Kategorie: Kommunikation

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Chefverstehen mit Stromberg

Langenscheidt Chef - Deutsch / Deutsch - Chef. Klartext am ArbeitsplatzChefs haben es schwer, denn oft werden sie missverstanden. Also, der Chef sagt das Eine und der Mitarbeiter versteht das Falsche. Wer könnte da besser zur Verständigung beitragen als Bernd Stromberg. Stromberg ist Chef bei einer Versicherungsgesellschaft. Stromberg ist geradezu ein Muster an Chef. Und damit Mitarbeiter die Chefs dieser Welt besser verstehen, hat er ein Buch geschrieben: Chef – Deutsch, Deutsch – Chef. Klartext am Arbeitsplatz. Bei Langenscheidt, das passt ja.

Beraterkollegen haben mich schon seit längerem auf die Büro-Serie mit Christoph Maria Herbst aufmerksam gemacht, die Fans lassen sich Ernie-Puppen signieren, und ich habe immer noch keine Folge gesehen. Da habe ich Nachholbedarf, also sehe ich mir einige Stromberg YouTube Videos an und habe dieses schlaue Büchlein auf meinen Schreibtisch. Es ist doch so: Das Büro ist ein einziger Kindergarten. „Wer hat wem was nicht gesagt oder absichtlich vorenthalten, um sich dadurch bei wem einen Vorteil zu verschaffen…?“. Büro ist Krieg…

Da braucht es jemanden, der den Laden zusammen hält. Chefs wie Stromberg. Der weiß, wie’s läuft. Der erklärt nicht nur, wie Chefs richtig zu verstehen sind, sondern hat auch die richtigen Praxistipps für angehende Chefs auf Lager. Merke: „Ehrlichkeit hat beim Delegieren nichts zu suchen“. Von Stromberg lernen heißt Siegen lernen.

Ich sag‘ mal, locker durch die Hose atmen! Chefverstehen ist ganz einfach:

Chef sagt: Sie haben bestimmt Recht mit dem, was Sie sagen…
Chef meint: Sie labern direkt in den Papierkorb, merken Sie das?!

Chef sagt: Fehler passieren, machen Sie sich keine Sorgen.
Chef meint: Solange ich behaupte, dass die Fehler Ihnen passieren, mache ich mir keine Sorgen.

Chef sagt: Wir ziehen hier alle an einem Strang!
Chef meint: Ich hier oben, ihr da unten.

Heute abend beginnt die dritte Staffel, 22:45h auf Pro7.

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Beckmanns gedopte Fragen

In der Fragetechnik sind zwei Hauptarten von Fragen bekannt: die geschlossenen und die offenen. Offene Fragen oder auch W-Fragen (wieso, weshalb, warum …) sind explorativ und führen zu Informationen, die ich vorher nicht habe. Offene Fragen führen zu einem tieferen Verständnis eines Problems. Geschlossene Fragen führen häufig zum Ende einer Diskussion (Haben Sie mich jetzt verstanden?) oder zu einer Vorauswahl (Sind Sie der Entscheidungsträger?). Geschlossene Fragen können sinngerecht nur mit ja oder nein beantwortet werden und helfen ein Gespräch auf wichtige Punkte zu konzentrieren. „Fragen richtig einsetzen“ ist wesentlicher Bestandteil von Kommunikationsseminaren.

Die Fernsehunterhaltung erschuf eine weitere Kategorie von Fragen: Informationsfreie Selbstdarstellungsfragen. Der Fragensteller (der Moderator) beantwortet in einem Monolog die Frage selbst und fragt erst dann den Gast. War das so?

Geglückt aus fragetechnischer Sicht kann man allerdings das Interview von Reinhold Beckmann mit Jan Ullrich nennen. Der hatte am Morgen des gleichen Tages seinen Rücktritt vom aktiven Radsport erklärt. Dopingvorwürfe hinderten ihm im Sommer 2006 bei der Tour d’France zu starten.

Nach anfänglichem Geplänkel legt Beckmann los:

Dann lassen Sie uns mal versuchen einzusteigen. Befürchten Sie, dass die Öffentlichkeit den heutigen Rücktritt als Schuldeingeständnis werten könnte?

Die Fragen sind kurz und er lässt Jan Ulrich reden. Jan Ulrich erwähnt eine Speichelprobe und zack, springt der Tiger Beckmann auf das Thema:

Warum haben Sie die Speichelprobe, Jan, erst so spät abgegeben, warum haben Sie die Speichelprobe nicht unmittelbar (…) abgegeben.

Beckmann zitiert Ulrich und fragt.

Sie haben am 30.6. gesagt, Sie werden Ihre Unschuld beweisen. Danach ist nichts passiert, warum.

Interessante Randnotiz: Ulrich duzt Beckmann, Beckmann siezt Ulrich, sagt aber Jan.
Nachdem Ulrich beteuert, dass er nicht gewusst hätte, wo er die Speichelprobe abgeben soll, dreht Beckmann auf:

Ja, das wissen Sie ganz genau. Das kann nicht der Grund sein.

Das lässt er stehen und lenkt den Fokus auf die Chronologie und zählt alles in einem Filmbeitrag auf: Spanische Antidrogen-Einheit, Fuentes, Ermittlung gegen Ulrich, Blutreserven mit der Aufschrift Jan, Strafanzeige, Staatsanwaltschaft Bonn, außerordentliche Kündigung von T-Mobile, Durchsuchungen von Ulrichs Haus,…

Ulrich ist nun unter Druck, Beckmann bleibt ruhig. Nach Ulrichs Meinung ist die Geschichte so falsch dargestellt. Beckmann bleibt kühl:

Gut, dann fangen wir an die Geschichte so darzustellen, wie es Ihrer Meinung nach richtig ist. Wir haben Zeit genug.

Sein Untertitel ist: Hier ist noch lange nicht Schluss und wir reden nicht über Deinen Frau und nicht über Deine Tochter, sondern über die Dopingsache.

Wieder lässt er Ulrich reden. Ulrich leidet nun sichtlich und benutzt Kraftausdrücke. Wiederholt und hartnäckig fragt Beckmann, „begrüßen Sie es, dass die Speichelprobe nun abgeglichen wird.“ Beckmann ist jetzt ein Terrier. Ulrich ist angeschlagen. Er lässt lange Pausen, sagt häufig „jetzt aber ganz ehrlich“. Im Hintergrund hört man Beckmann „ja“ und „mhm“. Ulrich soll also weiterreden und er leidet und dann wieder ein „mhm“. Ulrich wiederholt, er wolle jetzt auf seine Anwälte hören, und nichts sagen, aber Beckmann schafft es, dass Ulrich weiterredet.

Gelegentlich will Beckmann formulierte Unschärfen von Ulrich genauer Wissen.

Was heißt es, dass es in Spanien ordentlich funktioniert?

Das wirkt wie ein Hieb.

Beckmann führt nun Zeugen an. Ein T-Mobile Pressesprecher hätte ihn mehrfach angewiesen, einen DNA-Schnelltest zu machen, warum sei Ulrich nicht darauf eingegangen. Beckmann führt also weitere „Zeugen“ mit in das Gespräch ein. Hier bleibt Beckmann am Ball, er fragt nach, „hat er ihnen das vorgeschlagen“ und dann macht Beckmann auf unverständlich:

Das wäre doch ein Befreiungsschlag für Sie gewesen. Ich habe nicht gedopt, ich kann einen Speicheltest abliefern (…) Hätten Sie das gemacht, wäre das ein Befreiungsschlag gewesen.

Dann spielt er den lieben Onkel und unterbricht ein Abwehrversuch von Ulrich mit:

Wir versuchen, es ja zu verstehen, warum sie sich nicht selbst befreit haben.

Beckmann lädt Ulrich ein, sich in andere hineinzuversetzen und lockt ihn so aus seiner Defensive.

Aber Jan, können Sie nachvollziehen, dass der Eindruck der an Indizien draußen da ist für den neutralen Beobachter so ist, dass es einen Kontakt gegeben haben muss.

Und jetzt fühlt sich Beckmann richtig sicher und holt noch mal zu einer Zwischencharme-Offensive aus:

Im Grunde genommen sind wir da, Jan, auch Fans. Wir haben alle da vor der Glotze gesessen, am Straßenrand, und haben gedacht, Mensch, was für ein außergewöhnlicher Sportler, was für ein Jahrhunderttalent.

Ulrich nickt. Leider reine Ablenkung, Jan. Beckmann verbindet Wahrheit und Fans, um dann seine Frage zu stellen:

Die Fans sagen, der soll uns doch die Wahrheit sagen, dafür lieben wir ihn doch. Sind Sie Ihren Fans das nicht schuldig?

Beckmann zitiert also Ulrich selbst, zitiert Zeugen, listet alle Anschuldigungen auf, lässt einen Dopingexperten sprechen, bietet sich als Helfer Ulrichs an und argumentiert aus Sichtweise der Fans. All das bringt Ulrich sichtlich unter Druck. Er leidet. Oder wie es Juan Moreno in der Süddeutschen formulierte:

Vor allem ist Jan Ulrich aber jemand, der am Montag gelernt haben dürfte, dass man keinen Berg braucht, um sich zu quälen, dass es weh tut. Manchmal reichen auch ein Fernsehstudio, 75 Minuten Zeit und Reinhold Beckmann.

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Laterale Führung – wenn Anordnen nicht mehr funktioniert

Früher, da war immer klar, wer der Boss ist. Und der Boss hatte das Sagen. Wenn ein Mitarbeiter nachfragte „Warum?“, dann konnte er auch gerne die Antwort erhalten „Weil ich es so will!“. So funktionieren Unternehmen heute nicht mehr, jedenfalls immer weniger. Die Hierarchie als der alles bestimmende Faktor für die Organisation hat ausgedient. Die Hierarchien werden erstens immer flacher und zweitens auch noch durch die Matrixorganisation oder die Projektorganisation aufgeweicht. Das stellt sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Führungskräfte können sich nicht mehr allein auf ihre Position berufen. Und Mitarbeiter sind nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen.

Group Discussion by eschipul (cc)Die klassische Rolle des Vorgesetzten ist ein Auslaufmodell (allein dieses Wort ist ein Anachronismus: Der Vor-Gesetzte). Die Führungsaufgabe aber bleibt. Und die Führungskraft wird als Mensch mit besonderer Verantwortung im Unternehmen sogar noch wichtiger als früher. Denn das Führen hin zu unternehmerischen Ergebnissen ist essentiell, auch wenn die Hierachie verschwimmt oder verschwindet. Nur funktioniert Führung anders als früher, eher „seitlich“ orientiert oder sogar von unten. Das nennt man dann laterale Führung (lateral: lateinisch für seitlich): „Managen ohne Weisungsbefugnis“ (so der Titel des Artikels in managerSeminare März 2007, Seite 34-40). Das ist eine Situation, in der sich Projektleiter schon lange befinden. Doch im Zuge der neuen Entwicklungen werden auch die Führungskräfte in der sogenannten Linienorganisation immer mehr zu Projektleitern. Auch die „Führungsspanne“ ist nicht mehr stabil, sondern die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, ändern sich.

Und da wird es sehr spannend, finde ich. Es reicht nicht mehr, einfach Anordnungen zu geben. Wenn man sich nicht auf Macht berufen kann, muss man auf geschicktere Weise Einfluss nehmen. Laterale Führung erfordert ganz andere Fertigkeiten. Führungskräfte müssen andere von ihren Ideen und Vorschlägen überzeugen, mit gut platzierten Argumenten. Verständnis wecken, Akzeptanz schaffen. Führungskräfte müssen ein Team zusammen halten und Orientierung geben, zum Beispiel für eine große Aufgabe motivieren. Führungskräfte müssen offen sein für die Ideen und das Know-How anderer. Zwischen Hierarchien und Abteilungen vermitteln. Führungskräfte müssen andere einbinden, auch Menschen mit völlig anderen professionellen Hintergrund, auch Kunden und Lieferanten. Win-Win-Ergebnisse herbeiführen. Das erfordert Empathie und kommunikatorisches Geschick. Und bei alldem müssen Führungskräfte glaubwürdig und integer sein, das ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit.

Kurzum, hier sind ganz andere und vielfältigere kommunikative Fertigkeiten gefragt: Überzeugen, Brücken bauen, begeistern. Wer diese Soft Skills situationsgerecht einsetzen kann, dem gehört die Zukunft.

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Bob Dylans Charisma

Chronicles Volume one Kommunikation beginnt mit der Wahrnehmung. Zunächst muss ich meine Umwelt oder den Gesprächspartner verstehen, um dann kommunikativ auf sie oder ihn einzuwirken. Auch das, was sich hinter dem „schillernden Begriff“ Charisma verbirgt, beginnt mit der Wahrnehmung. Richard Wiseman, Professor an der Universität Hertfordshire, stellte fest, dass charismatische Persönlichkeiten Emotionen äußerst stark empfinden, also ausgeprägte Antennen für unseren Gefühlsbereich haben und in menschlich-emotionale Bereiche vordringen, wo andere Personen bereits lange halt gemacht haben.

Dem vor kurzem veröffentlichten Spiegelartikel zu Charisma, war zu entnehmen, dass sich Charismatiker besonders stark für Themen oder Projekte begeistern und faszinieren können. Beide Aspekte des Charismas, sowohl ausgeprägte Gefühle als auch die Begeisterungsfähigkeit, wurden äußerst eindrucksvoll von Bob Dylan in seinen Chronicals dargestellt. Er veranschaulicht mit seiner eigenen Sprache, was er empfunden hat als er zum ersten Mal Woodie Guthrie, einen amerikanischen Liedermacher, gehört hatte:

Ich fühlte mich, als habe der Plattenspieler mich selbst gepackt und mich quer durch das Zimmer geschleudert. Ich achtete auch auf die Aussprache von Guthrie. Wenn ihm danach war, legte er die Betonung auf die letzten Buchstaben eines Wortes und das saß wie ein Hieb.

Der letzte Satz macht deutlich, wie fokussiert und exakt Dylan die Songs Guthries wahrnahm, wie fein seine Rezeptoren waren. Wahrnehmungsfähigkeit macht den Unterschied zu Menschen, die nicht Bob Dylan sind.

Woodie Guthrie walzte alles nieder, was ihm in den Weg stellte. Für mich war das eine Offenbarung, wie ein schwerer Anker, der gerade in das Hafenbecken gestürzt war.

Dylan entwickelt also Emotionen zu Liedgut, bei dem andere „ganz nett“ oder „langweilig“ gesagt hätten. Erst die ausgeprägte Wahrnehmung lässt ihn ausgeprägt empfinden.

Es war als wäre ich im Dunklen gesessen und irgendjemand hat den Hauptschalter des Blitzableiters umgelegt.

Künstler wie Dylan schaffen es auch ihre eigene Begeisterung wiederum in Worte oder Musik zu packen. Sie schaffen es einen neuen Glanz in die Welt zu bringen, weil sie Charisma haben. Sie schaffen es in den Extremen zu empfinden und sie schaffen es diese Gefühlsbereiche so wieder zu kommunizieren, dass ihre Musik auch nach über 40 Jahren noch zahlreiche Hörer findet.

Gloria Beck, die bereits hier häufiger zitierte Autorin des fraglichen Buches „Verbotene Rhetorik“ ist da anderer Meinung:

Charismatische Personen müssen nicht selbst stark empfinden, es reicht, wenn sie es aussehen lassen als ob. Allerdings schließt eigene Gefühlskälte nicht aus, in anderen starke Gefühle erregen zu können. Je berechnender man agiert, umso vorhersehbarer lassen sich Emotionen in anderen hervorrufen.

Ich halte diese Aussage für groben Unsinn. Vereinzelt wird es tatsächlich ein paar Clowns geben, die glauben als großer Zampano auftreten zu können ohne Substanz und Lebensenergie zu haben, aber über kurz oder lang werden sie entlarvt. Das was menschliches Verhalten lebens- und liebenswert macht ist das authentische, echte Leben, und kein ständiger Komödiantenstadtl, in dem man nur Laiendarsteller seines eigenen Lebens ist.

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Vernichten Sie diese E-Mail!

papierkorb.JPGEinen guten Teil der Kommunikation im Business machen E-Mails aus. Die meisten E-Mails enthalten unten einen sogenannten Disclaimer, also Absicherungsklauseln. Darin steht zum Beispiel, dass die E-Mail vertrauliche Daten enthalten kann und was der Empfänger tun soll, wenn er die E-Mail versehentlich erhalten hat.

Diese E-Mail enthält vertrauliche und/oder rechtlich geschützte Informationen. Wenn Sie nicht der richtige Adressat sind oder diese E-Mail irrtümlich erhalten haben, informieren Sie bitte sofort den Absender und vernichten Sie diese E-Mail. Das unerlaubte Kopieren sowie die unbefugte Weitergabe dieser Mail oder von Teilen dieser Mail ist nicht gestattet.

Und so weiter… Oft enthalten diese Disclaimer Formulierungen, die auf mich befremdlich wirken, auch mal bedrohlich, völlig sinnfrei oder lustig.

Die Ahndung von Straftaten wird grundsätzlich beabsichtigt, so dass Sie sich bei Nichtbeachtung dieses Disclaimers nicht nur strafbar machen würden, sondern schon als potentiell rechtskräftig verurteilt fühlen dürfen.

Der folgende Disclaimer wurde zwangsweise an die Mail geheftet und hat für diese eMail keinerlei rechtliche Bedeutung.

Die Inhalte dieser Nachricht dürfen nur für die beabsichtigten Zwecke verwendet werden.

Mehr Beispiele findet man auf der Seite Angstklauseln in E-Mails.

Mit diesen Disclaimern wollen Unternehmen die Haftung für fehlgeleitete Mails ausschließen. Aber das geht nicht. Auch wenn Sie besser formuliert sind als obige Beispiele. E-Mail Disclaimer sind umsonst, nutzlos, rechtlich völlig unverbindlich. „Juristisch gesehen haben Disclaimer keine bindende Wirkung für den Empfänger“ (Dominik Boecker, auf Internetrecht spezialisierter Rechtsanwalt, in der FTD vom 20.2.2007). Der Grund liegt darin, dass Disclaimer nur einseitige Regeln enthalten und daher nicht zwischen Vertragspartnern vereinbart sind. Wenn man Mist baut, haftet man sowieso. Ohne Wenn und Aber.

Warum verwenden dann so viele Unternehmen Disclaimer? Ich kann nur für uns sprechen. Wir haben früher auch E-Mail Disclaimer verwendet. Dass die rechtlich nichts bringen, war uns bekannt. Aber es sollte so eine Art Vertrauenssignal sein, nach dem Motto „Sicherheit ist uns wichtig, wir gehen sensibel mit E-Mails um“. Aber die beabsichtigte Wirkung ist nicht unbedingt die erzielte Wirkung. Wenn ich dann auch noch lese, dass Disclaimer auf einer Seite als „Angstklauseln“ bezeichnet werden, dann hört es auf. Wir wollen nicht, dass sich jemand womöglich eingeschüchtert fühlt.

E-Mail Disclaimer? Sparen wir uns.

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Wortfetzen aus dem ICE Mannheim-Hamburg

ice-small.jpgIn einem ICE findet man unterschiedliche Gruppen von Menschen: Diejenigen, die schlafen, diejenigen, die das auch mit offenen Mund machen, die Leute, die über ihren Laptop DVDs schauen und manchmal in sich hinein lachen, die laut Telefonierer („Du, ich muss Dir eine Information rüberwachsen lassen!“), die angetrunkene Reisegruppe (meist steigen die am Frankfurt Airport Fernbahnhof ein und haben bunte Hüte auf) oder die Bundeswehrsoldaten, die man auch als Soldaten erkennt, wenn sie in zivil sind (unreine Haut, kurzer Haarschnitt, Gel, Halsketten, offenes Knitterhemd oder enganliegendes T-Shirt, Hosen mit Applikationen und weiße Turnschuhe, bevorzugter Platz: im Gang sitzen, auch wenn es noch genügend Sitze gibt).

Und auch in einer solchen zufälligen Ansammlung von Menschen bestimmen die selbstwerterhöhenden Mechanismen unser Verhalten. Ein immer wiederkehrendes Ritual ist zu beobachten, wenn die meist säschsische Zugbegleiterin ihre Durchsage auf Englisch zelebriert: „Lädies and Tschädelmäns, wie äreif in ä fu momends…“ Nun wird mindestens einer der ICE Menschen lachend den Kopf schütteln oder zumindest seine Lippen zu einem spitzen Lächeln ziehen und mit den Augen den Gegenüber oder den Sitznachbarn nach Zustimmung abtasten.

Zugegeben, bei den Ansagen handelt es sich seltenst um Oxford English und tatsächlich hat mich mal während der Weltmeisterschaft ein australischer Passagier gefragt: „Which wire? Is something broken?“, als die Zugbegleitung die nächsten Reisemöglichkeiten in englischer Sprache auflistete, die dann via Wolfsburg nach Berlin fahren. Aber trotzdem muss man zunächst wohl nicht Englisch studiert haben, um einen guten Job als Zugbegleiter zu machen. Das Kopf schüttelnde Lachen und kichern wirkt doch häufiger als ein plumper Akt, um sich besser, gebildeter oder sprachlich versierter zu fühlen.

Wer das übrigens oft macht, das sind bereits oben genannte „laut Telefonierer“, die sich körperlich und mental breitbeinig in die Sitze gelümmelt haben. Und vorgestern bei meiner Fahrt nach Hamburg gab es wieder das gleiche Spiel. Die säschsische Zugbegleiterin sagt an: „…Blädform srie…“ und der „lockere“ Typ vom Sitz zwei weiter, lacht den Kopf schüttelnd und meint irgendwas mit „peinlich“.

Diesmal geht die Geschichte aber weiter. Der Typ und ich steigen am gleichen Bahnhof aus. Wir warten im Gang darauf, dass der Zug hält. Sein Telefon klingelt, er meldet sich und meint: „Jes, Stief, ei tschast äreif, wie sie ass in ä sek!“ Selten war es so schön, so mieses Englisch zu hören. In Gedanken lachte ich laut.

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Respekt!

Wall of Respect by EVIE1013 (cc)Wenn es um Spielregeln für das gemeinsame Arbeiten geht, dann stehen zwei Werte hoch im Kurs: Ehrlichkeit und Respekt. Die meisten Menschen werden wohl zustimmen, dass die Kommunikation ehrlich und der Umgang miteinander respektvoll sein sollte. Also können wir uns schnell darauf einigen und schreiben das schön in unser Unternehmensleitbild oder Führungsleitbild.

Jedoch, wenn es konkret wird, kann hier ein Dilemma entstehen. Wie kann ich ehrlich sein und gleichzeitig respektvoll, wenn z.B. jemand etwas sagt und ich denke „das ist doch völliger Blödsinn“. Es kommt mir dieser Gedanke, es ist einfach so. Nun was? Welche Möglichkeiten habe ich?

1. Ich platze damit heraus und sage „das ist doch völliger Blödsinn!“. Viele Manager reden so, und das mag stark klingen, ist es aber nicht. „Dieser Report ist Schwachsinn!“, „das ist eine idiotische Idee!“, „das war Scheiße!“ (allenfalls bei DSDS Dieter Bohlen ist das unterhaltsam). Diese markigen Worte sind scheinbar ehrlich und geradeheraus, aber sicher nicht respektvoll. Diese Reaktion wird unweigerlich zum offenen oder verdeckten Konflikt führen. Ein produktiver Verlauf des Meetings ist wenig wahrscheinlich, nachdem jemand so etwas gesagt hat. Und weiterhin: Es ist noch nicht einmal ehrlich. Wenn ich einfach sage, was mir in den Sinn kommt („das ist Blödsinn!“), dann ist das *nicht* wirklich ehrlich. Denn es ist eine Meinung, kein Fakt. Um eine wirklich ehrliche Aussage zu machen, benötigt es mehr Fertigkeiten.

2. Ich schweige. Oder, das ist ähnlich, ich sage etwas, was ich nicht wirklich meine, z.B. „hmhm, klingt durchaus interessant“. Dann bin ich „respektvoll“. Damit stoße ich niemanden vor den Kopf. Aber ich bin ja nicht wirklich ehrlich; ich sage nicht, was ich denke. Und das ist möglicherweise ein Problem für die Teameffektivität, z.B. weil andere annehmen, ich stimme zu, obwohl ich das nicht tue. Und weiterhin: Ich bin auch *nicht* wirklich respektvoll, weil ich die nötige Auseinandersetzung vermeide.

Beide Möglichkeiten sind sehr häufig zu beobachten. Aber der Punkt ist: Wenn wir uns bemühen, ehrlich *und* respektvoll zu kommunizieren, dann kommen diese beiden Möglichkeiten nicht in Frage.

Damit sind wir bei Möglichkeit Nummer 3. Ich bringe zum Ausdruck, was mich stört, ohne andere respektlos zu behandeln. Das erfordert mehr Fertigkeiten als die Möglichkeiten 1 und 2. Zum Ausgangspunkt: Es äußert jemand eine Idee und ich denke „Blödsinn!“. Dann könnte ich beispielsweise sagen „dieser Vorschlag gefällt mir nicht… Ich erwarte stattdessen…“ (energisches Durchsetzen-Statement) oder „dieser Vorschlag hat aus meiner Sicht folgende Nachteile… Ich habe eine andere Idee…“ (sachliches Überzeugen-Statement). Ich vertrete also ehrlich die eigene Position und beziehe Stellung. Gleichzeitig behandle ich meine(n) Gesprächspartner respektvoll. Das nennen wir „positiv beeinflussen“: Die eigenen Ziele vertreten und gleichzeitig die Beziehung stärken.

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Hier Dein Feedback, Du Schwein!

schwein-small.jpg Ein Lastwagenfahrer wurde von seinem Chef 3 Tage bei der Arbeit begleitet. Der Chef war wohl von dem Fahrstil des Fahrers alles andere als begeistert. Also meldet er sein Empfinden zurück und sagte dem Fahrer, er fahre wie ein Schwein. Es muss eins zum anderen gekommen sein und der Fahrer wurde krank, so dessen Aussage wieder, aufgrund der „Schikanen“ des Chefs. Der Fahrer zog jetzt vor die Gerichte, weil er sich als Mobbing-Opfer fühlte.

Das Landesarbeitsgericht Nürnberg entschied wie die vorherigen Instanzen auch, dass die Kritik noch zulässig war und in diesem Falle kein Mobbing vorlag. Interessant ist dabei der „juristische Fachbegriff“ „Kritik“ der Arbeitsrechtler. Wir nennen es Feedback.

Richtig Feedback geben ist ja auch ein typischer Bestandteil der Kommunikationstrainings. Und was lernt man da? Beispielsweise die griffige Formel der 3-W: Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch. Die Wahrnehmung ist die Beschreibung dessen, was der Feedback-Geber selbst erlebt hat. Dann soll er beschreiben, welche Wirkung es auf ihn hat („das nervt mich“) und der Wunsch ist der konstruktive Bestandteil, was soll beibehalten bzw. verändert werden.

Für unseren Fuhrunternehmer von oben, hieße das, dass ein Feedback nach den Regeln so ausgesehen hätte: „Ich nehme wahr, dass das Auto stets schnell beschleunigt und scharf abgebremst wird und darüber hinaus nehme ich ein „Grummeln“ in meinem Magen wahr. Das wirkt auf mich so, dass ich mich frage, wo haben Sie denn Ihren Führerschein her, ich wünschte mir, dass Sie gleichmäßig beschleunigen, vorausschauend fahren und sich dabei an die Straßenverkehrsordnung halten.“

Ui, und da wären wir bei einem ganz anderem Problem von kommunikativen Verhalten. Authentisch muss es sein. Es hilft halt nichts im Arbeitsalltag (und erst recht nicht in einem Fuhrunternehmen, von dem man annehmen kann, dass es auch schon mal deftig und derb zugehen kann), nette Regeln aufzusagen, so dass man sich doch eher der Gefahr aussetzt wie ein weltfremder Esoteriker oder gar wie Rainer Langhans zu wirken. Vielmehr muss der Feedbackgeber mit seiner Sprache sprechen und seinem Umfeld natürlich angemessen. Für den vorliegenden Fall hätte wohl eine formuliert in einer Bitte weit mehr gebracht: „Bitte Fahren Sie vorausschauend und gemäß der Straßenverkehrsordnung!“

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Hectors Zuhören

Hectors Reise. oder die Suche nach dem Glück

Ein Blick auf die deutschen Bestellerlisten der Bücher und man meint die Zeit bleibt stehen. Stehen bleiben auf der 1 Daniel Kehlmann (Belletristik) und der wandernde Kerkeling (Sachbücher) nun schon gefühlte 10 Jahre. Und nun scheint sich auch in den Taschenbuchcharts ein gewisser Hector festzusetzen, der auf der Suche nach dem Glück ist: Hectors Reise. Ein Buch im Stile der Sendung mit der Maus. In den ersten Seiten wird seine psychotherapeutische Tätigkeit beschrieben. Und was er da kommunikativ macht, das erinnert ganz stark an Aktives Zuhören.

Er nickt:

Er schaut die Leute an, wenn sie ihre Geschichte erzählten, er nickte ermutigend, machte seine kleinen „Hmms“ und zwirbelte dabei den Schnurrbart (…).

Er stellt Verständnisfragen:

…und manchmal sagte er sogar: „Warten Sie, erklären Sie mir das. Ich habe es nicht genau verstanden.“

Und schließlich …

…wußte er, wie man eine Frage mit einer Frage beantwortet. Fragte ihn beispielsweise jemand „Glauben Sie, daß ich da wieder rauskommen kann, Herr Doktor?“, dann erwiderte er: „Was heißt für Sie wieder rauskommen?“ Das zwang die Leute , über ihren Fall nachzudenken, und so half ihnen Hector, die Mittel zu finden, mit denen sie „wieder rauskamen“.

Heute ist Aktives Zuhören Bestandteil eines jeden Kommunikationsseminars. Ursprünglich stammt es allerdings von dem humanistischen Psychologen Carl Rogers, der – siehe da, so wie Hector – das Aktive Zuhören zu therapeutischen Zwecken einsetzte. Die Grundhaltung, die nach Rogers dem Gegenüber beim Aktiven Zuhören entgegengebracht werden soll, setzt sich aus drei Axiome zusammen:

1. Empathische und offene Grundhaltung

2. Authentisches und kongruentes Auftreten

3. Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung der anderen Person

Stellt sich mal wieder die Frage, was davon in der Arbeitswelt übrig geblieben ist. Man könnte argumentieren, dass eine empathische und offene Grundhaltung, Platons Regel „Verhalte Dich nicht egozentrisch“ entgegen kommt und dadurch mehr Ideen geschaffen werden. Des weiteren sind so viele Führungskräfte auf der Suche nach Authentizität, die sich einfach nur eine Scheibe hier bei Truman abschneiden bräuchten, dass man glauben sollte, auch das zweite Axiom von Rogers bietet mehr Vor- als Nachteile im Beruf. Aber ganz ehrlich, bei drittens und „der bedingungslosen Beachtung der anderen Person“ wird es doch manchmal echt schwer. Es sind einfach zu viele von denen hier unter uns. Oder?

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Wie misst man eigentlich Einfluss-Verhalten?

Eines der bewährtesten Instrumente zur Messung von Einflussverhalten ist der ISQ: Der Influence Style Questionnaire. Er misst die Beeinflussungs-Stile Überzeugen, Durchsetzen, Brücken Bauen und Begeistern. Die Stile sind jeweils noch einmal unterteilt in Verhaltensweisen. So setzt sich das Überzeugen aus den Verhaltensweisen Vorschlagen und Argumentieren zusammen. Der Fragebogen ISQ besteht aus 72 Einzelfragen.
Der ISQ wurde in Amerika Anfang der 70er Jahre entwickelt. Eine deutsche Übersetzung finden Sie hier als kostenfreie Kurzversion:
http://www.gentinex.de/loesungen/mensch/test-redest-du-noch/

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Back to the Basics

Platon (pd)Wir alle kennen das: Viele Menschen sehen die Rhetorik als Mittel der Gesprächsführung, um den „Gegner“ zu besiegen. Kommunikation als Faustkampf. Es geht darum, zu siegen. Koste es was es wolle. Der Inhalt bleibt dabei oft auf der Strecke, die gemeinsame Wahrheit wird nicht gefunden, die Beziehungen werden beschädigt. Schade drum. Dass es besser geht, wussten schon die alten Griechen.

Stéphane Etrillard zeigt im Beitrag „Dialektik: Was wir von den Lehrsätzen aus der Antike noch immer lernen können“, was Rhetorik und Dialektik eigentlich bedeuten. Dialektik ist eine Disziplin, im Disput Erkenntnisse zu gewinnen und der Wahrheit näher zu kommen.

Dialektik ist also nicht dazu da, „die eigene Meinung möglichst verlustfrei durchzusetzen“ (ebd.). Vielmehr ist es das Ziel, eine Verständigung zu erreichen. Es geht nicht darum, den anderen mit Einsatz von verbalen Tricks zu manipulieren, zu verwirren oder klein zu machen. Vielmehr ist es das Ziel, mit schlüssigen Inhalten und gutem Gesprächsstil zu überzeugen. Das ist wahre Souveränität. „Aufmerksamkeit, Fairness, Klarheit im Ausdruck, Authentizität und schlüssige Inhalte waren damals und sind auch heute die Eckpfeiler einer überzeugenden Gesprächsführung“ (ebd.). Das sehe ich voll und ganz genau so.

Dialektik folgt bestimmten Regeln. Wenn du unerfreuliche Diskussionen und Energieverschwendung in der Kommunikation vermeiden willst, und stattdessen mit Persönlichkeit und Stil überzeugen willst:

Die erste Regel formulierte Platon: „Verhalte Dich nicht egozentrisch.“ – Sie lässt sich mit dem simplen Gedanken der Wechselrede konkretisieren: Die Parteien reden abwechselnd und hören einander zu. Aus dem gegenseitigen Zuhören ergibt sich eine zweite Regel: Die Parteien geben ausdrücklich an, wann sie den Ansichten der jeweils anderen Partei widersprechen. Tun sie dies nicht, gilt dieses Unterlassen als Zustimmung. So wird vermieden, dass die Beteiligten aneinander vorbeireden. Damit die Parteien einander dann überhaupt verstehen, gilt als dritte Regel: Die Gesprächspartner drücken sich klar und eindeutig aus, um Missverständnisse möglichst zu vermeiden. Und die letzte Grundregel lässt sich von Aristoteles ableiten, der sagte: „Analysiere und argumentiere logisch.“ Sprich: Widersprüche in der eigenen Argumentation oder zu dem, womit man sich bereits einverstanden gezeigt hat, sind nicht zulässig.

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Faustkampf Kommunikation

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Wie lernt man denn, wie man packende Streitgespräche führt? Doch am besten, wenn man streitenden Profis bei der Arbeit zuhört. Und weit spannender als die vorhersehbare Langeweile einer Sendung mit Frau Christansen ist da das hervorragende Podcast Magazin Science Friday.

Die Ausgabe Psychiatric Drugs hat es wirklich in sich. Wie zwei Menschen versuchen ihre Position darzustellen und die andere zu entkräften, wie sie versuchen am Wort zu bleiben und möglichst unirritiert mit lauterer Stimme weiter reden, dass macht Spaß zu zuhören. Das Thema „Psychiatric Drugs“ ist zweitrangig, die Protagonisten kommunikativ erstklassig. Und da heute Rocky Balboa in den deutschen Kinos startet, möchte ich die beiden mal so vorstellen: In der blauen Ecke David Cohen Professor für Social Work aus Miami, Florida, seine These heißt, Psychopharmaka helfen in keiner Weise die eigentlichen Ursachen einer Depression oder Schizophrenie zu bekämpfen. Und in der roten Ecke der Herausforderer dieser These Jeffrey Lieberman, Director des New York State Psychiatric Institute aus New York, er glaubt sehr wohl, dass die Medikamente einen Effekt auf die Ursachen haben.

Auf in den Kampf über 34 Minuten! Was hier richtig interessant ist, ist a) wie entkräften sich die beiden gegenseitig und b) die Steigerung des Konfliktes. Zu Beginn tasten sich die Kontrahenten ab und gehen respektvoll miteinander um. Cohen spricht etwas schneller und atmet hastiger, Lieberman wirkt so als würde er sich in seinem Lobby Chair zurücklehnen, spricht mit einem Tempo und einer souveränen Bestimmtheit.

Cohen beginnt mit seiner These, auf die Lieberman erwidert

„Let me put this in a context…“

…, was so viel heißt wie, „lassen Sie mich mal erklären, was Sie da eben gesagt haben“. Nach Liebermans Ausführungen ist wieder Cohen an der Reihe:

„Dr. Liberman’s answer is very comprehensive, it touches a lot of different factors […] except I would simply take the issue with the evidence base…”

Obwohl er also die Antwort für umfassend hält, richtet Cohen wieder alle Aufmerksamkeit auf seine eigentliche These, dass es nämlich keine Beweise für die Ursachenbekämpfung von Psychopharmaka gibt.

In der Mitte der Diskussion verschärft sich der Konflikt:

Lieberman:

„Anybody who has a serious and informative view would not say they [die Psychopharmaka] are ineffective.”

Was soviel heißt, wie “Herr Cohen, Sie haben keine Ahnung!” Cohen zählt nun seinerseits „large studies“ auf, die sogar teilweise unter Liebermans Aufsicht erstellt wurden. „Large“ bedeutet weniger anfechtbar und natürlich ist es immer gut, den Kontrahenten für seine eigenen Belange zu zitieren. Und was macht Lieberman, der Fuchs, er redet Cohen ins Wort:

„ I think you are confusing studies.“

Mehr nicht, aber die Aussage bleibt dem Hörer die gesamte Zeit von Cohens Ausführungen haften und diese Aussage wiederholt Lieberman zu Beginn seines Redeanteils wieder:

„I think you get a little confused here…“

…, so dass der einmal geweckte Eindruck noch einmal verstärkt wird. Ein guter Haken.

Das Ende ist furios. Nun geht es an die Glaubwürdigkeit der Gesprächspartner. Cohen liegt in den Seilen und Lieberman haut auf ihn ein:

„It is hard to rebut, because his argument has no scientific background, it is only an opinion.”

Es ist bemerkenswert, in was für einer Betonung die beiden nun über einander in der dritten Person reden. Der Höhepunkt unter vielen, die ich hier nicht alle aufzählen will, ist, wenn Lieberman sich dann doch herablässt und sich direkt an Cohen wendet:

„Dr Cohen, are you a psychologist or a social worker.“

Darauf hin antwortet Cohen mit scharfer Betonung:

„I am a clinical social worker.“

Und Liebermans Antwort kommt prompt:

„So you have no scientific or medical background”.

Und trotz Widerworte spricht Lieberman unbeirrt weiter, der Hörer ist weiter unter dem Eindruck, dass Cohen keine Kompetenz in diesem Bereich hat. Später wird Lieberman noch sagen, dass die Journals, in denen Cohen veröffentlicht eh keinen Einfluss auf die Wissenschaft haben.

Ich empfehle einfach mal, den Streit und die Wortgefechte aus kommunikativer Sicht anzuhören. Übrigens hat wohl Lieberman nach Punkten gewonnen. Oder was meinen Sie?

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Interview (3): Train the Trainer

hansb.JPGWas für eine Woche aus Mannschaftsballsportperspektive! Einerseits werfen sich die deutschen Handballer in die Herzen der Nation und andererseits schafft es die Fußball-Bundesliga innerhalb von 24 Stunden drei mehr oder weniger (aber eher mehr) gestandene Trainer zu entlassen. Da trifft es sich doch gut, dass einer meiner Teilnehmer in meinem Seminar Positiv Beeinflussen in Grassau am Chiemsee ein ehemaliger 2. Liga Profi ist: Hans-Dieter Borchert. 1980 von der Presse als der Völler-Killer gefeiert, als er mit seinem damaligen Verein MTV Ingolstadt auf dem Bieberer Berg Kickers Offenbach mit 2:1 in die Schranken verwies. Mit 28 Jahre war er Spielertrainer und später stand er als Hauptverantwortlicher an der Seitenlinie. Seine Trainerstationen in Landesliga und Bezirksoberliga hießen TSV Bobingen, TSV Neusäß, FC Königsbrunn und Türk SV Augsburg.

Frage > Lassen Sie uns mal über die Kommunikation als Trainer sprechen. Auch unter dem Eindruck, dass Doll, Magath und Heynckes vorzeitig diese Woche entlassen wurden. Gibt es Ihrer Meinung nach Parallelen zur Kommunikation im „echten“ Berufsleben?

Es gibt viele Parallelen. Die ganzen Kommunikations- und Beeinflussungsstile, die wir diese Woche eingeübt haben, wie Überzeugen, Durchsetzen, Brücken Bauen oder Begeistern gibt es im Fußball-Trainerbereich genauso wie im Arbeitsleben.

Frage > Können Sie da Beispiele nennen?

Ich muss Spieler überzeugen, warum sie Grundausdauertraining machen müssen. Alle wollen lieber mit dem Ball arbeiten, weniger die Langläufe. Da muss man den Spielern Dinge erklären wie Herzkreislaufanpassung. Durch die Einsicht über das Überzeugen löse ich dann die natürliche Sperre bei den Spielern gegen das Grundausdauertraining.

Frage > Und wo setzen Sie als Trainer den Stil Durchsetzen ein?

Durchsetzen – also die klare und präzise Formulierung meiner Erwartung – benötige ich, wenn es um Disziplin geht. Wenn ich undisziplinierte Spieler habe, geht das ganze Konzept verloren. Dann argumentiere ich nicht mehr. Disziplin ist undiskutierbar.

Frage > Wenn man Herrn Doll letzte Saison gesehen hat oder den zu viel zitierten Jürgen Klinsmann, ist der Stil Begeistern sicherlich auch im Repertoire vieler Trainer. Bei Ihnen auch?

Sicherlich. Da geht es einerseits um die gemeinsamen Werte, die die Mannschaft hat. Vielleicht auch gemeinsame Erfolge auf denen sich dann eine Vision aufbauen lässt. Und die Vision, die eine Mannschaft leitet ist das Saisonziel. Ob Klassenerhalt oder Aufstieg. Deshalb wird dann manchmal 110 % gegeben.

Frage > Magath und Doll verkörpern zwei unterschiedliche Trainertypen. Magath ist sehr distanziert von der Mannschaft, bei Doll hatte man den Eindruck, er sei mehr der Kumpeltyp. Was ist Ihre Philosophie da?

Mein Motto ist „Zuckerbrot und Peitsche“. Das heißt der Respekt vor der Person des Trainers ist äußerst wichtig. Aber Respekt bekommt man nicht nur durch Distanz. Wenn das Team Aktivitäten startet wie zum Beispiel eine Feier, da bin ich dann schon dabei, klinke mich dann aber rechtzeitig aus, wenn die Feier feuchtfröhlicher wird.

Frage > Mein Fußballherz schlägt für den 1. FC Kaiserslautern. Er ist gerade vierter in der 2. Liga. Herr Borchert, können Sie mir sagen, ob er es packt und wieder aufsteigt?

Der FCK gehört auf jeden Fall in die 1. Liga ! Ich würde ja jetzt gerne etwas Besseres mitteilen, jedoch wird der FCK heuer noch nicht aufsteigen. Erst nächste Saison !

Herr Borchert, es war mir trotzdem eine große Freude mit Ihnen als ehemaligen Fußballprofi über Kommunikation zu sprechen. Vielen Dank dafür.

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Kritische Ja-Sager

Portobello Market Tin Soldiers by Gerald Petersen (cc)Eine Studie von mehr als 2000 Gutachten aus Potenzialanalysen und Management-Audits im mittleren Führungsbereich hat eine ganze Reihe von Soft Skills ausgewertet. In den Interviews wurde nach unternehmerischer Handlungs-, Umsetzungs-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz gefragt, es wurde aber auch auf persönliche Motive und Werte der Kandidaten eingegangen (FTD Köpfe und Karriere, Management, Hervorhebungen nicht im Original).

Wir haben es im mittleren Führungsbereich mit einer weit auseinandergehenden Schere zwischen Denken und Handeln zu tun. Es gibt eine große Mehrheit des von uns analysierten Personenkreises, der mit den Entscheidungen des Topmanagements auf breiter Linie nicht einverstanden ist.

… Führungskräfte der mittleren Ebene ducken sich also lieber weg, wenn das Einstehen für die eigene Position gefragt wäre. … Konflikten mit dem Chef wird lieber ausgewichen. … Die Mehrheit der Führungskräfte passt sich der Meinung des Vorstands an und führt folgsam aus, was von oben vorgegeben wird.

Es herrscht also in weiten Teilen des deutschen Managements eine Gehorsams- und Anpassungsmentalität. Das Beweisen von Rückgrat ist nicht die Stärke der derzeitigen Mittelmanager. Die Kritik an Verhalten und Handeln ihrer Vorgesetzten vonseiten der Führungskräfte im Mittelbau ist zwar heftig, wird aber eher hinter vorgehaltener Hand artikuliert.

Soweit die Studie. Die Manager sind im Geiste kritisch, aber im Verhalten Ja-Sager: Kritische Ja-Sager.

Ich leite daraus ab, dass den Managern bestimmte kommunikative Kompetenzen fehlen. Die mittleren Manager sehen sich nicht in der Lage, Ihre Gedanken und Ihre Kritik offen zu äußern und gleichzeitig die Beziehung zum Vorgesetzten nicht zu beschädigen. Da verbiegen sie sich lieber. Gefordert sind hier Kompetenzen, die es ermöglichen, die eigenen Standpunkte darzulegen, ohne dass der andere dies als Ablehnung der Person wahrnimmt.

Ich kenne die Einwände: „Das ist nicht möglich!“ „Das sind doch Arschlöcher!“ „Die müssen bei sich selbst anfangen!“ usw. Da ist etwas dran – die oberste Führungsriege muss nicht nur Kritik zulassen, sondern sollte Offenheit aktiv unterstützen. Aber die zitierten Einstellungen sind Teil des Problems. Betrachten Sie sich lieber als Teil der Lösung. Es liegt (nicht nur, aber auch) an Ihnen. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Vorgesetzte ändert. Ändern Sie Ihr eigenes Verhalten.

Was könnte es für unsere Wirtschaft bedeuten, wenn Manager klarer nach oben kommunizieren, und zwar so, dass die Beziehung intakt bleibt? Die Qualität der Entscheidungen würde steigen, aufgrund der höheren Durchlässigkeit für relevante Informationen. Gleichzeitig würden die Entscheidungen auch viel besser nach unten kommuniziert und umgesetzt, aufgrund der besseren Einbeziehung. Betriebswirtschaftlich und gesamtwirtschaftlich ist das ein Riesen-Potenzial.

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Charismatische Führung

Napoleon„Er hat Charisma” hören wir manchmal. Manche haben es einfach. Bei Männern spricht man von „Charisma“. Bei Frauen spricht man nicht von Charisma, sondern von „Ausstrahlung“ (wer kann mir erklären, warum das so ist?). Gemeint ist die besondere und schwer zu definierende Ausstrahlungskraft eines Menschen. Charisma haben bedeutet, aus der Menge hervorzustehen, und als Person eine Aufmerksamkeit zu erzeugen, die mit Respekt oder Bewunderung einhergeht. Charisma-Träger vermitteln einen Eindruck von positiver Autorität, sind eher unkonventionell, haben in der Regel überdurchschnittliche rhetorische Fähigkeiten, können Visionen vermitteln, und können leichter als andere Vertrauen und Gefolgschaft aufbauen.

Da liegt es nahe, Charisma als Erfolgsrezept für Führung zu propagieren. Nach House (1977) haben charismatische Führungspersonen folgende besonders ausgeprägte Eigenschaften: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an eigene (überlegene) Wertvorstellungen. Sei charismatisch und der Erfolg kommt von allein!? Leider nein: Das Problem mit diesem Ansatz ist es, dass es ein Eigenschaftsansatz ist. Auf gut Deutsch: Man kann es nicht lernen. Man hat es oder man hat es nicht. Also nichts mit „sei charismatisch“, sondern „suche charismatische Leute und setze sie auf Führungspositionen“.

Oder kann man es vielleicht doch lernen, das gewisse Etwas? Der Beitrag „Mit Charisma wär´s leichter“ (wirtschaft + weiterbildung, Heft 11/12 2006) behauptet, wir können Charisma mit einem Fragebogen messen und auch auch trainieren (in 100 bis 130 Übungseinheiten). Charisma ist hier also eher ein Set bestimmter kommunikativer Fertigkeiten. Und das Label „Charisma“ ist dabei wohl ein Marketing-Kniff. Man kann seine kommunikativen Kompetenzen schließlich auch verbessern, wenn nicht „Charisma“ darüber steht.

Im Beitrag „Was steckt hinter dem gewissen Etwas? Führung mit Charisma“ (managerSeminare, Heft 01 2007) bedeutet Charisma die Kanalisierung von Ängsten der Mitarbeiter: „Erfolgreiche Führung ist erfolgreiche Angstabwehr.“ Eine Führungskraft wird dann als charismatisch wahrgenommen, wenn sie Ängste binden kann, z.B. die Angst vor Selbstwertverlust und mangelnder Anerkennung (die Führungskraft vermittelt Anerkennung) oder die Angst vor dem Verlust an Sicherheit (die Führungskraft vermittelt Ordnung und Stabilität). Hier haben wir eine Verschmelzung von charismatischer Führung und Ideen der Psychoanalyse.

Charisma als Eigenschaft, Charisma als Bündel von Soft Skills oder Charisma als Ängstebindung? In diesem Deutungsspektrum zeigt sich, wie schillernd der Begriff Charisma doch ist.

Wenn Sie als charismatisch wahrgenommen werden: Nutzen Sie diese Gabe in positiver Weise. Charisma ist nur dann echtes Charisma, wenn es mit Integrität verbunden ist. Wenn Sie nicht als charismatisch wahrgenommen werden: Vieles von dem, was charismatische Persönlichkeiten tun, lässt sich in der Tat lernen, z.B. Visionen so zu vermitteln, dass andere von sich aus motiviert sind. Und wenn das nicht hilft: Substanz ist wichtiger als Charisma, meint Peter F. Drucker (Peter Drucker On Leadership, Forbes):

You know, I was the first one to talk about leadership 50 years ago, but there is too much talk, too much emphasis on it today and not enough on effectiveness. The only thing you can say about a leader is that a leader is somebody who has followers. The most charismatic leaders of the last century were called Hitler, Stalin, Mao and Mussolini. They were mis-leaders! Charismatic leadership by itself certainly is greatly overstated. Look, one of the most effective American presidents of the last 100 years was Harry Truman. He didn’t have an ounce of charisma. Truman was as bland as a dead mackerel. Everybody who worked for him worshiped him because he was absolutely trustworthy. If Truman said no, it was no, and if he said yes, it was yes. And he didn’t say no to one person and yes to the next one on the same issue.

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