Tag Archive for 'Studie'

Weltfrauenkommunikation revisited

Heute am 8. März ist der Weltfrauentag. Lassen Sie uns da mal einen Blick auf die unterschiedliche Kommunikation der beiden Geschlechter werfen. Dabei hilft uns der ISQ-D, der Fragebogen zum Beeinflussungsverhalten. Er kategorisiert und misst 10 unterschiedliche Verhaltensweisen der Beeinflussung. gentineX hat die Unterschiede dieser Verhaltensweisen zwischen Frau und Mann untersucht.

Demnach hören Frauen signifikant häufiger aktiv zu und sind häufiger als Männer in der Lage, Informationen und Gefühle preiszugeben und dadurch eine Offenheit in Gesprächen herzustellen. Nicht nur dafür gratulieren wir heute.

Alle Frauen und Männer, die die Studie im Detail lesen wollen, seien auf den Link der competence-site verwiesen.

Nachwuchsförderung – ein Interview mit Christina Arndt

Der Kampf um die Talente geht unvermindert weiter. Nachdem wir bereits von Nancy Diesterweg‘s Studie erfahren durften, bekommen wir heute von Christina Arndt Einsichten zu den Anstrengungen der Industrie junge, fähige Menschen zu fördern. Sie untersuchte die Auswirkungen des Nachwuchsförderprogramms „Learning Campus“ bei Siemens Healthcare. Wir wollten mehr wissen!

Was war die Ausgangslage Ihrer Studie?

Das interne Nachwuchsförderprogramm des Bereiches Healthcare der Siemens AG existiert seit Jahren und wendet sich an so genannte “zukünftige Key Experts”. Hier werden junge Mitarbeiter gesehen, denen mittelfristig durch eine Expertenlaufbahn oder eine Führungsaufgabe eine Position im mittleren bis gehobenen Management zugetraut wird. Während des Programms sollen diese zukünftigen Manager die Möglichkeit bekommen, verschiedene Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es primär um nicht fachgebietsbezogene Fähigkeiten, die aber vom Unternehmen als für die zukünftige Position wichtig erachtet werden.

Jedes Jahr starten vier Gruppen mit je ca. 15 Teilnehmern, das Programm geht über drei Jahre und hat einen hervorragenden Ruf, speziell unter den aktuellen und früheren Teilnehmern. Dennoch ist es bisher nicht gelungen, den tatsächlichen Erfolg des Programmes objektiv messen. Die Kosten des Programmes waren klar identifizierbar, nur die Suche nach dem nachweisbaren finanziellen Erfolg war bisher erfolglos geblieben. Der Druck auf der Kostenseite einerseits, sowie der Druck aufgrund einem stetig stärker werdenden „war for talents“ andererseits machen eine Evaluierung des Programmes für sein Fortbestehen aber unumgänglich.

Ziel der Untersuchung war es also herauszufinden, ob das Programm seine Ziele erreicht oder nicht, und wenn sie erreicht werden, in welcher Ausprägung. Des Weiteren galt es, Erfolgs- und Verbesserungspotentiale aufzuzeigen.

Was war Ihr Konzept?

Bisher war – wie in Großkonzernen leider oft üblich – rein von der betriebswirtschaftlichen Seite an das Problem herangegangen worden, leider ohne Erfolg. Ein positiver Beitrag von Nachwuchsförderprogrammen zum Unternehmenserfolg ist aus Sicht der Wissenschaft aber durchaus möglich. Einerseits beinhalten gute Programme alle wichtigen Aspekte einer Personalentwicklungsmaßnahme gemäß dem modernen Human Resource Management-Ansatz  (vgl. Klimecki / Litz, 2004), andererseits ist durch die meist lange Dauer eine Kompetenzerweiterung als relativ gesichert anzusehen (vgl. Erpenbeck / von Rosenstiel, 2007). Allerdings fokussieren diese Gedanken eher auf die Qualität eines Nachwuchsförderprogramms, als auf seine Kosteneffizienz.

Das hier entwickelte Konzept geht folglich davon aus, dass auch dieses Programm seinen Beitrag leistet, wenn es erstens die richtigen Ziele verfolgt, und zweitens diese dann auch erreicht. Als Hilfsmittel zur strukturierten Feststellung beider Punkte diente die bei Siemens Healthcare bereits bekannte Qualitätsmessung nach ISO.

Im ersten Schritt wurden die Ziele des Programms in Zusammenarbeit mit dem Programmverantwortlichen evaluiert und daraus Fragen zur Überprüfung des Erreichungsgrades jedes einzelnen Ziels festgelegt. So hat das Programm beispielsweise den Anspruch, die Integration und die Identifikation des Teilnehmers mit den Unternehmenszielen zu beschleunigen. Laut Definition versteht man unter Integration die Bildung einer Wertegemeinschaft, unter Identifikation das Gleichfühlen von Personen / Gruppen. Im Fragebogen wurde daher erst abgefragt, inwieweit der Teilnehmer der Meinung ist, dass Siemens Healthcare seine Ziele jeweils erreicht, dann inwieweit diese Ziele auch dem Teilnehmer wichtig sind.

Der gesamte Fragebogen wurde an alle Teilnehmer der laufenden drei Jahrgänge, sowie des vierten, bereits abgeschlossenen Jahrgangs versandt. Von 300 versandten Fragebögen kamen 146 wieder ausgefüllt zurück.

Was waren die Ergebnisse?

Durch die Umfrage konnte gezeigt werden, dass das Programm von seinen neun Zielen sieben erfüllt oder gut erfüllt.
Konkret konnte ein hoher Beitrag zum Verbleib im Unternehmen nachgewiesen werden, sowie eine Weiterentwicklung von Personal-, Sozial und Methodenkompetenzen.

Die Teilnehmer werden durch das Programm in der Bildung übergreifender Netzwerke unterstützt und in der Übernahme von Verantwortung im Sinne des Corporate Citizenship bestärkt.

Des Weiteren bringt das Programm die Teilnehmer dazu, Verantwortung für die eigene Personalentwicklung zu übernehmen und das eigene Kompetenzprofil besser zu kennen lernen und weiter zu entwickeln. Allerdings lässt das Programm die Teilnehmer Verantwortung dadurch sowohl als Chance, aber auch als Bürde gleichzeitig verstehen.

Deutlich zu sehen war auch, dass im Vergleich zwischen den Jahrgängen die Antworten über alles zunehmend extremer, aber insgesamt auch positiver ausfielen, je länger die Befragten am Programm teilgenommen hatten. Hieraus wurde eine klare Abhängigkeit des Lerneffekts von der Teilnahmedauer abgeleitet.

Und was war der realisierte Nutzen für Siemens Healthcare?

Der Programmverantwortliche hat daraufhin das Programm bezüglich der zwei nicht erreichten Ziele, sowie einiger eher weniger deutlich erreichten Ziele optimiert. Des weiteren soll die Umfrage zukünftig jährlich gemacht werden, um den Stand der Dinge und offene Punkte zu erkennen.

Vielen Dank, Christina Arndt!

Lieber interessierter Leser, falls Sie noch Fragen haben, Kontakt zu Frau Arndt finden Sie hier >>>

Enterprise 2.0 und Kulturwandel

Die Enterprise 2.0 Studie: Konsequenzen für die Arbeitswelt fokussierte vor allem auf die Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur. Die Ergebnisse liegen vor und zeigen, dass die Implementierung von Enterprise 2.0 Technologien mit einem Kulturwandel einhergeht in Richtung einer offenen Innen- und Außenkommunikation.

Die Kernergebnisse der Studie lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Quelle: Enterprise 2.0 – Studienergebnisse für Teilnehmer):

  • Viele kennen Enterprise 2.0 – aber nur wenige verstehen es wirklich
  • Insb. seit 2008 sind mehr und mehr Unternehmen in dem Bereich aktiv – aber das vorhandene Potenzial ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft
  • Es gibt unterschiedliche Enterprise 2.0 Reifegrade – nur „reife“ Enterprise 2.0 Unternehmen erkennen die volle Bedeutung des „Kulturaspekts“
  • Primäres Ziel von Enterprise 2.0 Vorhaben ist die Aktivierung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und der kollektiven Intelligenz
  • Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung – neben dem kulturellen Wandel – sind:
    • Vorleben durch die Unternehmensführung
    • Definition klarer Verantwortlichkeiten
    • Sicherung der Kontrolle

Die Autoren der Studie sind: Wiesbaden Business School (Prof. Dr. Thorsten Petry) in Kooperation mit  Talential, Networx Holding & Hewitt Associates.

Inzwischen wurde ein Folgeprojekt gestartet,  das auf der Basis von tiefergehenden Fallstudien-Analysen untersucht, was Unternehmen im Bereich Enterprise 2.0 ganz konkret machen und wo die Knackpunkte liegen. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten & Unterschiede, (Miss-)Erfolgsfaktoren sowie Best Practices zu ermitteln und zu systematisieren.

Das Forscherteam sucht nach Erfahrungsberichten von Unternehmen mit Enterprise 2.0 (egal ob Frühphase oder bereits weit fortgeschritten, egal ob erfolgreich oder bisher noch nicht). Wenn Sie Interesse haben, wenden Sie sich bitte an die Wiesbaden Business School oder an mich – ich nenne Ihnen dann einen Ansprechpartner.

Kunden wollen kein Fach-Kauderwelsch

3D Character and Question MarkWeil IT-Berater häufig nicht in der Lage sind, ihre Fachbegriffe verständlich zu erläutern, verzichten viele Mittelständler auf sinnvolle Software und Technik (enable 12/2010, Beilage der heute erschienenen FTD)

Eine Studie des DIKMU (Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen) kommt zu dem Ergebnis:

IT-Anbieter wollen hingegen viel zu oft eine technische Maximallösung und nicht das für den Betrieb Sinnvolle verkaufen – ein böser Fehler! Wird dann das Angebot auch noch mit IT-Fachbegriffen und Anglizismen durchseucht, winken die Unternehmer oder ihre Entscheider nur noch erschreckt und verärgert ab, obgleich die Erneuerung den Unternehmen erhebliche Optimierungschancen böte.

Kommunikation paradox: Eigentlich wollen die Berater verkaufen, doch sie vergraulen die potenziellen Kunden. Komplizierte Begriffe führen zu Unverständnis und so kann kein Vertrauen augebaut werden. Der verunsicherte Kunde kauft nicht.

Das Problem ist nicht, dass der Kunde keinen Bedarf hätte, oder dass der Anbieter das falsche Produkt anpreist. Wir haben hier ein klassisches Kommunikationsproblem. Und das wiederum nehmen viele nicht wahr, da es zwar viel Geld kosten kann, aber nicht in der Bilanz auftaucht. Mein Tipp für Unternehmen mit Weitsicht: Hier besteht Potenzial für einen Wettbewerbsvorteil!

Aktuelle Studien zum Thema „Führung“

Ich stelle heute einige aktuelle Studien vor, bei denen es kostenlos Erkenntnisse gibt und gleichzeitig der Forschung geholfen wird.

Führungsfeedback

Die Technische Universität Dortmund bietet kostenfreie Führungsfeedbacks für Führungskräfte Ihrer Organisation an. Das ansonsten kostenpflichtige Führungsfeedback-System der TU Dortmund ist deshalb im Rahmen des aktuellen Forschungsprojekts „Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften“ für kurze Zeit kostenlos. Dieses Angebot richtet sich sowohl an Unternehmen als auch an Verwaltungen und gemeinnützige Organisationen. Nähere Informationen erhalten Sie in diesem PDF: tinyurl.com/25352ef (via Heiko Verlage / XING)

Führungskraft-Mitarbeiter-Kommunikation

Im Rahmen des wissenschaftlichen Projektes „Führung.kom“ der Arbeitseinheit für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bielefeld erhalten Unternehmen eine kostenfreie Dienstleistung, für die normalerweise erhebliche Kosten anfallen. Das Projekt beschäftigt sich mit der Analyse von Führungskraft-Mitarbeiter-Kommunikation. Zusätzlich zu den sonst üblichen Mitarbeiterumfragen und Feedbackstrukturen bietet Führung.kom tiefere Einblicke in Selbst- und Fremdeinschätzung des Führungsverhalten und der Kommunikation der Führungskraft. Zudem werden auch Indikatoren zum Befinden der Mitarbeiter erhoben. Weitere Infos: www.uni-bielefeld.de/psychologie/ae/AE10… (via Sanjoy Göhlsdorf / XING)

Umgang mit Unberechenbarkeit

Im wirtschaftssoziologischen Schwerpunkt an der Universität Hannover werden Projekte über Zukunftsaspekte des Strategischen Managements, der Unternehmenskultur und der Personalentwicklung durchgeführt. Eine neue Erhebung zielt auf die Beantwortung der Frage, wie deutsche Unternehmen generell ihre Zukunft vorbereiten und dabei vor allem, wie Managerinnen und Manager das Problem unberechenbarer Entwicklungen in den Griff nehmen. Teilnehmen können Managerinnen und Manager, aber auch Studierende. Die Kernfrage ist: Wie kann es nach Ihrer persönlichen Auffassung gelingen, rasch und zielgerecht auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren? Link zum Fragebogen: [Link entfernt - Die Umfrage zum Thema Zukunftsmanagement ist beendet] (via Prof. Dr. Holger Rust / XING)

Führungsqualitäten auf dem Prüfstand

chart-profil1

„Haben Sie das Zeug zur Nummer eins?“ fragten manager magazin und XING großspurig-provozierend. Der Test soll verraten, „was Manager heute können müssen“ und wie es mit den eigenen Schlüsselqualifikationen steht. Über 140.000 Personen antworteten und bekamen (auf Wunsch) eine individuelle Auswertung dieses Tests. Die Gesamtergebnisse werden in der aktuellen Oktober-Ausgabe des manager magazin berichtet.

Headhunter von Russell Reynolds Associates haben festgelegt, welche Kompetenzen von den Führungskräften abgefragt werden und wie diese zu einem Profil verdichtet werden. Die Testfragen zielen auf die Kompetenzen:

  • strategisch-konzeptionelle Kompetenz
  • Führungskompetenz
  • Umsetzungskompetenz und Zielorientierung
  • Umgang mit Vielfalt / Diversity
  • Umgang mit Unsicherheit, Unübersichtlichkeit und Komplexität
  • Umgang mit Volatilität

Bemerkenswert erscheint mir, dass der Umgang mit Unsicherheit sich gleich in zwei Dimensionen widerspiegelt (“Umgang mit Unsicherheit, Unübersichtlichkeit und Komplexität” / “Umgang mit Volatilität”). Ich sehe da durchaus einen Trend. Als weiteren Trend mache ich aus, dass der Umgang mit Diversity (Vielfalt der Menschen) einen höheren Stellenwert erlangt. Bisher ist das eher ein Konzept, mit dem Personaler sich beschäftigen – in Zukunft ist es eine wichtige Führungskompetenz von Managern. Ich stelle fest: „Wir haben verstanden“. Die Zeit der eindimensionalen Chefs ist mittlerweile auch aus Sicht der Headhunter und Ihrer Beauftrager abgelaufen. Gefragt sind Führungskräfte, die mehrere Talente haben und sich in unterschiedlichen Situationen bewähren: Persönlichkeiten mit Soft Skills.

Einige Ergebnisse dieser Studie:

  • Führungskräfte erreichen deutlich mehr Punkte als Nichtführungskräfte. Das wird vom manager magazin so interpretiert, dass die Chefs zu Recht Chef sind. Aber meiner Ansicht nach sind einige Fragen nur von Führungskräften sinnvoll zu beantworten, und solche Fragen können schon zu Unterschieden führen.
  • Je höher das Gehalt, desto höher die Punktergebnisse im Test (wobei ab 100.000 EUR die Unterschiede minimal werden).
  • Erfahrene Führungskräfte schneiden besser ab als Jungchefs. Allerdings nicht in den „neuen“ Kompetenzen “Diversity” und Umgang mit Unsicherheit, da liegen die Altergruppen gleichauf.
  • Führungskräfte aus Branchen, die mit komplexen Rahmenbedingungen zu tun haben, schneiden deutlich besser ab. Vorne liegen z.B. NGOs (Nicht-Regierungsorganisationen), die Konsumgüter-Branche und die Autoindustrie. Auf den hinteren Plätzen finden sich Handel, Öffentliche Verwaltung, Bau.

Aufgrund meiner eigenen Auswertung kann ich folgenden Hinweise geben: Die Darstellung der Dimensionen ist transparent und scheint Sinn zu machen (die sog. Augenscheinvalidität). Als Gesamtzusammenfassung bekommt man noch ein Label aufgedrückt, etwa ob man ein “Sanierer”, “Visionär” oder “Stratege” ist. Dieses Label ist meiner Meinung nach mit Vorsicht zu genießen, denn es trifft in meiner Auswertung nur bedingt zu (nicht weil ich mich anders sehe, sondern weil der Informationsverlust in dieser Komprimierung beträchtlich ist und Widersprüche zu den Einzelfragen auftreten). Es ist der Versuch, einen Typus in einem Wort zu beschreiben, und nicht mehr. Für Ihre eigene Interpretation lege ich Ihnen an Herz, sich vor allem die einzelnen Dimensionen anzusehen (und das Label zu vergessen).

Wer den Cheftest verpasst hat, kann den Test immer noch machen unter www.manager-magazin.de/cheftest

Studie: Entscheidungskultur in Unternehmen

entscheidung„Führungskräfte haben häufig oder sehr oft die Lösung schon im Kopf und wollen diese durchsetzen“.

Das sagen etwa drei Viertel aller Befragten der Studie „Zur Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen“ (233 Teilnehmer, ComTeam AG, 2010).

Die Entscheidungskompetenz in Unternehmen lässt zu Wünschen übrig: Nur 30% sind mit den Entscheidungen in ihrem Unternehmen zufrieden, 45 % dagegen sind unzufrieden oder sehr unzufrieden. Erfahrene Führungskräfte, junge Führungskräfte und vor allem die Mitarbeiter sind am wenigsten zufrieden. 40% der Befragten geben an, die Führungskräfte beteiligen andere häufig oder sehr häufig nur „zum Schein“ (und es ist schon klar, was rauskommen muss). Es liegt für mich auf der Hand, dass das negative Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit der Entscheider hat.

Diese Ergebnisse stehen im Missverhältnis zu den wichtigsten genannten Bedingungen für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen:

  1. Beteiligung relevanter Personen
  2. Kommunikation im Dialog
  3. Offene und nachvollziehbare Information

Diese Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit von Entscheidungen scheinen mir wirtschaftlich günstig und einfach zu realisieren. Warum haben so viele Führungskräfte immer noch Probleme damit?  Entscheidern empfehle ich: Beziehen Sie die Menschen ein, dann werden Beteiligte und Betroffene Sie viel eher unterstützen!

Eine erste Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Studie finden Sie hier.

Enterprise 2.0 Studie: Konsequenzen für die Arbeitswelt

ep2023Jahrelang haben Personaler das Thema „Enterprise 2.0“ verschlafen (Enterprise 2.0 – wie weit sind die Unternehmen?). Mittlerweile wird Enterprise 2.0, also der Einsatz von Social Software (Social Media, Web 2.0, Collaboration Software etc.) im Unternehmen, intensiv diskutiert. Doch noch immer ist vielen unklar, was sich eigentlich konkret dahinter verbirgt und welche Chancen und Risiken sich daraus ergeben.

Aus diesem Grund führt der Lehrstuhl für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School gemeinsam mit Talential.com sowie networx Holding GmbH und Hewitt Associates GmbH eine empirische Studie zum Thema „Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen“ durch. Der Fokus liegt hierbei auf den Konsequenzen für die Arbeits- und Unternehmenskultur.

Weitere Infos sowie den Fragebogen erhalten Sie unter folgendem Link: [Link entfernt, da Befragung abgeschlossen]

Als Dank für Ihre Teilnehmer am 5-minütigen Fragebogen erhalten Sie – bei Interesse – ein Ergebnisprotokoll mit den Kernergebnissen der Studie.

Cartoon: Geek and Poke

Deutschland ein IT-Entwicklungsland?

Eine Studie von Microsoft deckt eklatante Schwächen im Umgang mit der IT auf:

Sie twittern, mailen, chatten – doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

Beliebteste Arbeitgeber bei Studenten

Immer mehr junge Menschen wollen in Deutschland studieren. Eine höhere Zahl an Studenten bedeutet aber noch nicht, dass ausreichend gut ausgebildete Absolventen den Unternehmen als Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Der Kampf um die Köpfe geht weiter.

Für Berufseinsteiger ist das Arbeitgeber-Image sehr wichtig. Die Unternehmen müssen sich daher verstärkt Gedanken machen, wie sie Akademiker anziehen können und wie sie sich als Arbeitgeber von Mitbewerbern abheben können.

In der Befragung „Universum Student Survey“ haben fast 15.000 Studenten ihre Wunscharbeitgeber gewählt (fünf aus einer vorgegebenen Liste von 130 Unternehmen). Die beliebtesten Arbeitgeber der Studenten sind (jeweils Rang 1 bis 10):

Wirtschaftswissenschaften

Porsche
BMW Group
Deutsche Lufthansa
Audi
McKinsey & Company
Auswärtiges Amt
Deutsche Bank
Daimler
BCG (The Boston Consulting Group)
PricewaterhouseCoopers

Ingenieurwissenschaften

Audi
Porsche
BMW Group
Daimler
Siemens
Robert Bosch
Fraunhofer-Gesellschaft
ThyssenKrupp
Lufthansa Technik
EADS

Informatik

Google
SAP
IBM Deutschland
Microsoft Deutschland
Siemens
Fraunhofer-Gesellschaft
BMW Group
Apple Computer
Porsche
Audi

Naturwissenschaften

Max-Planck-Gesellschaft
Fraunhofer-Gesellschaft
Bayer
BASF
Roche Diagnostics
McKinsey & Company
DLR (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrttechnik)
Siemens
Merck
Schering (Bayer Schering Pharma)

Genaue Werte und das Ranking bis Rang 50 finden Sie in der FTD Beilage Karriere & Zukunft; die Tabelle finden Sie auch im Internet zum herunterladen (The Universum German Student Survey 2008).

Was macht Unternehmen attraktiv? Folgende Faktoren sind für junge Akademiker wichtiger als die Höhe der Entlohnung:

  • Work-Life-Balance
  • Handlungsspielräume
  • Entwicklungsmöglichkeiten

Bisher haben Unternehmen vor allem ihre Marke gestärkt und mit Ausstrahleffekten auf Bewerber gerechnet. Das reicht nicht mehr. In Zukunft müssen Unternehmen auch stärker ihre Eigenschaften und Angebote als Arbeitgeber gestalten (Employer Brand).

Studie: Kommunikation und Kooperation am Arbeitsplatz

Kennen Sie das? Sie suchen händeringend nach einer Information, und später (zu spät) erfahren Sie, dass ihr Kollege Ihnen hätte helfen können. Sie wussten nur nicht, dass ein anderer es wusste.

Ein Forschungsprojekt der Universität Tübingen und dem Institut für Wissensmedien in Tübingen beschäftigt sich mit diesem Thema. Fragestellungen der Forscher sind: Welche Faktoren beeinflussen die Kommunikation und das kooperative Verhalten am Arbeitsplatz? Gibt es beispielsweise Personeneigenschaften, die einen Einfluss darauf haben, ob der Informationsfluss in einem Unternehmen gut oder schlecht funktioniert?

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Sie können sich an der Studie beteiligen: uc.iwm-kmrc.de/uc/kommunikation. Zeitbedarf ca. 10 Minuten. Als kleiner Anreiz werden unter allen Teilnehmern 4 Amazon-Gutscheine im Wert von je 50 € verlost. Außerdem informieren die Autoren Sie bei Interesse über die Ergebnisse der Studie.

Update: Die Umfrage ist beendet und den Hyperlink habe ich entfernt.

Verlier’ nicht die Köpfe!

Exit by C.P.Storm (cc)Die USA befinden sich in einer Rezession, die Wirtschaft in Deutschland stagniert. Viele Unternehmen denken mal wieder an Personalkürzungen. Diejenigen, die sich zum Personalabbau entschließen, sollten bedenken: Es gehen nicht nur die Mitarbeiter, denen gekündigt wurde. Es gehen auch zusätzlich noch viele Mitarbeiter, die eigentlich gehalten werden sollten! Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Charlie O. Trevor und Anthony J. Nyberg von der University of Wisconsin-Madison („Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs“, veröffentlicht im Academy of Management Journal April 2008, Harvard Business Review berichtete darüber in der Ausgabe Mai 2008).

Personalabbau löst ohnehin eine schlechte Stimmung unter den Mitarbeitern eines Unternehmens aus. Ich habe selbst einmal dieses merkwürdige Gefühl gehabt, als ich als Berater in einem großen Unternehmen nach einem massiven Personalabbau (unterstützt durch ein anderes Beratungsunternehmen) durch fast menschenleere Bürotrakte ging. „An den Wänden sind noch die Blutspritzer“ war ein Spruch aus dieser Zeit. Es war dann an uns als (neuen) Beratern, dabei zu helfen, wieder Dynamik in das Unternehmen zu bringen und Engagement zu wecken.

Lähmungserscheinungen sind nicht die einzige Folge von Personalabbau – als wenn das nicht schon schlimm genug wäre. Eine weitere gravierende Folge ist ein freiwilliger Weggang von Mitarbeitern, die eigentlich bleiben sollten. Beispiel: Auf einen gekündigten Mitarbeiter kommen fünf, die freiwillig gehen. Man kann einwenden, das nur amerikanische Unternehmen untersucht wurden (höhere Flexibilität) und es bei uns nicht ganz so schlimm wäre. Das ist wahrscheinlich zutreffend. Aber die psychologischen Wirkungen sind vorhanden. Allgemein gilt: Je höher die Kündigungswelle, desto größer auch der freiwillige Exodus. Und so kann es plötzlich einen Mitarbeiter-Mangel geben. Die Produktivität leidet, Umsatz und Gewinn können einbrechen.

Der Exodus-Effekt war weniger gravierend in Unternehmen, auf die folgendes zutrifft:

  • Die Unternehmen vermitteln ihren Mitarbeitern, dass es bei ihnen fair und gerecht zugeht (z.B. durch Prozesse für vertrauliche Problemlösung).
  • Die Unternehmen waren erfolgreich darin, eine hohe Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erreichen (z.B. durch Karriereplanung, flexible Arbeitszeiten).

Die Autoren der Studie geben damit Hinweise, wie der Exodus-Effekt durch gute Praktiken im Personalmanagement vermieden oder gemildert werden kann. Man sollte damit nicht bis zur Krise warten…

Boni bringen nix

uscurrency_federal_reserve-pd.jpgUnsere Finanzsysteme erleben die schlimmste Krise seit der Weltwirtschaftskrise, die 1929 begann. Zur Zeit fragen wir uns kollektiv, ob die Kernschmelze dieses mal durch das Eingreifen der Staaten abgewendet wurde.

Ein Aspekt, der mir nun in einem anderen Licht erscheint, sind die exorbitanten Gehälter und Boni für viele Banker und Vorstände, denen wir (nicht nur, aber doch zum großen Teil) das Desaster zu verdanken haben. Und wussten Sie, dass z.B. die Deutsche Bank Mitarbeiter (Hedgefond-Manager, London) beschäftigt, die viel mehr Geld mit nach Hause nehmen als Herr Ackermann?

Der Widerspruch ist offensichtlich: Boni sollten für erfolgreiches Wirtschaften gezahlt werden, und nicht für Geldvernichtung, Versagen und Gefährdung der Gesamtwirtschaft.

Boni als Mittel einer (vorgeblich) leistungsorientierten Entlohnung sind sehr beliebt, bei den Vorständen gab es in den vergangenen Jahren einen regelrechten Boom beim Bonus. Pay for Performance gilt als effektive und fortschrittliche Managementmethode. Aber: Sind Boni überhaupt wirksam?

Nun zieht eine Studie zur Wirksamkeit von Pay for Performance den Boni-Befürworten den Boden unter den Füßen weg. Prof. Margit Osterloh und Katja Rost von der Universität Zürich haben mit einer Meta-Analyse untersucht, inwieweit leistungsabhängige Entlohnung des Top-Managements in Form von Aktien, Optionen oder Bonuszahlungen die Unternehmensperformance beeinflusst.

Die Forscher kombinierten die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123767 untersuchten Unternehmen und stellten fest: “Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent” (Katja Rost, Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement). Das ist deutlich: Boni und ähnliche Anreize haben praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Die Studie belegt, dass Boni nicht nur nichts bringen, sondern sich sogar negativ auf die Performance auswirken können („Profitbasierte Entlohnung für Manager ist kontraproduktiv“). Die Eigenmotivation (intrinsische Motivation) wird verdrängt, und Dysfunktionalitäten wie kurzfristiges Denken und Eigennutz-Maximierung auf Kosten des Gesamtsystems werden verstärkt.

Medienmitteilung als PDF hier.

Reziprozität im Praxiseinsatz

Wenn uns jemand einen Gefallen tut, sind wir geneigt, diesen Gefallen zu erwidern. Diese Reziprozitätsregel ist ein Merkmal menschlichen Zusammenlebens.

Reiner Altruismus hat sich in unserer Evolution nicht bewährt. Bewährt hat sich dagegen das Prinzip “Wie du mir, so ich dir”. (Prof. Dr. Franz M. Wuketits, in Psychologie Heute 2/2008, S. 78)

Die psychologische Wirkung der Reziprozität kann erheblich sein. Und kann bewusst eingesetzt werden. Ein Beispiel aus der Wirtschaft (Der schlaue Chef beschenkt seine Mitarbeiter – Studie: Bonuszahlung führte zu deutlicher Produktivitätssteigerung):

Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist. Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus – und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung.

Die Reziprozitätsregel ist sehr wirksam. In den Experimenten von Regan (siehe voriger Beitrag) zeigte sich, dass die Reziprozitätsregel stärker ist als Effekte der Sympathie. Die Versuchspersonen wurden nämlich gefragt, wie sympathisch sie den Assistenten fanden. Diese Einschätzung der Sympathie hatte keinen Einfluss auf die Anzahl der gekauften Lose! Entscheidend für das Gefühl, dem anderen etwas schuldig zu sein, war ausschließlich der vorher erbrachte Gefallen (die Cola).

Also Vorsicht! Das Reziprozitätsprinzip kann ausgenutzt werden von Leuten, die wir normalerweise nicht mögen. Leute, die „unser Bestes“ wollen, sprich unser Geld, können ihre Chancen stark erhöhen, wenn sie uns einen kleinen Gefallen tun, bevor sie ihr eigentliches Anliegen vorbringen. Allein diese Tendenz zu erkennen, kann uns unabhängiger machen von solchen Manipulationsversuchen. Fragen Sie sich daher, was dahinter steht und was das Ergebnis sein wird (ich gehe hier von „fremden Personen“ aus; selbstverständlich ist in der Familie und unter engen Freunden ein solches Hinterfragen normalerweise nicht angebracht). Geht es nur um Profitmaximierung? Oder geht es um eine Verbesserung der Beziehung? Wir sollten uns fragen, ob wir eine angebotene Leistung auch wirklich haben wollen, wenn es vorher eine kleine Gefälligkeit (z.B. Gratisproben) gab. Vor allem dann, wenn die angefragte Leistung in keinem Verhältnis mehr steht zu dem kleinen Gefallen. Und wir sollten weiterhin kritisch bleiben, wenn Politiker sich von Top-Managern zur Bespaßung einladen lassen.

Sie können die Reziprozitätsregel in positiver Weise für sich nutzen. Die psychologische und soziologische Bedeutung der Regel besteht nicht im Ausnutzen von anderen, sondern darin, einen effizienten und gerechten Austausch von Leistungen zu ermöglichen, die Flexibilität im Austausch von Ressourcen zu erhöhen und Beziehungen aufzubauen.

Wie ich schon häufig beobachten konnte, eignet sich die Reziprozitätsregel zum Beispiel hervorragend, um Bewegung in Verhandlungen zu bringen. Kommen Sie Ihrem Verhandlungspartner entgegen! Oder bringen Sie eine Leistung für den anderen ins Spiel, mit der der Verhandlungspartner nicht gerechnet hat. Das wird höchstwahrscheinlich dazu führen, dass auch der andere Ihnen entgegen kommt.

Reziprozität – wenn jemand Ihnen eine Cola schenkt

Coca-Cola by James Temple (cc)Der Psychologe Dennis Regan führte 1971 ein Experiment durch. Eine Versuchsperson sollte an einer Studie zum „Kunstverständnis“ mitwirken. Das wahre Experiment hatte jedoch ein anderes Thema. Eine zweite Person im Warteraum war nur scheinbar ein Versuchsteilnehmer, in Wirklichkeit war sie Regans Assistent. Zwei Untersuchungsbedingungen zeigten besonders interessante Ergebnisse. In einigen Fällen tat der Assistent unserer Versuchsperson einen kleinen Gefallen, indem er kurz den Raum verließ, mit zwei Colas zurückkam, und eine Cola der Versuchsperson schenkte. In den anderen Fällen war alles ganz genau so, nur ohne Cola. Später bat der Assistent die Versuchsperson, ihm Lose abzukaufen.

Wenn ich im Seminar die Frage stelle, ob die Anzahl der gekauften Lose sich unterscheidet, dann liegen alle Teilnehmer richtig: Die Versuchspersonen, die vorher eine Cola erhalten hatten, kaufen viel mehr Lose als die anderen, und zwar im Durchschnitt doppelt so viele. Dieses Experiment ist eine Demonstration der Reziprozität.

Was ist Reziprozität?

Die meisten Menschen haben das Bedürfnis, sich für einen Gefallen erkenntlich zu zeigen. Menschen sind motiviert, für eine Leistung eine Gegenleistung zu erbringen. Wie du mir, so ich dir. Einer hilft dem anderen und umgekehrt. „Du gießt meine Blumen, ich gehe mit deinem Hund gassi“. Das ist das Reziprozitätsprinzip bzw. die Reziprozitätsregel (Prinzip der Gegenseitigkeit).

Warum gibt es Reziprozität?

Auf den ersten Blick erscheint reziprokes Handeln vielleicht als ökonomisch unvernünftig, ja riskant. Ich habe schließlich keine Garantie, dass ich jemals etwas zurückbekomme. Dennoch ist dieses Verhalten rational und zudem etwas zutiefst Menschliches. Warum gibt es also Reziprozität?

Auf diese Frage gibt es zwei Antworten, die zusammen hängen. Die erste Antwort ist eine aus evolutionstheoretischer Sicht. Menschen haben im Laufe der Sozialevolution gelernt, anderen etwas zu schenken und konnten damit rechnen, dass das Geschenk etwas beim anderen bewirkt, dass es also nicht völlig umsonst war. Das hat den Austausch von Ressourcen und Ideen gefördert. Es konnten sich Systeme gegenseitiger Unterstützung und des Handels entwickeln.

Menschliche Gesellschaften haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil von der Reziprozitätsregel. (Robert B. Cialdini)

Die zweite Antwort ist eine auf der Beziehungsebene. Jemand, der sich immer nur geizig, undankbar und egoistisch verhält, wird bald keine Freunde mehr haben. Es geht darum, nicht als Abzocker geächtet zu werden, sondern Vertrauen und Beziehungen aufzubauen.

Fortsetzung: Reziprozität im Praxiseinsatz




Blog Top Liste - by TopBlogs.de