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Fragekompetenz für Führungskräfte

fragekompetenz-fur-fuhrungskrafte„Wer fragt, der führt“ – wer fragt, strukturiert und steuert ein Gespräch. Darüber hinaus verhindern Fragen einseitige Monologe und führen zu neuen Informationen. Eine echte Frage erwartet immer eine Antwort, wobei dem Befragten seine Antwort offen gelassen wird. Beide Gesprächspartner, der Frager und der Befragte, können von Fragen im Gespräch sehr profitieren. Es kommt jedoch nicht nur darauf an, den Wert von Fragen an sich zu verstehen, sondern auch kluge Fragen gezielt einzusetzen – das können wir Fragekompetenz nennen.

Führung ist Kommunikation. Die Frage ist nur, wie wird diese Kommunikation gestaltet? Ich kenne das Phänomen, dass Führungskräfte häufig dazu tendieren, praktisch in jeder Situation Argumente und Vorschläge zu produzieren, und eher wenig Fragen stellen. Fragen sind jedoch ein äußerst wichtiges und produktives Kommunikationswerkzeug von Führungskräften. Da kann das Buch Fragekompetenz für Führungskräfte einen wertvollen Beitrag leisten, mit Fragefertigkeiten die eigene Flexibilität in der Kommunikation zu erhöhen und die Verständigung zu verbessern. Andreas Patrzek geht das Thema Fragekompetenz in seinem Buch strukturiert, umfassend und tiefgründig an, und zeigt dabei immer den Bezug zur Praxis auf.

Einige Konzepte und Modelle dienen als Orientierung im Kosmos der Fragekompetenz, z.B. der Fragewürfel. Im Fragewürfel werden einige Grunddimensionen des Fragens aufgezeigt:

Funktion: Z.B. kann eine Frage eher personorientiert oder eher sachorientiert sein. Das Ziel einer Frage kann der Aufbau einer Beziehung, das Gewinnen von Informationen oder das Herbeiführen einer Entscheidung sein.

Form: Wahrscheinlich kennen Sie geschlossene und offene Fragen. Fragen können auch zirkulär, hypothetisch oder skalierend sein, oder eine Kombination solcher Eigenschaften aufweisen. Der Autor veranschaulicht die unterschiedlichen Frageformen im „Fragestift“.

Situation: Z.B. kann eine Frage so gestellt werden, dass eine hierachische Beziehung oder eine gleichgestellte Ebene zum Ausdruck gebracht wird. Der Fragekontext kann beruflich oder privat sein etc.

Diese Dimensionen werden von Andreas Patrzek ausführlich dargestellt und mit Beispielen angereichert. Der Leser kann mithilfe solcher Dimensionen ein Gespräch zielorientierter vorbereiten und die angemessene Frageform und Fragestellung wählen. Der Autor stellt auch in sehr erhellender Weise dar, welche typischen Fehler beim Fragen auftreten.

Für den richtigen Einsatz von Fragen, hier einige Tipps (aus dem Buch):

  • Formulieren Sie Ihre Frage kurz und prägnant.
  • Eine gute Frage kommt mit maximal 15 Worten aus.
  • Also: Stellen Sie Ihre Frage. (10 Worte reichen auch)
  • Dann: Schweigen Sie eine Weile. (Auch wenn es Ihnen schwer fällt…)
  • Dabei: Halten Sie Blickkontakt. (Aber: keinen stechenden Verhör-Blick)
  • Und: Warten Sie auf die Antwort. (Aber: nicht gähnen dabei…)
  • Falls Sie spüren, dass etwas offen ist: Stellen Sie noch eine Frage – oder formulieren Sie Ihr Gefühl mit einer Ich-Botschaft.

Überigens, bei aller Kenntnis von Fragearten und bei aller Fragetechnik: Ohne die Grundtugenden des Fragens werden Sie nie die besten Ergebnisse erzielen:

  • Kontakt zum Gesprächspartner herstellen
  • Wohlwollen (Wertschätzung)
  • Aktiv zuhören

Ich empfehle dieses Buch sehr gerne. Es ist im Rosenberger Fachverlag erschienen, allerdings zurzeit vergriffen und nur als E-Book erhältlich. Die neue Auflage erscheint Mitte 2010.

Moderationsjodeln

Bei Moderationsseminaren konnten die längst vergessenen sonntäglichen Talkrunden von Sabine Christiansen stets als gute schlechte Beispiele herhalten. Niemand darf ausreden, ein roter Faden , anhand dem neue Ideen gesponnen werden könnten, lässt man außen vor, wenig Antworten auf ganz andere Fragen, keine Suche nach Problemlösungen und so weiter.

Gut, wenn Frau Christiansen die aktuelle Ausgabe des Deutschen Bahn Magazins mobil liest. Da gibt Maybrit Illner ein paar Tricks und Tipps zur Moderation. Was hilft, wenn es in der Talkrunde oder in der Besprechung zu laut wird, Frau Illner?

Wenn man gar nicht mehr dazwischenkommt, hilft flüstern. Das irritiert alle enorm, und jeder hat die Befürchtung, etwas Wesentliches zu verpassen. Da ist dann schnell Ruhe. Ach ja, oder ich jodle (jodelt zum Beweis). Hab ich auch schon gemacht, das hilft genauso.

Das ist doch eine nette Anregung für alle Moderationstrainer, die eigene Fertigkeiten-Palette zu erweitern und einen Jodelkurs im frühlingshaften Oberbayern zu buchen. Holliadio und schönes Wochenende

Das Eisenhower-Prinzip

Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, Aufgaben zu managen und Prioritäten zu setzen. Durch die Einteilung der Aufgaben in Kategorien sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Das Prinzip wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt.

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Burkhard Heidenberger, Trainer für Zeit- und Zielmanagement, beschreibt das Eisenhower-Prinzip bzw. die Eisenhower-Methode in seinem eBook “Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement”:

Für die Prioritätensetzung nach Eisenhower ist der Unterschied zwischen wichtig und dringend wesentlich. Auf dringende Aufgaben muss man reagieren, hingegen auf wichtige Aufgaben agiert man. Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas „auf dem Spiel steht“. Der Zeitpunkt der Erledigung ist von der Dringlichkeit abhängig. Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheidet man vier Prioritätenklassen (A, B, C, D):

Priorität A, DRINGEND UND WICHTIG:

Die Aufgabenklasse A beinhaltet Aufgaben, die dringend und wichtig sind. Diese Aufgaben sind möglichst von Ihnen persönlich und sofort zu erledigen. Beispiele:

Ein wichtiger Kunde wünscht innerhalb der nächsten Stunde einen Rückruf von Ihnen. Es geht um einen Vertragsabschluss für Ihr Unternehmen (Geld - Gewinn - steht auf dem Spiel!).

Ein Projekt muss morgen eingereicht werden. Wird es nicht pünktlich eingereicht, kommt es zu Verzögerungen, was wiederum eine Pönale zur Folge hat. Somit haben alle für die Einreichung erforderlichen Aufgaben die Priorität A (Geld - Verlust - steht auf dem Spiel!).

Priorität B, WICHTIG, NICHT DRINGEND:

Aufgaben der Klasse B sind solche, die im Augenblick nicht dringend wirken, die aber für die Zukunft wichtig sind. Setzen Sie einen Termin für diese Aufgaben. Eine Aufgabe der Klasse B kann zu einer Aufgabe der Klasse A werden, dann spricht man von einer Wanderaufgabe. Beispiele:

Eine Neustrukturierung der EDV-Ablage ist erforderlich, um Suchzeiten zu verringern und die Effizienz zu steigern. Diese Aufgabe bleibt eine B-Aufgabe - sie ist also keine Wanderaufgabe.

Für den Projekteinreichungstermin in einem Monat ist das Erstellen des Einreichplanes erforderlich. Diese Aufgabe ist eine Wanderaufgabe, d.h. beim Aufschieben dieser Aufgabe wird sie schließlich von einer B- zu einer A-Aufgabe.

Priorität C, DRINGEND, NICHT WICHTIG:

In die Aufgabenklasse C gehört das typische Tagesgeschäft. Es handelt sich dabei um solche Aufgaben, die dringend (weil sie schnell erledigt werden müssen) aber langfristig gesehen nicht wichtig sind. Viele solcher Aufgaben können Sie delegieren oder durch eine bessere Organisation verkürzen. Beispiele:

Jemand ersucht Sie, ihm innerhalb der nächsten Stunde ein Dokument zu faxen.

Priorität D, NICHT DRINGEND, NICHT WICHTIG:

D-Aufgaben sind nicht dringend und auch nicht wichtig. Das heißt, es entsteht kein Schaden, wenn diese Aufgaben nicht erledigt werden. Beispiele:

Grünpflanzen für das Büro besorgen.

Zeitschriften und Werbematerial lesen.

Und so erledigen Sie Aufgaben nach den Eisenhower-Prioritäten

Grundsätzlich gilt: Bearbeiten Sie Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit, gegebenenfalls nach der Dringlichkeit (abhängig vom Fälligkeitstermin) und nach Aufgaben, an denen Ihre persönliche Leistungsfähigkeit und Verlässlichkeit gemessen wird (z.B. zugesagte Dokumente zum versprochenen Termin senden). Reihenfolge für die Abarbeitung der Aufgaben nach Eisenhower-Prioritäten:

  • A-Aufgaben
  • C-Aufgaben
  • B-Aufgaben
  • D-Aufgaben

C- und D-Aufgaben können Sie wenn möglich immer delegieren. A- und B-Aufgaben sollten Sie selber erledigen.

Burkhard Heidenberger betreibt das Zeitblüten-Blog. Er stellt erstmalig seine gesamten Publikationen kostenlos als Download zur Verfügung:

  • Vom Chaos- zum Wohlfühl-Schreibtisch
  • Schritt für Schritt zum perfekten Zeitmanagement
  • Zeitmanagement mit Outlook
  • E-Mail-Organisation mit Outlook
  • Zielmanagement: Ziele finden und Ziele erreichen

Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Group DiskussionWenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

Groupthink verhindern

The Cuba Missile CrisisNach dem Schweinebucht-Fiasko (1961) wollte John F. Kenndy es besser machen. In der Kubakrise (1962) bemühte Kennedy sich ganz bewusst, Groupthink (Gruppendenken) zu vermeiden. Er zog zu Meetings externe Experten hinzu, die ihre Sicht der Dinge darstellten. Er ermutigte die Gruppenmitglieder, Lösungsideen mit vertrauten Leuten auch außerhalb der Gruppe zu diskutieren. Teilweise unterteilte er die Gruppe in kleinere Gruppen, um den Gruppenzusammenhalt nicht allzu fest werden zu lassen. Ab und zu zug er sich aus den Diskussionen zurück, damit seine eigene Meinung nicht die Meinung der Gruppe zu sehr prägt. Die Welt stand „am Abgrund eines atomaren Infernos“ (Egon Bahr), doch wie allgemein bekannt ist, konnte die Kubakrise friedlich gelöst werden. Das ist nicht nur intelligenten Einzelpersonen, sondern auch einem intelligenten Gruppenprozess zu verdanken.

Wie kann man Groupthink verhindern?

Eine vordergründig einfache Lösung könnte sein, dass nur noch einer allein die Entscheidungen trifft. Das ist jedoch, insbesondere in komplexen Systemen, nicht ratsam. Ein einzelner Mensch hat nur begrenzte Kenntnisse, begrenzte Zeit, ist anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen und tendiert dazu, sich nur an eigenen Interessen zu orientieren. Gruppen treffen tendenziell bessere und oft auch schnellere Entscheidungen als einzelne Individuen. Es ist vorteilhaft, wenn relevante  Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammen kommen, unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen berücksichtigt werden, Einzelmeinungen in einen Wettstreit der Ideen treten, Ideen untereinander ausgetauscht werden, und Menschen sich gegenseitig in ihrer Kreativität anregen. Gruppen-Lösungen sind tendenziell von höherer Qualität.

Nicht Teams oder Meetings sind das Problem, sondern Unkenntnis und Unprofessionalität, wenn es um Gruppendynamik geht. Es geht nicht darum, Gruppenprozesse abzuschaffen, sondern es geht darum, dafür zu sorgen, dass Gruppenprozesse effektiv sind und gute Entscheidungen produzieren. Es gibt eine ganze Reihe von konkreten Maßnahmen, um bei Gruppenprozessen in Organisationen Groupthink zu verhindern. Irving Janis nennt folgende Möglichkeiten:

  1. Ermuntern Sie jeden, ein kritischer Gutachter zu sein. Das ermöglicht allen, Ihre Bedenken offen zu äußern.
  2. Als Führungskraft halten Sie sich mit ihrer eigenen Meinung zurück, wenn Sie der Gruppe Aufgaben geben.
  3. Bilden Sie voneinander unabhängige Gruppen, die an demselben Problem arbeiten.
  4. Untersuchen Sie alle aussichtsreichen Optionen gründlich und unvoreingenommen.
  5. Jedes Gruppenmitglied bespricht die Ideen der Gruppe vertrauensvoll mit Menschen außerhalb der Gruppe und meldet die Reaktionen zurück in die Gruppe.
  6. Laden Sie externe Experten ein, um an den Meetings teilzunehmen. Die Experten dürfen die Sicht der Gruppe kritisieren. Die Gruppenmitglieder dürfen mit den Experten diskutieren und Fragen stellen.
  7. Weisen Sie einem Gruppenmitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zu. Die Rolle wechselt mit jedem Meeting, d.h. es nimmt immer ein anderes Mitglied die Rolle des Advocatus Diaboli ein.

Einige dieser Punkte kosten noch nicht einmal etwas und sind sind praktisch in jedem Gruppenprozess anwendbar. Einige Punkte sind nicht in jedem Fall oder ohne Probleme umzusetzen. Beispielsweise könnte es Probleme mit der Geheimhaltung und einen hohen Abstimmungsaufwand geben, wenn es mehrere Gruppen gibt, die an der Lösung eines Problems arbeiten.

In jedem Fall erfordert eine effektive Gruppe eine gewisse Reife der beteiligten Personen. Die Führungskraft sollte sich z.B. am Anfang mit der eigenen Meinung zurückhalten, das fällt sicher nicht allen leicht. Und jedes einzelne Teammitglied benötigt Fertigkeiten, nicht nur um eigene Ideen zu kommunizieren, sondern auch um Kritik respektvoll zu äußern.

Diese Punkte sollten ernsthaft geprüft und, soweit möglich, berücksichtigt werden.

Neben den von Janis genannten Maßnahmen sind auch bestimmte Methoden geeignet, Gruppendenken zu verhindern, zum Beispiel die Delphi-Methode oder die Cross Impact Matrix Method. Ich werde im nächsten Beitrag weitere Hinweise geben, wie Gruppenprozesse professionell gestaltet werden können und wie insbesondere Führungskräfte und Leiter zu erfolgreichen und effizienten Gruppenprozessen beitragen können.

Vorangehender Beitrag: Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Fortsetzung: Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

10 Karriere-Mythen

Gleich bei Amazon bestellen„Falsche Annahmen im Beruf können Kopf und Karriere kosten“. Schreibt Martin Wehrle, Autor vom “Lexikon der Karriere-Irrtümer“,  in der August-Ausgabe der Psychologie heute. Und das sind die 10 größten Karriere-Irrtümer (mit Richtigstellung):

  1. Eigenlob stinkt.
    Wenn die Leistung stimmt, kann man das durchaus andere wissen lassen.
  2. Ab Mitte 40 wird’s eng auf dem Arbeitsmarkt.
    Das hängt von der Stelle ab. In höheren Fachpositionen oder im Top-Management finden sich eher Ältere, die mit Erfahrung, Reife und Kompetenz glänzen.
  3. Je lieber man eine Arbeit macht, desto besser macht man sie.
    Leider ist das eher die Ausnahme als die Regel. Man sollte bei der Berufswahl also nicht nur danach gehen, wass man als lustvoll erlebt, sondern sich Feedback von anderen einholen.
  4. Wer sich mit dem Chef duzt, ist im Vorteil.
    Ein „Du“ sagt nicht viel aus. Ausserdem kann das „Du“ leicht Freundschaftsgefühle auslösen, wo eine Betrachtung der Geschäftsbeziehung angemessener und günstiger wäre.
  5. Lange Arbeitszeiten beschleunigen die Karriere.
    Es kommt nicht auf die tatsächliche Arbeitszeit an, sondern auf die wahrgenommene. Nur wenn der Chef selbst lange im Büro ist, hat man die Möglichkeit, die eigene Arbeitszeit sichtbar zu machen.
  6. Kinder sind für Frauen eine Karrierebremse.
    Im Gegenteil, Frauen mit Kindern bekommen statistisch gesehen mehr Geld und machen eher Karriere. Wobei der Zeitpunkt der Geburt wichtig ist: Je später, desto besser.
  7. Kleider machen Leute.
    Die Kleidung sollte vor allem zum allgemeinen Auftreten und zur eigenen Leistung passen. Kleidung sollte die Persönlichkeit unterstreichen, dann trägt sie zum stimmigen Gesamteindruck bei.
  8. Als Chef wird man geboren.
    Führung ist nicht Genius, sondern Handwerk. Das kann man lernen und weiterentwickeln.
  9. Die Firma ist für die Fortbildung ihrer Mitarbeiter verantwortlich.
    Die eigene Weiterentwicklung ist in erster Linie Sache der Mitarbeiter, nicht der Firma. Warten, dass die Firma einen schickt, ist kontraproduktiv, am Ende auch für die Firma.
  10. Geisteswissenschaftler sind auf dem Arbeitsmarkt nicht gefragt.
    Typische Schlüsselqualifikationen von Geisteswissenschaftlern, wie die soziale Kompetenz und analytisches Denken, sind gefragt, und das nicht etwa nur in Werbeagenturen, sondern eben auch in der Industrie.

Kommunikation in der Krise

Die Krise stellt für viele Unternehmen und viele Menschen eine Herausforderung und Belastung dar. Sehr viele machen Verluste in der einen oder anderen Form. Besonders schlimm ist für die Betroffenen ein Arbeitsplatzverlust. Von der Unternehmerseite werden zunächst Mittel ausgeschöpft, ohne Kündigungen auszukommen. Solche Mittel sind z.B. Abbau von Überstunden und Urlaubskonten, Abbau von Leiharbeit und Beschäftigten mit befristetem Arbeitsvertrag, sowie Kurzarbeit. Es ist auch für die Unternehmen sehr wichtig, ihre Mitarbeiter zu halten, denn sonst kommt es, wie nach der Kündigungswelle in den Neunzigern, im Aufschwung wieder zu einem Facharbeitermangel. Aber Entlassungen lassen sich bei den derzeitigen Einbrüchen nicht immer vermeiden, und selbst wenn Kündigungen (noch) vermieden werden können, herrscht in vielen Unternehmen ein Klima der Angst. “Wann trifft es mich?” ist die Frage.

In solchen Situationen kommt es für die Unternehmen darauf an, Survivor-Sickness (eine Art Belastungsstörung der “Überlebenden”, d.h. nicht gekündigten Mitarbeiter), Angststarre und Motivationsverlust zu minimieren. Dennoch gibt es immer wieder Unternehmenslenker, die solche Tendenzen noch verstärken, weil sie z.B. viel zu lange warten, bis Sie den Mitarbeitern ihre Pläne bekannt geben. Das wirkt unehrlich und schürt Misstrauen und Ängste. Und gerade die besten Mitarbeiter suchen sich einen anderen Arbeitgeber (siehe auch: Verlier’ nicht die Köpfe!).

Starten Sie ihr eigenes Konjunktur-Paket! Abbau-Massnahmen zu entscheiden, ist keinesfalls genug.  Es kommt sehr viel auf die Kommunikation an. Ich halte drei Massnahmen für geeignet, die Motivation aufrecht zu erhalten und Produktivitätsverluste zu verhindern:

  1. Für die Unternehmensleitung: Informieren Sie ihre Mitarbeiter frühzeitig über alle Pläne, die einen Arbeitsplatzabbau betreffen. Beantworten Sie die Fragen: Wie ist die Situation? Welche Maßnahmen planen Sie? Warum sind die Einschnitte wirklich notwendig? Seien Sie offen und ehrlich.
  2. Für die Personalabteilung (HR): Führen Sie viele Einzelgespräche mit den Mitarbeitern. Bieten Sie Gespräche offensiv an. Beschränken Sie sich nicht auf die verwaltungstechnische Abwicklung der Massnahmen, sondern sprechen Sie mit den Menschen. Auch wenn die übergeordneten Pläne bekannt sind, ergeben sich für die individuellen Mitarbeiter individuelle Fragen und Anliegen.
  3. Für Unternehmensleitung und Bereichsleiter: Binden Sie Mitarbeiter ein in Verbesserungsmassnahmen, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Sicher haben Sie bereits einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in irgendeiner Form. Starten Sie etwas Neues - etwas, das nicht den üblichen Verfahren folgt - eine besondere Krisen-Initiative. Meiner Erfahrung nach sind die Potenziale immer noch größer als Sie denken. Und die psychologische Wirkung ist ebenfalls nicht zu unterschätzen.

Wie können Unternehmen die Krise mit Mitteln der Kommunikation besser und schneller bewältigen? Welche Ideen haben Sie?

Der Obama-Crash-Kurs in Rhetorik

(c) TIMEBarack Obama wurde vom TIME Magazin als “Person des Jahres 2008” ausgezeichnet. Das ist nun wenig überraschend. Aber führen wir uns noch einmal vor Augen, wie unwahrscheinlich es schien, dass Obama zum Präsidenten der USA gewählt wird. Das TIME Magazin begründet die Wahl folgendermaßen:

“In einer der verrücktesten Wahlen der US-Geschichte hat er fehlende Erfahrung, einen komischen Namen, zwei Kandidaten, die politische Institutionen sind, und die Kluft zwischen den Rassen überwunden, um der 44. Präsident der Vereinigten Staaten zu werden.”

Obama hat das zum großen Teil seinen herausragenden kommunikatorischen Fähigkeiten zu verdanken. Als Beispiel sehen Sie hier die Rede von Obama am 24.7.2008 in Berlin:

Mit deutscher Übersetzung, Dauer 28:52
[Link entfernt - das Video steht leider im ARD YouTube Channel nicht mehr zur Verfügung]

Auf Englisch, Dauer 25:40

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

Nehmen wir an, Sie sind Führungskraft und wollen eine Rede halten. Hier sind einige Punkte, von denen wir anhand dieser Rede für die eigene Rhetorik lernen können (frei von rhetorischen Fachbegriffen!):

  • Seien Sie sich bewußt, in welcher Rolle Sie sprechen. Obama stellt klar, dass er nicht als Wahlkämpfer auftritt (daher auch in der gesamten Rede kein “Yes, we can!”), sondern als “Mitbürger”.
  • Stellen Sie nicht gleich sich selbst in den Mittelpunkt, sondern danken Sie erstmal anderen (”Ich danke … allen Deutschen … der Bundeskanzlerin … euch allen …”). Das signalisiert eigene Bescheidenheit und Anerkennung für die Beiträge anderer.
  • Zeigen Sie (sparsam eingesetzten) Humor (”ich bin mir bewußt, dass ich nicht so aussehe wie der Amerikaner, der zuletzt hier gesprochen hat”).
  • Verwenden Sie eine bildhafte Sprache. Obama macht das ganz hervorragend; er sagt z.B. nicht “Vor 60 Jahren begann unsere Partnerschaft”, sondern er sagt “Diese Partnerschaft hat vor 60 Jahren begonnen - an dem Tage, an dem das erste amerikanische Flugzeug die Landepiste von Tempelhof berührte”. Bilder emotionalisieren und bleiben länger haften.
  • Erzählen Sie eine Geschichte (neudeutsch: Storytelling). “Und da begann die Luftbrücke … alles sprach gegen den Erfolg der Maßnahme … und an einem Tag im Herbst kamen hunderttausende …”. Spannende Geschichten werden immer gerne gehört.
  • Zeigen Sie sich geschichtsbewußt. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: Seien Sie sich bewußt, was die Wurzeln des Unternehmens sind und worin Kontinuität besteht. Sie können auch an ein ganz konkretes Ereignis anknüpfen, so wie Obama an die Rede Ernst Reuters anknüpft: “Völker der Welt, schaut auf Berlin!”
  • Setzen Sie punktuell eine rhetorische Wiederholung ein: Obama appelliert mehrfach an die “Völker der Welt”, um Rhythmus in die Rede zu bringen und um die Aussage zu verstärken.
  • Gerade in der Krise wichtig: Geben Sie den Menschen Hoffnung (Obama sinngemäß: Wenn wir zusammen halten, können wir jedes Problem überwinden).
  • Denken Sie auch an andere. Für ein Unternehmen können das Stakeholder sein.
  • Gestehen Sie eigene Schwächen ein (”Ich weiß, dass mein Land nicht perfekt ist … wir haben Fehler gemacht”). Das zeugt von realistischer Einschätzung und Respekt für die Erfahrungen der Zuhörer.
  • Schließen Sie mit einem Appell. Obama sinngemäß: Es ist die Aufgabe unserer Generation, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu meistern.

Ein für mich besonders auffälliges Merkmal dieser Rede besteht in der Herausstellung von Gemeinsamkeiten. Das ist eine machtvolle Art und Weise, eine tragfähige Basis zu schaffen für eigene Anliegen.

  • Obama stellt sich dar als “Mitbürger der Welt”.
  • Er spricht gemeinsame Werte an, etwa den “Traum von der Freiheit”.
  • Er erinnert an gemeinsame Erfahrungen, das gemeinsam Erreichte und an die lange Partnerschaft.
  • Er spricht gemeinsame Befürchtungen an (z.B. bezgl. der Sicherheit) und gemeinsame Hoffnungen (z.B. auf Frieden).
  • Er weist auf gemeinsame Herausforderungen und die gemeinsame Verantwortung hin.

Sie können viel damit gewinnen, aber bitte verstehen Sie das nicht als eine Sammlung rein technischer rhetorischer Kniffe - sagen Sie nur das, was Sie ehrlich meinen und tun Sie nur das, womit Sie sich wohl fühlen. Obama wirkt bei allem sehr authentisch, bei ihm ist das echt und wahrhaftig. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Anerkennnung und Erfolg mit eigenen Reden!

Gute Vorsätze zum neuen Halbjahr: Der konsequente Tagesplan

todo2.JPGGibt es eigentlich auch gute Vorsätze zum 1. Juli? Einen guten Vorsatz, wenn die Sonne scheint und die Vögel trällern scheint doch psychologisch viel sinnvoller als ein guter Vorsatz im kalten dunklen Januar. Jetzt also, wenn die Sonne unseren Arbeitseifer anstachelt, ist der richtige Zeitpunkt für gute Vorsätze. Und der meinige heißt: Tagespläne konsequent durchziehen.

Was brauche ich dazu? Ein Blatt Papier und ein Stift. Ich notiere mir mein Tages(haupt)ziel und die Aktionen, die abzuarbeiten sind, die Dauer der Aktionen, nicht unbedingt in chronologischer Reihenfolge, weil man ja weiß, dass Anrufe und Kurzfristiges reinkommt, die Priorität der Aufgabe und den Status der Erledigung.

Zur Priorisierung benutze ich das Eisenhower-Prinzip. Angeblich hat der ehemalige amerikanische Präsident erkannt, dass nicht alles was dringlich auch wichtig ist und seine Aufgaben entlang der beiden Kategorien „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ organisiert. Aus diesem 4-Felder Schema ergibt sich dann:

Kategorie A: Wichtig und dringlich
Kategorie B: Wichtig und nicht dringlich
Kategorie C: Nicht wichtig, aber dringlich
Kategorie D: Weder wichtig, noch dringlich

Das heißt, wichtige Aufgaben (Aufgaben, die mit meinem übergeordneten Ziel zu tun haben) sind den lediglich dringlichen stets vorzuziehen. Durch die Matrix wird der Verwechslung von Wichtigkeit und Dringlichkeit vorgebeugt und ich bleibe fokussiert auf mein Ziel.

Zur Kategorisierung zum Status der Aufgaben wähle ich dieses Schema:

Wart: Warten auf anderen (Beispiel Rückruf oder Antwort eines E-Mails)
Zurück: Die Aufgabe ist zurückgestellt worden
iB: In Bearbeitung
Streiche ich die Aufgabe mit rotem Textmarker durch, ist sie erledigt.

Und habe ich alle Aufgaben mit rotem Textmarker durchgestrichen gibt’s zur Belohnung nach gelungenem Tageswerk dann auch diese tolle Version von „My Girl“ und die Tanzschritte von Suggs werden heimlich eingeübt.

Reziprozität im Praxiseinsatz

Wenn uns jemand einen Gefallen tut, sind wir geneigt, diesen Gefallen zu erwidern. Diese Reziprozitätsregel ist ein Merkmal menschlichen Zusammenlebens.

Reiner Altruismus hat sich in unserer Evolution nicht bewährt. Bewährt hat sich dagegen das Prinzip “Wie du mir, so ich dir”. (Prof. Dr. Franz M. Wuketits, in Psychologie Heute 2/2008, S. 78)

Die psychologische Wirkung der Reziprozität kann erheblich sein. Und kann bewusst eingesetzt werden. Ein Beispiel aus der Wirtschaft (Der schlaue Chef beschenkt seine Mitarbeiter - Studie: Bonuszahlung führte zu deutlicher Produktivitätssteigerung):

Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist. Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus - und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung.

Die Reziprozitätsregel ist sehr wirksam. In den Experimenten von Regan (siehe voriger Beitrag) zeigte sich, dass die Reziprozitätsregel stärker ist als Effekte der Sympathie. Die Versuchspersonen wurden nämlich gefragt, wie sympathisch sie den Assistenten fanden. Diese Einschätzung der Sympathie hatte keinen Einfluss auf die Anzahl der gekauften Lose! Entscheidend für das Gefühl, dem anderen etwas schuldig zu sein, war ausschließlich der vorher erbrachte Gefallen (die Cola).

Also Vorsicht! Das Reziprozitätsprinzip kann ausgenutzt werden von Leuten, die wir normalerweise nicht mögen. Leute, die „unser Bestes“ wollen, sprich unser Geld, können ihre Chancen stark erhöhen, wenn sie uns einen kleinen Gefallen tun, bevor sie ihr eigentliches Anliegen vorbringen. Allein diese Tendenz zu erkennen, kann uns unabhängiger machen von solchen Manipulationsversuchen. Fragen Sie sich daher, was dahinter steht und was das Ergebnis sein wird (ich gehe hier von „fremden Personen“ aus; selbstverständlich ist in der Familie und unter engen Freunden ein solches Hinterfragen normalerweise nicht angebracht). Geht es nur um Profitmaximierung? Oder geht es um eine Verbesserung der Beziehung? Wir sollten uns fragen, ob wir eine angebotene Leistung auch wirklich haben wollen, wenn es vorher eine kleine Gefälligkeit (z.B. Gratisproben) gab. Vor allem dann, wenn die angefragte Leistung in keinem Verhältnis mehr steht zu dem kleinen Gefallen. Und wir sollten weiterhin kritisch bleiben, wenn Politiker sich von Top-Managern zur Bespaßung einladen lassen.

Sie können die Reziprozitätsregel in positiver Weise für sich nutzen. Die psychologische und soziologische Bedeutung der Regel besteht nicht im Ausnutzen von anderen, sondern darin, einen effizienten und gerechten Austausch von Leistungen zu ermöglichen, die Flexibilität im Austausch von Ressourcen zu erhöhen und Beziehungen aufzubauen.

Wie ich schon häufig beobachten konnte, eignet sich die Reziprozitätsregel zum Beispiel hervorragend, um Bewegung in Verhandlungen zu bringen. Kommen Sie Ihrem Verhandlungspartner entgegen! Oder bringen Sie eine Leistung für den anderen ins Spiel, mit der der Verhandlungspartner nicht gerechnet hat. Das wird höchstwahrscheinlich dazu führen, dass auch der andere Ihnen entgegen kommt.

Konflikt und Beeinflussung

konflikt.jpgIn der Seminarwelt kursieren so viele Modelle, die die Komplexität von Verhalten in der Arbeitswelt auf einige, wenige Dimensionen reduzieren. Interessant wird es, wenn die Modelle sich inhaltlich ergänzen und weitergedacht werden können; so zum Beispiel bei dem Konfliktmodell nach Friedrich Glasl einerseits und dem Beeinflussungs-Modell von David Berlew andererseits.

Glasl beschreibt die aufsteigende Entwicklung einer Eskalation entlang 9 Stufen, die er in je 3 x 3 Ebenen unterteilt. Die erste Ebene – und diese ist auch interessant für das Beeinflussungs-Modell – ist die so genannte Win-Win Ebene mit den Stufen Spannung (1), Debatte (2) und Taten statt Worte (3). Die Ebene 2 subsumiert die Stufen Koalitionen (4), Gesichtsverlust (5)und Drohstrategien (6) und wird Win-Lose genannt. Hier kann nur eine Partei gewinnen, die andere verliert meist nicht nur das Gesicht. In der 3. Ebene, der Lose-Lose Ebene, finden wir Begrenzte Vernichtung (7), Zersplitterung (8)und Gemeinsam am Abgrund (9) und wie wir schon den Namen der Stufen entnehmen können, ist der Aufenthalt in einer Konfliktstufe in der 3. Ebene für keine Konfliktpartei von Vorteil.

Die dahinter liegende Idee ist, dass eine Deeskalation eines Konfliktes weniger Kosten verursacht, je früher die Deeskalation eingeleitet wird und umso höher ist auch die Chance, dass die beiden Parteien erhobenen Hauptes aus dem Konflikt kommen.

Die Deeskalationsstrategien für die Stufen nach Glasl sind:

Stufe 1 - 3: Moderation
Stufe 3 - 5: Prozessbegleitung
Stufe 4 - 6: Sozio-therapeutische Prozessbegleitung
Stufe 5 - 7: Vermittlung/ Mediation
Stufe 6 - 8: Schiedsverfahren/ Gerichtliches Verfahren
Stufe 7 - 9: Machteingriff

Betrachten wir nun die Stufen 1-3, dort also, wo wir noch eine Win-Win Situation herbeiführen können. Die Strategie der Moderation stellt nun die Frage nach den Skills, die die Person für die Deeskalation benötigt.
Stufe 1 – Spannung – wird in Wikipedia wie folgt beschrieben:

“Konflikte beginnen mit Spannungen, z.B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.”

Das Beeinflussungs-Modell von David Berlew schlägt in diesem Falle als sinnvoller Beeinflussungs-Stil das Brücken Bauen vor. Die Konfliktparteien müssen den jeweilig anderen Einbeziehen, die Meinung des anderen verstehen und transparent machen, dabei Aktiv Zuhören und eigene Punkte Aufdecken. Erst wenn die Spannung identifiziert ist, kann sie konstruktiv bearbeitet werden.
Zu der Stufe 2 – Debatte – schreibt Wikipedia:

“Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den Anderen von seinen Argumenten zu überzeugen.”

Als sinnvoller Beeinflussungs-Stil ist hier das Überzeugen zu nennen: Klare Vorschläge mit nachvollziehbaren Argumenten verbinden. Entsprechend wechselt man von der kommunikativen Zug-Energie zu der Schub-Energie. Ich weiß, was ich von der anderen Partei möchte und „schiebe“ ihn zu meinem Beeinflussungs-Ziel.
Was schreibt Wikipedia zu Stufe 3 - Taten statt Worte:

“Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den Anderen, um sich oder seine Meinung durchzusetzen.”

Die Argumente sind also nun gewechselt und man muss einen kommunikativen Gang höher schalten. Es geht nun darum, klar und deutlich seine eigenen Erwartungen zu formulieren. Hier ist der Stil der Wahl das Durchsetzen. In vergleichbaren Konflikt-Eskalationsmodellen (wie beispielsweise nachzulesen in „Konflikte lösen“ von Heinz-Jürgen Herzlieb) wird diese 3. Stufe übrigens auch Konfrontation genannt.

Interview (6): China verstehen!

china-wirtschaftspartner.jpgZurzeit ist es wohl bitter kalt in China und die Infrastruktur zeigt gerade jetzt, wo Millionen von Menschen am Neujahrsfest zu ihren Familien fahren wollen, erhebliche Mängel. Die Bahnhöfe werden vom Militär bewacht und auch die Aktien wanken. Dennoch oder gerade auch deshalb ist der Bedarf an interkulturellem Wissen so hoch wie nie. Dr. Theresia Tauber ist eine der Autorinnen des Buches China, Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Ein Handbuch für Praktiker und führt Trainings im Bereich interkulturelles Verhalten durch und steht uns heute Rede und Antwort.

Frage > Was sind denn die wesentlichen Denkunterschiede zwischen Chinesen und Europäern?

Die wichtigsten drei:
1. Chinesen sind derzeit Optimisten mit ungebremstem fröhlichem Fortschrittsglauben, denn seit 30 Jahren geht es den meisten stetig besser, in jeder Hinsicht.
2. Chinesen glauben nicht wirklich an den Sinn von Planung und auch nicht an Wahrheit. Deutsche versuchen Fragen “prinzipiell” zu lösen. Wir fragen: “Wo kommt das Problem eigentlich her? Was ist die wahre Lösung?” Chinesen fragen lieber: “Wie kriegen wir das Problem vom Tisch?” Immer ganz konkret, ganz praktisch. Pfeif auf die Prinzipien. Was jetzt und hier funktioniert, ist gut.
3. Deutsche schätzen an einem Streit, dass er so etwas wie ein “reinigendes Gewitter” sein kann. Das sehen Chinesen ganz anders. Streit bedeutet für sie eher: Blitzschlag und verbrannte Erde. Lieber vermeiden sie den Streit von vorneherein, jedenfalls, wenn sie an einer Fortsetzung der gemeinsamen Beziehung interessiert sind

Frage > Wie manifestieren sich solche Denkunterschiede in Verhalten und Kommunikation?

Entsprechend den oberen drei Antworten:
1. Der Optimismus führt generell zu einem freundlichen Umgang mit uns Fremden. Und manchmal zu Ratlosigkeit, wenn wir zum Beispiel Umweltprobleme in der uns eigenen drängenden Form ansprechen.
2. Wenn ein Chinese etwas verspricht, bedeutet das nicht, dass er wirklich weiß, ob und wie er seine gute Absicht in die Tat umsetzen kann. Auch Auskünfte aller Art sind mit Vorsicht zu genießen, da diese nicht immer abgesichert sind.
3. Im Zweifelsfall drücken viele Chinesen sich gern unklar aus, damit es zu keinem Streit kommt. Außer, sie wollen Streit.

Frage > Welche sozialen Fertigkeiten sollten Chinareisende erlernt haben bzw. mit nach China bringen?

Ich nenne 8, weil 8 eine chinesische Glückszahl ist:
1. Bei unklaren Situationen nicht in Panik ausbrechen, sondern cool bleiben.
2. Vorgefasste Meinungen rasch durch offene Beobachtungen ersetzen können.
3. Indirekte Botschaften entschlüsseln können.
4. Wissen, wann indirektes und wann direktes Vorgehen zielführender ist.
5. Flexibel sein, offen für Neues.
6. Geduld haben, aber auch sich rasch entscheiden können.
7. Wissen, wie man zu viel Alkohol oder unliebsame Speisen elegant/witzig ohne Affront ablehnt.
8. Neugier und die Lust, jede Menge Beziehungen aufzubauen/zu pflegen.

Frage > Was sind die wesentlichen Erfolge Ihrer Trainings? Haben Sie dazu Beispiele?

Drei ganz unterschiedliche Beispiele:
1. Unsere Teilnehmer lernen, dass es bei der Kommunikation nicht auf das “Was” ankommt, sondern auf das “Wie”. Falsche Kommunikation läuft ins Leere, die Leute bekommen gar keine Antworten auf ihre Mails, oder sie verärgern und blockieren ihre chinesischen Partner. Mit unserer Hilfe entwickeln die Seminarteilnehmer Wege, mit den chinesischen Partnern eine unverkrampftere Kommunikation aufzubauen. Das wiederum ist ein notwendiger Schlüssel zur raschen Lösung von Problemen aller Art. Je besser die Kommunikation, desto rascher und damit kostengünstiger kann die Lösung sein.
2. Manche für uns Deutsche negativen Vorkommnisse in China (wie Job-Hopping unter Mitnahme von Firmen-Know-how) lassen sich auch durch perfekte Kommunikation nicht verhindern. Unsere Seminarteilnehmer lernen aber, unter welchen wirtschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen chinesische Partner agieren. Das macht sie kompetenter in der Entwicklung schützender Geschäftsstrategien.
3. Personen, die nach dem Training nach China ausreisen, fühlen sich mit dieser Unterstützung sicherer und kompetenter und tun sich mit dem Einstieg in China wesentlich leichter als ohne Training. Zumal sie wissen, dass sie sich mit Fragen auch von China aus jederzeit an uns wenden können.

Frage > Wenn Sie nur einen Tipp geben könnten an einen nach China dienstlich Reisenden, was wäre dieser?

Nehmen Sie sich doppelt soviel Zeit für die Reise, wie Sie zu benötigen denken.
Gründe:
1. Vielleicht erweisen sich chinesische Planungen als nicht belastbar und Sie müssen umdisponieren.
2. Nur mit genügend Zeit können Sie genügend Umfeld in Augenschein nehmen. Verlassen Sie den Besprechungsraum, schauen Sie sich um, machen Sie sich ein Bild! (Von Fabriken, Arbeitsbedingungen und allem, was für Sie wichtig sein könnte)
3. Nutzen Sie die Zeit, vorab auszuschlafen und einen klaren Kopf zu bekommen. Auf Ihre Beobachtungsklarheit kommt es mehr an als auf jedes Klischee, das Sie über China gelesen haben.

Frau Dr. Tauber, ich danke für das Gespräch.

Kritik am Harvard-Konzept

harvard-konzept.jpgDas Harvard-Konzept ist sehr mächtig und auch bei „schwierigen“ Fällen anwendbar. Die wichtigsten Prinzipien des Harvard-Konzeptes habe ich in den vorangegangenen Beiträgen dargestellt. Dennoch habe ich einige Kritikpunkte:

1. Das Harvard-Konzept betont, dass die Beziehung sehr wichtig ist. Vollkommen richtig, aber ich habe den Eindruck, hier wird etwas als „neue“ Erkenntnis verkauft, was bereits lange vorher von Forschern formuliert und von Praktikern umgesetzt wurde. Beispielsweise haben die richtungsweisenden Forschungen von Blake & Mouton gezeigt, dass Ergebnisorientierung und Menschenorientierung in der Führung sich nicht ausschließen, sondern gleichzeitig (ohne eine Dimension zu vernachlässigen) praktiziert werden können. Und das Trainingsprogramm „Positiv Beeinflussen“ wendet diese Philosophie sehr erfolgreich auf die Kommunikation bzw. Beeinflussung allgemein an: Ziele erreichen bei gleichzeitiger Stärkung der Beziehung.

2. Das Harvard-Konzept behauptet, im Verhandlungsprozess gäbe es keine Phasen. Das entspricht nicht meiner Erfahrung. In Verhandlungen beobachte ich sehr wohl, dass der Prozess bestimmte Phasen durchläuft. Diese Phasen sind wiederkehrend, unterscheidbar, und gestaltbar. Im Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ werden diese Phasen dargestellt, und mit konkreten Aufgaben sowie kommunikativen Taktiken verknüpft, um in jeder Phase angemessen und erfolgversprechend zu agieren.

3. Das Harvard-Konzept beruht auf der Maxime, beim Verhandeln Vernunft anzuwenden. Das ist natürlich ganz richtig, nur manchmal liegen die Interessen der Verhandlungspartner jenseits der Vernunft. Das können z.B. bestimmte Werte sein, die (zumindest für eine Partei) sehr wichtig sein können, aber nicht unbedingt vernunftmäßig begründet werden können. In diesen Fällen kann eine rein vernunftgesteuerte Argumentation an ihre Grenzen kommen.

4. Das Harvard-Konzept fordert ein Vorgehen nach den dargelegten Prinzipien „unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen“. Das halte ich nicht für den klügsten Weg. Ich empfehle, sehr wohl zu unterscheiden, ob die Beziehung mehr oder weniger vertrauensvoll ist und das eigene Verhalten flexibel daran auszurichten. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ vermittelt dazu konkrete Verhaltenshinweise. Zum Beispiel sollte man sensible Informationen nicht vorschnell preisgeben, wenn die Beziehung (noch) nicht vertrauensvoll ist. Meistens ist es allerdings umgekehrt der Fall, dass Informationen zu sehr zurückgehalten werden – in einer vertrauensvollen Beziehung sollten Sie dieses Vertrauen weiter stärken, indem Sie Informationen frühzeitig offen legen. Ihr Verhandlungspartner wird es Ihnen höchstwahrscheinlich gleich tun.

Diese Kritikpunkte stellen das Harvard-Konzept an sich nicht in Frage, weisen aber auf einige Dinge hin, die im Harvard-Konzept nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ integriert das Harvard-Konzept und geht darüber hinaus. Es beinhaltet Lösungen für die hier dargestellten Punkte.

Mit diesem Beitrag endet meine Serie zum Harvard-Konzept. Den wichtigsten Prinzipien habe ich einen Beitrag gewidmet. Manche Themen habe ich nur gestreift, etwa die Themen „Wahlmöglichkeiten entwickeln“ oder „Umgehen mit Verhandlungstricks“. Nicht dargestellt habe ich das Thema „beste Alternative“. Vielleicht lege ich später einmal nach, ansonsten verweise ich auf das Buch „Das Harvard-Konzept“.

Und woher kommt der Name „Harvard-Konzept“? Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard Universität. Das Anliegen des Harvard Negotiation Project ist es, die Theorie, Lehre und Praxis von Verhandlungen zu verbessern.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden

Japanische Kalligraphie: das Zeichen für Judo by Franklinbaldo (cc)Mancher Leser könnte auf die Idee kommen: „Das Harvard-Konzept klingt ja sehr schön, aber die Realität sieht anders aus“. Das Harvard-Konzept basiert jedoch keinesfalls auf einem „heile-Welt-Paradigma“ oder einer irgendwie zu harmonisch gedachten Realität. Ich zitiere (Das Harvard-Konzept):

Wie gut Sie auch immer die Interessen der Gegenseite verstehen, wie genial Sie auch die Interessen zusammen bringen, wie hoch Sie auch die künftigen gegenseitigen Beziehungen einschätzen mögen – immer werden Sie mit der harten Wirklichkeit einander widerstreitender Interessen konfrontiert sein. Und keine noch so schöne Rede vom beiderseitigen „Gewinn“ kann das aus der Welt schaffen.

Nur: Die Menschen versuchen meistens, solche Interessenkonflikte durch Feilschen um Positionen zu lösen: „Ich will dieses“ und „Ich fordere jenes“. Und das ist mit hohen Kosten verbunden. Das sachbezogene Verhandeln ist dagegen vom Willen der Verhandlungspartner unabhängig.

Das vierte Grundprinzip des sachbezogenen Verhandelns (Harvard-Konzept) lautet: Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien. Es geht also darum, eine Lösung auf nachvollziehbare und legitime Prinzipien zu gründen. Finden Sie faire Kriterien, zum Beispiel Marktwert, Referenzfälle, Gutachten. Finden Sie faire Verfahrensweisen, zum Beispiel kennen wir alle dieses Muster für eine faire Verfahrensweise: Der eine teilt, der andere sucht aus.

Will der Verhandlungspartner sich nicht auf das sachbezogene Verhandeln einlassen, bringen Sie ihn auf die Schiene. Auch wenn Sie annehmen müssen, dass Ihr Verhandlungspartner von „Win-Win“ nichts hält, das Harvard-Konzept nicht kennt, und feilschen will: Tun Sie so, als ob beide Verhandlungspartner an der Lösung eines gemeinsamen Problems orientiert sind und behandeln Sie den Verhandlungspartner und seine Äußerungen entsprechend. Wenn der Verhandlungspartner konkrete Forderungen nennt, fragen Sie zum Beispiel:

„Wie kommen Sie auf diese Summe?“ oder
„Auf welcher Basis erscheint Ihnen Ihre Forderung als angemessen?“ oder
„Nach welchen Kriterien wird üblicherweise der Betrag festgesetzt?“

Die Autoren des Harvard-Konzeptes nennen es „Verhandlungs-Judo“, weil die Energie des Verhandlungspartners geschickt auf die sachliche Ebene gelenkt wird. Das hat etwas von einer „sanften Umerziehung“. Was auch immer die Gegenseite unternimmt: Bestehen Sie auf neutralen Beurteilungskriterien!

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren

citrus-sinensis-150-pd.jpgDie Autoren des Harvard-Konzeptes sprechen von „Interessen“: Man solle sich „auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen“. Der Begriff „Bedürfnisse“ scheint mir allerdings passender. Denn gemeint sind die Beweggründe oder Motive, die hinter einer Verhandlungsposition stehen. Es geht um die Frage: Warum? Warum möchte der eine Verhandlungspartner dieses oder jenes? Berühmt geworden ist das Beispiel mit der Orange, das dieses Prinzip verdeutlicht: Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Die Lösung scheint einfach: Die Orange wird in der Mitte geteilt. Eine der Schwestern presst das Fruchtfleisch aus für einen Saft, und wirft die Schale weg. Die andere verwendet die Schale für einen Kuchen, und wirft das Fruchtfleisch weg. Dumm gelaufen!

sadat-and-begin-250-pd.jpgEs kommt also darauf an, Positionen und Bedürfnisse zu unterscheiden und „hinter“ die Positionen zu schauen. Ein reales Beispiel aus der Politik: Israel und Ägypten verhandeln 1978 im Camp David über die Bedingungen für einen Frieden zwischen beiden Ländern. Israel (Begin) will unbedingt Teile des im Sechstagekrieg eroberten Sinai behalten, Ägypten (Sadat) will unbedingt den ganzen Sinai zurück. Diese Positionen sind unvereinbar. Wenn nur diese Positionen verhandelt werden, ist klar, dass die Verhandlung scheitern muss. Eine Lösung wurde möglich, indem sich die Verhandler auf die Bedürfnisse der Verhandlungsparteien konzentrierten: Ägypten wollte (nach einer Geschichte der Fremdherrschaft und des Kolonialismus) seine volle Souveränität bewahren. Israel wollte sichere Grenzen. Das Ergebnis: Der gesamte Sinai wurde in die Souveränität Ägyptens zurückgegeben, jedoch wurde der Sinai entmilitarisiert. Dieses Abkommen beendete den langandauernden Kriegszustand zwischen beiden Ländern.

Versetzen Sie sich doch einmal in die Lage der anderen Partei und fragen Sie „Warum?“. Vermeintlich irrationales Verhalten der anderen wird vielleicht plötzlich ganz verständlich.

Wir können leicht den Eindruck gewinnen, es gehe immer und überall ausschließlich um Geld. Und dabei übersehen wir leicht, welche Bedürfnisse die Menschen antreiben. Zum Beispiel, Herr Meier fordert eine Gehaltserhöhung. Ok, er bringt überdurchschnittliche Leistung, aber ich kann nicht „ja“ sagen, denn das Budget ist nicht da, um seine Forderung zu erfüllen. Und sage ich „nein“, riskiere ich, dass er unzufrieden wird oder sich gleich eine neue Stelle sucht (und das bei dem heutigen Fachkräftemangel). Nun, warum will er eine Gehaltserhöhung, worum geht es ihm? Um Status? Dann könnte ein Dienstwagen das Richtige sein. Um Weiterentwicklung? Dann könnte eine Weiterbildung das Richtige sein. Um Sicherheit? Dann könnte eine betriebliche Altersvorsorge das Richtige sein. Etc.

Einwurf: „Aber das kostet doch auch Geld!“. Nun, nicht unbedingt, aber natürlich kann das Argument zutreffen. Manche Lösungen kosten auch Geld. Jedoch bei geschicktem Einsatz viel weniger als die Erfüllung der ursprünglichen Forderung, und sehr viel weniger als eine gescheiterte Verhandlung! Es lohnt sich demnach, sich für die Bedürfnisse der anderen zu interessieren.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept




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