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Fragekompetenz für Führungskräfte

fragekompetenz-fur-fuhrungskrafte„Wer fragt, der führt“ – wer fragt, strukturiert und steuert ein Gespräch. Darüber hinaus verhindern Fragen einseitige Monologe und führen zu neuen Informationen. Eine echte Frage erwartet immer eine Antwort, wobei dem Befragten seine Antwort offen gelassen wird. Beide Gesprächspartner, der Frager und der Befragte, können von Fragen im Gespräch sehr profitieren. Es kommt jedoch nicht nur darauf an, den Wert von Fragen an sich zu verstehen, sondern auch kluge Fragen gezielt einzusetzen – das können wir Fragekompetenz nennen.

Führung ist Kommunikation. Die Frage ist nur, wie wird diese Kommunikation gestaltet? Ich kenne das Phänomen, dass Führungskräfte häufig dazu tendieren, praktisch in jeder Situation Argumente und Vorschläge zu produzieren, und eher wenig Fragen stellen. Fragen sind jedoch ein äußerst wichtiges und produktives Kommunikationswerkzeug von Führungskräften. Da kann das Buch Fragekompetenz für Führungskräfte einen wertvollen Beitrag leisten, mit Fragefertigkeiten die eigene Flexibilität in der Kommunikation zu erhöhen und die Verständigung zu verbessern. Andreas Patrzek geht das Thema Fragekompetenz in seinem Buch strukturiert, umfassend und tiefgründig an, und zeigt dabei immer den Bezug zur Praxis auf.

Einige Konzepte und Modelle dienen als Orientierung im Kosmos der Fragekompetenz, z.B. der Fragewürfel. Im Fragewürfel werden einige Grunddimensionen des Fragens aufgezeigt:

Funktion: Z.B. kann eine Frage eher personorientiert oder eher sachorientiert sein. Das Ziel einer Frage kann der Aufbau einer Beziehung, das Gewinnen von Informationen oder das Herbeiführen einer Entscheidung sein.

Form: Wahrscheinlich kennen Sie geschlossene und offene Fragen. Fragen können auch zirkulär, hypothetisch oder skalierend sein, oder eine Kombination solcher Eigenschaften aufweisen. Der Autor veranschaulicht die unterschiedlichen Frageformen im „Fragestift“.

Situation: Z.B. kann eine Frage so gestellt werden, dass eine hierachische Beziehung oder eine gleichgestellte Ebene zum Ausdruck gebracht wird. Der Fragekontext kann beruflich oder privat sein etc.

Diese Dimensionen werden von Andreas Patrzek ausführlich dargestellt und mit Beispielen angereichert. Der Leser kann mithilfe solcher Dimensionen ein Gespräch zielorientierter vorbereiten und die angemessene Frageform und Fragestellung wählen. Der Autor stellt auch in sehr erhellender Weise dar, welche typischen Fehler beim Fragen auftreten.

Für den richtigen Einsatz von Fragen, hier einige Tipps (aus dem Buch):

  • Formulieren Sie Ihre Frage kurz und prägnant.
  • Eine gute Frage kommt mit maximal 15 Worten aus.
  • Also: Stellen Sie Ihre Frage. (10 Worte reichen auch)
  • Dann: Schweigen Sie eine Weile. (Auch wenn es Ihnen schwer fällt…)
  • Dabei: Halten Sie Blickkontakt. (Aber: keinen stechenden Verhör-Blick)
  • Und: Warten Sie auf die Antwort. (Aber: nicht gähnen dabei…)
  • Falls Sie spüren, dass etwas offen ist: Stellen Sie noch eine Frage – oder formulieren Sie Ihr Gefühl mit einer Ich-Botschaft.

Überigens, bei aller Kenntnis von Fragearten und bei aller Fragetechnik: Ohne die Grundtugenden des Fragens werden Sie nie die besten Ergebnisse erzielen:

  • Kontakt zum Gesprächspartner herstellen
  • Wohlwollen (Wertschätzung)
  • Aktiv zuhören

Ich empfehle dieses Buch sehr gerne. Es ist im Rosenberger Fachverlag erschienen, allerdings zurzeit vergriffen und nur als E-Book erhältlich. Die neue Auflage erscheint Mitte 2010.

Mensch ärgere dich!

focusaerger.jpgMal wieder Ärger im Büro?” fragt der aktuelle Focus in der Titelstory. Ärger bewegt uns, häufig mehr als uns lieb ist. Da ist sie wieder, diese unangenehme Emotion, die zu nichts gut ist! Es wird Zeit, darüber aufzuklären, auf dass wir uns und das Phänomen Ärger besser verstehen.

Leider trägt der Focus-Artikel (auf dreizehn Seiten!) keineswegs zu einem besseren Verständnis von Ärger bei. Vielmehr werden Fälle und Fakten zusammenhanglos dargestellt. Allgemeine Unzufriedenheit, Schlammschlachten, Mobbing, innere Kündigung, schlechtes Betriebsklima, cholerischer Chef, Karrierefrust, Zukunftsangst, mangelnde emotionale Bindung an das Unternehmen, Einsamkeit an der Spitze, Burnout, Dauerstress, oder im Gegenteil, große Langeweile: Alles wird ohne weitere Differenzierung unter den Titel „Ärger“ gezwängt.

Der Artikel wirkt wie ein dilettantisches Zusammengeschreibsel von Fundstücken. Ohne eine Klärung, was als Ärger verstanden wird, ohne Zusammenhang, ohne psychologische Mechanismen zu klären, ohne die Unterscheidung von Ursache und Wirkung, ohne Abgrenzung von anderen Emotionen wie zum Beispiel Wut oder Angst, ohne nach der Funktion von Ärger zu fragen. Mein Eindruck: Hier haben Journalisten einen Beitrag vorbereitet, der Ursachen für die schlechte Stimmung in deutschen Unternehmen beleuchten sollte. Da „schlechte Stimmung“ keiner mehr hören kann, und das auch wenig verkaufsfördernd klingt, hat jemand (Markwort?) entschieden: Nehmen wir doch „Ärger“ als Titel, jeder ärgert sich doch mehr oder weniger, vor allem im Job, und kauft dann das neue Heft! Leider ist es bei mir umgekehrt: Ich halte den neuen Focus in Händen und ärgere mich über diesen Artikel!

Ein ganz anderes Bild vom Ärger vermittelt der aktuelle Titelbeitrag des Weiterbildungsmagazins managerSeminare, „Antriebskraft Ärger: Vom Wert der Wut“ von Christoph Burger.

Nanu? Ärger = „größter Motivationskiller“ (Focus) oder Ärger = „Antriebskraft“ (managerSeminare)?

derzornkonig.jpgAutor Christoph Burger („Der Zornkönig: Wie Sie Ihren Ärger positiv nutzen“) nennt Beispiele für die positiven Seiten des Ärgers: „Ärger ist ein Zeichen für Motivation. Wenn sich Mitarbeiter aufregen, zeigt das: Ihre Arbeit ist Ihnen wichtig, sie sind engagiert bei der Sache“. Und das, nebenbei, ist etwas völlig anderes, als wenn Mitarbeiter völlig gleichgültig sind und sich im Zustand der inneren Kündigung befinden. „Ärger ist ein Hinweisgeber, wo und wie Leistung im Unternehmen gesteigert werden kann“. „Ärger steigert die analytische Kompetenz“. „Ärger zeigt an, wo persönliches Entwicklungspotenzial liegt“.

Was ist Ärger überhaupt? „Ärger ist ein emotionaler Hinweis darauf, dass sich der Mensch in einer Situation befindet, die es erfordert, diese Situation zu überwinden“ (Wikipedia).

Damit gibt es also einen konstruktiven und durchaus rationalen Kern in dieser Emotion. Es kommt jedoch darauf an, sich nicht vom Ärger beherrschen zu lassen, sondern die darin steckende Botschaft und Energie positiv zu nutzen, bei sich selbst und bei anderen.

Mensch, ärgere dich!

Humanomics

humanomics.jpgDie Wissenschaften wachsen zusammen. Eindrucksvoll führt dies das Buch „Humanomics“ von dem „Die Zeit“ Wirtschaftsredakteur Uwe Jean Heuser vor. Der Paradekritik des wissenschaftlichen Silo-Denkens, wenn Forscher unterschiedlicher Disziplinen einen Elefanten untersuchen, weiß man zwar wie ein Bauch oder ein Rüssel oder die Ohren aussehen, man versteht aber nie den ganzen Elefanten, wird hier entgegnet.

Heuser führt Psychologie, Ökonomie, Politik, Soziologie und Neurowissenschaften elegant zusammen und beschreibt anschaulich, wie der moderne Mensch bei Kaufentscheidungen denkt, was ihn dabei wie glücklich macht und was ihn antreibt. Dabei werden State-of-the-Art Forschungsergebnisse zur Belegung von Thesen herangezogen, die nicht immer dem Alltagsglauben entsprechen.

Ziel des Buches, so der Klappentext, sei es, „den Menschen als Kunden und Mitarbeiter besser kennen zu lernen (…) und nicht zuletzt hilft das neue Wissen der Ökonomie uns allen dabei, Wirtschaft, Gesellschaft und den Staat so zu gestalten, dass sie dem Wohle der Menschen wirklich dienen.“ Ein Anfang ist gemacht.

Die psychologischen Tricks der Werbung

Wie bringt uns die Werbung dazu, „Ja“ zu sagen? Welche psychologischen Mechanismen sind da im Spiel? Robert Cialdini von der Arizona State University hat über diese Fragen geforscht und eine Reihe von Mechanismen gefunden, die uns in unserer Entscheidung beeinflussen. In der Regel greifen hier eingeschliffene Automatismen, die unbewusst ablaufen. Cialdini schildert diese Mechanismen kurz in einem Video-Beitrag (Dauer 3:49):

1. Reziprozität (im Video „reciprocation“ = Erwiderung, sich erkenntlich zeigen): Wir sind geneigt, jemandem, der uns einen Gefallen getan hat, diesen Gefallen zu erwidern. Dieses Prinzip wird zum Beispiel genutzt bei der Methode „Kaffeefahrt und Rheumadecken“ [Link entfernt]. Mehr zu diesem Thema in dem Beitrag: Reziprozität – wenn jemand Ihnen eine Cola schenkt.

2. Knappheit (Im Video „scarcity“): Ein Produkt wird in limitierter Auflage herausgebracht, oder ist nur begrenzte Zeit erhältlich. Erst gestern sah ich eine Anzeige vom Media Markt: „Ohne Mehrwertsteuer, -19%, nur heute, 3.1.2008“.

3. Autorität („authority“): Promis machen Werbung. Das kann, in Kombination mit „heavy rotation“ (ständige Wiederholung), ein Nervfaktor erster Güte sein. Noch Jahre nach der Kampagne können wir uns erinnern, wie Verona Feldbusch den „Blobb“ verkaufte oder Boris Becker verblüfft verkündete „Ich bin drin“. Aber es funktioniert, sonst würden wir auch Thomas Gottschalk, Harald Schmidt oder Günter Jauch weniger oft sehen.

4. Commitment und Konsistenz („commitment“): Dieses Prinzip geht in die Richtung „Wer A sagt, muss auch B sagen“. Wir haben ein starkes Bestreben, uns als konsistent wahrzunehmen. Wenn wir uns nicht als konsistent wahrnehmen in unserem Handeln, dann erzeugt das kognitive Dissonanz und das ist unangenehm. Wenn wir also bereits zu einem kleinen Aspekt einer Sache „Ja“ gesagt haben, dann sind wir eher bereit, auch einem Aspekt mit weiter reichender Bedeutung zuzustimmen, z.B. etwas Konkretes dafür zu tun. Verkäufer nennen das die „Fuß-in-der-Tür-Taktik“. Erst geht es um kleine Dinge, zu denen wir leicht „Ja“ sagen können. Dann geht es aber um größere Dinge und es wird schwieriger, sich da heraus zu winden (wir haben schließlich schon einmal zugestimmt…).

5. Sympathie („liking“): Dieses Prinzip entfaltet seine Wirkung, wenn wir von uns bereits bekannten Personen kaufen, oder wenn fremde Personen sich geschickt bei uns einschmeicheln. Wir sind dann viel eher geneigt, „Ja“ zu sagen, denn es ist (quasi) eine befreundete Person, von der wir kaufen. Das Sympathie-Prinzip wird ganz bewusst genutzt bei Tupperware-Parties. Auch Multi-Level-Marketing (MLM), neuerdings auch „Network-Marketing“ genannt, funktioniert so.

6. Soziale Bewährtheit („consensus“): „Das meistverkaufte Produkt“, „der führende Hersteller“, etc. Ja, wenn so viele das kaufen, dann muss es doch gut sein. Da kann ich ja nichts falsch machen… Oder stellen Sie sich einmal vor, wie der Sketch „Dinner for One oder Der neunzigste Geburtstag“ mit Freddie Frinton (an Sylvester Pflicht!) wirken würde, ohne die Lacher, Kiekser, und spitzen Schreie aus dem Publikum! – Es ist einfach so: Wir orientieren uns daran, was andere für gut halten.

die-psychologie-des-uberzeugens.jpgWer mehr darüber wissen möchte, sollte dieses Buch lesen: „Die Psychologie des Überzeugens“ von Robert B. Cialdini. Cialdini bezieht sich nicht nur auf Werbung und Verkauf. Er schildert anhand von zahlreichen Beispielen und Forschungsergebnissen, wie die genannten Prinzipien in vielen Lebensbereichen ihre Wirkung entfalten. Vielleicht häufiger als uns lieb ist reagieren wir automatisch auf bestimmte Reize. Das Durchschauen dieser Mechanismen kann uns dabei helfen, bewusstere und bessere Entscheidungen zu treffen.

Kritik am Harvard-Konzept

harvard-konzept.jpgDas Harvard-Konzept ist sehr mächtig und auch bei „schwierigen“ Fällen anwendbar. Die wichtigsten Prinzipien des Harvard-Konzeptes habe ich in den vorangegangenen Beiträgen dargestellt. Dennoch habe ich einige Kritikpunkte:

1. Das Harvard-Konzept betont, dass die Beziehung sehr wichtig ist. Vollkommen richtig, aber ich habe den Eindruck, hier wird etwas als „neue“ Erkenntnis verkauft, was bereits lange vorher von Forschern formuliert und von Praktikern umgesetzt wurde. Beispielsweise haben die richtungsweisenden Forschungen von Blake & Mouton gezeigt, dass Ergebnisorientierung und Menschenorientierung in der Führung sich nicht ausschließen, sondern gleichzeitig (ohne eine Dimension zu vernachlässigen) praktiziert werden können. Und das Trainingsprogramm „Positiv Beeinflussen“ wendet diese Philosophie sehr erfolgreich auf die Kommunikation bzw. Beeinflussung allgemein an: Ziele erreichen bei gleichzeitiger Stärkung der Beziehung.

2. Das Harvard-Konzept behauptet, im Verhandlungsprozess gäbe es keine Phasen. Das entspricht nicht meiner Erfahrung. In Verhandlungen beobachte ich sehr wohl, dass der Prozess bestimmte Phasen durchläuft. Diese Phasen sind wiederkehrend, unterscheidbar, und gestaltbar. Im Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ werden diese Phasen dargestellt, und mit konkreten Aufgaben sowie kommunikativen Taktiken verknüpft, um in jeder Phase angemessen und erfolgversprechend zu agieren.

3. Das Harvard-Konzept beruht auf der Maxime, beim Verhandeln Vernunft anzuwenden. Das ist natürlich ganz richtig, nur manchmal liegen die Interessen der Verhandlungspartner jenseits der Vernunft. Das können z.B. bestimmte Werte sein, die (zumindest für eine Partei) sehr wichtig sein können, aber nicht unbedingt vernunftmäßig begründet werden können. In diesen Fällen kann eine rein vernunftgesteuerte Argumentation an ihre Grenzen kommen.

4. Das Harvard-Konzept fordert ein Vorgehen nach den dargelegten Prinzipien „unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen“. Das halte ich nicht für den klügsten Weg. Ich empfehle, sehr wohl zu unterscheiden, ob die Beziehung mehr oder weniger vertrauensvoll ist und das eigene Verhalten flexibel daran auszurichten. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ vermittelt dazu konkrete Verhaltenshinweise. Zum Beispiel sollte man sensible Informationen nicht vorschnell preisgeben, wenn die Beziehung (noch) nicht vertrauensvoll ist. Meistens ist es allerdings umgekehrt der Fall, dass Informationen zu sehr zurückgehalten werden – in einer vertrauensvollen Beziehung sollten Sie dieses Vertrauen weiter stärken, indem Sie Informationen frühzeitig offen legen. Ihr Verhandlungspartner wird es Ihnen höchstwahrscheinlich gleich tun.

Diese Kritikpunkte stellen das Harvard-Konzept an sich nicht in Frage, weisen aber auf einige Dinge hin, die im Harvard-Konzept nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Das Trainingsprogramm „Konstruktiv Verhandeln“ integriert das Harvard-Konzept und geht darüber hinaus. Es beinhaltet Lösungen für die hier dargestellten Punkte.

Mit diesem Beitrag endet meine Serie zum Harvard-Konzept. Den wichtigsten Prinzipien habe ich einen Beitrag gewidmet. Manche Themen habe ich nur gestreift, etwa die Themen „Wahlmöglichkeiten entwickeln“ oder „Umgehen mit Verhandlungstricks“. Nicht dargestellt habe ich das Thema „beste Alternative“. Vielleicht lege ich später einmal nach, ansonsten verweise ich auf das Buch „Das Harvard-Konzept“.

Und woher kommt der Name „Harvard-Konzept“? Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard Universität. Das Anliegen des Harvard Negotiation Project ist es, die Theorie, Lehre und Praxis von Verhandlungen zu verbessern.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

Verhandeln oder feilschen?

harvard-konzept.jpgJeder verhandelt. Mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Kollegen, beim Kaufen von mehr oder weniger wertvollen Sachen, mit dem Lebenspartner oder den Kindern. Obwohl Verhandeln ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens ist, besteht noch sehr viel Bedarf, besser und effektiver zu verhandeln. Natürlich sind Schlagworte wie „Win-Win-Situation“ weit verbreitet, das sind aber oft nicht mehr als Worthülsen – denn aktiv eine Win-Win-Situation in einer Verhandlung zu schaffen, das gelingt nicht vielen. Da sind Skills gefragt.

Also ein Buch geschnappt! Um ein Buch kommt man beim Thema Verhandeln nicht herum: „Der Klassiker der Verhandlungstechnik” – das schreiben die Übersetzer des Buches „Das Harvard-Konzept“ gleich in den Untertitel. Das Buch von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton ist im Original bereits 1982 erschienen („Getting to Yes. Negotiating an agreement without giving in”) und hat sich in der Tat zu einem Klassiker entwickelt.

Die Autoren machen zunächst einmal klar, dass vieles, was wir in naiver Weise als „Verhandlung“ ansehen, nicht den Kriterien für gutes Verhandeln entspricht. Gemeint ist das „Feilschen“. Wir kennen das vom Flohmarkt oder Basar: Der Verkäufer nennt einen Preis, ich mache ein (weit darunter) liegendes Angebot. Mit unterschiedlichen Beteuerungen („kann ich nicht machen“) und mehr oder weniger stichhaltigen Argumenten („sehen Sie nur dieses Detail hier“) nähern wir uns einander mit den Zahlen an und es kommt zu einer Einigung oder eben nicht. So läuft es auch häufig in anderen Situationen, nicht nur auf dem Basar. Dieses prototypische Verhalten nennen die Autoren „Feilschen um Positionen“. Jede Seite nennt Positionen, und neue Positionen, um einen Kompromiss zu erreichen.

Nun, was sind die Kriterien für eine gute Verhandlung?

  1. Die Verhandlung erzielt eine vernünftige Übereinkunft. Das heißt, die legitimen Interessen jeder Seite werden in höchstmöglichem Maße erfüllt, die Vereinbarung ist fair bzw. gerecht, die Vereinbarung ist nachhaltig, die Interessen der Allgemeinheit sind berücksichtigt.
  2. Die Verhandlung ist effizient. Das heißt, die Verhandlung dauert nicht länger als nötig. Nun mögen viele meinen, die Verhandlung dauert so lange wie sie dauert, aber die Frage ist, womit sich die Verhandlungspartner beschäftigen. Feilschen sie um Positionen und verrennen sich, oder lösen sie gemeinsam ein Problem?
  3. Die Verhandlung verbessert die Beziehung zwischen den Parteien oder wahrt zumindest die bestehende Qualität der Beziehung. Nun mögen viele meinen, entweder das eine oder das andere: Entweder ich bin nett und dann ist die Beziehung ok, oder ich kämpfe und verhandle ohne Rücksicht, dann ist das Ergebnis in meinem Sinne (und die Beziehung gestört – na und). Es ist eine kaum zu unterschätzende Erkenntnis, dass wir in einer Verhandlung mit unterschiedlichen Interessen sowohl ein gutes Ergebnis erzielen können als auch gleichzeitig die Beziehung verbessern können.

Das Feilschen um Positionen führt selten zu den besten Ergebnissen. Es ist nicht effizient, da die Spielregeln verlangen, mit einer extremen Position zu beginnen, möglichst lange daran festzuhalten, den anderen über die wahre Position zu täuschen, nur kleine Zugeständnisse zu machen, usw. Außerdem müssen eine ganze Menge Entscheidungen gemacht werden; das alles kostet Zeit. Hinzu kommt, dass der Willenskampf nicht nur die Gefahr des Scheiterns erhöht, sondern auch die Beziehung belastet und möglicherweise zerstört.

Ich werde hier in einer Serie das Harvard-Konzept des Verhandelns darstellen. Weitere Beiträge folgen.

Die Beiträge dieser Serie im Überblick:

Verhandeln oder feilschen?
Hart verhandeln oder weich verhandeln?
Sachbezogenes Verhandeln
Beim Verhandeln Menschen und Probleme trennen
Beim Verhandeln auf Bedürfnisse konzentrieren
Beim Verhandeln objektive Kriterien anwenden
Kritik am Harvard-Konzept

Mythos: Frauen reden dreimal so viel wie Männer

manner-sind-anders.jpgMänner sind vom Mars. Frauen von der Venus.“, so ein Bestseller der Ratgeberliteratur. Allein dieser Titel hat eine Reihe von Trittbrettfahrerprodukten hervorgerufen. Die amazon.de Suche „frauen venus männer mars“ ergibt 14 Titel als Ergebnis. Andere Bestseller erklären uns, „Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken“ oder „Warum Männer lügen und Frauen immer Schuhe kaufen“. Das ist populär, das verkauft sich gut. Klischees werden damit weiter verstärkt. Aber wie sieht es aus, wenn einige der in solchen Büchern aufgestellten Behauptungen auf den Prüfstand gestellt werden?

Ich stelle folgende Thesen auf: Die in der Ratgeberliteratur beschworenen Unterschiede zwischen Männern und Frauen sind geringer als von den Autoren dargestellt und allgemein angenommen. Die Unterschiede zwischen einzelnen Individuen sind viel größer als die zwischen den Geschlechtern. Eine neue Studie zum Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen gibt mir Recht.

das-weibliche-gehirn.jpgEine verbreitete Annahme ist, dass Frauen viel mehr reden als Männer. Die wissenschaftliche Basis für diese Behauptung ist sehr dünn. Wahrscheinlich geht der Mythos, dass Frauen drei mal soviel reden wie Männer, auf die US-amerikanische Neurologin Louann Brizendine zurück. Sie schrieb in ihrem Buch „Das weibliche Gehirn“, Frauen verwendeten pro Tag etwa 20.000 Worte, bei Männern seien es rund 7.000.

Bisher wurden aber in keiner Studie die tatsächlichen Gespräche über eine längere Zeit aufgenommen. Einen neuen Ansatz haben Matthias R. Mehl und seine Kollegen. Das Team um den deutschen Psychologen hat zwischen 1998 und 2004 fast 400 Studenten aus den USA und Mexiko untersucht – mit einem selbst entwickelten Spezialrekorder, der die Gespräche aufzeichnet. Ergebnis der Studie (veröffentlicht in Science: „Are Women Really More Talkative Than Men?“, empfehlenswert der Artikel auf SPIEGEL ONLINE): Männer und Frauen sprechen im Durchschnitt ungefähr gleich viel, etwa 16.000 Wörter pro Tag. Es gibt große Unterschiede zwischen einzelnen Menschen (in beiden Geschlechtern gibt es Schweigsame und Vielredner), aber nicht zwischen den Geschlechtern.

Mythos: Frauen reden dreimal so viel wie Männer.
Status: Zerstört.

Psychopathen bei der Arbeit

menschenschinder.jpgNach den Arschlöchern kommen nun die Psychopathen. Im Buch „Menschenschinder oder Manager – Psychopathen bei der Arbeit“ schildern die Autoren Paul Babiak (Organisationspsychologe) und Robert D. Hare (Psychologie-Professor und FBI-Berater), wie Psychopathen in Nadelstreifen uns das Leben zur Hölle machen. Die Psychopathen finden wir nicht nur in der Anstalt, sie sind mitten unter uns. Sie lügen, manipulieren, und betrügen. Neben ihrem antisozialen Verhalten fallen Psychopathen auf durch ein übersteigertes Gefühl der eigenen Bedeutung, Anspruchsdenken, Oberflächlichkeit, fehlende Lernfähigkeit, und eine mangelnde Selbstkontrolle. Sie haben keine Hemmungen, da Ihnen ein Gewissen und Empathie (Einfühlungsvermögen bzw. die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen) fehlen.

Wie kommt ein Psychopath überhaupt in eine Führungsposition? Das Problem liegt darin, dass Personalchefs psychopathische Verhaltensweisen häufig mit Durchsetzungsfähigkeit und Führungsstärke verwechseln. Hinzu kommt, dass Organisationen heute ständigen Veränderungen unterworfen sind: Personalabbau, Reorganisation, Merger etc. In diesem dynamischen Umfeld fällt es verhaltensgestörten Chefs leichter, ihre Spiele zu spielen.

Die Autoren schildern viele Fallbeispiele, diese sind aber leider manchmal fragwürdig (da Kriminalfälle und nicht aus der „normalen“ Arbeitswelt) und die Storyline ist zudem noch langweilig erzählt.

Es ist klar, dass Angestellte und vor allem Manager mit einer psychopathischen Störung immense Schäden im Unternehmen anrichten. Als Gegenmaßnahmen empfehle ich Unternehmen, genau hinzusehen und nicht dem ersten Eindruck nachzugeben, denn der kann genauso täuschen wie die Psychopathen. Falls Psychopathen schon im Chefsessel sitzen, rate ich zur Nulltoleranzstrategie (Zero Tolerance). „Null Toleranz“ bedeutet, dass man auch nicht gravierendes sozialschädliches Verhalten bekämpft, dadurch kann man viele schwerere Vergehen vermeiden. Zum Beispiel in New York konnten mit „Zero Tolerance“ beachtliche Erfolge erzielt werden. Diese Strategie (oder besser dieses Paradigma) lässt sich auch in Unternehmen anwenden. Es muss ganz klar signalisiert werden, dass sozialschädliches Verhalten nicht geduldet wird.

Mitarbeitern empfehle ich zunächst, nicht gleich hinter jedem schlechtem Verhalten einen Psychopathen zu sehen. Echte Psychopathen zeigen dauerhaft abnormes Verhalten in vielen Kategorien zugleich. Auf gar keinen Fall sollte man jemanden als „Psychopath“ bezeichnen. „Jeder Versuch, solche Menschen zu ‚psychoanalysieren’ oder zu ändern, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt“. Die Krankheitseinsicht fehlt einfach. Die Autoren Babiak & Hare haben einen Leitfaden aufgestellt, wie mit Psychopathen bei der Arbeit umgegangen werden kann. Generell gilt: Sich so weit wie möglich dem Einfluss der psychopathischen Person entziehen.

Schlagfertigkeit im Job

Clever kontern. Schlagfertig im Job.Die Ratgeberliteratur bringt höchst unterschiedliche Qualitäten hervor. Es gibt wohl zwei Sorten von Büchern zum Thema Schlagfertigkeit. Die einen haben Titel wie “Schlag zurück!” und “Mach sie sprachlos – Schlagfertigkeit für Frauen” (diese Bücher gibt es wirklich). Solche Bücher sind meiner Meinung nach keine guten Ratgeber. Sie nähren die naive Hoffnung, souveräner da zu stehen, wenn man gleiches mit gleichem vergilt. Die Betonung liegt auf SCHLAG-fertigkeit, als ginge es um einen Boxkampf. Am Ende werden wohl zwei Verlierer am Boden liegen.

Die anderen Bücher tragen der Tatsache Rechnung, dass wir trotz mancher unfairer Worte mit anderen Menschen konstruktiv zusammen arbeiten müssen und wollen. Es ist sehr wichtig, Unterstellungen zurückweisen, sich nicht für dumm verkaufen zu lassen, und sich gegen Beleidigungen zur Wehr zu setzen. Schlag-FERTIGKEIT beweist derjenige, der das auf eine gekonnte Art und Weise tut. „Clever kontern. Schlagfertig im Job“ von Meike Müller liefert eine Reihe grundlegender Hinweise und praktischer Tipps.

Die Basis für Schlagfertigkeit ist Selbstsicherheit. Es ist aussichtslos, schlagfertig sein zu wollen, wenn man sein Anliegen nicht selbstbewusst vertreten kann und nicht bereit ist, Grenzen aufzuzeigen. Auch für die passende Körpersprache ist die innere Einstellung sehr wichtig.

Es gibt allerdings einen Mechanismus, der uns hindert, selbstbewusst und schlagfertig aufzutreten: Die Perfektionismus-Falle. Perfektionisten fühlen sich sehr leicht betroffen von Kritik und sind dann, anstatt zu kontern, eher mit sich selbst und ihren Selbstzweifeln beschäftigt. Und dann suchen Perfektionisten gerne nach der tollen Schlagfertigkeits-Wunderformel, die clever, spritzig, witzig und treffend zugleich ist. Das ist gerade unter Druck natürlich schlecht möglich, und so hindern wir uns daran, eine unfaire Ansprache zu kontern. Mir ging es schon mehr als einmal so und ich halte es für einen wertvollen Hinweis in diesem Buch.

Gut gelungen ist der Autorin die Verknüpfung von unfairer Methode (z.B. Killerphrase) und Schlagfertigkeits-Soft-Skills (z.B. Abgrenzungs-Technik). Zunächst werden die Techniken vorgestellt und dann wird gezeigt, wie bestimmte unfaire Angriffe pariert werden können.

Nun einige Beispiele. Die Notfall-Technik beruht auf vorbereiteten Standardantworten. Nicht originell, aber besser eine wenig originelle Antwort als betretenes Schweigen.

Angriff: „Sie verhalten sich wie ein kleines Kind.“
Konter: „Ach was!“ (im Loriot-Stil) oder „Ihr Humor ist unschlagbar!“

Die Auszeit-Technik besteht im Ausklinken. Man muss ja nicht jede Frage beantworten, insbesondere wenn die Frage nur gestellt wurde, um uns zu beschädigen. Der Angriff wird also nicht gekontert, sondern abgebogen (ja, das machen Politiker gerne).

Frage: „Werden Sie persönliche Konsequenzen aus der Parteispendenaffäre ziehen?“
Antwort: „Sie werden dafür Verständnis haben, dass erst alle Details ganz genau geprüft werden müssen, bevor ich mich dazu äußere.“

Die Ja-ganz-genau-Technik kann einem Angreifer den Wind aus den Segeln nehmen. Ein prominentes Beispiel stammt von Wowereit: „…und das ist gut so“.

Die Durchzug-Technik ist ein guter Tip, wenn einem spontan nichts einfällt: Nonverbal Missachtung und eigene Stärke signalisieren. Zum Beispiel nachsichtig lächeln oder den Angreifer mit Blicken durchbohren. Wie schon gesagt, Selbstvertrauen ist für Schlagfertigkeit unabdingbar.

Die Abgrenzungstechnik benennt das Fehlverhalten des anderen und kann mit einer klaren Erwartung verknüpft werden (das Beispiel wandle ich etwas ab): „Ihre Bemerkung ist beleidigend. Ich erwarte, dass Sie zukünftig solche Bemerkungen unterlassen.“

Vorsicht ist geboten, wenn die Kritik vielleicht hart formuliert, aber in der Sache berechtigt ist. In diesem Fall ist ein Konter unangebracht und wir sollten gut zuhören, zu unserem Fehler stehen und dann das Gespräch in eine lösungsorientierte Richtung lenken.

„Clever kontern“ ist insgesamt ein sehr gutes Buch zum Thema Schlagfertigkeit. An manchen Stellen liest sich das Buch, als sei es speziell für Frauen geschrieben, aber davon sollten sich Männer keinesfalls abschrecken lassen. Überlassen Sie den Sprücheklopfern nicht das letzte Wort!

Chefverstehen mit Stromberg

Langenscheidt Chef - Deutsch / Deutsch - Chef. Klartext am ArbeitsplatzChefs haben es schwer, denn oft werden sie missverstanden. Also, der Chef sagt das Eine und der Mitarbeiter versteht das Falsche. Wer könnte da besser zur Verständigung beitragen als Bernd Stromberg. Stromberg ist Chef bei einer Versicherungsgesellschaft. Stromberg ist geradezu ein Muster an Chef. Und damit Mitarbeiter die Chefs dieser Welt besser verstehen, hat er ein Buch geschrieben: Chef – Deutsch, Deutsch – Chef. Klartext am Arbeitsplatz. Bei Langenscheidt, das passt ja.

Beraterkollegen haben mich schon seit längerem auf die Büro-Serie mit Christoph Maria Herbst aufmerksam gemacht, die Fans lassen sich Ernie-Puppen signieren, und ich habe immer noch keine Folge gesehen. Da habe ich Nachholbedarf, also sehe ich mir einige Stromberg YouTube Videos an und habe dieses schlaue Büchlein auf meinen Schreibtisch. Es ist doch so: Das Büro ist ein einziger Kindergarten. „Wer hat wem was nicht gesagt oder absichtlich vorenthalten, um sich dadurch bei wem einen Vorteil zu verschaffen…?“. Büro ist Krieg…

Da braucht es jemanden, der den Laden zusammen hält. Chefs wie Stromberg. Der weiß, wie’s läuft. Der erklärt nicht nur, wie Chefs richtig zu verstehen sind, sondern hat auch die richtigen Praxistipps für angehende Chefs auf Lager. Merke: „Ehrlichkeit hat beim Delegieren nichts zu suchen“. Von Stromberg lernen heißt Siegen lernen.

Ich sag‘ mal, locker durch die Hose atmen! Chefverstehen ist ganz einfach:

Chef sagt: Sie haben bestimmt Recht mit dem, was Sie sagen…
Chef meint: Sie labern direkt in den Papierkorb, merken Sie das?!

Chef sagt: Fehler passieren, machen Sie sich keine Sorgen.
Chef meint: Solange ich behaupte, dass die Fehler Ihnen passieren, mache ich mir keine Sorgen.

Chef sagt: Wir ziehen hier alle an einem Strang!
Chef meint: Ich hier oben, ihr da unten.

Heute abend beginnt die dritte Staffel, 22:45h auf Pro7.

Führung von unten – die Trickkiste

Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte FälleAnfang der 90er (lange ist’s her…) stieß ich auf das Konzept „Führung von unten“ von Rolf Wunderer (Prof. der Universität St. Gallen, heute emeritiert). Wunderer hatte einen Artikel veröffentlicht mit dem Titel „Managing the boss – Führung von unten“ (Zeitschrift für Personalforschung 1992 Nr. 3, S. 287-311). Wunderer kehrte die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um, und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten.

Lange war es ruhig um dieses Konzept. Doch 2006 sind gleich zwei Bücher zum Thema erschienen und eines stelle ich hier vor: Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen. Die besten Tricks für harte Fälle von Christiane Drühe-Wienholt. „Dieses Buch vermittelt, wie Sie die Beziehung zu Ihrem Chef so gestalten, dass Sie gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen – ohne sich dabei verbiegen zu müssen“ (aus der Kurzbeschreibung). Es geht nicht darum, sich einzuschleimen. Es geht auch nicht darum, den Chef zu manipulieren (das kann nur in die Hose gehen). Es geht darum, eine konstruktive und produktive Arbeitsbeziehung zu gestalten. Und das gefällt mir. Wenn Sie meinen, Ihr Chef macht nichts als ihnen weitere Arbeit aufzubürden, dann erhalten Sie in dem Buch Hinweise, wie Sie die Beziehung positiv gestalten können.

Die Autorin geht dabei sehr strukturiert und systematisch an die Sache heran. Das Buch lädt ein zum aktiven Lesen mit Checklisten und Arbeitsblättern. Zunächst geht es darum, die Perspektive der anderen Seite einzunehmen. Dann wird der Chef analysiert, mit Hilfe des Myers-Briggs-Typenindikators (MBTI). Mein erster Kritikpunkt an diesem sonst guten Buch: Der MBTI nimmt viel Platz ein, dieses Instrument erscheint jedoch Laien zwar wissenschaftlich, ist aber tatsächlich wenig wissenschaftlich abgesichert. Sodann gilt es, eine partnerschaftliche Beziehung zu modellieren. Ein Instrument, das hier zum Einsatz kommt, ist das „Vier-Seiten-Modell“ (Kommunikationsquadrat) von Friedemann Schulz von Thun. Ein weiteres Modell ist die Transaktionsanalyse. Beide Modelle sind Standard-Inhalte von Kommunikationsseminaren, da sie einfach sind und schnell Erkenntnisgewinne ermöglichen. Mein zweiter Kritikpunkt: Alter Wein in neuen Schläuchen. Die Instrumente sind altbekannt, werden allerdings in einen neuen thematischen Zusammenhang gestellt.

Alles in allem ein guter Ansatz und ein brauchbares Buch. Die Stärken liegen in dem „Durcharbeiten“-Charakter. Werden Sie zum Chefversteher! Führen Sie Ihren Chef!

Mastering Executive Education

Mastering Executive Education: How to Combine Content With Context & EmotionKennen Sie das? Sie lesen sogenannte Management-Literatur und fragen sich, wo der informative Mehrwert bei den Aneinanderreihungen von Banalitäten („Der Kunde ist das wichtigste“) und Allgemeinplätzen („Fragen Sie immer nach dem Mehrwert für Ihr Unternehmen!“) ist. Und man gewinnt mehr und mehr den Eindruck, dass die meisten Bücher nicht geschrieben werden, um neue Erkenntnisse zu teilen, sondern um das Ego des Autors zu befriedigen.

Um wie viel mehr freut man sich da, ein Buch in den Händen zu halten, das wirklich informativ ist und Aha-Erlebnisse bietet: „Mastering Executive Education“ herausgegeben von Paul Strebel, Professor für Strategisches Changemanagement am IMD in Lausanne, und Tracey Keys.

Was bietet das Buch? Es zeigt auf, welche Faktoren für ein Premium Seminar oder Lernprogramm für Führungskräfte entscheidend sind, und was den tatsächlichen Unterschied macht zu der Massenware „Führungsseminare“. Darüber hinaus wird sehr konkret dargestellt, wie Seminar- und Lernmaterialien konzipiert sein müssen, welche Kriterien beispielsweise für ein lernförderndes begleitendes Video gelten oder wie ein Fallbeispiel geschrieben sein muss, damit es in einem Führungsseminar akzeptiert wird und zum Lernerfolg führt.

Auch auf die Treiber des Lernerfolgs wird sehr systematisch und anschaulich eingegangen. Wie schafft man es, dass die Führungskräfte emotional und kognitiv im Seminar bei der Sache sind und wie stellt man den Transfer des Gelernten in die echte Welt sicher. Schlag nach bei Strebel.

Sicherlich muss man die Executive Sprache des Buches das ein oder andere mal übersetzen in eine „echte Welt Sprache“ und relativierern (so wird häufig von „GREAT learning sessions“ gesprochen), aber summa summarum „summa cum laude“, Herr Professor!

Guter Vorsatz: Einfach die Welt verändern

Einfach die Welt verändern im Job. 50 kleine Ideen mit großer WirkungDer Jahreswechsel steht vor der Tür und du hast noch keine guten Vorsätze? Oder du hast brilliante Vorsätze, die sind aber so groß, dass die Umsetzung eher wenig wahrscheinlich ist? Wie wär’s dann hiermit: Einfach die Welt verändern.

Märchenhaft? Es geht. Die Formel lautet:

small changes * lots of people = big change

Das ist die Grundidee von We Are What We Do.

Die von David Robinson gegründete Bewegung We Are What We Do will uns inspirieren, mit kleinen Aktionen die Welt zu verändern. Nicht nur der typische Gutmensch, sondern wir alle können mitmachen. Das Buch liefert Ideen und auf der Website kannst du mit „Ich hab’s getan“ deine Aktionen registrieren.

Die Bewegung hat nun auch die Arbeitswelt erfasst: Einfach die Welt verändern im Job. Das Buch gibt 50 einfache Ideen wie man bei der Arbeit die Welt verändern kann. Einfach machen, und dann „Lehn dich zurück. Und beobachte wie sich nicht nur die Büroatmosphäre, sondern auch die Zukunftschancen unseres Planeten, die finanzielle Situation deines Unternehmens und dann die Stimmung deines Chefs verbessern.“

Einige Aktionen aus Einfach die Welt verändern im Job:

„Finde heraus, wo dein Mittagessen herkommt; Gründe eine Fahrgemeinschaft; Verteile mehr Lob; Drucke und kopiere beidseitig; Steig eine Station früher aus und geh zu Fuß; Lächle am Telefon; Verschwende kein Büromaterial; Geh einmal in der Woche pünktlich nach Hause.“

Ich habe begonnen, einfach die Welt zu verändern…

Digitale Bohème oder kreatives Proletariat?

Wir nennen es ArbeitEin Gespenst geht um in Europa (oder doch nur in Berlin?). Es ist die digitale Bohème (oder ist es das kreative Proletariat?).

Holm Friebe und Sascha Lobo, selbst kreative Projektarbeiter, beschreiben in Ihrem Buch „Wir nennen es Arbeit„, wie das Arbeitsleben jenseits der Festanstellung aussieht (Buchbesprechungen bei Amazon – klick auf das Coverbild – und der FTD). Wenn Sie jemand sehen, der im Café vor’m Laptop sitzt – das ist wahrscheinlich so ein neuer Bohèmien.

Das Blog zum Buch gibt es auch.

In einem Interview erklären die beiden Autoren, dass diese neue Arbeitswelt
Spaß macht und Freiheit bedeutet (DIE WELT).

Das TV Magazin Polylux stellt einige gut ausgebildete Bohème-Workaholics vor in dem Beitrag „Das kreative Proletariat„.

Ein Blog speziell für das neue Kreativpotenzial wurde erst kürzlich in’s Leben gerufen: kreativBLOG.

Und das innovativ-in-Blog startet eine Serie zum Thema Leben & Arbeiten in der Zukunft. Der erste Artikel bringt eine Grafik des Fraunhofer IAO mit einem Würfelmodell möglicher Arbeitswelten.

Dieses neue flexible Leben ist wohl nichts für jeden. Die meisten Menschen, und ich meine auch die Dreißigjährigen, sehnen sich nach Sicherheit. Aber Sicherheit wird es in Zukunft immer weniger geben. Da haben diejenigen die Nase vorn, die eine besondere Fähigkeit mitbringen: „Die Fähigkeit, Freude aus Verunsicherung zu beziehen“ (Prof. Dr. Heiner Keupp, zitiert in Psychologie heute 12/2006, „Generation 30. Das Leben – ein Projekt“ von Susie Reinhardt).

Skrupellos! Heute: Die Gerüchte-Technik

Wie bereits angekündigt, stelle ich hier die töricht unbedachten Manipulations-Techniken der Frau Beck („Die Kunst der skrupellosen Manipulation“) vor. Heute habe ich mir die Gerüchte-Technik herausgesucht. Die Ziele, die man und Frau Beck damit erreichen wollen sind:

„Jemanden hintergehen, jemanden schaden und jemanden unter Druck setzen!“

Letzteres, „um zu erreichen, dass die Leistungsfähigkeit gemindert wird!“. Und wie soll man das erreichen, in dem man eine Zielperson auswählt („Schaden können Sie den Personen am leichtesten, die für ihr berufliches Fortkommen auf einen guten Ruf angewiesen sind.“), ein Gerücht erfindet und in die Welt setzt. Beim Gerüchte erfinden soll man gegen die gültige Moral verstoßen. Hier Beispiele der Frau Beck:

„Ich habe gehört, der Herr Meier soll eine Nutte aufs Zimmer bestellt haben, und das auf Spesen!“

„Du, ich habe gehört, dass der Meier seine Frau schlagen soll.“

„Also ich habe munkeln gehört, dass der vorbestraft sein soll: Irgendeine Betrugsgeschichte, aber sicher weiß ich das nicht!“

Wow, das sind Tipps! Ich frage mich, wie kann man ernsthaft so etwas schreiben. Versetzen wir uns mal kurz in die Realität eines Arbeitsalltags. Und da kommt so ein Trottel an, der endlich die „eigene Position innerhalb der Gruppe stärken möchte“ und streut Gerüchte des oben zitierten Kalibers. Was passiert denn da wirklich? Die Chancen stehen gut, dass das alles auf den Trottel zurück fällt. Der Trottel wird zum Verleumder oder Rufschädiger. Auf alle Fälle bleibt er Trottel und die feindliche Arbeitsatmosphäre, die er sich selbst schafft, macht ihn bestimmt nicht glücklicher.

Naja, ich habe jedenfalls gehört, dass die Frau Beck… Ach, lassen wir das!




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