Autor: Jens Kummermehr

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Interview mit Management-Coach Bernhard Schulwitz

DSC_0051_korrigiert neuneugrossChange Management ist in aller Munde. Wir unterhalten uns mit dem Experten für Change-Prozesse, Diplom-Psychologe und Management-Coach Bernhard Schulwitz. Bernhard Schulwitz berät Führungskräfte und Leistungssportler zu Themen wie „Motivation“ „Veränderung“ und „mentale Stärke“. Außerdem arbeitet er nach seinem „persönlichen Change“ seit 2014 auch als Psychotherapeut und behandelt Manager und andere Personen mit Anpassungs- und Angststörungen, somatoformen und anderen psychischen Erkrankungen erfolgreich; seit 2016 in der Privatklinik Via-Mentis in Düsseldorf.

Herr Schulwitz, wie definieren Sie Change?

Change ist die in jedem Menschen vorhandene Fähigkeit, sein Potenzial auszuschöpfen, sich auf Veränderungen im Außen und im Innen einzustellen und seine persönlichen Ziele als Mensch sowie auch berufliche oder sportliche Ziele zu erreichen; zum Beispiel „Olympiasieger im Fechten“ zu werden oder „Vorstand in einem Dax-Unternehmen“.

Das hört sich nach „alles ist möglich“ an.

Das ist es auch; nur meistens sind die Ziele anders ausgelegt. Die meisten Menschen wollen ein normales glückliches Leben führen mit Familie, Urlaub und Zufriedenheit.

Wie kommt jetzt Change ins Spiel?

Change ist normal, gehört einfach zum Leben dazu und kann – insbesondere bei grundlegenden Veränderungsprozessen – ich sage lieber „Weiter-Entwicklungsprozessen“ verschiedene Ursachen haben. „Veränderungen im Außen“ und „das falsche Leben“, so kann man es nennen, sind die häufigsten Ursachen.

Erläutern Sie dies bitte genauer.

Veränderungen werden häufig dadurch ausgelöst, dass Faktoren, die vorher verlässlich waren, wegbrechen; zum Beispiel: „Umzug des Arbeitgebers von Köln nach Ungarn“ oder „der Hauptkunde orientiert sich anderweitig“. Andere Gründe sind:
„Neue Technologien, die bisherige Produkte wertlos machen“, „Veränderungen in der Umwelt“, „politische Ereignisse“ oder „die Stammkneipe an der Ecke macht zu“. Dies alles und die Zusammenhänge kann man in der Zeitung lesen.
In der Regel sind diese Ereignisse aber nur die Auslöser, die Menschen dazu bringen, sich mit den eigenen Lebenszielen und Werten ernsthaft auseinander zu setzen. Denn dass Rahmenbedingungen sich ändern und man darauf vorbereitet sein muss, ist altbekannt und nichts neues.
Das spannende liegt in der Auseinandersetzung mit sich selbst.

Wie meinen Sie das?

Die Frage, was ist für mein Leben wichtig, ist für jeden Menschen – bewusst oder unbewusst – elementar und die Beantwortung kann schwierig oder auch einfach sein. Auf jeden Fall wird Stärke und Energie freigesetzt, wenn Antworten da sind. Eigene Ressourcen werden entdeckt, bedeutsame Lebensereignisse oder wichtige Menschen.
Die Lösungen sind immer da; sie zu sehen und den Mut zu haben, sein Handeln daran zu orientieren; das ist die Aufgabe.

Die Lösungen sind immer da. Was heisst das?

Für jedes Problem gibt es mindestens eine Lösung. Der Fokus sollte darauf gerichtet werden, diese zu finden. Nur ein kleines Beispiel: nach meinem Studium habe ich versucht, meinem damaligen Ziel „Personalentwickler zu werden“ näher zu kommen, war anfangs aber nicht erfolgreich mit meinen Bewerbungen. Die gedankliche Auseinandersetzung, mit dem was verändert werden musste, war hilfreich, reichte aber noch nicht aus, den Traumjob zu finden. Auf einer Wanderung in Südtirol kam die Lösung. Das Bild, die Idee war schon in meinem Inneren. Es zu sehen, zu fassen und zu benennen, das war die Kunst. Danach die Idee umzusetzen, war vergleichsweise einfach.
In der Psychologie heisst dieses Phänomen „priming“. In unserem Gehirn gibt es Wissen, Erfahrungen und Ressourcen. Dies alles ist abgespeichert, manchmal aber nicht miteinander verbunden und so nicht abrufbar.
Durch gezielte mentale Prozesse kann die Fähigkeit, dieses Wissen abzurufen, verbessert werden und man ist in schwierigen Situationen schneller, leistungsfähiger und besser. Spitzensportler trainieren dies gezielt. Die Fähigkeit, sein Potenzial abzurufen, wenn es darauf ankommt. So schießt Christiano Ronaldo mehr als 100 Tore in der Champions League oder gewinnt Roger Federer als 35-jähriger das Grand Slam Finale in Australien. Man spricht von „antizipieren“; richtiger ist: es ist schon viele Male vorgedacht – der Fokus geht auf die eigenen Stärken, die Polung ist positiv und auf Handeln ausgerichtet. So sind Chancen und richtige Handlungsweisen leichter erkennbar oder – im sportlichen Bereich – entscheidende Bewegungsabläufe im richtigen Moment ausführbar. Lernen kann das jeder; jede Führungskraft, jeder Verkäufer, jeder der etwas für sich erreichen möchte.

Vielen Dank Herr Schulwitz.

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Survival Handbuch Führung

Stefan Gatt FührungManagement Bücher bestehen häufig aus den immer gleichen Konzepten: Blake und Mouton, Eisenhower oder Hersey und Blanchard. Ja, und Management Bücher haben die Eigenschaft der extremen Redundanz, so dass sie auf einer DIN A 4 Seite ohne größeren Informationsverlust zusammengefasst werden können. Und wenn es ganz schlecht kommt, haben Management Bücher keine greifbaren und nachvollziehbaren Beispiele und die ewigen Management Konzepte zappeln im luftleeren Raum.
Das „Survival Handbuch Führung“ von Stefan Gatt sticht hier heraus. Zwar stellen sich auch hier auch die üblichen Management Konzepte eines nach dem anderen artig vor, aber Stefan Gatt hat ein unglaubliches Ass im Ärmel. Er dekliniert diese Konzepte anhand von Bergbesteigungen. Stefan Gatt agiert nicht nur als Coach für Führungskräfte, sondern auch als Expeditionsleiter und führt Menschen an die höchsten Gipfel dieser Erde.

So schreibt er nicht (nur) davon, wie wichtig Visionen sind und dass sie motivierend sind. Sondern er lässt uns an seiner Vision teilhaben, als erster Mensch vom Gipfel des Mount Everest ohne Zusatzsauerstoff mit dem Snowboard abzufahren. Bei ihm klingt das so:

Ich auf dem Gipfel.
Strahlendes Blau rundum.
Geschafft.
Ich bin da.
Ich lege eine neue Spur mit meiner Snowboardabfahrt.
Ich schaffe, dadurch etwas, was noch nie jemand vor mir getan hat.

Die Vison wurde Wirklichkeit. Laut Wikipedia, ist er…

…der erste und bislang auch einzige, der vom Gipfel ohne Zusatzsauerstoff mit dem Snowboard abgefahren ist.

Falls Sie, lieber Leser, ein Teilnehmer unseres Positiv Beeinflussen Seminars sind, klingt das doch stark nach Begeistern.

Und für alle Leser gilt, „Survival Handbuch Führung“ ist ein spannendes Management Buch, mit  lebendigen und nachvollziehbaren teils atemberaubenden Beispielen. Viel Spaß dabei.

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Digitale Kommunikation: Hasskommentare sehr gut getestet

Die Stiftung Warentest steht für Sachorientierung. Seit über fünf Jahrzehnten werden Produkte und Dienstleistungen in transparenten Verfahren auf Herz und Nieren geprüft.

Hasskommentare stehen für negative emotionale Orientierung. Seit über einem Jahrzehnt schreiben Menschen unreflektiert knackige Zweizeiler mit Rechtschreibfehlern und vielen Ausrufezeichen. Der Inhalt liefert häufig eine respektlose Abwertung einer Meinung, eines Menschen oder einer Institution.

Was passiert nun, wenn diese beiden Orientierungen auf der Facebook Seite der Stiftung Warentest aufeinandertreffen? Ein schönes psychologisches Experiment zur digitalen Kommunikation.  Und die Erkenntnis, dass die Regeln der analogen Kommunikation auch in der digitalen Kommunikation gelten.

Die Großzahl der Teilnehmer und Teilnehmerinnen von Kommunikationsseminaren kennen das 4-Ohren Prinzip von Schulz von Thun. Nachrichten können auf vier verschiedene Weisen gehört werden: Mit dem Sach-, mit dem Beziehungs-, mit dem Appell- und mit dem Selbstkundgabe-Ohr. Aus dem Konfliktmanagement wissen wir, dass konfliktträchtiges Hören häufig durch ein zu großes Beziehungs- oder Appellohr begünstigt wird. Die Betreuer der Stiftung Warentest Facebook Seite haben es sich zur Aufgabe gemacht, alle negativ emotionalen Kommentare mit dem Sach-Ohr zu hören und sachlich darauf zu reagieren.

Stiftung Warentest nennt Ihr Vorgehen in den digitalen Medien Debunking. Dem emotionalisierten Verdacht mit Fakten und Studien begegnen und Quellen oder konkrete Vorschläge von den Kommentarschreibern verlangen.

Stiftung Warentest zeigt, dass noch eine weitere analoge kommunikative Wahrheit für die digitale Kommunikation stimmt. Das Vermeiden von Kommunikation und Aussitzen von Problemen ist zu vermeiden:

USER KOMMENTAR: Ist Euch einmal aufgefallen das solche Leute sich im Angesicht suhlen wenn IHR darauf antwortet. Darauf warten solche Leute nur !!! Was hilft –einfach ignorieren— und fertig.

Stiftung Warentest: Die empirische Erfahrung zeigt was anderes. Überlässt man den Hetzern und Trollen die Kommentarspalten, schaukeln die sich nur gegenseitig hoch. Aktive Gegenrede lässt sie meist sehr schnell sehr kleinlaut werden.

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Radikale Aufrichtigkeit (Radical Candor)

Ach Amerika, was können wir alles von Dir lernen? Zum Beispiel wie Du aus einem Turnschuh mit einem Materialwert von 8 € mittels Marketing 140 € erzielst und wie Du mit der Idee mp3 wirklich Geld verdienst. Und jetzt dürfen wir wieder lernen, wie wir konfrontatives Feedback einsetzen, um Karrieren positiv zu gestalten.

Aber der Reihe nach: Kim Scott war Mitarbeiterin von der google Topmanagerin Sheryl Sandberg, die mit ihrem Buch „Lean in“ reüssierte. Kim Scott hatte einen Vortrag bei den CEOs von google, in dem sie über ihre Erfolge berichtete. Larry Page und Eric Schmidt waren außer sich vor Freude (Selbstauskunft: Kim Scott) und fragten, welche Ressourcen, liebe Kim, können wir dir noch geben, damit der Erfolg mit deinem Projekt einfach so weitergeht.

Kim war stolz und glücklich nach dem Meeting, dem auch Sheryl Sandberg beiwohnte. Sheryl gab ihr Feedback. Zunächst zu den tollen Ergebnissen, dann auch etwas, was Kim verbessern könne: „Du benutzt sehr viel ähs während deinem Vortrag.“ Puh, das war zunächst eine Erleichterung für Kim. Sie spielte das Feedback herunter. Was sind die paar ähs gegenüber dem ausschweifenden Lob von Larry und Eric.

Als Sandberg sah, dass ihr Feedback nicht bei ihrer Mitarbeiterin ankam, schaltete sie einen Gang höher und sagte: „Wenn jedes dritte Wort von dir ähm ist, dann klingt das dumm.“

Bumm, das hat gesessen. Jetzt war die Aufmerksamkeit da und Kim hatte etwas zu knabbern. Und wenn man den Geschichten aus dem Silicon Valley glauben darf, liefen eine Heerschar an Sprachtrainerin und Kommunikationspsychologen bei Kim Scott auf und halfen ihr, dass sie heute die Vorträge so einwadfrei ohne „Äh“-Unterbrechung durchziehen kann, wie wir es unten im Video sehen dürfen.

Diese Art von Feedback nennt Kim Scott  nun Radical Candor (Radikale Aufrichtigkeit). Wichtig ist, dass a) eine direkte Konfrontation stattfindet und b) eine persönliche Anteilnahme des Feedbackgebers für die Weiterentwicklung des Feedbacknehmers vorhanden ist.

Aus diesen Prämissen entsteht sogleich ein 4-Felder Schema:
Radical Candor
Die anderen Felder lassen sich wie folgt erklären.

Hohe Direkte Konfrontation und wenig Persönliche Anteilnahme führt zur Unausstehlichen Aggression. Der vermeintliche Feedbackgeber ist auf Krawall gebürstet und verletzend, ein offener Aggressor.

Wenig Direkte Konfrontation und wenig Persönliche Anteilnahme führt zur Manipulativen Unaufrichtigkeit. Hier haben wir jemanden, der hintenherum, verdeckt der anderen Person Schaden zufügt. Beispielsweise werden relevante Informationen nicht weitergeben oder es wird in Abwesenheit schlecht über die Person gesprochen. Solche Verhaltensweisen verursachen sogenannte „kalte Konflikte“.

Wenig Direkte Konfrontation und hohe Persönliche Anteilnahme führt zur Schädlichen Empathie. Hier ist dem vermeintlichen Feedbackgeber ein anderer Mensch wichtig, aber der Feedbackgeber hat nicht den Mut, die Person zu konfrontieren, aus Angst, er könnte sie verletzen. So erfährt die Person nicht, in welchen Verhaltensweisen sie sich weiterentwickeln kann, und fährt womöglich mit ihrem beschränkten Repertoire an Verhaltensweisen irgendwann einmal gegen die Wand.

Der Königsweg – laut Scott – ist hohe „Direkte Konfrontation“ und hohe „Persönliche Anteilnahme“: Die Radikale Aufrichtigkeit.

Doch sehen und staunen Sie selbst:

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Stefan Fröhlich über Mitarbeiterbefragungen

Fröhlich, Stefan SkillsGerade als ich eine Reihe von Follow-Up Workshops einer Mitarbeiterbefragung durchgeführt habe, treffe ich in dem Seminar „Positiv Beeinflussen“ auf Stefan Fröhlich. Er ist Spezialist für Personalentwicklung und Spezialist für Mitarbeiterbefragungen. Hätte ich ihn mal vorher getroffen, seine Antworten zu Mitarbeiterbefragungen gehen weit über das Lehrbuchhafte hinaus.

Doch lesen Sie selbst.

Auf was muss geachtet werden, dass eine Intervention mittels einer Mitarbeiterbefragung erfolgreich ist?

 Eine ganze Menge. Zuerst sollte ich mir als Entscheider überlegen, was ich mit einer Mitarbeiterbefragung (MAB) Intervention bezwecken will. Natürlich liegen MABs voll im Trend, wenn ich jedoch kein Ziel habe und mir im Vorfeld nicht zumindest ansatzweise überlege wie ich mit den Ergebnissen umgehen werde und welche Konsequenzen auftreten könnten, dann kann aus der anfänglichen Euphorie schnell ein anstrengender Prozess mit zahlreichen Widerständen werden. Gerade die Geschäftsführung sowie das Senior Management Team und auch das mittlere Management sind bei der Ergebniskommunikation und dem Nachfolgeprozess gefragt. Hier müssen sie mit gutem Beispiel in Führung gehen, für Akzeptanz der Maßnahme sorgen, sogenannte „Quick-Wins“ also schnelle Erfolge produzieren und vor allem mit den Mitarbeitern in den direkten Kontakt gehen. Darüber hinaus ist es wichtig Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Lösungen erarbeitet werden können. Der Ansatz: „Geht nicht, weil wir das immer so gemacht haben“ sorgt lediglich für „Stirnrunzeln“ auf Seiten der Mitarbeiter.

Ganz wichtig bei einer MAB ist auch, dass regelmäßig informiert sprich kommuniziert wird. Es ist schade, wenn tolle Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden, die Mitarbeiter jedoch nicht den gedanklichen Bogen zur MAB schlagen (können).

Wie sieht ein guter MAB Follow-Up Workshop aus?

Ein guter Follow-Up-Workshop sollte stets mit den agierenden Führungskräften abgestimmt werden. Das, was für den einen Bereich funktioniert, muss nicht unbedingt für alle Bereiche funktionieren. Auch hier ist die jeweilige Selbstverantwortung der Führungskraft gefragt die MAB Intervention als Führungsinstrument für sich zu nutzen. Grundsätzlich ermöglicht eine MAB den spezifischen Dialog über Themen, welche das Arbeitsklima verbessern können. Es gibt beispielsweise Stellhebel bzw. Befragungs-Items wie Anerkennung, Arbeitsmittel & Ressourcen, Kommunikation, direkter Vorgesetzter, Teamarbeit, etc. Wenn es mir als Führungskraft gelingt einen offenen und ehrlichen Dialog zu ermöglichen, dann kann ich mit den Ideen der Mitarbeiter weiterarbeiten. Ein guter Workshop hat demnach folgende Elemente:

1. Ziel des Workshops, Vorgehen und Spielregeln

2. Information über Ergebnisse und allgemeine Erkenntnisse aus der MAB

3. Betrachtung, Diskussion und Abarbeitung der Befragungsbefunde

4. Klärung von Verständnisproblemen

5. Gemeinsame Einigung auf Fokus-Themen inkl. Priorisierung

6. Brainstorming von Ideen und Verbesserungsvorschlägen

7. Ableitung eines Aktionsplans (Wer macht was bis wann)

8. Ausblick auf die nächsten Schritte

Wenn es möglich ist nutzen Sie für solch einen Workshop einen externen Moderator oder einen geschulten Mitarbeiter der Personalentwicklung. Je nach Offenheit und Ehrlichkeit kann es schon mal heiß hergehen. Da empfiehlt es sich einen kompetenten Prozess-Führer zu haben, der an der richtigen Stelle lösungsorientiert interveniert. Der Workshop ist natürlich nur ein Element der MAB. Es gibt zahlreiche weitere Maßnahmen wie Ergebnisverkündung, 4-Augen-Gespräche, etc.

Welche Schwierigkeiten treten hier im Workshop auf und wie lösen Sie diese?

 Es ist nicht immer einfach alle Teilnehmer eines solchen Workshops auf dem gleichen Level der Erkenntnis zu halten. An dem Beispiel des Stellhebels bzw. Befragungs-Items Weiterentwicklung lässt sich dies sehr schön beispielhaft demonstrieren. Für den einen bedeutet Weiterentwicklung ein Seminar zu besuchen, danach in eine höhere Gehaltsstufe eingruppiert zu werden und anstatt 5 Mitarbeitern dann 20 Mitarbeiter zu führen. Der andere versteht unter Weiterentwicklung die Chance sich in einem Projekt beweisen zu können, welches seinen aktuellen Arbeitsbereich überschreitet. Und so gibt es für einen Begriff mindestens so viele Deutungen wie Teilnehmer im Workshop. Die Kunst besteht darin, die Gruppe ein Verständnis erarbeiten zu lassen und mit diesem Verständnis dann in die Entwicklung von Lösungsansätzen zu gehen, die für diese Gruppe stimmig sind. Eine weitere Herausforderung besteht darin sich nicht in Grundsatzdiskussionen zu verlieren: „Warum heißt der Stellhebel Anerkennung und nicht Wertschätzung?“. In solchen Workshops geht es auch nicht darum die Erhebungssystematik in Frage zu stellen (weil man vielleicht mit dem Ergebnis nicht zufrieden ist), sondern die Ergebnisse als Chance zu sehen, in den direkten Dialog mit seinen Mitarbeitern zu treten.

Haben Sie eine Erfolgsgeschichte einer MAB Intervention für uns?

Im Rahmen unserer Mitarbeiterbefragung haben wir als Organisation unsere Kommunikation verbessert. Ein Ergebnis von zahlreichen Workshops auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen war, dass die Mitarbeiter nicht zufrieden waren mit Art und Umfang an zu Verfügung stehenden Informationen. Daraus haben wir dann eine organisationsweite Maßnahme entwickelt und Infoscreens für unsere Standorte angeschafft. So hat nun jeder Mitarbeiter die Möglichkeit sich in der Kantine oder an anderen zentralen Punkten über die neusten unternehmensweiten sowie standortspezifischen Neuigkeiten zu informieren. Darüber hinaus wurden zahlreiche Regelmeetings und Schnittstellen-Meetings ins Leben gerufen bzw. revitalisiert und es wurden Leitfäden erarbeitet mit denen die Mitarbeiter konsistent informiert werden. Insgesamt gelang es uns den Zustimmungswert beim Stellhebel Kommunikation um 13 Prozentpunkte zu steigern.

Herr Fröhlich, vielen Dank für das Gespräch.

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5 Listen, um Ihre Soft Skills zu verbessern

Welche Informationen, die aus dem Internet quellen, lasse ich in mein Hirn (und wie tief da hinein) und welche klicke ich einfach weg?

Gelesen werden Posts, wenn die ersten 20 Worte interessant sind, wenn der Post von jemandem ist, den ich kenne oder mir der Post empfohlen wurde.

Oder die Überschrift des Posts verspricht – manchmal auch über die Grenze des marktschreierischen hinaus – schnelle, strukturierte Informationen, die Ihr Leben verbessern.

Hier die in der Überschrift versprochenen Liste:

90 Tips For Better Public SpeakingSkills (gesehen bei https://twitter.com/ekuaodoi)

10 Tipps wie Sie schneller denken (gesehen bei http://karrierebibel.de)

5 S words can take your Social Selling presence up a notch (gesehen bei https://twitter.com/IvonaSto)

5 Wege mit einem John Wayne Boss umzugehen (gesehen bei https://twitter.com/ManagementRadio)

5  TEDTalks that celebrate lifelong learning

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Amy Cuddy – Power Posing

Ach Herrje, Körpersprache! Das ist doch das Feld,  in dem die Überinterpretation und das Scheinwissen wie Unkraut gedeiht. Ich erinnere mich noch, wie einst Anfang der 90er Erika Berger in den gerade entwickelten frechen TV Formaten über die Körpersprache der Erotik Absurdes („Hat die Frau die Beine übereinandergeschlagen und ihr freier Fuß versteckt sich hinter der Wade des anderen Beines, dann ist sie nicht zugänglich“) pseudowissenschaftlich verpackt hat. Oder andere Schlauberger behaupteten, dass das Fassen an der Nase ein Beweis sei, dass die Person gerade lügt. Und nicht viel besser die ständige Fehlgeneralisierung der Merhabian-Studie.

Aber hier ist eine wissenschaftliche, im Vergleich unaufgeregte Herangehensweise zum Thema Körpersprache mit direkter praktischen Ableitung für Ihren Arbeitsalltag: Amy Cudy, die Sozialpsychologin aus Princeton, demonstriert in diesem erfolgreichen TED Talk die Wirkung unterschiedlicher Dominanzgebärden bei Menschen.

Das schon mal vorab: Zwei Minuten eine selbstbewussten Körperhaltung einzunehmen (z. B. verbreitern der Schultern, aufrecht, gerade Wirbelsäule) hat einen direkten Effekt auf ihr Testosteron- und Cortisolspiegel, sowie auf Ihr Risikoverhalten.

Doch sehen und staunen sie selbst.

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Gehirnflüsterer

Ich halte ein Buch im Laden Gehirnflüsterer in der Hand „Gehirnflüsterer! Die Fähigkeit, andere zu beeinflussen.“ Das ist mal eine Ansage. Ich kaufe es. Später sehe ich, dass der englische Titel „Flipnosis: The Art of Split-Second Persuasion” heißt.

Ist da schon die erste Beeinflussung oder gar Manipulation? Ich assoziiere mit den Begriffen „Fähigkeit“ und „Beeinflussung“ langfristige Eigenschaften. Während die Split-Second bereits jetzt genau schon um ist. Es ist die alte Frage, wann können wir von Beeinflussung sprechen? Und wann von Manipulation?

Die Fähigkeit zu beeinflussen, so wie der Titel suggeriert, ist es, seine Ziele auf kommunikative Weise derart zu erreichen, dass die Beziehung zu der Person, mit der ich kommuniziere zumindest intakt bleibt, wenn nicht sogar verbessert wird. Die zahllosen Geschichten allerdings, die der Autor Kevin Dutton anführt, sind meist aus dem Bereich der Manipulation. Also gegen den eigentlichen Willen der Zielperson bewirkt durch mangelnde Information, Überrumpelung  oder Falschaussage. Als Beispiele wie das „Gehirnflüstern“ funktioniert, führt Dutton Trickbetrüger, Zauberer und Psychopathen an. Sicherlich keine Typen, die sich um eine langfristige Beziehung bemühen, sondern nur um den schnellen Gewinn im Moment.

Der Autor führt unglaublich viele Experimente auf und erzählt uns eine Story nach der anderen, ohne dass ich immer nachvollziehen konnte, welche Aussage er damit belegen möchte. Irgendwann fragte ich mich, was hier der theoretische Überbau ist und endlich auf Seite 203 nennt er fünf Faktoren, die relevant seien für die Beeinflussung:
1.    Einfachheit
2.    Gefühltes Eigeninteresse
3.    Überraschungseffekt
4.    Selbstvertrauen
5.    Empathie

Leider fehlen zu diesen fünf Faktoren Definitionen oder zu mindestens Beschreibungen, wie sie auf die Beeinflussung wirken. Zu jedem dieser Faktoren gibt es wieder Beispiele, die keinen allzu großen Bezug dazu hatten, so dass sich der Eindruck aufdrängt, diese fünf Faktoren wurden gewählt, weil sie im Englischen das Akronym SPICE bilden (Simplicity, Perceived Self-Interest, Incongruity, Confidence, Empathy).

Ärgerlich ist auch, dass wieder einmal in einem populärpsychologischen Buch die Merhabian Studie aus dem Kontext heraus falsch generalisiert wird.  Der Autor schreibt, dass „der Anteil, mit dem Blickkontakte in einem Gespräch zur Übermittlung von Botschaften beitragen, 55 % [sei] ; 38 % bewirkt das nonverbal Gehörte und nur sieben Prozent der verbale Inhalt“. Das hätte ein promovierter Psychologe besser wissen müssen.

Meine Besprechung des Buches fällt aufgrund des Untertitels (Die Fähigkeit , andere zu beeinflussen) des Buches so negativ aus. Hier geht es nicht um Beeinflussung, geschweige kann die Fähigkeit zu beeinflussen durch das Buch verbessert werden. Im weitesten Sinne liegt hier eine Manipulation vor. Ich habe das Buch gekauft unter einer falschen Annahme. Ein kurzfristiger Gewinn, aber keine langfristige Weiterempfehlung. Die Kritik wäre besser ausgefallen, hätte das Buch den Titel „Eine Anekdote nach der anderen aus dem Umfeld der Psychologie“. Gekauft hätte ich es wahrscheinlich nicht.

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Richtiges Loben

Vor kurzem hat mein 2-jähriger Sohn einem anderen Jungen auf dem Spielplatz einen Bagger weggenommen. In manchen Kinderspielplatzsettings gilt das schon als Angriff auf die Menschenwürde. Gut, dass der Vater des Kindes mit seiner Erziehung vorsorgt. Er schrie seinen Sohn an, er müsse sich jetzt durchsetzen und den Bagger zurückholen. Das muss er lernen in Mannheim. Der Junge schaute überfordert aus der Wäsche.

Ach, Erziehung! Erziehung ist wahrscheinlich Glückssache.  Und dabei ist so vieles so gut gemeint. Kinder loben zum Beispiel. Das motiviere. Das Dossier der Süddeutschen über Motivation berichtete letzte Woche über die Stanford Professorin Carol Dweck. Ihre These, zu viel des falschen Lobes demotiviert.

Wie das, wo doch in allen Erziehungsbüchern steht, Lob stärkt das Selbstbewusstsein? Carol Dweck untersuchte die These mit folgendem Versuchsaufbau. Alle Kinder hatten eine relativ leichte Aufgabe zu lösen. Eine Gruppe der Kinder erhielt ein Lob, das auf die Intelligenz des Kindes abzielte („Du bist ja unglaublich schlau“). Die andere Gruppe der Kinder erhielt ein Lob das auf den Fleiß, die Anstrengung der Kinder abzielte („Du hast dich schön angestrengt“).

Was machen nun die unterschiedlichen Rückmeldungen mit den Kindern?  In einem zweiten Teil des Experiments konnten die Kinder nun wählen, ob sie eine schwierigere Version der Aufgabe („Tolle Möglichkeit zu lernen und neue Fähigkeiten zu entwickeln“) durchführen wollen oder eine ähnlich leichte Aufgabe wie die erste („Du wirst sie bestimmt hervorragend lösen können“). 92 % der Kinder, die wegen ihrer Anstrengung gelobt wurden wählten die schwierigere, herausfordernde Aufgabe. Hingegen 67 % der Kinder, die wegen ihrer Intelligenz gelobt wurden nahmen die leichte Aufgabe.

Warum das? Carol Dweck erklärt dies so:

The child or adult hears: oh, you think I am brilliant and talented. That’s why you admire me – that’s why you value me. I better do not do anything that will disprove this evaluation.

Deshalb gehen diese Kinder, die aufgrund der nicht beeinflussbaren Intelligenz auf Nummer sicher. Ihre Strategie ist es leichte Aufgaben zu wählen, damit sie weiterhin als brillant dastehen können. So beschränken sie allerdings ihre eigenen Möglichkeiten, neue Fähigkeiten durch herausfordernde Aufgaben zu entwickeln.
In einer dritten Runde des Experimentes bekamen alle Kinder eine so schwierige Aufgabe, die sie nicht lösen konnten. Die aufgrund ihrer Anstrengung gelobten Kinder arbeiteten länger daran und – wichtig – hatten mehr Spaß neue Lösungswege zu entwickeln. Die aufgrund ihrer Intelligenz gelobten Kinder waren schneller frustriert und gaben schneller auf.

In der letzten Runde sollten alle Kinder noch einmal die erste Aufgabe lösen. Es zeigte sich, dass die mit Anstrengung gelobten Kinder sich um 30 % verbesserten, während die mit Intelligenz gelobten Kinder sich um 20 % verschlechterten.
Lob ist natürlich wichtig. Ausschlaggebend ist was gelobt wird. Konstruktiv ist es, vom Gelobten beeinflussbare Verhaltensweisen wie Anstrengung und Fleiß zu loben. Auf den Kinderspielplätzen Mannheims sollte es demnach demnächst heißen: „Toll, wie du dich anstrengst, dich durchzusetzen!“

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Risiko von Gerd Gigerenzer

Gerd Gigerenzer Risiko
Schon allein der Name verspricht gedankendurchdrungenes Programm: Gerd Gigerenzer, einerseits bodenständig, andererseits futuristisch. Die Arbeit  des Psychologie-Professors vom Max-Planck Institut in Berlin ist die große Alternative zu dem etablierten Theorien von Kahneman in Bezug auf unser Denken.

Vereinfacht gesagt ist für Kahneman das intuitive Denken fehlerhaft. Er hat eine Reihe von solchen kognitiven Verzerrungen dargestellt, die unter anderem hier aufgelistet sind. Für Gigerenzer ist das intuitive Denken ein großer Segen der Menschheit, das uns in kritischen Situationen schnell die richtigen Entscheidungen treffen lässt. Sein anschauliches Breispiel hierzu ist die Blickheuristik. Wie fangen Baseballspieler einen Ball: Fixiere das Objekt und passe deine Geschwindigkeit so an, dass der Blickwinkel konstant bleibt. Würde der Baseballspieler aufwendig die Geschwindigkeit des Balles mal der Fluglinie mal seiner eigenen Geschwindigkeit unter Einbeziehung der Größe Handschuhs berechnen, hätte die angreifende Mannschaft sicherlich schon den Homerun erlaufen.  Die Anwendung der Blickheuristik war es auch, die im Januar 2009 150 Menschen das Leben retteten. Der Pilot landete das Flugzeug, das durch Vogelkollision die Turbinen verloren hatte,  so sicher auf dem Hudson River.

In seinem Buch „Risiko“ zeigt Gigerenzer einfache Regeln auf, die in einer Welt voller Ungewissheit, ein höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben als ausgefeilte, komplexe Theorien.  Eine der Welt voller Ungewissheit ist die Finanzbranche. Selbst mit der Macht der Vorhersagesysteme von Nobelpreisträgern schaffen es Banken nicht, den Dax oder den Wechselkurs von Euro und Dollar zu prognostizieren. Auch hier zeigen sich einfache Regeln der Finanzierung den komplexen Systemen überlegen.
Intuitiv ist unser Denken gut aufgestellt. Gigerenzer widmet sich noch der Frage, wie wir mit kommunizierten Wahrscheinlichkeiten umgehen. Was glauben wir denn, was eine Regenwahrscheinlichkeit von 70 % bedeutet? Das es 70 % der Zeit regnet, das es in 70 % des angegeben Ortes regnet? Das es 70 % der Meteorologen glauben, es würde zu 100 % regnen?

In dem als Streitschrift zu verstehenden Buch, plädiert er auch für eine einfachere und nachvollziehbare Kommunikation von Wahrscheinlichkeiten. Ins Visier nimmt er hier die Ärzteschaft, die wie er zeigt, Wahrscheinlichkeiten aus Studien fehlerhaft interpretieren?  Was heißt es denn, dass ein Medikament zu 30 % Erfolg hat? Wie wahrscheinlich ist es, dass eine Frau Brustkrebs hat, wenn ein Test positiv ist? Wahrscheinlichkeiten müssen so kommuniziert werden, dass sie der Empfänger versteht. Möglich wäre das mit sogenannten Icon-Boxen.

Ein spannendes Buch mit erfrischenden Gedanken zu unserem Denken und der Konsequenzen.

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Collaboration kills the E-Mail Star

Ein anstrengender Kollege kommt aus dem Urlaub zurück und sagt mit weitaufgerissenen Augen: „Ich habe 700 Mails in der Inbox!“.  Was wird da denn als adäquate Reaktion erwartet? „Oh, toll!“?  Was ist denn die Message? Was ist der Untertitel. Das unreflektierte Bedürfnis nach Wichtigkeit? Die natürliche Reaktion ist inneres Augenrollen. „…und das mit dem CC nervt auch.“ höre ich noch. First World Problems?
Um solche Unannehmlichkeiten – sowohl die 700 Mails, als auch sich das Gejammer darüber anzuhören – zu vermeiden, könnte der Leidgeplagte seine Arbeitsweise ändern. Statt E-Mails benutze doch Collaboration as it’s finest. Sehen Sie selbst:

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Handbuch Change Manager

Michael Groß Handbuch Change ManagerJetzt habe ich mittlerweile zu lange überlegt, wie ich die sonst außergewöhnlichen Leistungen des Autors möglichst unaufdringlich honoriere, ohne dass das Buch in den Hintergrund gerückt wird. Und da ich es so charmant, wie das der Kollege Hinsen hinbekommen hat, eh nicht hinbekomme, komme ich gleich zum Eigentlichen.

Michael Groß hat ein Handbuch für Change-Manager geschrieben. Im ersten Teil stehen die Kompetenzen im  Fokus, die ein Change Manager haben oder ausbilden sollte. Im zweiten Teil werden diese in ihrer Anwendung beschrieben.

Wer solche Bücher schreibt, muss immer mehr und mehr aufpassen, dass er sich nicht in langweilige Businessfloskeln verfängt und die Aufmerksamkeit des Lesers dadurch verliert, dass dieser das oder Ähnliches bereits in zig Change Workshops und Townhall Meetings oder Webcasts gesehen und gehört hat. Und Michael Groß hat aufgepasst.

Wie ist es ihm gelungen, dass  das Handbuch eine spannende, lebendige Lektüre ist? Die Kompetenzen werden sehr operativ beschrieben und bleiben so nicht auf der Allgemeinplatzebene hängen. Groß differenziert zwischen persönlichen, sozialen, methodischen und fachlichen Kompetenzen. Das Anforderungsprofil umfasst eine Vielzahl von Fertigkeiten. Der Change-Manager ist Generalist, der – so wie das Unternehmen – selbst unter dem ständigen Wandel steht und sich weiterentwickeln muss. Das allein ist bereits interessant beschrieben und regt zur Selbstreflexion an.

Noch spanender wird es, wenn Groß die Kompetenzen in der Anwendung darlegt. So beschreibt er, wie diese ihre Wirkung bei typischen Aufgaben des Change-Managers erzielen; unter anderen bei  neuen Unternehmenszielen und – strategien, Investitionen und Wachstumsinitiativen, neue Vertriebsstrukturen, IT-Systeme. Diese Liste erhebt sicherlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit,  es sind aber die wichtigsten Kernthemen erfasst, mit denen ein Change-Manager konfrontiert ist.

Also, die Kompetenzen des Change-Managers sind operativ dargelegt und werden in der Interaktion in den typischen Anwendungsfeldern lebendig beschrieben. Ein Handbuch mit dem Zeug zum Klassiker.

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Wie Werbung wirkt

41vNKjrTH+LJa, ja das mit den Superlativen und Buchbesprechungen ist so eine Sache. Aber genau in diesem Moment, in dem ich das schreibe, ist das Buch „Wie Werbung wirkt (2. Auflage)“ von Christian Scheier und Dirk Held, das beste, was ich hier im Blog besprochen habe.

Warum? Weil es handwerklich an eine Materie herangeht, die allzu oft in einer Blackbox mystifiziert wird. Man denke nur an die Iss-Popcorn-trink-Cola-Studie, die auch heute noch fälschlicherweise zitiert wird, um stammtischmäßig über die Macht des Unterbewusstseins zu schwadronieren.

Das Buch ist sehr strukturiert. Zunächst werden Grundlagen der Kommunikation und der menschlichen Informationsverarbeitung dargestellt, um dann nachvollziehbar zu zeigen, wie Werbebotschaften auf Motive von Menschen wirken. Das ganze veranschaulicht durch schöne Beispiele aus der Werbewelt.

Eines dieser Beispiele gefällig? Einer der sogenannten Codes, mit Hilfe dessen die Werbung Botschaften transportiert ist die Geschichte. Wir wissen auch aus dem Storytelling, wie leicht wir Menschen Geschichten memorieren und reprodozieren können. Besonders spanende Geschichten waren für die Höhlenmenschen bereits viral. Eine Geschichte aus der Werbewelt, ist die der Frau Woodbridge und ihrem Hund Daisy, zu finden unter www.mary-woodbridge.co.uk. Eine 85-jährige Frau, die zusammen mit ihrem Hund, den Mount Everest besteigen will und über diese Website Sponsoren sucht.

Dass die ganze Geschichte von einer Werbeagentur für ihren Klienten – eine Ausrüstungsfirma für Outdoor Aktivitäten – erfunden wurde, macht die Geschichte fast noch mal so interessant.

Die Autoren verbinden aktuellste psychologische Erkenntnisse für ihr Thema, wie Werbung wirkt. Einmal das Wissen, darum wie unsere Sinne unser Gehirn mit Informationen versorgen. Pro Sekunde gehen in das Gehirn ca. 11 Millionen Bits ein, bewusst erleben wir allerdings nur ca. 50 Bits. Ein großer Teil wird also nur im Autopilot (unbewusst) über Assoziationen, Emotionen und Motive verarbeitet.

Zum anderen bedienen sich die Autoren bei dem Zürcher Motiv Modell, demzufolge wir Menschen mehr oder weniger stark durch drei Motivbündel angetrieben werden: Sicherheit (Geborgenheit), Erregung (Abwechslung, Neues) und Autonomie (Macht, Durchsetzung). Je nachdem welches dieser Motive gerade mehr ausgeprägt ist, sind wir empfindlicher in der Wahrnehmung der Werbung.

Wie Motivaktivierung und implizite Informationsverarbeitung interagieren zeigt die eindrucksvolle Studie von Erin Strahan. Durstige Probanden tranken 210 ml Wasser, nachdem sie das Wort „durstig“ unterbewusst über einen Computerbildschirm eingeblendet bekamen. Gab es keine Einblendung, tranken die durstigen Personen lediglich 130 ml.

Viele Beispiele aus der Werbung und aktuelle Studien zu dem Thema machen das Buch zu einem echten Lesevergnügen. Also, eine explizite Leseempfehlung von unserer Seite.

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Verlust aufs Gewinnen

Vor einiger Zeit lief im Fernsehen ein Spot einer Genossenschaftsbank mit dem Trainer Jürgen Klopp. In diesem – mit dem Arbeitstitel  „Die Lust auf Gewinnen tobt in mir“ – erklärt er uns seine Motivation.

Ich glaube nicht daran, dass die Angst vorm Verlieren dich eher zu einem Sieger macht als die Lust auf Gewinnen und die Lust auf Gewinnen ist das um was es geht

Da fasst er in einem Satz eine fundierte psychologische Erkenntnis zusammen. Das Persönlichkeitskonstrukt Leistungsmotivation kennt zwei Tendenzen: Die Furcht vor Misserfolg und die Hoffnung auf Erfolg. Solche, die Leistung bringen, weil sie sich über eine bestandene Prüfung oder ein gewonnenes Spiel freuen, haben tatsächlich mehr Erfolg als diejenigen, die lernen und sich anstrengen, weil sie Furcht vor Misserfolg haben und den negativen Konsequenzen (z. B. Scham)  entgehen wollen.

Ein weiteres Zitat aus dem Filmchen „Die Lust auf Gewinnen tobt in mir“  lautet:

Ich bin sehr ehrgeizig schon, aber eben nicht so, dass ich bei der ganzen Geschichte vergesse, was es eigentlich ist. […] Ich kann nicht außer Acht lassen, dass es am Ende doch nur ein Spiel ist.[…] Wenn es so Ernst wird, dass du gar keine Freude mehr daran empfindest, dann sieht es nachher nicht mehr aus wie ein Spiel, dann ist es Arbeit, dann ist es schlecht, dann kannst du es auch nicht gebrauchen.

Wer die Bilder vom letzten Samstag beim Spiel gegen Gladbach gesehen hat, wird es schwer haben, diese Selbstauskunft zu bestätigen. Ein Wutanfall, uncharmanter Umgang mit Reportern, angeblich einen Ordner angepöbelt. Das Verlieren tobt auch. Und tatsächlich hat die Welt recht, wenn sie schreibt, dass Emotionen wichtig sind und dass wir deshalb etwas zu schreiben und zu schimpfen haben. Und tatsächlich wäre der Fußball um einiges langweiliger, wenn jedes Interview glattgebügelt und nichtssagend daher kommt, wie es in letzter Zeit bei Profifußballern kritisiert wurde. Aber hier ist Besserungsbedarf.

Kahneman, Knesch und Thaler haben in Experimenten nachgewiesen, dass wir eine Verlustaversion haben. Stellen Sie sich vor, Sie spekulieren mit Währungen. Steigt ein Invest um den Betrag X, dann freuen Sie sich nicht so stark, wie Sie sich ärgern, wenn das gleiche Invest um den Betrag X sinkt. Wir neigen dazu, uns eher zu ärgern als zu freuen.

Das soll für Jürgen Klopp heißen, dass wenn die Lust aufs Gewinnen so tobt, dass er doch bitte das Toben aufs Gewinnen beschränken soll. Eine ausgeprägte Verlustaversion führt ja dazu, dass…

… du gar keine Freude mehr daran empfindest, dann sieht es nachher nicht mehr aus wie ein Spiel, dann ist es Arbeit, dann ist es schlecht, dann kannst du es auch nicht gebrauchen.

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Ein Job bei Google

Auch wenn der aktuelle Spiegel kritisch über die Zukunftsvisionen von Google in seinem Titel berichtet, wollen dort trotzdem unzählige smarte Menschen einen Job. Was es braucht, um so einen zu bekommen, erzählt Laszlo Bock. Er ist dafür zuständig, neue Mitarbeiter bei Google einzustellen.

Durchschnittsnoten von Zeugnissen seine nutzlos, wenn es um Prädiktoren ginge, wer für einen Job geeignet sei oder nicht. Auch eine akademische Ausbildungen ist keine Voraussetzung, um bei Google einen Job zu bekommen. Der Anteil nichtakademischer Mitarbeiter steige stetig. Gerade Menschen, die nicht ein Colleage oder eine Universität oder sogar nicht mal eine Schule besucht haben, aber trotzdem ihren Weg machten, seien die Außergewöhnlichen nach denen Personalverantwortliche Ausschau halten sollten.

Welche Kriterien sind für Bock also relevant?

1) Die Fähigkeit zu lernen

Zunächst einmal benötigen die Bewerber bestimmte kognitive Fähigkeiten. Nicht im Sinne eines starren Intelligenz Quotienten, sondern die Fähigkeit zu lernen. Google setzt strukturierte Verhaltensinterviews ein, um Menschen mit dieser Fähigkeit zu finden. Dieser Selektionsprozess wird stetig entlang der Karriere des Bewerbers validiert.

2) Führung

Es geht nicht darum, ob jemand Präsident des Schachclubs, Schülersprecher war oder innerhalb von Rekordzeit Head of Sales geworden ist. Das ist Google egal. Wichtiger ist das Situative. Wenn ein Problem besteht, wann schreitet jemand ein. Und ist er in der Lage in kritischen Situationen zu führen und – ebenso wichtig – ist er fähig, in der gegebenen Situation auch Macht wieder abzugeben.

3) Verantwortung

Bock nennt als weiteren signifikanten Prädiktor für einen guten Bewerber das Verantwortungsgefühl, um Probleme zu lösen. Probleme sich eigen zu machen und sie in Lösungen zu überführen. Aber – analog zur Führung – auch die Bescheidenheit zu besitzen, von den eigenen Ideen abzutreten, wenn andere die besseren haben. Der hier kursierende Ausdruck ist „intellectual humility“. Ohne diese intellektuelle Bescheidenheit sei der Mensch, unfähig zu lernen. Hotshots von high end Business Schools verfallen zu oft dem Fundamentalen Attributionsfehler. Wenn etwas Gutes für sie passiert schreiben sie es ihren Eigenschaften zu („Ich bin ein Genie“), passiert etwas Negatives sind die anderen oder der Markt daran Schuld. Die Verteidigung des eigenen super Selbstbild steht dem Lernen im Weg.

Wenn Sie, lieber Leser, glauben diese Eigenschaften in sich zu vereinen, schreiben Sie doch mal an Google Germany GmbH. ABC-Strasse 19 20354 Hamburg. Viel Glück.

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