Tipps – Seite 2 – My Skills

20. Dezember 20076. Mai 2010

Kritik am Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept ist sehr mächtig und auch bei „schwierigen“ Fällen anwendbar. Die wichtigsten Prinzipien des Harvard-Konzeptes habe ich in den vorangegangenen Beiträgen dargestellt. Dennoch habe ich einige Kritikpunkte:

1. Das Harvard-Konzept betont, dass die Beziehung sehr wichtig ist. Vollkommen richtig, aber ich habe den Eindruck, hier wird etwas als „neue“ Erkenntnis verkauft, was bereits lange vorher von Forschern formuliert und von Praktikern umgesetzt wurde. Beispielsweise haben die richtungsweisenden Forschungen von Blake & Mouton gezeigt, dass Ergebnisorientierung und Menschenorientierung in der Führung sich nicht ausschließen, sondern gleichzeitig (ohne eine Dimension zu vernachlässigen) praktiziert werden können. Und das Trainingsprogramm „Positiv Beeinflussen“ wendet diese Philosophie sehr erfolgreich auf die Kommunikation bzw. Beeinflussung allgemein an: Ziele erreichen bei gleichzeitiger Stärkung der Beziehung.

2. Das Harvard-Konzept behauptet, im Verhandlungsprozess gäbe es keine Phasen. Das entspricht nicht meiner Erfahrung. In Verhandlungen beobachte ich sehr wohl, dass der Prozess bestimmte Phasen durchläuft. Diese Phasen sind wiederkehrend, unterscheidbar, und gestaltbar. Im Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ werden diese Phasen dargestellt, und mit konkreten Aufgaben sowie kommunikativen Taktiken verknüpft, um in jeder Phase angemessen und erfolgversprechend zu agieren.

3. Das Harvard-Konzept beruht auf der Maxime, beim Verhandeln Vernunft anzuwenden. Das ist natürlich ganz richtig, nur manchmal liegen die Interessen der Verhandlungspartner jenseits der Vernunft. Das können z.B. bestimmte Werte sein, die (zumindest für eine Partei) sehr wichtig sein können, aber nicht unbedingt vernunftmäßig begründet werden können. In diesen Fällen kann eine rein vernunftgesteuerte Argumentation an ihre Grenzen kommen.

4. Das Harvard-Konzept fordert ein Vorgehen nach den dargelegten Prinzipien „unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen“. Das halte ich nicht für den klügsten Weg. Ich empfehle, sehr wohl zu unterscheiden, ob die Beziehung mehr oder weniger vertrauensvoll ist und das eigene Verhalten flexibel daran auszurichten. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ vermittelt dazu konkrete Verhaltenshinweise. Zum Beispiel sollte man sensible Informationen nicht vorschnell preisgeben, wenn die Beziehung (noch) nicht vertrauensvoll ist. Meistens ist es allerdings umgekehrt der Fall, dass Informationen zu sehr zurückgehalten werden – in einer vertrauensvollen Beziehung sollten Sie dieses Vertrauen weiter stärken, indem Sie Informationen frühzeitig offen legen. Ihr Verhandlungspartner wird es Ihnen höchstwahrscheinlich gleich tun.

Diese Kritikpunkte stellen das Harvard-Konzept an sich nicht in Frage, weisen aber auf einige Dinge hin, die im Harvard-Konzept nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ integriert das Harvard-Konzept und geht darüber hinaus. Es beinhaltet Lösungen für die hier dargestellten Punkte.

Mit diesem Beitrag endet meine Serie zum Harvard-Konzept. Den wichtigsten Prinzipien habe ich einen Beitrag gewidmet. Manche Themen habe ich nur gestreift, etwa die Themen „Wahlmöglichkeiten entwickeln“ oder „Umgehen mit Verhandlungstricks“. Nicht dargestellt habe ich das Thema „beste Alternative“. Vielleicht lege ich später einmal nach, ansonsten verweise ich auf das Buch „Das Harvard-Konzept“.

Und woher kommt der Name „Harvard-Konzept“? Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard Universität. Das Anliegen des Harvard Negotiation Project ist es, die Theorie, Lehre und Praxis von Verhandlungen zu verbessern.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

17. Dezember 200722. September 2009

Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden

Japanische Kalligraphie: das Zeichen für Judo by Franklinbaldo (cc) Mancher Leser könnte auf die Idee kommen: „Das Harvard-Konzept klingt ja sehr schön, aber die Realität sieht anders aus“. Das Harvard-Konzept basiert jedoch keinesfalls auf einem „heile-Welt-Paradigma“ oder einer irgendwie zu harmonisch gedachten Realität. Ich zitiere (Das Harvard-Konzept):

Wie gut Sie auch immer die Interessen der Gegenseite verstehen, wie genial Sie auch die Interessen zusammen bringen, wie hoch Sie auch die künftigen gegenseitigen Beziehungen einschätzen mögen – immer werden Sie mit der harten Wirklichkeit einander widerstreitender Interessen konfrontiert sein. Und keine noch so schöne Rede vom beiderseitigen „Gewinn“ kann das aus der Welt schaffen.

Nur: Die Menschen versuchen meistens, solche Interessenkonflikte durch Feilschen um Positionen zu lösen: „Ich will dieses“ und „Ich fordere jenes“. Und das ist mit hohen Kosten verbunden. Das sachbezogene Verhandeln ist dagegen vom Willen der Verhandlungspartner unabhängig.

Das vierte Grundprinzip des sachbezogenen Verhandelns (Harvard-Konzept) lautet: Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien. Es geht also darum, eine Lösung auf nachvollziehbare und legitime Prinzipien zu gründen. Finden Sie faire Kriterien, zum Beispiel Marktwert, Referenzfälle, Gutachten. Finden Sie faire Verfahrensweisen, zum Beispiel kennen wir alle dieses Muster für eine faire Verfahrensweise: Der eine teilt, der andere sucht aus.

Will der Verhandlungspartner sich nicht auf das sachbezogene Verhandeln einlassen, bringen Sie ihn auf die Schiene. Auch wenn Sie annehmen müssen, dass Ihr Verhandlungspartner von „Win-Win“ nichts hält, das Harvard-Konzept nicht kennt, und feilschen will: Tun Sie so, als ob beide Verhandlungspartner an der Lösung eines gemeinsamen Problems orientiert sind und behandeln Sie den Verhandlungspartner und seine Äußerungen entsprechend. Wenn der Verhandlungspartner konkrete Forderungen nennt, fragen Sie zum Beispiel:

„Wie kommen Sie auf diese Summe?“ oder
„Auf welcher Basis erscheint Ihnen Ihre Forderung als angemessen?“ oder
„Nach welchen Kriterien wird üblicherweise der Betrag festgesetzt?“

Die Autoren des Harvard-Konzeptes nennen es „Verhandlungs-Judo“, weil die Energie des Verhandlungspartners geschickt auf die sachliche Ebene gelenkt wird. Das hat etwas von einer „sanften Umerziehung“. Was auch immer die Gegenseite unternimmt: Bestehen Sie auf neutralen Beurteilungskriterien!

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

13. Dezember 200722. September 2009

Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren

Die Autoren des Harvard-Konzeptes sprechen von „Interessen“: Man solle sich „auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen“. Der Begriff „Bedürfnisse“ scheint mir allerdings passender. Denn gemeint sind die Beweggründe oder Motive, die hinter einer Verhandlungsposition stehen. Es geht um die Frage: Warum? Warum möchte der eine Verhandlungspartner dieses oder jenes? Berühmt geworden ist das Beispiel mit der Orange, das dieses Prinzip verdeutlicht: Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Die Lösung scheint einfach: Die Orange wird in der Mitte geteilt. Eine der Schwestern presst das Fruchtfleisch aus für einen Saft, und wirft die Schale weg. Die andere verwendet die Schale für einen Kuchen, und wirft das Fruchtfleisch weg. Dumm gelaufen!

Es kommt also darauf an, Positionen und Bedürfnisse zu unterscheiden und „hinter“ die Positionen zu schauen. Ein reales Beispiel aus der Politik: Israel und Ägypten verhandeln 1978 im Camp David über die Bedingungen für einen Frieden zwischen beiden Ländern. Israel (Begin) will unbedingt Teile des im Sechstagekrieg eroberten Sinai behalten, Ägypten (Sadat) will unbedingt den ganzen Sinai zurück. Diese Positionen sind unvereinbar. Wenn nur diese Positionen verhandelt werden, ist klar, dass die Verhandlung scheitern muss. Eine Lösung wurde möglich, indem sich die Verhandler auf die Bedürfnisse der Verhandlungsparteien konzentrierten: Ägypten wollte (nach einer Geschichte der Fremdherrschaft und des Kolonialismus) seine volle Souveränität bewahren. Israel wollte sichere Grenzen. Das Ergebnis: Der gesamte Sinai wurde in die Souveränität Ägyptens zurückgegeben, jedoch wurde der Sinai entmilitarisiert. Dieses Abkommen beendete den langandauernden Kriegszustand zwischen beiden Ländern.

Versetzen Sie sich doch einmal in die Lage der anderen Partei und fragen Sie „Warum?“. Vermeintlich irrationales Verhalten der anderen wird vielleicht plötzlich ganz verständlich.

Wir können leicht den Eindruck gewinnen, es gehe immer und überall ausschließlich um Geld. Und dabei übersehen wir leicht, welche Bedürfnisse die Menschen antreiben. Zum Beispiel, Herr Meier fordert eine Gehaltserhöhung. Ok, er bringt überdurchschnittliche Leistung, aber ich kann nicht „ja“ sagen, denn das Budget ist nicht da, um seine Forderung zu erfüllen. Und sage ich „nein“, riskiere ich, dass er unzufrieden wird oder sich gleich eine neue Stelle sucht (und das bei dem heutigen Fachkräftemangel). Nun, warum will er eine Gehaltserhöhung, worum geht es ihm? Um Status? Dann könnte ein Dienstwagen das Richtige sein. Um Weiterentwicklung? Dann könnte eine Weiterbildung das Richtige sein. Um Sicherheit? Dann könnte eine betriebliche Altersvorsorge das Richtige sein. Etc.

Einwurf: „Aber das kostet doch auch Geld!“. Nun, nicht unbedingt, aber natürlich kann das Argument zutreffen. Manche Lösungen kosten auch Geld. Jedoch bei geschicktem Einsatz viel weniger als die Erfüllung der ursprünglichen Forderung, und sehr viel weniger als eine gescheiterte Verhandlung! Es lohnt sich demnach, sich für die Bedürfnisse der anderen zu interessieren.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

11. Dezember 20076. Mai 2010

Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen

Missklänge, Misstrauen, Schuldzuweisungen, Ärger, persönliche Angriffe, beleidigt sein, Frustration, gefühlter Mangel an Wertschätzung. Wir können nicht aus unserer Haut, wir haben Gefühle und reagieren emotional. “Business ist nichts anderes als ein Knäuel menschlicher Beziehungen” (Lee Iacocca). Das kann sehr positiv sein, sehr leicht kommt uns der menschliche Faktor jedoch in die Quere. Es ist klar, dass Verhandlungen, die mit negativen Gefühlen für die Beteiligten einhergehen, schwierig sind und schneller scheitern.

Eines der Grundprinzipien des sachbezogenen Verhandelns nach dem Harvard-Konzept lautet: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! Das heißt nicht etwa, die menschlichen Regungen und Gefühle auszublenden, sondern Sie eben getrennt von den sachlichen Erörterungen zu halten. Es ist sogar sehr wichtig, sich der Gefühle, die im Spiel sind, bewusst zu werden. Dazu gehört Empathie – die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen (Wie kommt das bei ihm an? Wie fühlt sie sich jetzt?). Das ist wichtig, weil die Beziehung wichtig ist. In der Tat ist die Aufrechterhaltung der Beziehung oft noch viel wichtiger (und auch insgesamt profitabler) als ein bestimmtes Verhandlungsergebnis.

Für das Verhalten in Verhandlungen bedeutet das: Opfern Sie nicht Ihre Interessen, um sich auf einer menschlichen Ebene „einzukaufen“. Versuchen Sie z.B. nicht, einen menschlichen Konflikt dadurch zu entschärfen, indem Sie Zugeständnisse machen. Sondern adressieren Sie die menschlichen Aspekte, bevor Sie auf sachlicher Ebene weiter machen. Zum Beispiel, erlauben Sie der anderen Partei, Dampf abzulassen, ohne das als persönlichen Angriff zu verstehen. Akzeptieren Sie, dass Sie Emotionen haben und dass die Gegenseite Emotionen hat. Sprechen Sie Emotionen an. Prüfen Sie Ihr Verständnis des Gesagten, indem Sie es mit eigenen Worten wiederholen. Appellieren Sie an Ihre Verhandlungspartner, eine gemeinsame Übereinkunft zu suchen.

Bei Verhandlungen gibt es immer unterschiedliche Interessen (sonst ist es keine Verhandlung). Es gibt aber immer auch gemeinsame Interessen, sonst wären die Verhandlungsparteien nicht zusammen gekommen. Achten Sie darauf, trotz unterschiedlicher Interessen das Problem anzugehen, und nicht die Menschen!

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

7. Dezember 200719. August 2020

Sachbezogenes Verhandeln

Hart oder weich verhandeln? Das war die Frage des letzten Beitrags. Die Antwort lautet „weder noch“. Ändern Sie die Regeln. Die Autoren des Harvard-Konzeptes sprechen von sachbezogenem Verhandeln oder Verhandeln nach Sachlage (principled negotiation / negotiation on the merits). Das ist eine „unter allen Umständen anwendbare, offene und ehrliche Verhandlungsmethode“ (Zitat aus Das Harvard-Konzept).

Einige Aspekte im Vergleich:

Weich	Hart	Sachbezogen
Verhandlungsteilnehmer = Freunde	Verhandlungsteilnehmer = Gegner	Verhandlungsteilnehmer = Problemlöser
Ziel = Übereinkunft	Ziel = Sieg	Ziel = vernünftiges, effizient und gütlich erreichtes Ergebnis
Vertrauen	Misstrauen	unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen vorgehen
Konzessionen zur Verbesserung der Beziehung	Konzessionen als Voraussetzung für die Beziehung	Menschen und Probleme getrennt behandeln
Entgegenkommen	Beharren auf der eigenen Position	Konzentration auf Interessen (nicht Positionen)
Druck nachgeben	Druck ausüben	Vernunft anwenden und sachlich argumentieren

Das sachbezogene Verhandeln hat vier Grundprinzipien:

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln!

2. Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen!

3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln!

4. Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen!

Die Methode des sachbezogenen Verhandelns ist der Weg zu einer klugen, effizienten und gütlichen Einigung. Da die grundlegenden Interessen der Verhandlungspartner mit in die Verhandlung einbezogen werden, und gemeinsame Kriterien für die Entscheidung herausgearbeitet werden, lässt sich eine vernünftige Übereinkunft erreichen. Da die Teilnehmer sich nicht die ganze Zeit mit Grabenkämpfen und Feilschen um Positionen beschäftigen, lässt sich die Lösung auf eine effiziente Art und Weise finden. Und da Menschen und Probleme getrennt voneinander behandelt werden, wobei der Mensch auch als Mensch ernst genommen wird, kann eine gütliche Einigung erzielt werden.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

3. Dezember 200723. September 2010

Hart verhandeln oder weich verhandeln?

Springer im Gespräch by casio (pq) Viele Menschen verhandeln „hart“ und meinen auch, das müsse so sein. Sie konzentrieren sich auf Ihre eigenen Forderungen und Ziele und sind bestrebt, diese mit allen Mitteln zu erreichen. „Wenn du einen Freund suchst, kauf dir einen Hund!“ (Gordon Gekko in Wall Street). Neuerdings nennt man diesen Stil auch „kompetitives Verhandeln“, wobei die Lehrer des kompetitiven Verhandelns letztlich zugeben, dass die Aufrechterhaltung der Beziehung sehr wichtig ist.

Hartes Verhandeln klingt nach Stärke, kann aber schwerwiegende Nachteile mit sich bringen. Die Parteien fokussieren Ihre ganze Aufmerksamkeit auf die Positionen. Die Verhandlung bleibt oberflächlich und Interessen der Parteien werden nicht erkundet. Das Gerangel um Positionen führt dazu, dass sich Verhandlungspartner inflexibel verhalten und wenig kreativ sind in der Findung von guten Lösungen. Das Ergebnis ist häufig für beide Seiten schlechter als es möglich wäre.

Verhandlungen, die im harten Stil geführt werden, sind nicht nur ineffizient, sondern auch gefährlich für die Beziehung der Verhandlungspartner. Der ausgetragene Willenskampf führt leicht dazu, dass negative Emotionen geweckt werden und die Beziehung gestört wird. Nicht nur Nachbarschaftsstreit, sondern auch erhebliche finanzielle Schäden für Unternehmen können so entstehen.

Andere Menschen haben einen weichen Verhandlungsstil. Ihnen sind vielleicht die Nachteile des harten Verhandelns bewusst, vielleicht wollen sie auch einfach nicht anecken. Sie sind nett und freundlich, machen Zugeständnisse und versuchen, Konfrontationen aus dem Weg zu gehen. Die Pflege der Beziehung steht im Vordergrund.

Das ist aber auch keine Lösung, denn diese Menschen werden eine leichte Beute für die harten Verhandler und geben oft mehr weg als nötig.

Hier einige Aspekte harten und weichen Verhandelns (nach: Das Harvard-Konzept). Hart, weich, oder dazwischen? Welchen Stil würden Sie wählen?

Weich	Hart
Verhandlungsteilnehmer = Freunde	Verhandlungsteilnehmer = Gegner
Ziel = Übereinkunft	Ziel = Sieg
Vertrauen	Misstrauen
Konzessionen zur Verbesserung der Beziehung	Konzessionen als Voraussetzung für die Beziehung
Entgegenkommen	Beharren auf der eigenen Position
Druck nachgeben	Druck ausüben

Wenn Ihnen diese beiden Wahlmöglichkeiten nicht zusagen, meinen Glückwunsch! Es geht nicht um hartes oder weiches Verhandeln, sondern um kluges Verhandeln. Die Autoren des Harvard-Konzeptes nennen das „sachbezogenes Verhandeln“.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

28. November 200722. September 2009

Verhandeln oder feilschen?

Jeder verhandelt. Mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Kollegen, beim Kaufen von mehr oder weniger wertvollen Sachen, mit dem Lebenspartner oder den Kindern. Obwohl Verhandeln ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens ist, besteht noch sehr viel Bedarf, besser und effektiver zu verhandeln. Natürlich sind Schlagworte wie „Win-Win-Situation“ weit verbreitet, das sind aber oft nicht mehr als Worthülsen – denn aktiv eine Win-Win-Situation in einer Verhandlung zu schaffen, das gelingt nicht vielen. Da sind Skills gefragt.

Also ein Buch geschnappt! Um ein Buch kommt man beim Thema Verhandeln nicht herum: „Der Klassiker der Verhandlungstechnik” – das schreiben die Übersetzer des Buches „Das Harvard-Konzept“ gleich in den Untertitel. Das Buch von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton ist im Original bereits 1982 erschienen („Getting to Yes. Negotiating an agreement without giving in”) und hat sich in der Tat zu einem Klassiker entwickelt.

Die Autoren machen zunächst einmal klar, dass vieles, was wir in naiver Weise als „Verhandlung“ ansehen, nicht den Kriterien für gutes Verhandeln entspricht. Gemeint ist das „Feilschen“. Wir kennen das vom Flohmarkt oder Basar: Der Verkäufer nennt einen Preis, ich mache ein (weit darunter) liegendes Angebot. Mit unterschiedlichen Beteuerungen („kann ich nicht machen“) und mehr oder weniger stichhaltigen Argumenten („sehen Sie nur dieses Detail hier“) nähern wir uns einander mit den Zahlen an und es kommt zu einer Einigung oder eben nicht. So läuft es auch häufig in anderen Situationen, nicht nur auf dem Basar. Dieses prototypische Verhalten nennen die Autoren „Feilschen um Positionen“. Jede Seite nennt Positionen, und neue Positionen, um einen Kompromiss zu erreichen.

Nun, was sind die Kriterien für eine gute Verhandlung?

Die Verhandlung erzielt eine vernünftige Übereinkunft. Das heißt, die legitimen Interessen jeder Seite werden in höchstmöglichem Maße erfüllt, die Vereinbarung ist fair bzw. gerecht, die Vereinbarung ist nachhaltig, die Interessen der Allgemeinheit sind berücksichtigt.
Die Verhandlung ist effizient. Das heißt, die Verhandlung dauert nicht länger als nötig. Nun mögen viele meinen, die Verhandlung dauert so lange wie sie dauert, aber die Frage ist, womit sich die Verhandlungspartner beschäftigen. Feilschen sie um Positionen und verrennen sich, oder lösen sie gemeinsam ein Problem?
Die Verhandlung verbessert die Beziehung zwischen den Parteien oder wahrt zumindest die bestehende Qualität der Beziehung. Nun mögen viele meinen, entweder das eine oder das andere: Entweder ich bin nett und dann ist die Beziehung ok, oder ich kämpfe und verhandle ohne Rücksicht, dann ist das Ergebnis in meinem Sinne (und die Beziehung gestört – na und). Es ist eine kaum zu unterschätzende Erkenntnis, dass wir in einer Verhandlung mit unterschiedlichen Interessen sowohl ein gutes Ergebnis erzielen können als auch gleichzeitig die Beziehung verbessern können.

Das Feilschen um Positionen führt selten zu den besten Ergebnissen. Es ist nicht effizient, da die Spielregeln verlangen, mit einer extremen Position zu beginnen, möglichst lange daran festzuhalten, den anderen über die wahre Position zu täuschen, nur kleine Zugeständnisse zu machen, usw. Außerdem müssen eine ganze Menge Entscheidungen gemacht werden; das alles kostet Zeit. Hinzu kommt, dass der Willenskampf nicht nur die Gefahr des Scheiterns erhöht, sondern auch die Beziehung belastet und möglicherweise zerstört.

Ich werde hier in einer Serie das Harvard-Konzept des Verhandelns darstellen. Weitere Beiträge folgen.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

26. Oktober 200726. Oktober 2007

Nonverbale Kommunikation lernen

Mask by Gerald Petersen (cc) In vorangegangenen Beiträgen habe ich gezeigt, dass die 55-38-7-Regel zwar ein Missverständnis ist (Mythos: 93% der Kommunikation ist nonverbal), dass auf der anderen Seite aber nonverbales Verhalten sehr wichtig ist für eine stimmige Kommunikation (Kongruenz in der Kommunikation).

Oft wird jedoch vereinfacht und verallgemeinert, und so ist das, was vermittelt wird und was bei den meisten hängen bleibt, nicht etwa „Kongruenz ist wichtig“, sondern „Körpersprache ist viel wichtiger als die verbale Aussage“ (wir erinnern uns: 93%). Viele Menschen fragen sich da, ob denn nicht Körpersprache erlernt werden kann. Dann wäre ich in der Lage, andere Menschen unterschwellig besser zu beeinflussen – zum Beispiel, sicherer zu wirken als ich tatsächlich bin, klüger zu wirken als ich tatsächlich bin, sexier zu wirken usw. Ich setze einfach eine Maske auf, je nach Bedarf. Und wo ein Bedarf ist, da gibt es auch ein Angebot. Viele Bücher und Seminare bieten an, dabei zu helfen, Körpersprache ganz bewusst einzusetzen, um sich selbst besser darzustellen.

Kann man Körpersprache lernen? Ich denke, so pauschal lässt sich das nicht beantworten. Ich warne jedoch vor denjenigen, die diese Frage vorschnell und uneingeschränkt mit „ja“ beantworten. Ich möchte hier zu einer realistischen Einschätzung beitragen. Unter dem Stichwort „Nonverbale Kommunikation“ heißt es in der Wikipedia:

Bei näherer Betrachtung und bewusster Wahrnehmung wird deutlich, dass nonverbale Kommunikation und Körpersprache zum überwiegenden Teil nicht steuerbar und oft auch nicht unmittelbar nachvollziehbar sind.

Die Teile der Körpersprache, die der Mensch hingegen im Rahmen sozialer Rollen zu kontrollieren versucht, kommen beim Gegenüber deswegen häufig als inkongruent an, weil sie „unbewusst“ als unstimmig zur verbalen Aussage aufgedeckt werden. … Diese Fähigkeit hat den Menschen bis zur Entwicklung des Großhirns evolutionär sinnvoll begleitet. Versuche, diese Abläufe kognitiv zu überlagern, stellen eine enorme Anforderung an die Konzentration dar und sind nur mit jahrelangem Training möglich.

Sie haben also die Wahl: Entweder Möglichkeit 1 – jahrelanges Training, obwohl Sie nicht als Schauspieler Ihr Geld verdienen, und das mit zweifelhaftem Erfolg. Denn Sie sind immer damit beschäftigt, Ihre eigentliche Regung zu unterdrücken und eine andere Regung zu produzieren – das kostet Aufmerksamkeit, die Ihnen woanders fehlt. Für einen Schauspieler ist die Situation eine andere: Für einen Schauspieler ist das Darstellung bereits der eigentliche Job, also bereits das Ergebnis, während es für Sie ja ein Mittel zum Zweck sein soll. Wenn es schon nicht einfach ist, zu schauspielern, so ist es noch viel anspruchsvoller, zu schauspielern und gleichzeitig eigene Ziele zu verfolgen.

Hinzu kommt, dass körpersprachliche Signale nicht eindeutig sind (auch wenn viele das so behaupten). Zum Beispiel, verschränkte Arme sind nicht immer ein Zeichen für Abwehr. Ich kann auch einfach nur ganz entspannt sein und meine Arme verschränken. Körpersprachliche Signale sind nicht gleichzusetzen mit Vokabeln, die für ganz bestimmte Bedeutungen stehen.

Oder Möglichkeit 2 – Sie ersparen sich diesen Krampf, und kommunizieren authentisch, d.h. „echt“, ohne sich zu verstellen. Auch das mag nicht ohne Training gehen, aber zumindest befinden Sie sich damit auf dem Weg zu sich selbst, und nicht auf einem Weg von sich selbst weg.

Ich meine: Wenn Sie an Ihrer Körpersprachen arbeiten, dann können Sie auf diesem Gebiet einiges erreichen, solange Sie sich im Einklang mit sich selbst befinden. Wenn Sie Ihr Anliegen richtig finden, dann kann Ihnen das eine oder andere bewusst eingesetzte körpersprachliche Verhalten dabei helfen, Ihre Botschaft erfolgreich zu vermitteln. Zum Beispiel, wenn Sie von einer Sache überzeugt sind, dann zeigen Sie es mit sicherem Auftreten! Und wenn Sie von einer Idee begeistert sind, dann zeigen Sie es mit lebendiger Gestik! Aber versuchen Sie bitte nicht, andere zu begeistern, wenn Sie selbst keine Spur Begeisterung empfinden. Wir Menschen sind nämlich sehr sensibel für nicht-kongruente Kommunikation!

23. August 200724. Oktober 2007

Big Brother heißt Spock

Big Brother hat einen Namen. Er heißt Spock. spock.com ist eine neue Suchmaschine für Personen, die in Kürze aktiv wird (bisher in der Beta-Phase). Der Gründer Jay Bhatti hat das unbescheidene Ziel: „Wir wollen ein Profil von jedem Menschen dieser Welt anlegen“ (Die Menschheit auf dem Online-Präsentierteller).

Spock steckt seine ~~spitzen Ohren~~ Nase in bereits vorhandene Profile auf sozialen Netzwerkplattformen, z.B. Facebook oder Myspace. Meine Infos hat er aus LinkedIn (nicht aus XING, dabei ist XING für mich viel wichtiger). Die gefundenen Personenprofile werden mit Tags versehen.

Für die Bewertung des Dienstes sind zwei Fragen zu stellen:

Ist spock.com nützlich?
Ist spock.com gefährlich?

Nun, was kann spock.com? Man kann einen Namen eingeben, und bekommt eine Liste mit den Personen, die diesen Namen tragen. Oder man sucht nach Tags und man bekommt eine Liste von Personen, die mit diesen Tags versehen sind, usw. Eine Suche nach „Blogger“ in „Germany“ ergibt heute 28 Treffer. Inhaltlich in Ordnung, soweit ich das beurteilen kann.

Die Qualität vieler Suchergebnisse lässt allerdings zu wünschen übrig. Es finden sich eine Menge Fakes, z.B. die Suche nach „Angela Merkel“ bringt das Profil der Kanzlerin, aber auch Profile, die behaupten „Bin kanzler!! ihr nicht!!!!!!!!!!!!!!!!!!” oder “I’m the german chancellor. It’s a hard job day by day, but I like it!”. Und das Profil von Klaus Kleinfeld gibt es zweimal. Und scheinbar gibt es keine weiblichen CEOs in Deutschland. Schade ;o)

Fazit: Es muss sich erst noch zeigen, wie nützlich diese Suchmaschine ist.

Und ist spock.com gefährlich? Auf den ersten Blick greift spock.com nur auf solche Informationen zu, die frei im Internet auffindbar sind. Für die Informationen, die automatisch aus Social Networking Plattformen gezogen werden, mag das zutreffen. Aber es werden auch Personen erfasst, die sich nicht auf Social Networking Plattformen eingetragen haben. Und die gespeicherten Infos über Personen können von Nutzern bearbeitet werden. Hier wird es kritisch.

Nicht nur kann man sein eigenes Profil bearbeiten, sondern auch das anderer Leute. Angemeldete Nutzer können Tags hinzufügen oder abstimmen, ob die Tags zutreffend sind. Aber „anders als in der Wikipedia, wo bereits bekannt ist, dass man Einträge über Personen z. B. durch überprüfen der Bearbeitungshistorie auf Plausibilität überprüfen sollte, muss sich eine solche Kultur bei Spock-Profilen erst noch etablieren“ (Wikipedia). Unsinnmachern und Manipulatoren sind Tor und Tür geöffnet. Der Dienst „vereinfacht die Diffamierung“ (Markus Beckedahl im Interview bei ZEIT Zünder).

Es ist ein Phänomen: Während wir früher protestiert haben, wenn eine harmlose Volkszählung anstand, so geben wir heute freiwillig alle möglichen Informationen über uns im Internet preis. Und spock.com fasst die Infos ganz bequem zusammen. Besonders kritisch sehen Datenschützer die Adressbuch-Funktion: Man kann eigene Kontakte als Favoriten kennzeichnen, wenn man spock.com seine E-Mail-Adressen und Passwörter für E-Mail Postfächer gibt (Yahoo, Gmail etc.). spock.com loggt sich dann mit den Zugangsdaten des Users ein, um dessen Kontakte zu scannen.

Fazit: Zunächst sollte man sich generell bewusst sein, dass Informationen, die man offen in’s Internet stellt, jedem zugänglich sind, auch dem Chef oder Personalentscheidern. Bezüglich spock.com sehe ich diese Handlungsmöglichkeiten:

Sein Profil löschen lassen (aber: „Die Macher von Spock geben unumwunden zu, dass sie auf Wunsch nur Profile löschen, wenn sie auch woanders, etwa in sozialen Netzwerken wie Xing, nicht mehr öffentlich zugänglich sind. Denn wenn die Daten in der Ursprungsquelle nicht gelöscht sind, können sie auf Spock.com jederzeit wieder auftauchen“, stern.de). Oder
Sein Profil im Auge behalten und ggf. bearbeiten. Und
Keine Passwörter für E-Mail Postfächer preisgeben.

20. August 200719. August 2007

Pecha Kucha: POWERpoint

Pecha Kucha ist japanisch und meint eigentlich „wirres Geplapper“. Es ist ein festes Format für eine Powerpoint- Präsentation: 20 Folien à 20 Sekunden, also 6 Minuten und 40 Sekunden insgesamt. Keinesfalls länger. Möglicherweise sogar kürzer, nämlich wenn das Publikum den Redner von der Bühne buht.

Bei den Pecha-Kucha-Nights halten Redner einen Vortrag zu einem Thema ihrer Wahl. Das unterscheidet Pecha Kucha von Powerpoint-Karaoke, wo Freiwillige zu einer willkürlich ausgewählten Powerpoint-Präsentation (irgendwo aus dem Internet heruntergeladen) einen Vortrag halten sollen. Powerpoint-Karaoke ist eine reine Nonsense-Veranstaltung, während es beim Pecha Kucha darum geht, einen sinnvollen und beeindruckenden Vortrag zu halten. Also bitte kein „wirres Geplapper“ (etwas paradox, der Name Pecha Kucha). Pecha-Kucha-Nights gibt es in Tokio, Los Angeles, London und anderen Städten. Mitmachen kann jede(r), Kreative und alle, die anderen von Ihren Projekten oder Ideen erzählen möchten. Termine in Deutschland: Frankfurt, Berlin, Köln und Hamburg (Videos).

Ursprünglich stammt die Idee aus Japan. Astrid Klein und Mark Dytham suchten ein Gegenmittel gegen langatmige Powerpoint-Präsentationen, wie sie leider oft zu erleben sind, und definierten die Regeln. Pecha Kucha scheint mir nicht nur ein gutes Unterhaltungsformat zu sein, sondern auch ein brauchbares Mittel, bei Präsentationen im unternehmerischen Alltag auf die wichtigsten Inhalte fokussiert zu bleiben. Außerdem beugt es dem gefürchteten „Death by Powerpoint“ vor – das ist der Moment, in dem man während einer Präsentation wegdämmert.

19. Juli 200723. April 2010

Vorsicht Vielredner – Ich komme ja gar nicht zu Wort!

talk: talk: by Banalities (n) Eine Frage, die im Training letzte Woche aufkam: Was tun mit Vielrednern? Nicht etwa jemand, der viel zu sagen hat, sondern jemand, der redet und redet, ohne Punkt und Komma. Und man selbst kommt nicht zu Wort. Stattdessen Reden ohne Pause, vom Hölzchen auf ’s Stöckchen, und das Ganze noch mal wiederholt, damit auch der letzte Depp versteht, was schon längst jeder verstanden hat. Was tun? Einfach dazwischen reden wäre ja unhöflich. Kann man nichts machen.

Doch. Es gibt da viele Möglichkeiten und ich empfehle ein abgestuftes Vorgehen:

1. In einem Zweiergespräch signalisieren Sie nonverbal, dass Sie nicht mehr zuhören (Desinteresse, Langeweile). Zum Beispiel durch Abschweifen des Blickes oder, in hartnäckigen Fällen, durch Beschäftigung mit Ihrem Blackberry. Der Redefluss des anderen wird dadurch gebremst und Sie können einhaken.

2. In einer Gruppe heben Sie den Arm, und zwar so, dass der Vielredner es sehen muss. Warten Sie auf ein Signal, dass ihr Anliegen erkannt wurde. Es könnte sein, dass Ihnen das Wort übergeben wird, es könnte auch sein, dass es heißt „Ja gleich“. Damit haben Sie ihr Ziel erreicht.

3. Haken Sie ein und ergreifen Sie das Wort, wenn es sein muss, mitten im Satz des Vielredners. Natürlich sollte die Unterbrechung nicht rüde sein, sondern höflich. Aber durchaus bestimmt, nicht mit leiser Piepsstimme. Sie könnten zum Beispiel sagen „Ehe ich’s vergesse, dazu fällt mir etwas Wichtiges ein, …“ oder „Sie erwähnten gerade X. Beim Thema X sollten wir beachten, …“ oder „Du nennst damit einen wichtigen Punkt. Meiner Meinung nach…“.

4. Geben Sie dem Vielredner zu verstehen, dass Sie verstanden haben. Möglicherweise meint der Vielredner, dass er soviel erklären muss, da seine Punkte sonst nicht verstanden werden. Signalisieren Sie also, dass Sie die Inhalte aufgenommen haben. „Sie haben sehr deutlich gemacht, dass…“ und dann können Sie fortfahren „Ein weiterer Aspekt dieses Themas ist…“. Eine hohe Kunst des aktiven Zuhörens ist es, dem anderen zu helfen, auf den Punkt zu kommen!

5. Wenn der Vielredner Sie unterbrechen will, stellen Sie klar: „Einen Moment bitte – ich benötige eine Minute“ oder „Lassen Sie mich bitte ausreden. Sie hatten Gelegenheit, Ihren Standpunkt darzustellen. Nun möchte ich meine Ideen vorbringen“.

Aber wie war das, ist das nicht unhöflich? Nein. Es ist vielmehr unhöflich, die ganze Zeit ununterbrochen zu reden und andere überhaupt nicht zu Wort kommen zu lassen. In solchen Fällen ist es völlig legitim, den anderen zu unterbrechen.

Und dann können Sie auch präventiv etwas tun:

6. Vereinbaren Sie Spielregeln!

7. Übertragen Sie einem Diskussionsteilnehmer die Moderatorenrolle (aber bitte nicht den Bock zum Gärtner machen!).

8. Juli 200715. Dezember 2007

Keine Angst vor hohen Tieren – Höhergestellte erfolgreich beeinflussen

Auch eloquente Leute bekommen manchmal weiche Knie, wenn Sie bei Vorgesetzten oder sonstigen “hohen Tieren” ein eigenes Anliegen, z.B. einen Vorschlag oder eine Forderung, anbringen wollen. Im Prinzip gelten bei der Beeinflussung von Höhergestellten die gleichen Regeln wie bei anderen Menschen auch. Es gibt allerdings einige Dinge, auf die man ganz besonders achten sollte.

Überzeugen: Wenn Sie auf sachlicher Ebene überzeugen wollen, seien Sie direkt und genau. Vorgesetzte mögen Rumlaberei noch viel weniger als andere Menschen. Erwarten Sie nicht, dass Ihre Führungskraft schon von selbst darauf kommt, was Sie wollen. Vermeiden Sie also allgemeine Aussagen, und formulieren Sie spezifisch. Bringen Sie einen Vorschlag ein und begründen Sie diesen mit einigen wenigen guten Argumenten. Führungskräfte sind nur selten daran interessiert, jedes Detail zu kennen. Gehen Sie also nur dann in’s Detail, wenn es einen Wert hat für Ihren Gesprächspartner oder wenn Sie gefragt werden. Dagegen ist es enorm wichtig, eine klare Linie erkennen zu lassen und das Gespräch auf ihr Anliegen zu fokussieren.

Durchsetzen: Wenn Sie ein sehr wichtiges und legitimes Anliegen haben, und mit sachlogischer Argumentation (Überzeugen) haben Sie es bereits mehrfach erfolglos versucht, dann ist Durchsetzen angesagt. Bringen Sie ihr Anliegen entschlossen vor. Sie dürfen hier nicht unsicher wirken, denn das würde Ihre Führungskraft schnell merken. Machen Sie ganz klar, was ihr Anliegen ist. Ein Statement könnte beginnen mit „Ich erwarte, dass …“. Sie können Ihre Aussage erheblich verstärken, wenn Sie Konsequenzen in Aussicht stellen. Denken Sie zum Beispiel daran: Was sind Sie bereit zu geben, wenn die Führungskraft Ihren Wunsch erfüllt? Verfallen Sie während des Gespräches nicht in sachliche Diskussion (das haben Sie ja bereits versucht, die Argumente sind dem Gesprächspartner bekannt).

Oft höre ich in meinen Trainings, dass ein Durchsetzen-Stil gegenüber Höhergestellten nicht möglich sei. Es wird angenommen, dass zum Durchsetzen eine Machtposition nötig ist. Das ist falsch. Nötig ist es vielmehr, den eigenen Wunsch anzuerkennen. Wenn Sie dann feststellen, dass Sie ein wichtiges und legitimes Anliegen haben, dann können Sie dieses gegenüber Höhergestellten selbstsicher vertreten.

30. April 200730. April 2007

Stressland Empire

„Wo ist denn nun der Bericht, Sie Trottel!“ – „Sie sind auch zu nichts zu gebrauchen!“ – „Seit einiger Zeit haben Sie sich schon nicht mehr richtig in die Company eingebracht!“

Puh! Wenn man so was hört, dann hat man wohl Stress: eine physiologische und psychologische Reaktion. Die Handflächen werden feucht, das Herz schlägt schneller und die Atmung wird flacher. Zu allem Druck wird man auch noch nervöser. In aller Nervosität und Emotionalität schafft man es nicht auf sachliche Weise klarzustellen, wer denn wirklich der Trottel ist und wer sich nicht mehr so richtig in die Company einbringt…

Stressbewältigung – auch in akuten Situationen – setzt auf drei Ebenen an: Auf der kognitiven, auf der emotionalen/ physiologischen und auf der Verhaltensebene.

Kognitiv und physiologisch wirkt die Methode des Inner Smile. Dem Mönch Thich Nhat Hanh wird der Satz zugeschrieben „Die beste Methode, alle Muskeln des Körpers zu entspannen, besteht darin beim Atmen sanft zu lächeln“. Lenken Sie beim Lächeln Ihre Aufmerksamkeit auf etwas Schönes.

Jetzt können Sie die akute Stresssituation konstruktiver und emotional gefestigter auf der Verhaltensebene angehen. Dabei hilft es adäquate Verhaltensweisen im Repertoire zu haben. Zwei kommunikative Fertigkeiten helfen in Situationen, in denen wir verbal unter Druck gesetzt werden. Einmal das „Zum Reflektieren bringen“ und zum anderen das Durchsetzen.

Ein Beispiel für ersteres:

Was glauben Sie, wie das jetzt bei mit ankommt?

Und eins für die zweite Fertigkeit:

Ich empfinde es als absolut unadäquat irgendjemanden als Trottel zu bezeichnen. Ich erwarte von Ihnen respektvollen Umgang.

Und je mehr Fertigkeiten wir an Bord unseres Verhaltensrepertoires haben, umso wahrscheinlicher können wir konstruktiv mit Stresssituationen umgehen.

22. März 20072. April 2007

Du sollst deinen Chef ertragen

Das Problem: Der Chef entscheidet anders. Man kann die Entscheidung nicht nachvollziehen, spricht mit dem Chef, hält die Entscheidung nach wie vor für falsch, kann sich aber nicht durchsetzen.

Die Lösung: Die Entscheidung des Chefs so bei seinen eigenen Mitarbeitern vertreten, als sei es die eigene. Voll hinter der Entscheidung stehen, auch wenn man sie für falsch hält. Das behauptet kein geringerer als Jack Welch in der Wirtschaftswoche („Den eigenen Chef ertragen“ von Jack Welch / Suzy Welch, Wirtschaftswoche Heft 10 2007, S. 114). Du sollst deinen Chef ertragen!

Die Begründung: Der Chef hat die Gesamtsituation im Blick und mehr Informationen als Sie. Also verkaufen Sie die Entscheidung so gut es geht und ertragen den Chef.

Welch hat sich als harter Hund im Management einen Namen gemacht („Neutron Jack“) und hat bei GE sehr erfolgreich gewirkt. Wie auch immer seine Leistungen bewertet werden, ich halte seine „Lösung“ in diesem Fall keineswegs für zufriedenstellend, geschweige denn für den besten Weg.

Aber was kann man tun? Etwa so? „Ich verstehe die Entscheidung nicht, aber wir müssen es so machen, weil der Chef es so will!“ – das ist ganz schwach, da ist man nur der Jammerlappen, der sich nicht durchsetzen kann. Die Welch-Lösung ist zwar ein Dämpfer für die eigene Selbstachtung, aber man könnte sich wenigstens damit trösten, dass die Angepassten irgendwann befördert werden. Jedoch, Menschen mit Rückgrat verbiegen sich nicht so leicht wie eine Weingummi-Schlange.

Meiner Meinung nach kann es ganz anders laufen: Wenn die Begründung tatsächlich die ist, dass der Chef mehr Informationen hat, dann lassen Sie sich diese Informationen geben. Wenn nötig, machen Sie klar, das das für Ihre eigene Überzeugung und für die Qualität in der Umsetzung unabdingbar ist. Begehen Sie bloß nicht den Fehler, die Person anzugreifen oder deren Kompetenz in Frage zu stellen. Wir bewegen uns immer auf der sachlichen Ebene und eine Erweiterung des Blickfelds kann ja tatsächlich Dinge in anderem Licht erscheinen lassen. Falls der Chef die besseren Argumente hat, sollten Sie das anerkennen, und können das auch nach außen so vertreten. Und wenn die Argumente des Chefs eher weniger gut sind, dann kommt das an dieser Stelle heraus und der Chef gerät in’s Schwitzen. Wenn der Chef trotz schwacher Argumente auf seinem Standpunkt beharrt, können Sie anregen, das mit anderen zu diskutieren. Andere können Experten sein, Ihre eigenen Mitarbeiter oder andere Chefs. Ihre Selbstachtung bleibt gewahrt, und die besseren Argumente sollten sich am Ende durchsetzen, das ist auch im Sinne des Unternehmens. Bingo!

11. März 20074. März 2010

Schlagfertigkeit im Job

Die Ratgeberliteratur bringt höchst unterschiedliche Qualitäten hervor. Es gibt wohl zwei Sorten von Büchern zum Thema Schlagfertigkeit. Die einen haben Titel wie “Schlag zurück!” und “Mach sie sprachlos – Schlagfertigkeit für Frauen” (diese Bücher gibt es wirklich). Solche Bücher sind meiner Meinung nach keine guten Ratgeber. Sie nähren die naive Hoffnung, souveräner da zu stehen, wenn man gleiches mit gleichem vergilt. Die Betonung liegt auf SCHLAG-fertigkeit, als ginge es um einen Boxkampf. Am Ende werden wohl zwei Verlierer am Boden liegen.

Die anderen Bücher tragen der Tatsache Rechnung, dass wir trotz mancher unfairer Worte mit anderen Menschen konstruktiv zusammen arbeiten müssen und wollen. Es ist sehr wichtig, Unterstellungen zurückweisen, sich nicht für dumm verkaufen zu lassen, und sich gegen Beleidigungen zur Wehr zu setzen. Schlag-FERTIGKEIT beweist derjenige, der das auf eine gekonnte Art und Weise tut. „Clever kontern. Schlagfertig im Job“ von Meike Müller liefert eine Reihe grundlegender Hinweise und praktischer Tipps.

Die Basis für Schlagfertigkeit ist Selbstsicherheit. Es ist aussichtslos, schlagfertig sein zu wollen, wenn man sein Anliegen nicht selbstbewusst vertreten kann und nicht bereit ist, Grenzen aufzuzeigen. Auch für die passende Körpersprache ist die innere Einstellung sehr wichtig.

Es gibt allerdings einen Mechanismus, der uns hindert, selbstbewusst und schlagfertig aufzutreten: Die Perfektionismus-Falle. Perfektionisten fühlen sich sehr leicht betroffen von Kritik und sind dann, anstatt zu kontern, eher mit sich selbst und ihren Selbstzweifeln beschäftigt. Und dann suchen Perfektionisten gerne nach der tollen Schlagfertigkeits-Wunderformel, die clever, spritzig, witzig und treffend zugleich ist. Das ist gerade unter Druck natürlich schlecht möglich, und so hindern wir uns daran, eine unfaire Ansprache zu kontern. Mir ging es schon mehr als einmal so und ich halte es für einen wertvollen Hinweis in diesem Buch.

Gut gelungen ist der Autorin die Verknüpfung von unfairer Methode (z.B. Killerphrase) und Schlagfertigkeits-Soft-Skills (z.B. Abgrenzungs-Technik). Zunächst werden die Techniken vorgestellt und dann wird gezeigt, wie bestimmte unfaire Angriffe pariert werden können.

Nun einige Beispiele. Die Notfall-Technik beruht auf vorbereiteten Standardantworten. Nicht originell, aber besser eine wenig originelle Antwort als betretenes Schweigen.

Angriff: „Sie verhalten sich wie ein kleines Kind.“
Konter: „Ach was!“ (im Loriot-Stil) oder „Ihr Humor ist unschlagbar!“

Die Auszeit-Technik besteht im Ausklinken. Man muss ja nicht jede Frage beantworten, insbesondere wenn die Frage nur gestellt wurde, um uns zu beschädigen. Der Angriff wird also nicht gekontert, sondern abgebogen (ja, das machen Politiker gerne).

Frage: „Werden Sie persönliche Konsequenzen aus der Parteispendenaffäre ziehen?“
Antwort: „Sie werden dafür Verständnis haben, dass erst alle Details ganz genau geprüft werden müssen, bevor ich mich dazu äußere.“

Die Ja-ganz-genau-Technik kann einem Angreifer den Wind aus den Segeln nehmen. Ein prominentes Beispiel stammt von Wowereit: „…und das ist gut so“.

Die Durchzug-Technik ist ein guter Tip, wenn einem spontan nichts einfällt: Nonverbal Missachtung und eigene Stärke signalisieren. Zum Beispiel nachsichtig lächeln oder den Angreifer mit Blicken durchbohren. Wie schon gesagt, Selbstvertrauen ist für Schlagfertigkeit unabdingbar.

Die Abgrenzungstechnik benennt das Fehlverhalten des anderen und kann mit einer klaren Erwartung verknüpft werden (das Beispiel wandle ich etwas ab): „Ihre Bemerkung ist beleidigend. Ich erwarte, dass Sie zukünftig solche Bemerkungen unterlassen.“

Vorsicht ist geboten, wenn die Kritik vielleicht hart formuliert, aber in der Sache berechtigt ist. In diesem Fall ist ein Konter unangebracht und wir sollten gut zuhören, zu unserem Fehler stehen und dann das Gespräch in eine lösungsorientierte Richtung lenken.

„Clever kontern“ ist insgesamt ein sehr gutes Buch zum Thema Schlagfertigkeit. An manchen Stellen liest sich das Buch, als sei es speziell für Frauen geschrieben, aber davon sollten sich Männer keinesfalls abschrecken lassen. Überlassen Sie den Sprücheklopfern nicht das letzte Wort!