert mich an dies und der brutale Macho an das.

Lau schreibt weiter und prangert die Mutlosigkeit der Freizeitgestaltung an. Es sei nur noch ein Patchwork aus Coolness Zitaten und fragt wohl auch mich:

Willst du im Rollstuhl enden, mit einem »Spex«-Abo (…)?

Oje, ich fühle mich ertappt, denke nach, schaue mir die aktuelle Spex an und sehe Jarvis Cocker. Lege seine neues CD ein und singe mit ihm „I will kill again“:

Build yourself a castle. Keep your family safe from harm. Get into classical music. Raise rabbits on a farm. Log on in the night-time. Drink a half-bottle of wine. Buy a couple of records. Look at naked girls from time to time. And people tell me what a real nice guy you are. So come on – serenade me on your acoustic guitar. And don’t believe me if I claim to be your friend. Cos given half the chance I know that I will kill again. I will kill again. And wouldn’t it be nice for all the World to live in peace? And no-one gets ill or ever dies. Or dies of boredom at the very least.

I will kill again.

Das macht doch wieder Mut fürs neue Jahr. Auch ich wünsche Ihnen alles Mutige und Gute für 2007!

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The Empire strikes BECK. Die dunkle Seite der Macht

…und weiter geht es, in der Manipulationstechniken Besprechung aus dem BuchHypnose „Verbotene Rhetorik“. (Bisher Überblick zu dem Buch und die Gerüchte-Technik)

Heute: Die Hypnosetechnik

Jetzt weiß ich, warum Frau Beck so einschläfernd schreibt und weder Aha-Erlebnisse noch Erkenntnisgewinne in ihrem Buch integriert. Sie manipuliert mal wieder und wendet dabei ihre erstaunliche Hypnosetechnik an. Wie die in der Praxis tatsächlich gehen soll? Da zitiere ich doch mal am besten.

Lotsen Sie eine Zielperson in einen ruhigen Raum (…)
Sprechen Sie mit Ihrer Zielperson so, dass diese sich bei Ihnen sicher fühlt (…)
Mit folgenden Trick erreichen Sie, dass Ihr Opfer glaubt, Sie hätten bereits die Kontrolle übernommen: Nutzen Sie die Tatsache, dass nach dem Ausatmen zwangsläufig Einatmen folgt. Sie suggerieren in dem Moment, in dem sie ausatmet, dass sie tief einatmet. Damit verknüpfen Sie ein offensichtliches Verhalten mit einer Suggestion (…)
Nun ist die Trance eingetreten. Jetzt können Sie beginnen, Ihre Befehle zu setzen.

Als Beispiel für einen Suggestionstext wird geschrieben:

Du wirst jetzt in einem vollkommen willenlosen Zustand an dem Mann, der gleich vor dir steht, alles tun, was er von dir verlangt. Danach wirst du dich an nichts mehr erinnern können. Du wirst an das Wort KRUMMBEIN denken (…)

Und dann noch eine Passage, die mit „Tipp“ überschrieben ist!:

Vermeiden Sie bei Ihrer Suggestion Begriffe wie töten, stehlen, klauen, betrügen, fälschen usw. Falls ein Rest von Persönlichkeit in der Zielperson schlummert, kann dieser sich dagegen zur Wehr setzen.

Wie bitte? Muss man das noch kommentieren? Wie viel Restpersönlichkeit muss denn in einem Leser schlummern, der so etwas Ernst nimmt? Da kann man doch einfach nur noch den Kopf schütteln und hoffen, dass es sich bei diesem Buch um ein Experiment einer subversiven Punk Anarcho Bewegung handelt, die die Phrasenhaftigkeit und Einfallslosigkeit der Business Welt entlarven will. Vielleicht steckt ja Henrico Frank dahinter, man beachte nämlich den Nachnamen der Autorin. Beck? Da war doch was…

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Fairer Streit

(c) dpa

„Fairer Streit um die Sache und das Ringen um vernünftige Kompromisse
sind in der Demokratie unerlässlich“

sagt Bundespräsident Horst Köhler in der diesjährigen Weihnachtsansprache (der Redetext wurde vorab veröffentlicht, mehr in der Netzeitung oder bei Focus Online).

Fairness ist ein hoher Wert und in der Tat ist mehr Fairness wünschenswert; das gilt nicht nur für die Politik. Auch im Arbeitsleben und im Alltag wünschen wir uns Fairness (ok, nicht alle).

Uns wird dieses wichtige Thema auch hier im Blog beschäftigen. Doch zunächst die Frage an Sie, liebe Leserin, lieber Leser: Was ist fair? Wann bin ich der Meinung, eine Auseinandersetzung ist fair? Wann sage ich „So ein Arsch…“ und wann sage ich „Wir waren in der Sache unterschiedlicher Auffassung, aber das Gespräch mit ihr war sehr gut und hat sogar Spass gemacht“?

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Skrupellos! Heute: Die Gerüchte-Technik

Wie bereits angekündigt, stelle ich hier die töricht unbedachten Manipulations-Techniken der Frau Beck („Die Kunst der skrupellosen Manipulation“) vor. Heute habe ich mir die Gerüchte-Technik herausgesucht. Die Ziele, die man und Frau Beck damit erreichen wollen sind:

„Jemanden hintergehen, jemanden schaden und jemanden unter Druck setzen!“

Letzteres, „um zu erreichen, dass die Leistungsfähigkeit gemindert wird!“. Und wie soll man das erreichen, in dem man eine Zielperson auswählt („Schaden können Sie den Personen am leichtesten, die für ihr berufliches Fortkommen auf einen guten Ruf angewiesen sind.“), ein Gerücht erfindet und in die Welt setzt. Beim Gerüchte erfinden soll man gegen die gültige Moral verstoßen. Hier Beispiele der Frau Beck:

„Ich habe gehört, der Herr Meier soll eine Nutte aufs Zimmer bestellt haben, und das auf Spesen!“

„Du, ich habe gehört, dass der Meier seine Frau schlagen soll.“

„Also ich habe munkeln gehört, dass der vorbestraft sein soll: Irgendeine Betrugsgeschichte, aber sicher weiß ich das nicht!“

Wow, das sind Tipps! Ich frage mich, wie kann man ernsthaft so etwas schreiben. Versetzen wir uns mal kurz in die Realität eines Arbeitsalltags. Und da kommt so ein Trottel an, der endlich die „eigene Position innerhalb der Gruppe stärken möchte“ und streut Gerüchte des oben zitierten Kalibers. Was passiert denn da wirklich? Die Chancen stehen gut, dass das alles auf den Trottel zurück fällt. Der Trottel wird zum Verleumder oder Rufschädiger. Auf alle Fälle bleibt er Trottel und die feindliche Arbeitsatmosphäre, die er sich selbst schafft, macht ihn bestimmt nicht glücklicher.

Naja, ich habe jedenfalls gehört, dass die Frau Beck… Ach, lassen wir das!

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Arschloch-Alarm

Der Arschloch-FaktorRobert Sutton von der Stanford University hat einen Schlag von Vorgesetzten beschrieben, die er schlicht und einfach „Arschlöcher“ nennt. Sein Buch heißt “Der Arschloch-Faktor. Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen” („The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t“). Eine hervorragende Zusammenfassung findet sich hier (in Englisch). Ein Auszug auf Deutsch findet sich hier.

Warum „Arschloch“? Warum diese drastische Sprache? Der Autor erklärt auf seinem Blog, warum: Der Begriff ist authentisch (das erste, was ihm einfällt, wenn er eines sieht), verständlich (jeder weiß, was gemeint ist), und angemessen:

„I believe that – in terms of both descriptive and emotional accuracy – other words are simply inferior for describing how persistently demeaning people act and, especially, the feelings they unleash in their victims.“

Wo er Recht hat, hat er Recht. Erst letzte Woche Freitag erschien ein Beitrag in der FTD-Beilage „Business Education“, in welchem unter dem Titel „Mit Leidenschaft fies“ die unheilvollen Auswirkungen der Arschlöcher im Unternehmen beschrieben wurden (steht für Abonnenten kostenfrei zum Download bereit).

Wer gehört nun zur Spezies Arschloch? Sutton listet ein „dreckiges Dutzend“ Erkennungsmerkmale:

1. persönliche Beleidigungen
2. Verletzung der Privatsphäre
3. unaufgeforderter körperlicher Kontakt
4. verbale und nonverbale Drohgebärden und Einschüchterungen
5. als sarkastische Witze und Hänseleien getarnte Beleidigungen
6. E-Mail-Hassattacken
7. Angriffe auf den Status des Opfers
8. öffentliche Demütigungen, auf Statusminderung abzielende Rituale
9. rüdes Unterbrechen
10. janusköpfige Attacken
11. bewusstes Anstarren
12. Leute wie Luft behandeln

Wenn man ein Arschloch ist, so Sutton, kann man das ändern, wenn man will. Sutton gibt Hinweise, wie das eigene Verhalten modifiziert werden kann. Das Arschloch ist keine feststehende Persönlichkeitsstruktur, sondern ein Verhaltensmuster (und wohl jeder hat sich schon mal anderen gegenüber schlecht aufgeführt). Es gibt also keine Entschuldigung mehr für Arschlöcher nach dem Motto „so bin ich eben“.

Die meisten Arschlöcher werden sich aber nicht ändern. Und jeder kennt solche Arschlöcher, also was kann man tun? Hier die Überlebensregeln:

  • Reframing: Die Dinge anders sehen (Umdeuten)
  • Auf das Beste hoffen, das Schimmste erwarten (Aushalten)
  • Indifferenz und emotionale Distanz entwickeln („mir egal“)
  • Kleine Erfolge suchen (Dinge, die unter eigener Kontrolle stehen)
  • Den Kontakt begrenzen (weniger Angriffsmöglichkeiten bieten)
  • Refugien der Sicherheit, Unterstützung und geistigen Gesundheit schaffen (positive Kontakte suchen und aufbauen)
  • Die richtigen kleinen Schlachten schlagen und gewinnen (sanfte Umerziehung)

Und zum guten Schluss: Die Arschloch-Umgebung verlassen.

„Indifferenz und emotionale Distanz entwickeln“ klingt für mich wie Innere Kündigung, aber wir sollten bedenken, hier geht es um feindselige Umgebungen und Arschlöcher, die die Macht haben. Da ist es eben wichtig, die eigene Gesundheit zu schützen.

Dennoch, die von Sutton empfohlenen Verhaltensweisen sind ziemlich defensiv (Umdeutung, Rückzug). Ich sehe auf der kommunikativen Ebene mehr Möglichkeiten, z.B. Grenzen aufzeigen. Der passende Stil dafür wäre das Durchsetzen (Hinweise dazu in diesem Beitrag). Das mag mehr Mut erfordern und ich sage nicht, dass das einfach ist, aber ein selbstbewusstes klares Wort (ohne Gegenaggression) kann hier Wunder wirken.

Wenn Sie kein Arschloch sind: Gehen Sie Arschlöchern aus dem Weg.
Wenn Sie ein Arschloch sind: Zu erkennen, dass man ein Arschloch ist, ist der 1. Schritt!

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Durchsetzen in Nördlingen

Kennen Sie das, als Trainer oder Berater oder Vielreisender? Man wacht morgens auf, und man weiß gar nicht wo man ist. Doch jetzt weiß ich es: Nördlingen! Nördlingen? Bekannt durch Gerd Müller einerseits und der einzigen durchgängig begehbaren noch erhaltenen Stadtmauer Deutschlands andererseits.

Ich führe hier das Training Positiv Beeinflussen durch. Wie erreiche ich meine Arbeitsziele bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Arbeitsbeziehung. Wir üben unterschiedliche Einflussstile ein. Dabei sollen die Teilnehmer authentisch bleiben. Je näher die Situationen an ihren Arbeitsalltag kommen, umso stressiger und gleichzeitig lehrreicher werden die Übungen hier erlebt.

Bei diesem Nördlinger Training steht der Stil „Durchsetzen“ im Mittelpunkt. Schon lange versuchen Teilnehmer ausgesprochen oder unausgesprochen bei einem gegenüber etwas zu erreichen. Ein Monatsbericht soll da beispielsweise pünktlich vom Kollegen abgegeben werden, aber er kommt stets zu spät oder jemand möchte mehr Handlungsspielraum für eine Aufgabe, er wird aber immer abgewiesen, oder eine anderer Teilnehmer möchte, dass sich eine erfahrene (aber wohl auch leicht cholerische) Person mehr in aktuelle Projekte einbringt.

Alle Teilnehmer haben schon des Öfteren versucht, die entsprechenden Personen zu überzeugen. Das endete oft in endlose Diskussionen, mehr oder weniger glaubhafte Ausreden oder eben Anflüge cholerischen Verhaltens des Gegenübers.

In solchen Fällen ist Durchsetzen der Stil der Wahl. Ein gutes Durchsetzen besteht aus 3 Verhaltenselementen:

1. Positive Bewertung: Ich mache dem Gegenüber klar, dass es mir bei meinem Durchsetzen nicht darum geht seine Person zu misskreditieren und dass ich sehr wohl auch viele gute Verhaltensweise erkenne.

2. Negative Bewertung: Allerdings muss ich ihm auch widerspiegeln, was er in meinen Augen weniger gut macht. Ich muss ihm klar machen, um welche abgegrenzte Verhaltensweise geht es mir da.

3. Erwartung: Dann muss ich klar und präzise ohne auf Diskussionen einzugehen meine Erwartung formulieren. Hier ist eine klare Zielsetzung vor dem Gespräch wichtig. Dem Gegenüber muss klar sein, dass ich für die geäußerte Erwartung eine Legitimation habe.

Und hier in Nördlingen üben wir dies so lange ein, bis die Teilnehmer dies für sich glaubhaft rüberbringen.

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Wirkungsvoll Überzeugen

Town square discussion, by Kiwi Mikex (cc)Andere wirkungsvoll überzeugen – wie macht man das?

1. Werden Sie sich klar über das eigene Ziel. Was wollen Sie erreichen? Das ist ihr Beeinflussungsziel. Solange Sie keine klare Zielvorstellung haben, kommen Sie mit dem Stilmittel „Überzeugen“ nicht viel weiter.

2. Formulieren Sie einen Vorschlag, der den anderen vermittelt, was Ihrer Meinung nach zu tun ist. Was sollen wir tun? Formulieren Sie eine Idee, eine Anregung, eine Empfehlung, oder auch eine rhetorische Frage. Wenn Sie nicht so schnell wissen, wie Sie Ihre Idee „verpacken“ sollten, versuchen Sie diese Einleitung: „Ich schlage vor, dass…“.

3. Untermauern Sie Ihren Vorschlag mit Argumenten. Warum denken Sie so? Erklären Sie anderen die Gründe, lassen Sie erkennen, warum ihr Vorschlag zielführend ist, zeigen Sie Fakten und Vorteile auf, zum Beispiel mit der Einleitung „Das sind die Fakten…“. Liefern Sie dabei nicht zu viele Argumente auf einmal.

Es ist dabei Ihnen überlassen, ob Sie erst den Vorschlag anbringen und dann die Argumente („weil…“) oder umgekehrt erst die Argumente bringen und als Schlussfolgerung Ihren Vorschlag („daher sollten wir…“).

Ein Vorschlag allein ist gut, und reicht vielleicht, aber vielleicht auch nicht, und mit den richtigen Argumenten untermauert, wirkt er kraftvoller. Argumente sind auch gut, aber ohne einen Vorschlag wissen die anderen möglicherweise noch nicht, worauf Sie hinauswollen. Ihr Vorschlag bringt Handlungsorientierung, und die ist wichtig, damit etwas passiert. Die Kombination von Vorschlagen und Argumentieren bringt die beste Wirkung.

Das Überzeugen ist ein sachorientierter und rationaler Stil. Bleiben Sie sachlich und fair.

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