Archive for the 'Weiterbildung' Category

Bildungsumfrage: Ergebnisse

Mehr als 500.00 Teilnehmer haben an der großen Bildungsumfrage teilgenommen. Die Meinung der Deutschen über die abgefragten Bildungsbereiche in Deutschland ist meistens sehr deutlich und zeugt von großer Unzufriedenheit in der Bevölkerung. Insgesamt erhielt das Bildungssystem von den Umfrageteilnehmern die Note 3,7, was einer Schulnote von 4+ entspricht. Kein optimales Ergebnis für ein rohstoffarmens Land, welches auf die Ideen- und Innovationskraft der Bevölkerung setzen muss.

Mehr als 130.000 Umfrage-Teilnehmer haben den Fragebogen komplett ausgefüllt. Nach den Initiatoren zeige das, “dass die Umfrage über Bildung in Deutschland den Nerv der Deutschen getroffen hat.” Ich lese jedoch auch daraus, dass 370.000 Teilnehmer die Befragung abgebrochen haben. Warum nur?

Ein möglicher Grund sind die teilweise engeschränkten Antwortalternativen – zum Beispiel zur Frage, was die wichtigste Aufgabe im Bildungssystem ist. Antworten wie “Weiterentwicklung der Gesellschaft” oder “Innovationsfähigkeit sichern” oder “ein selbstbestimmtes Leben ermöglichen” oder “bessere Chancen schaffen für alle” wurden nicht angeboten (siehe auch die Kommentare hier). Ich vermute, da sind viele enttäuscht ausgestiegen. Denn eine Antwort musste man geben, um weiter zu machen. Handelt es sich um einen handwerklichen Fehler oder um eine bewusste Manipulation? So landete die Antwort “Dass auch sozial Benachteiligte in unserer Gesellschaft aufsteigen können” auf Platz 1. Sicher ein ehrenwertes Anliegen, aber ebenso sicher nicht die Hauptaufgabe der Bildung.

Über 90% der Teilnehmer haben sich für ein einheitliches Schulsystem für ganz Deutschland ausgesprochen und wünschen sich entsprechende Reformen im deutschen Bildungssystem. Das ist eine klare Ansage: Weg mit dem föderalen Bildungssystem!

Mehr als 80% sehen allerdings in der Politik keine Reform-Bereitschaft. Kein Wunder, wenn jedes Land sein eigenes Bildungsministerium hat und seine eigenen Strukturen, dann hängen da sehr viele Posten dran. Das ärgert zwar den Steuerzahler, die Eltern und Schüler – aber die Funktionäre freuen sich.

Interessant ist auch, dass die Deutschen bereit sind, mehr Geld, z.B. in Form von höheren Steuern, für Bildung auszugeben. Das wiederum finde ich überraschend. Ich kann mir das nur so erklären, dass vor allem Menschen den Fragebogen ausgefüllt haben, die sich für das Thema Bildung besonders interessieren. Möglicherweise kommt hinzu, dass viele Teilnehmer keine oder wenig Steuern zahlen. Ich persönlich wäre ebenfalls bereit, mehr Steuern für bessere Bildung zu zahlen, aber nicht für ein aufgedunseneres Bildungssystem. Ausserdem würde ich die Bedingung stellen, dass an anderer Stelle Steuern gesenkt werden. Es kann ja nicht die Lösung für ALLES darin bestehen, einfach immer nur mehr Steuern zu erheben.

Alle Ergebnisse der Online-Bürgerbefragung als Download.

Nachwuchsförderung – ein Interview mit Christina Arndt

Der Kampf um die Talente geht unvermindert weiter. Nachdem wir bereits von Nancy Diesterweg‘s Studie erfahren durften, bekommen wir heute von Christina Arndt Einsichten zu den Anstrengungen der Industrie junge, fähige Menschen zu fördern. Sie untersuchte die Auswirkungen des Nachwuchsförderprogramms „Learning Campus“ bei Siemens Healthcare. Wir wollten mehr wissen!

Was war die Ausgangslage Ihrer Studie?

Das interne Nachwuchsförderprogramm des Bereiches Healthcare der Siemens AG existiert seit Jahren und wendet sich an so genannte “zukünftige Key Experts”. Hier werden junge Mitarbeiter gesehen, denen mittelfristig durch eine Expertenlaufbahn oder eine Führungsaufgabe eine Position im mittleren bis gehobenen Management zugetraut wird. Während des Programms sollen diese zukünftigen Manager die Möglichkeit bekommen, verschiedene Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es primär um nicht fachgebietsbezogene Fähigkeiten, die aber vom Unternehmen als für die zukünftige Position wichtig erachtet werden.

Jedes Jahr starten vier Gruppen mit je ca. 15 Teilnehmern, das Programm geht über drei Jahre und hat einen hervorragenden Ruf, speziell unter den aktuellen und früheren Teilnehmern. Dennoch ist es bisher nicht gelungen, den tatsächlichen Erfolg des Programmes objektiv messen. Die Kosten des Programmes waren klar identifizierbar, nur die Suche nach dem nachweisbaren finanziellen Erfolg war bisher erfolglos geblieben. Der Druck auf der Kostenseite einerseits, sowie der Druck aufgrund einem stetig stärker werdenden „war for talents“ andererseits machen eine Evaluierung des Programmes für sein Fortbestehen aber unumgänglich.

Ziel der Untersuchung war es also herauszufinden, ob das Programm seine Ziele erreicht oder nicht, und wenn sie erreicht werden, in welcher Ausprägung. Des Weiteren galt es, Erfolgs- und Verbesserungspotentiale aufzuzeigen.

Was war Ihr Konzept?

Bisher war – wie in Großkonzernen leider oft üblich – rein von der betriebswirtschaftlichen Seite an das Problem herangegangen worden, leider ohne Erfolg. Ein positiver Beitrag von Nachwuchsförderprogrammen zum Unternehmenserfolg ist aus Sicht der Wissenschaft aber durchaus möglich. Einerseits beinhalten gute Programme alle wichtigen Aspekte einer Personalentwicklungsmaßnahme gemäß dem modernen Human Resource Management-Ansatz  (vgl. Klimecki / Litz, 2004), andererseits ist durch die meist lange Dauer eine Kompetenzerweiterung als relativ gesichert anzusehen (vgl. Erpenbeck / von Rosenstiel, 2007). Allerdings fokussieren diese Gedanken eher auf die Qualität eines Nachwuchsförderprogramms, als auf seine Kosteneffizienz.

Das hier entwickelte Konzept geht folglich davon aus, dass auch dieses Programm seinen Beitrag leistet, wenn es erstens die richtigen Ziele verfolgt, und zweitens diese dann auch erreicht. Als Hilfsmittel zur strukturierten Feststellung beider Punkte diente die bei Siemens Healthcare bereits bekannte Qualitätsmessung nach ISO.

Im ersten Schritt wurden die Ziele des Programms in Zusammenarbeit mit dem Programmverantwortlichen evaluiert und daraus Fragen zur Überprüfung des Erreichungsgrades jedes einzelnen Ziels festgelegt. So hat das Programm beispielsweise den Anspruch, die Integration und die Identifikation des Teilnehmers mit den Unternehmenszielen zu beschleunigen. Laut Definition versteht man unter Integration die Bildung einer Wertegemeinschaft, unter Identifikation das Gleichfühlen von Personen / Gruppen. Im Fragebogen wurde daher erst abgefragt, inwieweit der Teilnehmer der Meinung ist, dass Siemens Healthcare seine Ziele jeweils erreicht, dann inwieweit diese Ziele auch dem Teilnehmer wichtig sind.

Der gesamte Fragebogen wurde an alle Teilnehmer der laufenden drei Jahrgänge, sowie des vierten, bereits abgeschlossenen Jahrgangs versandt. Von 300 versandten Fragebögen kamen 146 wieder ausgefüllt zurück.

Was waren die Ergebnisse?

Durch die Umfrage konnte gezeigt werden, dass das Programm von seinen neun Zielen sieben erfüllt oder gut erfüllt.
Konkret konnte ein hoher Beitrag zum Verbleib im Unternehmen nachgewiesen werden, sowie eine Weiterentwicklung von Personal-, Sozial und Methodenkompetenzen.

Die Teilnehmer werden durch das Programm in der Bildung übergreifender Netzwerke unterstützt und in der Übernahme von Verantwortung im Sinne des Corporate Citizenship bestärkt.

Des Weiteren bringt das Programm die Teilnehmer dazu, Verantwortung für die eigene Personalentwicklung zu übernehmen und das eigene Kompetenzprofil besser zu kennen lernen und weiter zu entwickeln. Allerdings lässt das Programm die Teilnehmer Verantwortung dadurch sowohl als Chance, aber auch als Bürde gleichzeitig verstehen.

Deutlich zu sehen war auch, dass im Vergleich zwischen den Jahrgängen die Antworten über alles zunehmend extremer, aber insgesamt auch positiver ausfielen, je länger die Befragten am Programm teilgenommen hatten. Hieraus wurde eine klare Abhängigkeit des Lerneffekts von der Teilnahmedauer abgeleitet.

Und was war der realisierte Nutzen für Siemens Healthcare?

Der Programmverantwortliche hat daraufhin das Programm bezüglich der zwei nicht erreichten Ziele, sowie einiger eher weniger deutlich erreichten Ziele optimiert. Des weiteren soll die Umfrage zukünftig jährlich gemacht werden, um den Stand der Dinge und offene Punkte zu erkennen.

Vielen Dank, Christina Arndt!

Lieber interessierter Leser, falls Sie noch Fragen haben, Kontakt zu Frau Arndt finden Sie hier >>>

Zukunft durch Bildung – Deutschland will’s wissen

Das Bildungssystem in Deutschland geht uns alle an. Ab dem 14. Februar 2011 startet die große Online-Bürgerbefragung zum Thema Bildung: „Zukunft durch Bildung – Deutschland will’s wissen“. Ziel der Umfrage ist, die Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen der deutschen Bevölkerung an das Bildungssystem zu erhalten und die Ergebnisse anschließend der Bundesregierung zu übergeben.

Drei Wochen lang, bis zum 07. März, können die Menschen in Deutschland an der großen Bürgerbefragung teilnehmen. Unterstützt wird die Bildungsumfrage von zahlreichen Prominenten (Bundespräsident Christian Wulff, Franz Beckenbauer, und weitere).

Der Fragebogen enthält Fragen zu aktuellen und allgemeinen Bildungsthemen. Um die Ergebnisse nach Bevölkerungsgruppen analysieren zu können, werden am Ende personenbezogene Fragen wie Alter, Bildungsgrad, Berufsstand und Wohnort abgefragt. Diese Daten lassen keine Rückschlüsse auf den Teilnehmer zu, da alle Daten anonym erhoben werden. Das Ausfüllen des Fragebogens dauert etwa 15 Minuten. Neben Multiple-Choice-Fragen gibt es auch Fragen, bei denen Sie mit eigenen Worten antworten können. So wird sichergestellt, dass die Teilnehmer Ihre persönliche Meinung zu Bildung in Deutschland abgeben können.

Die Übergabe der Umfrageergebnisse an die Bundesregierung erfolgt im März. Um bei der Übergabe dabei zu sein und einen Tag in Berlin zu gewinnen, können die Teilnehmer am Ende der Umfrage optional ihre Email-Adresse angeben und so am Gewinnspiel teilnehmen.

Ohne Bild-Zeitung und Promis geht wohl gar nichts in Deutschland, dennoch ist das Thema wichtig. Und die Befragung regt an, über eigene Einstellungen zur Bildung nachzudenken. Mitmachen…

Führungstalent mit Nancy Diesterweg

Frau Nancy Diesterweg arbeitet als Personalentwicklern im Bereich Führungskräfteentwicklung Vertrieb bei dem Finanzdienstleister MLP. Im Rahmen eines Weiterbildungsstudiums hat Sie ein neues Talent Management Konzept im Einklang mit der Organisationsstruktur und den Gegebenheiten im Unternehmen MLP entwickelt. Sehr „hands on“ mit hohen praktischen Nutzen. Keines dieser Konzepte, die gut auf dem Papier aussehen, aber ihr Dasein lediglich in der untersten Schublade fristen.

Was Frau Diesterweg genau gemacht hat, das wollte ich von ihr wissen und so traf ich mich zu einem kleinen Gespräch.

Was war die Ausgangslage bevor Ihr Konzept implementiert wurde?

Die Ausgangslage war, dass „Führungstalent“ bei der Auswahl zukünftiger MLP Geschäftsstellenleiter eine untergeordnete Rollte spielte. Primär entscheidend bei der Auswahl von Führungskräften war der vertriebliche Erfolg und die individuelle Einschätzung des zuständigen Bereichsvorstandes, wobei der Bereichsvorstand nicht die Linienführungskraft des Beraters ist.
Das neue Konzept erweitert den Fokus um die Dimension “Führungstalent”.

Wie sind Sie bei der Konzeptentwicklung vorgegangen?

Als methodisches Vorgehen wurde der Funktionszyklus von Prof. Dr.
Manfred Becker verwendet. Bedarfsanalyse, Ziele setzen, Kreatives Gestalten, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus. Der Funktionszyklus ist damit ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen. Im ersten Teil, der Bedarfsanalyse, wurden die gestellten Anforderungen, die Adressaten und die Ursachen analysiert.
Der zweite Teil war das „Ziele setzen“. In diesem Teil wurde der Bedarf konkretisiert und die Reichweite definiert. Im dritten Teil des Funktionszyklus ging es um das kreative Gestalten. Damit ist vor allem das Planen von Inhalten, Methoden, Zeitressourcen und Personen gemeint. Bei der Durchführung, dem vierten Teil, ging es um die Planungs- und anforderungsgerechte Umsetzung von Maßnahmen. Die Erfolgskontrolle war der fünfte Teil und in ihm wurde dargestellt wie der Erfolg der durchgeführten Maßnahmen geprüft werden kann. Im sechsten Teil, der Transfersicherung, ging es darum die Veränderungen optimal in der Arbeitspraxis umzusetzen. Weil der Funktionszyklus ein immer wiederkehrender Prozess ist, geht der Teil Transfersicherung wieder in die Bedarfsanalyse über. Der Kreislauf wird erneut durchlaufen. Damit wird sichergestellt, dass sich das Talent Managementkonzept auch in Zukunft an veränderte Bedarfe und Ziele des Unternehmens MLP anpasst.

Was ist der realisierte Nutzen Ihres Konzeptes?

Durch die Implementierung des Konzeptes werden unsere Führungstalente wenige Wochen nach ihrer Einstellung im Unternehmen sichtbar. Wir können sie frühzeitig fördern und auf ihre Führungsaufgabe vorbereiten.

Gibt es eine Möglichkeit mehr Informationen zu Ihrem Konzept zu erhalten?
Wenn ja, wo?

Gerne tausche ich mich mit Interessierten über mein Xing-Profil aus. Weil die Arbeit interne Informationen zum Unternehmen MLP beinhaltet, ist sie leider nicht öffentlich zugänglich.

Coaching mit Bernhard Schulwitz

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Nachdem Bernhard Schulwitz uns kürzlich ein Interview als Fachberater des Jahres gegeben hat, bauen wir gerne erneut auf seine Kompetenz. Und rücken das Thema Coaching in den Fokus. Als Trainer und Berater hat er etwa 30-40 Coaching-Termine pro Jahr. Wie schafft er es im Vier-Augen-Gespräch, Klienten verhaltensbewusster und vor allem leistungsstärker zu machen?
Wie müssen wir uns ein Coaching-Gespräch vorstellen? Wie startet es und wie ist es strukturiert?

Zunächst zu Ihrer Frage nach dem Beginn des Gespräches: Der ist – naturgemäß – immer ein wenig anders, hängt von den Fragestellungen und der persönlichen Situation des Coachees ab. Gemeinsamkeiten gibt es häufig bei dessen „inneren Fragen“: „Kann der Coach mir in meiner persönlichen Entwicklung wirklich helfen? Wie kann dies geschehen? Was muss geschehen, damit wir möglichst schnell bei den entscheidenden Themen und – vor Allem – bei Lösungen sind?“ – es gilt, hierauf möglichst schnell weiterführende Antworten zu geben.
Insofern ist in jedem Fall entscheidend, schnell ein „Band“ zwischen Coachee und Coach zu knüpfen. Dieses ist die Grundlage für alle weiteren Schritte. Je eher der Coachee Vertrauen in die Kompetenz und die Persönlichkeit des Coachs hat, desto schneller sind die Themen auf dem Tisch, die den Coachee wirklich weiter bringen. Übrigens gilt dies für beide Seiten: Auch der Coach muss seinem Gegenüber vertrauen.

Können Sie das ein wenig genauer erläutern?

Nun, meine Interventionen während des Gespräches beinhalten häufig Feedback an mein Gegenüber; etwa zum Auftreten, zur Art, sich auszudrücken; manchmal spreche ich auch die Körpersprache an. Es gilt, die Schwingungen, die von meinem Gegenüber ausgehen, zu erfassen und besprechbar zu machen. Wenn man an sich arbeiten möchte, muss man die Wirkung, die von einem ausgeht, kennen. Sowohl das positive als auch das irritierende, das was verbessert werden sollte.
Bei allem, was mir auffällt, frage ich mich allerdings: „Kann mein Gegenüber etwas damit anfangen? Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, diesen Aspekt ins Feld zu führen? Oder ist es vielleicht noch zu früh?“
Es ist wichtig, das Feedback als bewusste Intervention einzusetzen. Zudem stelle ich mir die Fragen: „Wie sieht es mit der Offenheit des Anderen aus? Ist die Reflexionsbereitschaft schon da?“
Die einfache Formel lautet hier: Je selbstbewusster der Coachee, desto schneller kann der Coach vorgehen.

Wann sprechen Sie als Coach von einem erfolgreichen Gespräch?

Erfolgreich bin ich dann, wenn die Bereitschaft und Einsicht für Änderung da ist. Und wenn sich dies im Coachee schließlich manifestiert.

Das klingt kompliziert …

Sobald sich Erkenntnis einstellt, ist schon ein Meilenstein erreicht. Der Coachee probiert sein neues Wissen aus, sieht, welche Wirkung von ihm ausgeht bzw. von ihm ausgehen kann.
Ein Beispiel: Eine von mir gecoachte Führungskraft argumentiert ernsthaft und ausschweifend. Sie merkt nicht, dass sie mich (bzw. im Ernstfall ihre Mitarbeiter) schon längst „abgehängt“ hat. Wenn ich dann interveniere: „Herr XY, was wollten Sie mir gerade mitteilen? In 2 kurzen Sätzen bitte!“, dann kann es passieren, dass wir beide lachen und das Lernfeld klar ist. Mein Ziel ist es, einen „Aha-Effekt“ auszulösen. Dann das richtige Verhalten einzunehmen, ist gar nicht so schwer. Im Gegenteil, es ist sogar relativ einfach. Manchmal bedarf es eben nur eines gezielten „Kicks“.

Welche Methoden oder Instrumente nutzen Sie?

Für den Beginn des Coachings nutze ich einen Fragebogen zur Ausgangssituation und Zielfestlegung. Bei Bedarf gibt es dann verschiedene weitere Tools, etwa den GPoP (einen Persönlichkeitsfragebogen) oder das Set „Leadership Architect“ von LOMINGER. Je nach Lerntyp sind diese Tools unterschiedlich hilfreich.
Das Hauptinstrument des Coachings bin ich selbst. Denn die Wirkung, die mein Coachee mir gegenüber entfaltet, wird er auch in anderen Situationen mit anderen Personen entfalten. Und die werden ihm ein Feedback entweder gar nicht, indirekt oder verspätet geben – mit nicht immer positiven Folgen.
Irritation, Unterbrechungen und natürlich auch Wertschätzung – das sind wesentliche Komponenten im Coaching. Ziel ist es, die Wahrnehmung des Coachees auf sich selbst zu lenken. Dabei helfe ich meinem Gegenüber.
Weiterhin nutze ich gerne Techniken wie Humor und eine spezielle Form der Provokation.

Provokation?

Sie haben richtig gehört. Es geht um Aufmerksamkeit, Offenheit und Aha-Erlebnisse. Grundlage hierfür ist Wertschätzung und das uneingeschränkte Vertrauen des Coachees, dass es nur um ihn und um seine persönliche Weiterentwicklung geht. Wenn etwas in akzentuierter Art auf den Punkt gebracht wird, fördert dies die Aufmerksamkeit.
Allerdings ist es wichtig, den richtigen Zeitpunkt für diese Art der Intervention zu finden. Ich kann mich noch gut an eine Situation erinnern, in der ich aufgrund der Reaktion des Coachees bemerkt habe, dass es noch zu früh für diese Art der Konfrontation war. Unsere Beziehung war noch nicht gefestigt genug. Der Coachee war verunsichert; da musste ich die Gretchenfrage stellen: „Machen wir weiter?“ Ich wollte wissen: „Vertrauen Sie mir noch oder nicht mehr? Wenn ja, sind wir mitten im Coaching!“

Und?

Was glauben Sie (lacht)?- Wir arbeiten immer noch zusammen. Die gemeinsam erlebte Situation und die Reaktion meines Gegenübers konnte direkt ausgewertet werden. Sie diente seiner weiteren Professionalisierung. Ja, in der Tat – wenn wichtige Erkenntnisse sich einstellen und davon Stärkung und Erfolg ausgeht, bin ich mit dem Ergebnis meiner Arbeit sehr zufrieden (lacht erneut)!

Deutschland ein IT-Entwicklungsland?

Eine Studie von Microsoft deckt eklatante Schwächen im Umgang mit der IT auf:

Sie twittern, mailen, chatten – doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

Was sind Sie für ein Typ? Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand

gehirn„Sie sind sicher auch ein roter Typ!“ „Ich kann einfach nicht mit dem zusammenarbeiten, der ist grün und ich bin ein blauer Typ.“ So unterhalten sich Mitarbeiter, die einen Persönlichkeitstest ausgefüllt haben, der sich Struktogramm nennt. Die Farben stehen für eine postulierte Dominanz von Hirnteilen:

  • grün = Stammhirn
  • rot = Zwischenhirn
  • blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

  • Struktogramm (Biostrukturanalyse)
  • MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
  • GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
  • DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
  • Insights MDI
  • HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

  1. Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
  2. Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
  3. Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
  4. Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

  • Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
  • Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
  • Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
  • Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
  • Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

Das postmoderne Seminar

thomas_pynchon1In postpubertären Diskussionen über Kunst und den Lauf der Dinge konnte ich bereits das ein oder andere Mal vernehmen, dass der Ursprung neuer Gedanken und Ideen in der Kunst entspringen, bevor über die Verwissenschaftlichung dieser Gedanken eine tatsächliche Anwendung entsteht. Beispiele werden aus dem Science Fiction Bereich zitiert: Jules Verne als geistiger Vorarbeiter in seinem Roman „Reise um den Mond“ für die Apollo, James T. Kirk mit seinem Kommunikator als Vorwegnahme des Handy-Flat-Rate Telefonierens und William Gibson zeigte in seinem bereits 1984 erschienenen und auf Schreibmaschine getippten Roman Neuromancer die Möglichkeiten des Internets auf.

Wie sieht das aus für die berufliche Weiterbildung. Was gibt es da für neue Gedanken in der Literatur und Philosophie, die zur Anwendung in einer Weiterbildungsmaßnahme reifen können?

Um dieser Frage nachzugehen, traf ich mich mit einer Koryphäe der postmodernen Literatur. Er möchte gerne anonym bleiben, verwies auf die Folge „Fantasien einer durchgeknallten Hausfrau“ der Simpsons und legte los. Mir ist auch noch ganz schwindelig von dem Gespräch und mit Mühe und Not habe ich versucht die Essenz festzuhalten, wo uns die Postmoderne helfen kann, bessere Seminare zu entwickeln.

Ausgangsbasis ist eine fragmentierte Welt. Die „großen Erzählungen“ wie das Christentum oder der Marxismus haben seine Gültigkeit verloren. Was richtiges oder adäquates Handeln oder Denken in einer gegebenen Situation ist, lässt sich nicht aus einer großen Idee ableiten. Die Rahmenbedingungen ändern sich ständig, das Bedürfnis des Menschen nach kohärenter Identität wird enttäuscht, die Identität ist in situativen Rollen aufgelöst und der Mensch sieht sich einer unglaublichen Flut an Information und Zeitvertreibsmöglichkeiten ausgesetzt. Damit nicht genug, der Sinn muss selbst konstruiert werden und das bei vollem Bewusstsein für die Selbstbezogenheit. Schließlich ist die Realität häufig nicht das, was sie scheint, sondern lediglich das was unser limitierter Wahrnehmungs- und Denkapparat projiziert.

Wo hilft nun die postmoderne Literatur, ohne den Anspruch auf Helfen zu haben, dem Elementarteilchen Mensch im richtigen Agieren in diesen komplexen Schichten des Arbeitsalltags? Ich versuche mal zu ordnen mit Ordnungszahlen und zu vereinfachen, was der Doktor gesagt hat, obwohl mir die tatsächliche Unordnung und noch tatsächlichere Komplexität bewusst ist.

  1. Es gibt keinen Wesenskern. Die Person agiert nicht als Fels in der Brandung in allen Situationen gleich vielmehr agiert die Person situativ in Rollen. Dass heißt, Rollenspiel ist ein Erkenntnisgewinn.
  2. Die Identität ist ein Prozess bzw. eine Konstruktion der Hoffnung, dass sie existiert. Man kann sich nicht nicht entwickeln.
  3. Das Bewusstmachen der eigenen Denk- und Wahrnehmungsautomatismen ist zentral. Hier liegt der eigentliche Erkenntnisgewinn. Bewusstwerdung meiner Konstruktion der Realität und die Folgen meines Handelns dieser Konstruktionen eröffnen neue Handlungsalternativen.
  4. Die Bewusstwerdung wird wesentlich verstärkt durch die Interaktion mit von mir akzeptierten und gleichberechtigten Gesprächspartnern. Sie sind es, an denen ich meine Realität hinterfragen kann und helfen mir ein weiteres Erkenntnisspektrum zu erreichen.

Das heißt also für ein gelungenes postmodernes Seminar: Simulationen einsetzen, stets neue Weiterbildungsmaßnahmen einsetzen und evaluieren, welche bringen den Erkenntnisgewinn, Bewusstmachung der Denk- und Wahrnehmungsautomatismen der Teilnehmer und Aufbau von offener und erkenntnisorientierter (im Gegensatz zu selbstwertbestätigender) Interaktion und natürlich sollte als Vorarbeit jeder Teilnehmer „City of Glass“ von Paul Auster gelesen haben.

Das moderne Seminar!

Mod Panoramico by IngorrrBei unseren Schnupperworkshops für Entscheider im Bereich Personalentwicklung haben die Teilnehmer, die Gelegenheit sich über ihre aktuellen Herausforderungen und neusten Trends auszutauschen. Zukunftsforscher würden die Essenz davon als Delphi-Methode verkaufen und einen knallig bunten Report anfertigen mit dem Titel: „Auf der Suche nach dem modernen Seminar!“

Natürlich wird da auch Webinar und Blended Learning genannt. Während ein Teilnehmer davon schwärmte, wie leicht Universitätsabsolventen mit der Wissensvermittlung via Laptop umgehen, winkt ein altgedienter Personalentwickler ab: „Das hatten wir vor 10 Jahren schon einmal. Damals hieß das eLearning. Alle Weiterbildungswelt war in Aufruhr und hat sich darüber gefreut, wie schön analog die Hyperlinks im Internet unsere Gedächtnisstrukturen abbilden. Dann hat man Mitarbeiter ausgebildet, in dem man sie vor einen Computer gesetzt hat. Der, der sich am schnellsten durchgeklickt hatte, hatte länger Pause.“

Genannt werden bei dem Gedankenaustausch auch Simulatoren, Performance Messsysteme, ausgefeilte Bedarfsdiagnose mit passgenauer Intervention, Verhaltenstrainings mit Schauspielern, Evalutionssysteme und systematische Einbettung des trainierten Verhaltens in den Arbeitsalltag.

Schließt man sich Otto Rehagel an und definiert modern mit erfolgreich, dann ist der wesentliche Faktor, die Motivation der Teilnehmer. Das ist nicht zuletzt bekannt aus der Psychotherapie. Ohne das Wollen und das Engagement des Teilnehmers passiert nicht viel. Erfolgreiche Seminare stellen zunächst die Motivation der Teilnehmer sicher. Die Akzeptanz für den Seminarleiter seitens der Teilnehmer ist wesentlich und der klare Fokus auf die echten Entwicklungsmöglichkeiten.

Den Teilnehmern muss klar sein: „Hier geht es um mich. Hier passiert etwas, was mit mir zu tun hat, das kann ich gebrauchen.“ Deshalb sollte jede Seminareinheit in den Arbeitsalltag übersetzt werden können. Dazu müssen die Seminareinheiten wirklichkeitsnah gestaltet werden, und wenn es um neue Verhaltensweisen geht, die der Teilnehmer so in seinem Arbeitsalltag noch nicht angewandt hat, dann muss dem Teilnehmer die Möglichkeit gegeben werden, diese in einem für ihn gefühlt echten, aber gesicherten Rahmen auszuprobieren.

Überzeugt hat mich ein Konzept einer Personalentwicklerin für ein Verhandlungsseminar. Im Vorfeld des Seminars für Vertriebs-Mitarbeiter wurde recherchiert, mit was für Typen aus der Einkaufsabteilung haben sie zu tun, was sind die Besonderheiten, was für Argumente werden die Einkäufer haben und welche vertragliche Abhängigkeiten gibt es. Schauspieler haben dann die Einkäufer im Seminar gespielt. Sie kannten mögliche Tauschwerte, Eskalationsmöglichkeiten und wussten, wann sie die Verhandlungen abbrechen würden.

Uns wurde berichtet, dass die später stattfindenden Verhandlungen ein 10%-ig besseres Ergebnis gebracht haben, als im Vorjahr. Sehr erfolgreich oder wie der Meistertrainer Otto Rehagel sagen würde: „Sehr modern!“

Positiv beeinflussen international! Ein Gespräch mit Petra Ingram

petra-kleinPetra Ingram ist in Deutschland aufgewachsen und ist nach ihrem Sprachstudium 1983 in die USA ausgewandert. Sie lebt in Nashua, New Hampshire, ungefähr eine Stunde nördlich von Boston, und fühlt sich dort sehr wohl, da man in dieser Gegend alles hat, was man zum ausgleichenden Zeitvertreib so braucht: das Meer („der Atlantik ist hier oben leider sehr kalt”), Berge zum Wandern oder Skilaufen („nicht ganz so imposant wie die Alpen“), viele Seen und das urbane und kulturelle Leben (Boston).

Petra arbeitet seit drei Jahren als Account Coordinator Manager bei Situation Management Systems, Inc. (SMS), eine amerikanische Trainingsfirma, die u.a. das Positive Power and Influence® Programm anbietet. Es ist in 40 Ländern und in 15 Sprachen verfügbar. In Deutschland wird das Training von gentineX angeboten. Es heißt hier: “Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.”

Sie leitet die internationale Abteilung dieser Firma, und ist die Kontaktperson von SMS für deren Lizenzinhaber sowie mehreren internationalen Kunden.

1. Wer ist und was macht SMS?

Kurz gesagt, bietet SMS Management-Development-Programme an, die sich hauptsächlich darauf spezialisieren, Kommunikations- und Beinflussungsfähigkeiten zu steigern.

Unsere Kurse vermitteln Leadership-Training für Führungskräfte, Manager, leitendes Personal, sowie auch allen anderen Angestellten, und sind ein großer Bestandteil vieler Management-Development-Programme, die von Personalabteilungen in vielen verschiedenen Firmen angeboten werden. Zu unseren Kunden zählen wir u.a. Credit Suisse, Procter & Gamble, ExxonMobil, Anheuser Busch, S.C. Johnson & Son, Bayer, Bristol-Meyers Squibb, Siemens, Amercian Teacher’s Federation und Harvard Business School.

Situation Management Systems, Inc. (SMS) wurde 1976 gegründet, und hat das inzwischen weltweit bekannte Positive Power and Influence® („Positiv Beeinflussen“) Programm entwickelt. Ich sollte hier hinzufügen, dass SMS das Copyright für dieses Programm besitzt. Ich betone das, da wir leider immer mehr feststellen, dass viele Leute den Prozess und das Modell des situationsbedingten Beeinflussungsverhalten (wichtige Bestandteile des “Positiv Beeinflussen”-Programms) kopieren, was bedeutet, dass sie nicht nur gegen das Urheberrecht verstoßen, sondern auch wesentliche Elemente des Programms anbieten, ohne darin ausreichend geschult zu sein.

2. Was machen Sie bei SMS?

Ja, wenn ich darüber so nachdenke, mache ich eigentlich sehr viele verschiedene Sachen oder „stuff“, wie man das hier drüben nennt. Mein Titel ist “Account Coordinator Manager”, und meine hauptsächliche Verantwortung liegt darin, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter in unserer Abteilung die geplanten Kurse mit den ihnen zugestellten Kunden rechtzeitig und korrekt koordinieren, d.h. Trainer engagieren; dafür sorgen, dass alle notwendigen logistischen Instrumente (z.B. Videokameras und Audiorekorder) während des Programms zur Verfügung stehen, und vieles mehr.

Außerdem füllen alle Programmteilnehmer vor Kursbeginn einen Online-Fragebogen aus, der ihnen einen Überblick über ihr Beeinflussungsverhalten gibt. Wir schicken die Einladung und den Link für diese Vorarbeit (ISQ) per Email an jeden einzelnen Teilnehmer, und prüfen dann vor Beginn des Kurses, dass sie die Vorarbeit vollständig beendet haben.
Dann arbeite ich auch sehr eng mit unseren Trainern zusammen, sowie mit neuen Trainerkandidaten, die einen 5-Schritte-Prozess erfolgreich durchlaufen und beenden müssen, um die Zertifikation für eines unserer Programme zu erhalten.
Dank meiner “Adleraugen”, die ich im Laufe meiner Berufserfahrung als Korrektorin in einem Übersetzungsbüro geschärft habe, übernehme ich bei SMS auch das Korrekturlesen unserer Handbücher, die des Öfteren aktualisiert oder auf Wunsch des Kundens auf dessen Bedürfnisse zugeschnitten werden.

3. Welche Trainings bietet SMS an?

POSITIVE POWER AND INFLUENCE® (Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.):
Dieses Management-Training und Kommunikations-Fähigkeiten-Programm vermittelt Teilnehmern, wie sie mit Kraft und Überzeugen kommunizieren können. Die Teilnehmer bekommen ein klares Bild über ihren individuellen Beeinflussungsstil, und lernen woran sie noch arbeiten müssen, um ihre Effektivität zu steigern.

Teilnehmer in dem POSITIVE POWER AND INFLUENCE® Programm entwickeln Beeinflussungsstil-Flexibilität, und lernen jede Beeinflussungssituation zu diagnostizieren, und daraufhin den Beeinflussungsstil anzuwenden, der am effektivsten ist. Das Programm läuft entweder intern bei den Kunden oder als OEP (Open Enrollment Program – Offene Trainings) bei SMS bzw. deren Lizenzpartnern. Das Programm kann auf die speziellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten werden.

POSITIVE NEGOTIATION PROGRAM (Konstruktiv Verhandeln! – Win-Win mit Methode.):
Teilnehmer in diesen Programm lernen Konflikte zu bewältigen und andauernde Vereinbarungen zu erzielen. Durch Erkennen ihres individuellen Verhandlungsstils, werden sie sich bewusst, woran sie arbeiten müssen, um ihre Effektivität zu steigern.
Auch dieses Programm kann auf die speziellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten werden.

Wir bieten außerdem die folgenden Programme an:
Creating Results; Influencing Change; Leading People for Successful Projects; Negotiation Strategy and Tactics; Resolving Conflict

4. Was unterscheidet diese Trainingsprogramme von anderen Trainings?

SMS hat über 30 Jahre Erfahrung in Management-Development-Programmen. Unsere Firma gilt als Bahnbrecher für verhaltensbasierte Trainings, und hat das Positive Power and Influence® Programm entworfen und entwickelt. Während die meisten Trainingsprogramme anderer Firmen sich mit der Situation oder der Persönlichkeit des Teilnehmers auseinandersetzen, konzentrieren sich unsere Programme auf die Verhaltensweise und die Situation des einzelnen Teilnehmers. Teilnehmer identifizieren ihre starken Verhaltensweisen (z.B. Beeinflussungsverhalten) und erweitern diese, und werden sich ebenfalls ihrer schwächeren Verhaltensweisen bewusst, an denen sie arbeiten müssen. Sie lernen ihre Fähigkeiten zu steigern und kritischen Situationen besser gewachsen zu sein.

Dank der sachverständigen Trainingspartner in unserer internationalen Allianz (SMS Global), können wir unsere Programme weltweit anbieten, was für unsere globalen Kunden natürlich von großem Interesse ist, da sie das gleiche Trainingsprogramm kontinuierlich in ihren weltweiten Niederlassungen anbieten können.

5. Stimmt es, dass das SMS Training Influence Teil des Harvard MBA Programms ist?

Ja, das stimmt. Harvard Business School hat mehrere Elemente unseres Positive Power and Influence Programms in deren Power and Influence Programm integriert. HBS benutzt die Online PPI Vorarbeit, den sogenannten ISQ (Influence Skills Questionnaire) und verschiedene Gruppenübungen . Eine genauere Beschreibung des HBS Power and Influence Programms finden Sie auf dieser Website.

6. Können Teilnehmer des Influence Trainings Credits für das MBA Programm gutgeschrieben bekommen?

Die Credits werden in Verbindung mit dem Harvard Business School MBA Programm gutgeschrieben. Es gibt bis jetzt noch keine Credits für ein MBA Programm für die Teilnahme an SMS Programmen, aber wir sind Sponsors für die weiterführende professionelle Ausbildung (continuing professional education) des National Registry of CPE Sponsors, und sind bei der National Association of State Boards of Accountancy (NASBA) registriert. Certified Public Accountants (CPAs) können CPE Credits erhalten, wenn sie an SMS Programmen teilnehmen. Die Anzahl der Credits hängt von der Programmlänge ab.

Frau Ingram, vielen Dank für das nette Gespräch!

In Deutschland wird das Trainingsprogramm “Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.” von gentineX angeboten.

Life-Achievement-Award für Schulz von Thun

Auf den zur Zeit stattfindenden Petersberger Trainertagen (27. bis 28. März) wird der Life-Achievement-Award an Friedemann Schulz von Thun verliehen. Der Life-Achievement-Award ist die höchste Auszeichnung zur Würdigung eines Lebenswerkes in der Weiterbildungsbranche. Er wird alle ein bis zwei Jahre vergeben. Ausgezeichnet werden Einzelpersonen oder Bildungsorganisationen, die sich um die Aus- und Weiterbildung verdient gemacht haben.

Friedemann Schulz von Thun (geb. 1944 in Soltau) ist renommierter Wissenschaftler (Professor für Psychologie an der Uni Hamburg), erfolgreicher Autor („Miteinander reden“) und Trainer (Schulz von Thun-Institut für Kommunikation). Er wird geehrt für seine herausragenden Kommunikationsmodelle, die aus der Weiterbildungswelt nicht mehr wegzudenken sind. Insbesondere das Kommunikationsquadrat („4 Schnäbel – 4 Ohren“, „Vier-Seiten-Modell einer Nachricht“) hat einen sehr hohen Bekanntheitsgrad erlangt und gehört hierzulande fast zur Allgemeinbildung. Auch das Konzept des „Inneren Teams“ ist ein Modell, das viele Coaches, Konflikt- und Verhaltenstrainer gerne in ihrer Arbeit anwenden.

Der erste Life-Achievement-Award wurde 2006 an Nikolaus B. Enkelmann vergeben. Die zweite Auszeichnung erhielt 2007 Prof. Dr. Lothar Seiwert. Der dritte Life-Achievement-Award wird auf den Petersberger Trainertagen heute (27. März 2009) kurz vor der Abendveranstaltung verliehen – von einem Gremium führender Vertreter der Weiterbildungsbranche: Lothar Seiwert, Marketingexperte Gerd Kulhavy, Verleger André Jünger in Zusammenarbeit mit dem Dachverband der Weiterbildungsorganisationen (DVWO) und managerSeminare. Die Laudatio für den Preisträger spricht Lothar Seiwert.

Morgen (28. März 2009) hält Schulz von Thun seinen Keynote Vortrag: „Die Trainer-Rolle: Zwischen Professionalität und Menschlichkeit. Ein Rückblick auf die Bewusstseinsentwicklung des Trainers Friedemann Schulz von Thun“.

My Skills gratuliert Friedemann Schulz von Thun!

Aufwendungen für Soft-Skills-Trainings können Werbungskosten sein

Eine Pressemitteilung des Bundesfinanzhofs:

Der Bundesfinanzhof (BFH) hat mit zwei Urteilen vom 28. August 2008 VI R 44/04 und VI R 35/05 seine Rechtsprechung zur Abgrenzung von Werbungskosten und nicht abziehbaren Kosten der privaten Lebensführung bei Bildungsaufwendungen fortentwickelt. In beiden Streitfällen hatten leitende Angestellte zur Förderung und Verbesserung der beruflichen Kommunikation an Kursen zum „Neuro-Linguistischen Programmieren“ (NLP-Kurse) und an Supervisionskursen teilgenommen. Der BFH entschied, dass solche Kurse zu Erwerbsaufwand (Werbungskosten) führen können. Er hat hierbei berücksichtigt, dass die erwähnten Beratungsmethoden zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt werden und die angestrebten Fähigkeiten (z.B. Kommunikationsfähigkeit) als Bestandteil der Sozialkompetenz („soft skills“) Schlüsselqualifikationen darstellen, die bei der Wahrnehmung von Führungspositionen im Wirtschaftsleben erforderlich sind.

Für eine berufliche Veranlassung derartiger Kurse spricht insbesondere, dass sie von einem berufsmäßigen Veranstalter durchgeführt werden, ein homogener Teilnehmerkreis vorliegt und der Erwerb der Kenntnisse und Fähigkeiten auf eine anschließende Verwendung in der beruflichen Tätigkeit angelegt ist. Entgegen der Auffassung der Vorinstanzen sind private Anwendungsmöglichkeiten der vermittelten Lehrinhalte unbeachtlich, wenn sie sich als bloße Folge zwangsläufig und untrennbar aus den im beruflichen Interesse gewonnenen Kenntnissen und Fähigkeiten ergeben. Nach Auffassung des BFH liegt ein homogener Teilnehmerkreis auch dann vor, wenn die Teilnehmer zwar unterschiedlichen Berufsgruppen angehören, aber aufgrund der Art ihrer beruflichen Tätigkeit (hier: Führungspositionen) gleichgerichtete Interessen haben.

Kurzarbeit nutzen zur Weiterbildung

Wir stecken in der Krise. Und ein Mittel für Unternehmen, mit der Krise umzugehen, ist die Kurzarbeit. Die Anzahl der gemeldeten Kurzarbeiter ist Ende 2008 sprunghaft gestiegen.


 
Kurzarbeit bedeutet, dass eine geringere Arbeitszeit mit entsprechend geringerem Gehalt vereinbart wird. Der entstehende Verdienstausfall wird durch das vom Staat gezahlte Kurzarbeitergeld (Kug) in gewisser Höhe ausgeglichen (zur Zeit auf 60% der Höhe des vorigen Nettogehalts, 67% für Haushalte mit Kind). Kurzarbeit soll Arbeitnehmern ihre Arbeitsplätze und Betrieben ihre eingearbeiteten Mitarbeiter erhalten und damit Arbeitslosigkeit vermeiden helfen.

Man kann die Kurzarbeit sinnvoll nutzen, indem man in die eigene Zukunft investiert.

„Das Beste, was man jetzt machen kann, ist, die bevorstehende ungewünschte Zeit für Qualifizierung zu nutzen“

sagt Arbeitsminister Olaf Scholz (SPD).

Die Weiterbildung während der Kurzarbeit wird gefördert: Arbeitsministerium und Arbeitsagentur erstattet auf Antrag die vollen Sozialversicherungsbeiträge für Zeiten der Qualifizierung während der Kurzarbeit. Und Weiterbildungskosten werden durch die Arbeitsagentur und den Europäischen Sozialfonds bezuschusst.

Besonders schlau ist es, in Soft Skills zu investieren, denn Soft Skills verbessern die Zusammenarbeit im Unternehmen und sind von einem konkreten Arbeitsplatz unabhängig – somit krisensicher!

Strategische Personalentwicklung mit Dr. Haury

Dr. Kerstin Haury arbeitet in der strategischen Personalentwicklung bei der Deutschen Flugsicherung. Noch vor 10 Jahren haben wir gemeinsam für das Diplom im Fach Psychologie gelernt und überlegt, was wir wohl so in 10 Jahren machen. Gut, dass wir jetzt die Gelegenheit für Antworten haben.

Frage > Hallo Kerstin, hast Du die letzten 10 Jahre das Wissen, das wir an der Universität erworben haben, einbringen können?

Insgesamt gesehen schon. Natürlich muss man erst mal “verdauen”, dass das, was man an der Uni so schön klar gegliedert und wissenschaftlich fundiert beigebracht bekommen hat, in der Praxis viel komplizierter ist und aus irgendeinem Grund dann doch immer nicht so funktioniert, wie es im Buch steht. Aber in den beruflichen Stationen, in denen ich bisher gearbeitet habe (HR-Beratung, wissenschaftliche Beratung, PE im Unternehmen), ging es immer um Personaldiagnostik und Personalentwicklung und dazu ist psychologisches Fachwissen dann doch recht wichtig bzw. bringt mir häufiger mal einen Wissensvorsprung vor internen und externen Kollegen, die nicht Psychologie studiert haben.

Frage > Dann hast Du also bereits viele Sichtweisen erlebt, Unibetrieb, Beratermilieu, Personalarbeit in Großunternehmen. Hilft das bei Deiner täglichen Arbeit?

Ja, das würde ich schon sagen. Die Beschäftigung mit dem Thema Personal aus den unterschiedlichen Perspektiven hat dazu geführt, dass ich inzwischen ein ziemlich vollständiges Bild des Ganzen aufgebaut habe: Ich weiß zum einen, wie Personalentwicklung und -diagnostik idealerweise sein sollten, und zum anderen, was praktisch machbar ist und wie man konkret dorthin kommt.
Die Arbeit in der Beratung und während meiner Promotion an der Uni hat mich nämlich fit gemacht in den verschiedenen PE- und Diagnostik-Tools, weil man dort sehr stark inhaltlich arbeitet. Nachdem ich dann “die Seiten gewechselt” habe und in einem Unternehmen arbeite, kenne ich aber auch die großen und kleinen Alltags-Hindernisse, mit denen man bei der konkreten Durchführung von Projekten vor Ort manchmal zu kämpfen hat und die man als Berater eigentlich gar nicht so richtig mitbekommt. Dadurch weiß ich, worauf es bei der Umsetzung neben den guten Ideen und der fachlichen Expertise eben auch noch ankommt, um Erfolg zu haben.

Frage > Wie muss man sich denn strategische Personalentwicklung vorstellen. Was ist denn der strategische Ansatzpunkt?

Die strategische Personalentwicklung hat sozusagen den Auftrag, das Unternehmen bei der Umsetzung seiner Gesamt-Strategie zu unterstützen. Wir entwickeln Maßnahmen und Konzepte (und setzen diese dann um), um die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsverhalten für die Umsetzung dieser Strategie zu sensibilisieren. Das kann z.B. durch die Entwicklung eines aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Kompetenzmodells geschehen und durch die Ausrichtung aller PE-Instrumente daran. Das Feedback an die Mitarbeiter erfolgt dann auch an den Kriterien, die für die Erreichung der Unternehmensziele wichtig sind, und nicht nur an denen, die für die Erfüllung der individuellen Arbeitsaufgaben unmittelbar notwendig sind. In der strategischen PE geht außerdem auch immer um die Lösung von Fragestellungen, die für alle oder sehr viele Mitarbeiter relevant sind, nicht so sehr um die Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern im Einzelfall. Beispielsweise  habe ich mich mit der Frage beschäftigt, ob die Einführung einer Fachkarriere in unserem Unternehmen sinnvoll ist oder nicht, und welche Unterstützung Nachwuchsführungskräfte bei der Übernahme ihrer neuen Position erhalten sollten. Bei der Entscheidung spielte dann auch eine Rolle, ob die Maßnahmen die Unternehmensstrategie unterstützen bzw. im Sinne der Unternehmensstrategie sind.

Frage > In der Psychologie sowie in der Personalentwicklung geht es doch häufig um Verhaltensänderung. Wie glaubst Du kann man das Verhalten am besten durch Personalentwicklung verändern?

Als erstes muss man sich natürlich überlegen, welche PE-Maßnahme überhaupt für die gewünschte Verhaltensänderung sinnvoll ist. Das kann ein Training sein, aber auch z.B. Feedback von verschiedenen Seiten oder Unterstützung durch Mentoren und Coaches o.ä. Es kommt dabei darauf an, sich den Anlass für die Veränderung und das beabsichtigte Zielverhalten klar zu machen. Was dann aber mindestens genauso wichtig ist, ist zu klären, wie die Rahmenbedingungen aussehen, in denen die PE-Maßnahme stattfinden wird. Denn von diesen hängt ab, ob eine PE-Maßnahme erfolgreich ist bzw. welche Wirkung sie erzielt. Wenn ich beispielsweise der Meinung bin, ein Coaching wäre die geeignete PE-Maßnahme, um das Verhalten einer Führungskraft zu verändern, und beachte dabei nicht, dass es im Unternehmen ein Zeichen von Schwäche ist, einen Coach in Anspruch zu nehmen, wird das die Wirkung der Maßnahme begrenzen. Oder wenn ein Unternehmen ein 360°-Feedback durchführt, während gleichzeitig ein großes Rationalisierungsprojekt läuft, sollte man damit rechnen, dass diese PE-Maßnahme unter Umständen zu Aufregung und Besorgnis anstatt zu positiver Verhaltensänderung führt.
Um mit PE-Maßnahmen Verhalten zu ändern, kommt es also darauf an, immer auch die Situation und das Umfeld zu betrachten, in der die Maßnahme stattfinden wird; sonst wird die Wirkung der Maßnahme schnell überschätzt. Das ist zwar eigentlich keine besonders neue Erkenntnis, wird in der Praxis aber doch relativ selten wirklich ernsthaft berücksichtigt.

Frage > Was machst Du wohl in den nächsten 10 Jahren?

Tja, das ist eine gute Frage, mit der beschäftige ich mich auch immer wieder. Ich glaube, dass ich in 10 Jahren nicht mehr ausschließlich für Unternehmen arbeiten werde, sondern mir noch eine zweite Aufgabe suche. Mich im sozialen Bereich oder im Umweltschutz zu engagieren, könnte ich mir gut vorstellen. Vielleicht lässt sich ja sogar beides miteinander verbinden.

Kerstin, vielen Dank für Deine Antworten!

Weiterbildung lohnt sich für Unternehmen

reverse-macro-13-arrows-dollar-bill-by-odalaigh-cc.jpgWeiterbildung ist ein Karriere-Turbo, das ist bekannt. Auch Unternehmen sehen den Wert von Weiterbildung, sind jedoch auch unsicher in Bezug auf die tatsächliche Rendite von Weiterbildungsmaßnahmen.

Eine Studie der Universität Linz im Auftrag der Arbeiterkammer Wien bringt Licht in dieses Dunkel und zeigt beeindruckende Ergebnisse: Jeder Euro, der zusätzlich in Weiterbildung investiert wird, bringt 13 Euro für das Unternehmen. Die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters erhöht sich um vier Prozent. „Die Studie zeigt die enorme Hebelwirkung von Weiterbildung“ (Johanna Ettl, Bildungsexpertin der AK Wien).

Die Studie belegt, dass die Effekte je nach Themenbereich unterschiedlich sind. Die Weiterbildung von Soft Skills (persönliche Fähigkeiten, z.B. in den Bereichen Kommunikation, Führung, Team) bringt mehr Produktivitätszuwachs als etwa Sprach-, Marketing- oder IT-Kurse.

Wie passen diese Ergebnisse zu den Befunden einer anderen Studie (dritte europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen), wonach deutsche Unternehmen mit Weiterbildung knausern und ihre Weiterbildungsaktivitäten seit 1999 deutlich reduziert haben? Das passt gar nicht, es ist ein Zeichen für ökonomischen Unverstand. Weiterbildung wird von den Verantwortlichen offensichtlich massiv in ihrer positiven Wirkung für die Unternehmen unterschätzt.




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