Verhandeln oder feilschen?

harvard-konzept.jpgJeder verhandelt. Mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Kollegen, beim Kaufen von mehr oder weniger wertvollen Sachen, mit dem Lebenspartner oder den Kindern. Obwohl Verhandeln ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens ist, besteht noch sehr viel Bedarf, besser und effektiver zu verhandeln. Natürlich sind Schlagworte wie „Win-Win-Situation“ weit verbreitet, das sind aber oft nicht mehr als Worthülsen – denn aktiv eine Win-Win-Situation in einer Verhandlung zu schaffen, das gelingt nicht vielen. Da sind Skills gefragt.

Also ein Buch geschnappt! Um ein Buch kommt man beim Thema Verhandeln nicht herum: „Der Klassiker der Verhandlungstechnik” – das schreiben die Übersetzer des Buches „Das Harvard-Konzept“ gleich in den Untertitel. Das Buch von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton ist im Original bereits 1982 erschienen („Getting to Yes. Negotiating an agreement without giving in”) und hat sich in der Tat zu einem Klassiker entwickelt.

Die Autoren machen zunächst einmal klar, dass vieles, was wir in naiver Weise als „Verhandlung“ ansehen, nicht den Kriterien für gutes Verhandeln entspricht. Gemeint ist das „Feilschen“. Wir kennen das vom Flohmarkt oder Basar: Der Verkäufer nennt einen Preis, ich mache ein (weit darunter) liegendes Angebot. Mit unterschiedlichen Beteuerungen („kann ich nicht machen“) und mehr oder weniger stichhaltigen Argumenten („sehen Sie nur dieses Detail hier“) nähern wir uns einander mit den Zahlen an und es kommt zu einer Einigung oder eben nicht. So läuft es auch häufig in anderen Situationen, nicht nur auf dem Basar. Dieses prototypische Verhalten nennen die Autoren „Feilschen um Positionen“. Jede Seite nennt Positionen, und neue Positionen, um einen Kompromiss zu erreichen.

Nun, was sind die Kriterien für eine gute Verhandlung?

  1. Die Verhandlung erzielt eine vernünftige Übereinkunft. Das heißt, die legitimen Interessen jeder Seite werden in höchstmöglichem Maße erfüllt, die Vereinbarung ist fair bzw. gerecht, die Vereinbarung ist nachhaltig, die Interessen der Allgemeinheit sind berücksichtigt.
  2. Die Verhandlung ist effizient. Das heißt, die Verhandlung dauert nicht länger als nötig. Nun mögen viele meinen, die Verhandlung dauert so lange wie sie dauert, aber die Frage ist, womit sich die Verhandlungspartner beschäftigen. Feilschen sie um Positionen und verrennen sich, oder lösen sie gemeinsam ein Problem?
  3. Die Verhandlung verbessert die Beziehung zwischen den Parteien oder wahrt zumindest die bestehende Qualität der Beziehung. Nun mögen viele meinen, entweder das eine oder das andere: Entweder ich bin nett und dann ist die Beziehung ok, oder ich kämpfe und verhandle ohne Rücksicht, dann ist das Ergebnis in meinem Sinne (und die Beziehung gestört – na und). Es ist eine kaum zu unterschätzende Erkenntnis, dass wir in einer Verhandlung mit unterschiedlichen Interessen sowohl ein gutes Ergebnis erzielen können als auch gleichzeitig die Beziehung verbessern können.

Das Feilschen um Positionen führt selten zu den besten Ergebnissen. Es ist nicht effizient, da die Spielregeln verlangen, mit einer extremen Position zu beginnen, möglichst lange daran festzuhalten, den anderen über die wahre Position zu täuschen, nur kleine Zugeständnisse zu machen, usw. Außerdem müssen eine ganze Menge Entscheidungen gemacht werden; das alles kostet Zeit. Hinzu kommt, dass der Willenskampf nicht nur die Gefahr des Scheiterns erhöht, sondern auch die Beziehung belastet und möglicherweise zerstört.

Ich werde hier in einer Serie das Harvard-Konzept des Verhandelns darstellen. Weitere Beiträge folgen.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

Employability – auch Unternehmen stehen in der Verantwortung

Employability (Beschäftigungsfähigkeit) bedeutet, seine Kompetenzen weiter zu entwickeln, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Soft Skills werden wichtiger als Fachwissen. Doch nicht nur Mitarbeiter, auch Unis und Unternehmen stehen in der Verantwortung, ein Umfeld für Employability zu schaffen.

Aus einem Interview mit Professor Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen (Jutta Rump leitet das Institut für Beschäftigung und Employability):

Da können die Hochschulen diese Fähigkeiten noch so fördern – wenn ein Unternehmen von einem Mitarbeiter 25 Jahre lang defensive Anpassung verlangt, kann es nicht plötzlich Veränderungsbereitschaft erwarten. Unternehmen, die Employability fordern, müssen sie auch fördern.

Wie?

Das hat viel mit Führung zu tun, mit Organisation, Betriebsklima, Unternehmenskultur. Ein Mitarbeiter der employable ist, will offen geführt werden, nicht rigide. Das heißt, er will bei wichtigen Entscheidungen dabei sein, will Befugnisse haben. Er trägt gerne Verantwortung, will agieren. Er verlangt ein Aufgabengebiet, indem er schalten und walten kann, nicht bloß kleinteilige Aufgaben, die er abarbeiten muss.

McGregor lebt.

Kreativität ist kein Luxus

Ohne Kreativität keine Problemlösungen, keine neuen Produkte, keine Verbesserungen. Da aber Kreativität an sich nicht monetär gemessen werden kann, wird dieser Erfolgsfaktor genau so wie andere Soft Skills oftmals unterbewertet. Für mich als einzelnen stellt sich die Frage „Wo und wie kann ich meine Kreativität einbringen?“. Und für Unternehmen stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir günstige Bedingungen für Kreativität?“. Kreativität und eine Command-and-Control Kultur vertragen sich nämlich nicht gut.

visavis0707.jpgZitate aus „Den Geist beflügeln…“ in VISAVIS Economy, Heft 6/2007:

„Im Zeitalter der Globalisierung sind mehr als nackte Daten und Fakten gefordert. Die Überlebensstrategien der Unternehmen müssen heute auch Soft Skills umfassen.“

„Kreativität ist nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern das zentrale Qualifikationsmerkmal von morgen.“ Prof. Lars Petersen, Alanus Hochschule

„Wichtiger als Ideenmanagement ist zunächst, dass Innovation und Kreativität Teil der Unternehmenskultur sind. Denn wo keine Ideen geboren werden, brauche ich kein Ideenmanagement.“ Christoph Sahner, Adobe Systems

„Kreativität kann grundsätzlich nur in angstfreien Zonen entstehen.” Gerhard Thomas, Burda Digital Systems

Vorsicht Vielredner – Ich komme ja gar nicht zu Wort!

talk: talk: by Banalities (n)Eine Frage, die im Training letzte Woche aufkam: Was tun mit Vielrednern? Nicht etwa jemand, der viel zu sagen hat, sondern jemand, der redet und redet, ohne Punkt und Komma. Und man selbst kommt nicht zu Wort. Stattdessen Reden ohne Pause, vom Hölzchen auf ’s Stöckchen, und das Ganze noch mal wiederholt, damit auch der letzte Depp versteht, was schon längst jeder verstanden hat. Was tun? Einfach dazwischen reden wäre ja unhöflich. Kann man nichts machen.

Doch. Es gibt da viele Möglichkeiten und ich empfehle ein abgestuftes Vorgehen:

1. In einem Zweiergespräch signalisieren Sie nonverbal, dass Sie nicht mehr zuhören (Desinteresse, Langeweile). Zum Beispiel durch Abschweifen des Blickes oder, in hartnäckigen Fällen, durch Beschäftigung mit Ihrem Blackberry. Der Redefluss des anderen wird dadurch gebremst und Sie können einhaken.

2. In einer Gruppe heben Sie den Arm, und zwar so, dass der Vielredner es sehen muss. Warten Sie auf ein Signal, dass ihr Anliegen erkannt wurde. Es könnte sein, dass Ihnen das Wort übergeben wird, es könnte auch sein, dass es heißt „Ja gleich“. Damit haben Sie ihr Ziel erreicht.

3. Haken Sie ein und ergreifen Sie das Wort, wenn es sein muss, mitten im Satz des Vielredners. Natürlich sollte die Unterbrechung nicht rüde sein, sondern höflich. Aber durchaus bestimmt, nicht mit leiser Piepsstimme. Sie könnten zum Beispiel sagen „Ehe ich’s vergesse, dazu fällt mir etwas Wichtiges ein, …“ oder „Sie erwähnten gerade X. Beim Thema X sollten wir beachten, …“ oder „Du nennst damit einen wichtigen Punkt. Meiner Meinung nach…“.

4. Geben Sie dem Vielredner zu verstehen, dass Sie verstanden haben. Möglicherweise meint der Vielredner, dass er soviel erklären muss, da seine Punkte sonst nicht verstanden werden. Signalisieren Sie also, dass Sie die Inhalte aufgenommen haben. „Sie haben sehr deutlich gemacht, dass…“ und dann können Sie fortfahren „Ein weiterer Aspekt dieses Themas ist…“. Eine hohe Kunst des aktiven Zuhörens ist es, dem anderen zu helfen, auf den Punkt zu kommen!

5. Wenn der Vielredner Sie unterbrechen will, stellen Sie klar: „Einen Moment bitte – ich benötige eine Minute“ oder „Lassen Sie mich bitte ausreden. Sie hatten Gelegenheit, Ihren Standpunkt darzustellen. Nun möchte ich meine Ideen vorbringen“.

Aber wie war das, ist das nicht unhöflich? Nein. Es ist vielmehr unhöflich, die ganze Zeit ununterbrochen zu reden und andere überhaupt nicht zu Wort kommen zu lassen. In solchen Fällen ist es völlig legitim, den anderen zu unterbrechen.

Und dann können Sie auch präventiv etwas tun:

6. Vereinbaren Sie Spielregeln!

7. Übertragen Sie einem Diskussionsteilnehmer die Moderatorenrolle (aber bitte nicht den Bock zum Gärtner machen!).

Keine Angst vor hohen Tieren – Höhergestellte erfolgreich beeinflussen

Auch eloquente Leute bekommen manchmal weiche Knie, wenn Sie bei Vorgesetzten oder sonstigen “hohen Tieren” ein eigenes Anliegen, z.B. einen Vorschlag oder eine Forderung, anbringen wollen. Im Prinzip gelten bei der Beeinflussung von Höhergestellten die gleichen Regeln wie bei anderen Menschen auch. Es gibt allerdings einige Dinge, auf die man ganz besonders achten sollte.

Überzeugen: Wenn Sie auf sachlicher Ebene überzeugen wollen, seien Sie direkt und genau. Vorgesetzte mögen Rumlaberei noch viel weniger als andere Menschen. Erwarten Sie nicht, dass Ihre Führungskraft schon von selbst darauf kommt, was Sie wollen. Vermeiden Sie also allgemeine Aussagen, und formulieren Sie spezifisch. Bringen Sie einen Vorschlag ein und begründen Sie diesen mit einigen wenigen guten Argumenten. Führungskräfte sind nur selten daran interessiert, jedes Detail zu kennen. Gehen Sie also nur dann in’s Detail, wenn es einen Wert hat für Ihren Gesprächspartner oder wenn Sie gefragt werden. Dagegen ist es enorm wichtig, eine klare Linie erkennen zu lassen und das Gespräch auf ihr Anliegen zu fokussieren.

Durchsetzen: Wenn Sie ein sehr wichtiges und legitimes Anliegen haben, und mit sachlogischer Argumentation (Überzeugen) haben Sie es bereits mehrfach erfolglos versucht, dann ist Durchsetzen angesagt. Bringen Sie ihr Anliegen entschlossen vor. Sie dürfen hier nicht unsicher wirken, denn das würde Ihre Führungskraft schnell merken. Machen Sie ganz klar, was ihr Anliegen ist. Ein Statement könnte beginnen mit „Ich erwarte, dass …“. Sie können Ihre Aussage erheblich verstärken, wenn Sie Konsequenzen in Aussicht stellen. Denken Sie zum Beispiel daran: Was sind Sie bereit zu geben, wenn die Führungskraft Ihren Wunsch erfüllt? Verfallen Sie während des Gespräches nicht in sachliche Diskussion (das haben Sie ja bereits versucht, die Argumente sind dem Gesprächspartner bekannt).

Oft höre ich in meinen Trainings, dass ein Durchsetzen-Stil gegenüber Höhergestellten nicht möglich sei. Es wird angenommen, dass zum Durchsetzen eine Machtposition nötig ist. Das ist falsch. Nötig ist es vielmehr, den eigenen Wunsch anzuerkennen. Wenn Sie dann feststellen, dass Sie ein wichtiges und legitimes Anliegen haben, dann können Sie dieses gegenüber Höhergestellten selbstsicher vertreten.

Charisma und Führung

D. Quinn Mills, Professor an der Harvard Business School, spricht über charismatische Führung (das Video dauert knapp 2 Minuten):

Mills stellt zunächst fest, dass Charisma oft mit Führung einhergeht, so dass viele Menschen Führung und Charisma vermischen. Es sind jedoch unterschiedliche Konzepte. Charisma ist eine Eigenschaft, die von anderen zugeschrieben wird – eine Wahrnehmung als attraktive Persönlichkeit, die man bewundert oder der man gerne folgt. Viele charismatische Persönlichkeiten sind allerdings schlechte Führer. Sie sind zum Beispiel oft nicht loyal dem Unternehmen gegenüber und verhalten sich Mitarbeitern gegenüber nicht unterstützend. Umgekehrt kommt es oft vor, dass Menschen, die gar nicht charismatisch wahrgenommen wurden, durch eine Führungsposition Charisma entwickeln.

In einem früheren Beitrag habe ich eine Reihe von Interpretationen zusammengetragen, was unter Charisma verstanden wird.

Stressland Empire

„Wo ist denn nun der Bericht, Sie Trottel!“ – „Sie sind auch zu nichts zu gebrauchen!“ – „Seit einiger Zeit haben Sie sich schon nicht mehr richtig in die Company eingebracht!“

Puh! Wenn man so was hört, dann hat man wohl Stress: eine physiologische und psychologische Reaktion. Die Handflächen werden feucht, das Herz schlägt schneller und die Atmung wird flacher. Zu allem Druck wird man auch noch nervöser. In aller Nervosität und Emotionalität schafft man es nicht auf sachliche Weise klarzustellen, wer denn wirklich der Trottel ist und wer sich nicht mehr so richtig in die Company einbringt…

Stressbewältigung – auch in akuten Situationen – setzt auf drei Ebenen an: Auf der kognitiven, auf der emotionalen/ physiologischen und auf der Verhaltensebene.

Kognitiv und physiologisch wirkt die Methode des Inner Smile. Dem Mönch Thich Nhat Hanh wird der Satz zugeschrieben „Die beste Methode, alle Muskeln des Körpers zu entspannen, besteht darin beim Atmen sanft zu lächeln“. Lenken Sie beim Lächeln Ihre Aufmerksamkeit auf etwas Schönes.

Jetzt können Sie die akute Stresssituation konstruktiver und emotional gefestigter auf der Verhaltensebene angehen. Dabei hilft es adäquate Verhaltensweisen im Repertoire zu haben. Zwei kommunikative Fertigkeiten helfen in Situationen, in denen wir verbal unter Druck gesetzt werden. Einmal das „Zum Reflektieren bringen“ und zum anderen das Durchsetzen.

Ein Beispiel für ersteres:

Was glauben Sie, wie das jetzt bei mit ankommt?

Und eins für die zweite Fertigkeit:

Ich empfinde es als absolut unadäquat irgendjemanden als Trottel zu bezeichnen. Ich erwarte von Ihnen respektvollen Umgang.

Und je mehr Fertigkeiten wir an Bord unseres Verhaltensrepertoires haben, umso wahrscheinlicher können wir konstruktiv mit Stresssituationen umgehen.

Anforderungen an Soft Skills total unterschiedlich?

studie250.bmpDie Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource – Bildung und Qualifikation am Standort Deutschland“ mit 4000 befragten Unternehmen belegt, dass

die Personalentwicklung für 98% der mittelständischen und großen Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor für den Erhalt und Ausbau der eigenen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit (bildet).

Personalentwicklung ist ein Muss, da sind sich alle einig. Die Studie beleuchtet den Nutzungsgrad einer ganzen Reihe von Personalenwicklungs-Instrumenten. Dabei zeigen sich große Unterschiede je nach Unternehmensgröße. Für 90 Prozent aller Befragten und 100 % der Großunternehmen ist die Weiterbildung fachlicher Qualifikationen das wichtigste Instrument der Personalentwicklung. Dagegen fördern 80% der Großunternehmen, aber nur 39% der kleineren Unternehmen die Soft Skills ihrer Mitarbeiter:

Dass sich mit Zunahme der Unternehmensgröße auch die Qualifikationsanforderungen verändern, zeigt die bei den Unternehmen ebenfalls unterschiedliche Bedeutung von Maßnahmen zur Aus- und Weiterentwicklung nicht fachbezogener Qualifikationen (Soft Skills), die bei nur 39 Prozent der kleineren Unternehmen, jedoch bei 80 Prozent der Großunternehmen in die Personalentwicklung einfließen.

Große Unternehmen stellen sehr viel höhere Anforderungen an die Soft Skills von Mitarbeitern und Führungskräfte als kleinere (so zumindest interpretiert die Studie das Ergebnis). Und jetzt kommt der Hammer:

Bemerkenswert dabei ist, dass große Unternehmen (65 Prozent) wesentlich häufiger einen Mangel an sozialer Kompetenz bei ihren Führungskräften (65 Prozent/ 36 Prozent) und Angestellten (48 Prozent/ 35 Prozent) beklagen wie die kleineren Unternehmen, worüber deutlich wird, wie sehr sich die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter mit zunehmender Unternehmensgröße ändern.

Die Studie vermutet wieder, es gibt total unterschiedlichen Anforderungen. Wir müssen uns allerdings fragen, ob die Anforderungen in Großunternehmen und kleineren Unternehmen wirklich so radikal unterschiedlich sind. Es könnte sein, dass viele kleinere Unternehmen einen höheren Mangel an Soft Skills haben als ihnen bewusst ist. Festzuhalten bleibt, dass die Defizite in Bezug auf Soft Skills bei den Führungskräften (und Angestellten) ganz erheblich sind.

Der größte Hemmschuh für die Personalentwicklung sind „fehlende zeitliche Ressourcen“. In diesem Punkt unterscheiden sich die Unternehmensgrößen nicht. Man ächzt und schwitzt, während man den Baum sägt, aber man hat keine Zeit, die Säge zu schärfen.

Zusammenfassung: Studie: Personalentwicklung bedeutender Erfolgsfaktor für Unternehmen

Kostenfreier Download: Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource – Bildung und Qualifikation am Standort Deutschland“

Schlagfertigkeit im Job

Clever kontern. Schlagfertig im Job.Die Ratgeberliteratur bringt höchst unterschiedliche Qualitäten hervor. Es gibt wohl zwei Sorten von Büchern zum Thema Schlagfertigkeit. Die einen haben Titel wie “Schlag zurück!” und “Mach sie sprachlos – Schlagfertigkeit für Frauen” (diese Bücher gibt es wirklich). Solche Bücher sind meiner Meinung nach keine guten Ratgeber. Sie nähren die naive Hoffnung, souveräner da zu stehen, wenn man gleiches mit gleichem vergilt. Die Betonung liegt auf SCHLAG-fertigkeit, als ginge es um einen Boxkampf. Am Ende werden wohl zwei Verlierer am Boden liegen.

Die anderen Bücher tragen der Tatsache Rechnung, dass wir trotz mancher unfairer Worte mit anderen Menschen konstruktiv zusammen arbeiten müssen und wollen. Es ist sehr wichtig, Unterstellungen zurückweisen, sich nicht für dumm verkaufen zu lassen, und sich gegen Beleidigungen zur Wehr zu setzen. Schlag-FERTIGKEIT beweist derjenige, der das auf eine gekonnte Art und Weise tut. „Clever kontern. Schlagfertig im Job“ von Meike Müller liefert eine Reihe grundlegender Hinweise und praktischer Tipps.

Die Basis für Schlagfertigkeit ist Selbstsicherheit. Es ist aussichtslos, schlagfertig sein zu wollen, wenn man sein Anliegen nicht selbstbewusst vertreten kann und nicht bereit ist, Grenzen aufzuzeigen. Auch für die passende Körpersprache ist die innere Einstellung sehr wichtig.

Es gibt allerdings einen Mechanismus, der uns hindert, selbstbewusst und schlagfertig aufzutreten: Die Perfektionismus-Falle. Perfektionisten fühlen sich sehr leicht betroffen von Kritik und sind dann, anstatt zu kontern, eher mit sich selbst und ihren Selbstzweifeln beschäftigt. Und dann suchen Perfektionisten gerne nach der tollen Schlagfertigkeits-Wunderformel, die clever, spritzig, witzig und treffend zugleich ist. Das ist gerade unter Druck natürlich schlecht möglich, und so hindern wir uns daran, eine unfaire Ansprache zu kontern. Mir ging es schon mehr als einmal so und ich halte es für einen wertvollen Hinweis in diesem Buch.

Gut gelungen ist der Autorin die Verknüpfung von unfairer Methode (z.B. Killerphrase) und Schlagfertigkeits-Soft-Skills (z.B. Abgrenzungs-Technik). Zunächst werden die Techniken vorgestellt und dann wird gezeigt, wie bestimmte unfaire Angriffe pariert werden können.

Nun einige Beispiele. Die Notfall-Technik beruht auf vorbereiteten Standardantworten. Nicht originell, aber besser eine wenig originelle Antwort als betretenes Schweigen.

Angriff: „Sie verhalten sich wie ein kleines Kind.“
Konter: „Ach was!“ (im Loriot-Stil) oder „Ihr Humor ist unschlagbar!“

Die Auszeit-Technik besteht im Ausklinken. Man muss ja nicht jede Frage beantworten, insbesondere wenn die Frage nur gestellt wurde, um uns zu beschädigen. Der Angriff wird also nicht gekontert, sondern abgebogen (ja, das machen Politiker gerne).

Frage: „Werden Sie persönliche Konsequenzen aus der Parteispendenaffäre ziehen?“
Antwort: „Sie werden dafür Verständnis haben, dass erst alle Details ganz genau geprüft werden müssen, bevor ich mich dazu äußere.“

Die Ja-ganz-genau-Technik kann einem Angreifer den Wind aus den Segeln nehmen. Ein prominentes Beispiel stammt von Wowereit: „…und das ist gut so“.

Die Durchzug-Technik ist ein guter Tip, wenn einem spontan nichts einfällt: Nonverbal Missachtung und eigene Stärke signalisieren. Zum Beispiel nachsichtig lächeln oder den Angreifer mit Blicken durchbohren. Wie schon gesagt, Selbstvertrauen ist für Schlagfertigkeit unabdingbar.

Die Abgrenzungstechnik benennt das Fehlverhalten des anderen und kann mit einer klaren Erwartung verknüpft werden (das Beispiel wandle ich etwas ab): „Ihre Bemerkung ist beleidigend. Ich erwarte, dass Sie zukünftig solche Bemerkungen unterlassen.“

Vorsicht ist geboten, wenn die Kritik vielleicht hart formuliert, aber in der Sache berechtigt ist. In diesem Fall ist ein Konter unangebracht und wir sollten gut zuhören, zu unserem Fehler stehen und dann das Gespräch in eine lösungsorientierte Richtung lenken.

„Clever kontern“ ist insgesamt ein sehr gutes Buch zum Thema Schlagfertigkeit. An manchen Stellen liest sich das Buch, als sei es speziell für Frauen geschrieben, aber davon sollten sich Männer keinesfalls abschrecken lassen. Überlassen Sie den Sprücheklopfern nicht das letzte Wort!

Laterale Führung – wenn Anordnen nicht mehr funktioniert

Früher, da war immer klar, wer der Boss ist. Und der Boss hatte das Sagen. Wenn ein Mitarbeiter nachfragte „Warum?“, dann konnte er auch gerne die Antwort erhalten „Weil ich es so will!“. So funktionieren Unternehmen heute nicht mehr, jedenfalls immer weniger. Die Hierarchie als der alles bestimmende Faktor für die Organisation hat ausgedient. Die Hierarchien werden erstens immer flacher und zweitens auch noch durch die Matrixorganisation oder die Projektorganisation aufgeweicht. Das stellt sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Führungskräfte können sich nicht mehr allein auf ihre Position berufen. Und Mitarbeiter sind nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen.

Group Discussion by eschipul (cc)Die klassische Rolle des Vorgesetzten ist ein Auslaufmodell (allein dieses Wort ist ein Anachronismus: Der Vor-Gesetzte). Die Führungsaufgabe aber bleibt. Und die Führungskraft wird als Mensch mit besonderer Verantwortung im Unternehmen sogar noch wichtiger als früher. Denn das Führen hin zu unternehmerischen Ergebnissen ist essentiell, auch wenn die Hierachie verschwimmt oder verschwindet. Nur funktioniert Führung anders als früher, eher „seitlich“ orientiert oder sogar von unten. Das nennt man dann laterale Führung (lateral: lateinisch für seitlich): „Managen ohne Weisungsbefugnis“ (so der Titel des Artikels in managerSeminare März 2007, Seite 34-40). Das ist eine Situation, in der sich Projektleiter schon lange befinden. Doch im Zuge der neuen Entwicklungen werden auch die Führungskräfte in der sogenannten Linienorganisation immer mehr zu Projektleitern. Auch die „Führungsspanne“ ist nicht mehr stabil, sondern die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, ändern sich.

Und da wird es sehr spannend, finde ich. Es reicht nicht mehr, einfach Anordnungen zu geben. Wenn man sich nicht auf Macht berufen kann, muss man auf geschicktere Weise Einfluss nehmen. Laterale Führung erfordert ganz andere Fertigkeiten. Führungskräfte müssen andere von ihren Ideen und Vorschlägen überzeugen, mit gut platzierten Argumenten. Verständnis wecken, Akzeptanz schaffen. Führungskräfte müssen ein Team zusammen halten und Orientierung geben, zum Beispiel für eine große Aufgabe motivieren. Führungskräfte müssen offen sein für die Ideen und das Know-How anderer. Zwischen Hierarchien und Abteilungen vermitteln. Führungskräfte müssen andere einbinden, auch Menschen mit völlig anderen professionellen Hintergrund, auch Kunden und Lieferanten. Win-Win-Ergebnisse herbeiführen. Das erfordert Empathie und kommunikatorisches Geschick. Und bei alldem müssen Führungskräfte glaubwürdig und integer sein, das ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit.

Kurzum, hier sind ganz andere und vielfältigere kommunikative Fertigkeiten gefragt: Überzeugen, Brücken bauen, begeistern. Wer diese Soft Skills situationsgerecht einsetzen kann, dem gehört die Zukunft.

Respekt!

Wall of Respect by EVIE1013 (cc)Wenn es um Spielregeln für das gemeinsame Arbeiten geht, dann stehen zwei Werte hoch im Kurs: Ehrlichkeit und Respekt. Die meisten Menschen werden wohl zustimmen, dass die Kommunikation ehrlich und der Umgang miteinander respektvoll sein sollte. Also können wir uns schnell darauf einigen und schreiben das schön in unser Unternehmensleitbild oder Führungsleitbild.

Jedoch, wenn es konkret wird, kann hier ein Dilemma entstehen. Wie kann ich ehrlich sein und gleichzeitig respektvoll, wenn z.B. jemand etwas sagt und ich denke „das ist doch völliger Blödsinn“. Es kommt mir dieser Gedanke, es ist einfach so. Nun was? Welche Möglichkeiten habe ich?

1. Ich platze damit heraus und sage „das ist doch völliger Blödsinn!“. Viele Manager reden so, und das mag stark klingen, ist es aber nicht. „Dieser Report ist Schwachsinn!“, „das ist eine idiotische Idee!“, „das war Scheiße!“ (allenfalls bei DSDS Dieter Bohlen ist das unterhaltsam). Diese markigen Worte sind scheinbar ehrlich und geradeheraus, aber sicher nicht respektvoll. Diese Reaktion wird unweigerlich zum offenen oder verdeckten Konflikt führen. Ein produktiver Verlauf des Meetings ist wenig wahrscheinlich, nachdem jemand so etwas gesagt hat. Und weiterhin: Es ist noch nicht einmal ehrlich. Wenn ich einfach sage, was mir in den Sinn kommt („das ist Blödsinn!“), dann ist das *nicht* wirklich ehrlich. Denn es ist eine Meinung, kein Fakt. Um eine wirklich ehrliche Aussage zu machen, benötigt es mehr Fertigkeiten.

2. Ich schweige. Oder, das ist ähnlich, ich sage etwas, was ich nicht wirklich meine, z.B. „hmhm, klingt durchaus interessant“. Dann bin ich „respektvoll“. Damit stoße ich niemanden vor den Kopf. Aber ich bin ja nicht wirklich ehrlich; ich sage nicht, was ich denke. Und das ist möglicherweise ein Problem für die Teameffektivität, z.B. weil andere annehmen, ich stimme zu, obwohl ich das nicht tue. Und weiterhin: Ich bin auch *nicht* wirklich respektvoll, weil ich die nötige Auseinandersetzung vermeide.

Beide Möglichkeiten sind sehr häufig zu beobachten. Aber der Punkt ist: Wenn wir uns bemühen, ehrlich *und* respektvoll zu kommunizieren, dann kommen diese beiden Möglichkeiten nicht in Frage.

Damit sind wir bei Möglichkeit Nummer 3. Ich bringe zum Ausdruck, was mich stört, ohne andere respektlos zu behandeln. Das erfordert mehr Fertigkeiten als die Möglichkeiten 1 und 2. Zum Ausgangspunkt: Es äußert jemand eine Idee und ich denke „Blödsinn!“. Dann könnte ich beispielsweise sagen „dieser Vorschlag gefällt mir nicht… Ich erwarte stattdessen…“ (energisches Durchsetzen-Statement) oder „dieser Vorschlag hat aus meiner Sicht folgende Nachteile… Ich habe eine andere Idee…“ (sachliches Überzeugen-Statement). Ich vertrete also ehrlich die eigene Position und beziehe Stellung. Gleichzeitig behandle ich meine(n) Gesprächspartner respektvoll. Das nennen wir „positiv beeinflussen“: Die eigenen Ziele vertreten und gleichzeitig die Beziehung stärken.

Hier Dein Feedback, Du Schwein!

schwein-small.jpg Ein Lastwagenfahrer wurde von seinem Chef 3 Tage bei der Arbeit begleitet. Der Chef war wohl von dem Fahrstil des Fahrers alles andere als begeistert. Also meldet er sein Empfinden zurück und sagte dem Fahrer, er fahre wie ein Schwein. Es muss eins zum anderen gekommen sein und der Fahrer wurde krank, so dessen Aussage wieder, aufgrund der „Schikanen“ des Chefs. Der Fahrer zog jetzt vor die Gerichte, weil er sich als Mobbing-Opfer fühlte.

Das Landesarbeitsgericht Nürnberg entschied wie die vorherigen Instanzen auch, dass die Kritik noch zulässig war und in diesem Falle kein Mobbing vorlag. Interessant ist dabei der „juristische Fachbegriff“ „Kritik“ der Arbeitsrechtler. Wir nennen es Feedback.

Richtig Feedback geben ist ja auch ein typischer Bestandteil der Kommunikationstrainings. Und was lernt man da? Beispielsweise die griffige Formel der 3-W: Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch. Die Wahrnehmung ist die Beschreibung dessen, was der Feedback-Geber selbst erlebt hat. Dann soll er beschreiben, welche Wirkung es auf ihn hat („das nervt mich“) und der Wunsch ist der konstruktive Bestandteil, was soll beibehalten bzw. verändert werden.

Für unseren Fuhrunternehmer von oben, hieße das, dass ein Feedback nach den Regeln so ausgesehen hätte: „Ich nehme wahr, dass das Auto stets schnell beschleunigt und scharf abgebremst wird und darüber hinaus nehme ich ein „Grummeln“ in meinem Magen wahr. Das wirkt auf mich so, dass ich mich frage, wo haben Sie denn Ihren Führerschein her, ich wünschte mir, dass Sie gleichmäßig beschleunigen, vorausschauend fahren und sich dabei an die Straßenverkehrsordnung halten.“

Ui, und da wären wir bei einem ganz anderem Problem von kommunikativen Verhalten. Authentisch muss es sein. Es hilft halt nichts im Arbeitsalltag (und erst recht nicht in einem Fuhrunternehmen, von dem man annehmen kann, dass es auch schon mal deftig und derb zugehen kann), nette Regeln aufzusagen, so dass man sich doch eher der Gefahr aussetzt wie ein weltfremder Esoteriker oder gar wie Rainer Langhans zu wirken. Vielmehr muss der Feedbackgeber mit seiner Sprache sprechen und seinem Umfeld natürlich angemessen. Für den vorliegenden Fall hätte wohl eine formuliert in einer Bitte weit mehr gebracht: „Bitte Fahren Sie vorausschauend und gemäß der Straßenverkehrsordnung!“

Hectors Zuhören

Hectors Reise. oder die Suche nach dem Glück

Ein Blick auf die deutschen Bestellerlisten der Bücher und man meint die Zeit bleibt stehen. Stehen bleiben auf der 1 Daniel Kehlmann (Belletristik) und der wandernde Kerkeling (Sachbücher) nun schon gefühlte 10 Jahre. Und nun scheint sich auch in den Taschenbuchcharts ein gewisser Hector festzusetzen, der auf der Suche nach dem Glück ist: Hectors Reise. Ein Buch im Stile der Sendung mit der Maus. In den ersten Seiten wird seine psychotherapeutische Tätigkeit beschrieben. Und was er da kommunikativ macht, das erinnert ganz stark an Aktives Zuhören.

Er nickt:

Er schaut die Leute an, wenn sie ihre Geschichte erzählten, er nickte ermutigend, machte seine kleinen „Hmms“ und zwirbelte dabei den Schnurrbart (…).

Er stellt Verständnisfragen:

…und manchmal sagte er sogar: „Warten Sie, erklären Sie mir das. Ich habe es nicht genau verstanden.“

Und schließlich …

…wußte er, wie man eine Frage mit einer Frage beantwortet. Fragte ihn beispielsweise jemand „Glauben Sie, daß ich da wieder rauskommen kann, Herr Doktor?“, dann erwiderte er: „Was heißt für Sie wieder rauskommen?“ Das zwang die Leute , über ihren Fall nachzudenken, und so half ihnen Hector, die Mittel zu finden, mit denen sie „wieder rauskamen“.

Heute ist Aktives Zuhören Bestandteil eines jeden Kommunikationsseminars. Ursprünglich stammt es allerdings von dem humanistischen Psychologen Carl Rogers, der – siehe da, so wie Hector – das Aktive Zuhören zu therapeutischen Zwecken einsetzte. Die Grundhaltung, die nach Rogers dem Gegenüber beim Aktiven Zuhören entgegengebracht werden soll, setzt sich aus drei Axiome zusammen:

1. Empathische und offene Grundhaltung

2. Authentisches und kongruentes Auftreten

3. Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung der anderen Person

Stellt sich mal wieder die Frage, was davon in der Arbeitswelt übrig geblieben ist. Man könnte argumentieren, dass eine empathische und offene Grundhaltung, Platons Regel „Verhalte Dich nicht egozentrisch“ entgegen kommt und dadurch mehr Ideen geschaffen werden. Des weiteren sind so viele Führungskräfte auf der Suche nach Authentizität, die sich einfach nur eine Scheibe hier bei Truman abschneiden bräuchten, dass man glauben sollte, auch das zweite Axiom von Rogers bietet mehr Vor- als Nachteile im Beruf. Aber ganz ehrlich, bei drittens und „der bedingungslosen Beachtung der anderen Person“ wird es doch manchmal echt schwer. Es sind einfach zu viele von denen hier unter uns. Oder?

Wie misst man eigentlich Einfluss-Verhalten?

Eines der bewährtesten Instrumente zur Messung von Einflussverhalten ist der ISQ: Der Influence Style Questionnaire. Er misst die Beeinflussungs-Stile Überzeugen, Durchsetzen, Brücken Bauen und Begeistern. Die Stile sind jeweils noch einmal unterteilt in Verhaltensweisen. So setzt sich das Überzeugen aus den Verhaltensweisen Vorschlagen und Argumentieren zusammen. Der Fragebogen ISQ besteht aus 72 Einzelfragen.
Der ISQ wurde in Amerika Anfang der 70er Jahre entwickelt. Eine deutsche Übersetzung finden Sie hier als kostenfreie Kurzversion:
http://www.gentinex.de/loesungen/mensch/test-redest-du-noch/

Back to the Basics

Platon (pd)Wir alle kennen das: Viele Menschen sehen die Rhetorik als Mittel der Gesprächsführung, um den „Gegner“ zu besiegen. Kommunikation als Faustkampf. Es geht darum, zu siegen. Koste es was es wolle. Der Inhalt bleibt dabei oft auf der Strecke, die gemeinsame Wahrheit wird nicht gefunden, die Beziehungen werden beschädigt. Schade drum. Dass es besser geht, wussten schon die alten Griechen.

Stéphane Etrillard zeigt im Beitrag „Dialektik: Was wir von den Lehrsätzen aus der Antike noch immer lernen können“, was Rhetorik und Dialektik eigentlich bedeuten. Dialektik ist eine Disziplin, im Disput Erkenntnisse zu gewinnen und der Wahrheit näher zu kommen.

Dialektik ist also nicht dazu da, „die eigene Meinung möglichst verlustfrei durchzusetzen“ (ebd.). Vielmehr ist es das Ziel, eine Verständigung zu erreichen. Es geht nicht darum, den anderen mit Einsatz von verbalen Tricks zu manipulieren, zu verwirren oder klein zu machen. Vielmehr ist es das Ziel, mit schlüssigen Inhalten und gutem Gesprächsstil zu überzeugen. Das ist wahre Souveränität. „Aufmerksamkeit, Fairness, Klarheit im Ausdruck, Authentizität und schlüssige Inhalte waren damals und sind auch heute die Eckpfeiler einer überzeugenden Gesprächsführung“ (ebd.). Das sehe ich voll und ganz genau so.

Dialektik folgt bestimmten Regeln. Wenn du unerfreuliche Diskussionen und Energieverschwendung in der Kommunikation vermeiden willst, und stattdessen mit Persönlichkeit und Stil überzeugen willst:

Die erste Regel formulierte Platon: „Verhalte Dich nicht egozentrisch.“ – Sie lässt sich mit dem simplen Gedanken der Wechselrede konkretisieren: Die Parteien reden abwechselnd und hören einander zu. Aus dem gegenseitigen Zuhören ergibt sich eine zweite Regel: Die Parteien geben ausdrücklich an, wann sie den Ansichten der jeweils anderen Partei widersprechen. Tun sie dies nicht, gilt dieses Unterlassen als Zustimmung. So wird vermieden, dass die Beteiligten aneinander vorbeireden. Damit die Parteien einander dann überhaupt verstehen, gilt als dritte Regel: Die Gesprächspartner drücken sich klar und eindeutig aus, um Missverständnisse möglichst zu vermeiden. Und die letzte Grundregel lässt sich von Aristoteles ableiten, der sagte: „Analysiere und argumentiere logisch.“ Sprich: Widersprüche in der eigenen Argumentation oder zu dem, womit man sich bereits einverstanden gezeigt hat, sind nicht zulässig.