Mystery Shopping

Jens Kummermehr am 4. November 2009. 2 Kommentare

gunnar grieger

Vor einiger Zeit habe ich als Testesser für eine Fast Food Kette im Auftrag einer Mystery Shopping Agentur die Dienstleistungsqualität einer Filiale erhoben. Der Burger ging auf Kosten des Projektleiters und hat deshalb doppelt so gut geschmeckt. Dr. Gunnar Grieger führt ganze Mystery Shopping Projekte durch. Er schickt ständig Testesser und Testkunden zu unterschiedlichen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, um dann die Qualität aus der Brille eines Kunden zu messen. Sein Marktforschungsinstitut MYSTERYPANEL Dr. Grieger & Cie. ist seit 2007 aktiv und betreut Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen bei der Erhebung und Messung ihrer Servicequalität.

Ich traf an ihn neulich in einer Bar in Uhlenhorst und wir führten in etwa folgendes Gespräch:

1. Frage: Wie läuft ein typisches Mystery Shopping Projekt bei Dir ab?

Zunächst einmal wird mit dem Klienten die Zielsetzung geklärt: Was soll gemessen werden und was soll mit den zu erhebenden Informationen geschehen? Wir entwickeln dann gemeinsam einen Beobachtungsbogen, mit dem unsere Mystery Shopper die Dienstleistungsqualität objektiv erheben und dokumentieren. Anschließend werten wir die gewonnenen Daten aus und geben Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ab.

2. Welche Antworten kann Mystery Shopping einem Unternehmen geben?

Mit Mystery Shopping wird die tatsächliche Dienstleistungsqualität transparent gemacht. Während Kundenbefragungen oft nur subjektive und vor Allem polarisierende Meinungen einfangen, lässt sich mit Mystery Shopping ein detailliertes Bild der objektiven Servicequalität zeichnen. Gerade Filialisten erfahren so, was sich in Ihren Filialen abspielt.

3. Wie kann Mystery Shopping die Kommunikation verbessern?

Management und Mitarbeiter erhalten ein faires Spiegelbild ihrer erbrachten Dienstleistungsqualität. Es geht nicht darum, schwarze Schafe zu entlarven, sondern vielmehr darum, ehrliches Feedback von neutralen Dritten zu erlangen. Ziel sollte es immer sein, einen Dialog in Gang zu setzen, der wichtige Fragen beantwortet: Sind wir wirklich so gut, wie wir sein wollen? Ist unser Dienstleistungskonzept noch zeitgemäß? Was müssen wir unseren Kunden bieten, damit Sie ein gelungenes Einkaufs- und Serviceerlebnis haben? Daneben können die Ergebnisse und die Tatsache, dass regelmäßig gemessen wird nach Außen kommuniziert werden. Das schafft dann auch Vertrauen bei den Kunden.

Mehr Informationen zum Thema Mystery Shopping finden Sie auf der Webseite www.mysterypanel.de

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Buyology

Jens Kummermehr am 30. Oktober 2009. 2 Kommentare

buyologyDas Buch Buyology erzählt uns erst einmal und ausführlich über die Großartigkeit des Autors Martin Lindstrom. Er - gerade vom Time Magazine zu einem der 100 einflussreichsten Menschen der Welt gekürt - ist ständig im Flugzeug, schläft 300 Nächte in Hotels, wird dauernd gebraucht, überall wo wir kalkulierbaren Leser auch nur hinschauen, hat er, der bereits mit 12 Jahren seine Karriere in der Werbebranche begann, seine Spuren hinterlassen und ist für unsere Markenwahrnehmung sämtlicher Produkte verantwortlich. Ein Tausendsassa, der jetzt noch weitergeht und der Wahrheit der Markenbildung und unseres Kaufverhaltens mit Hilfe von Gehirn-Scans, also bildgebenden Verfahren, die unsere Gehirnaktivitäten mit Hilfe moderner Tomografen messen, auf den Grund geht. Soweit das Selbstmarketing, das bei uns nach diffuser Synapsenverschaltung den Eindruck „zu dick aufgetragen, Junge!“ hinterlässt.

Aber was hat Lindstrom mit seinem Thema - dem Neuromarketing - zu bieten. Beantwortet er uns auf den 230 Seiten, die auf dem Cover gestellte Frage „Warum wir kaufen, was wir kaufen?“?

Natürlich nicht in der Einfachheit und der Klarheit, wie man sich das als Leser in dem Moment, in dem man die Frage liest, wünscht. Allerdings ist das Buch eine hervorragende Sammlung an Studien und Fallbeispielen aus dem Bereich Marketing, Psychologie und Neurowissenschaften, flüssig geschrieben, einfach zu lesen und insgesamt macht es einen großen Spaß. Diese Beispiele werden nun entlang der Kapitel sortiert: Produkt Placement (ob es etwas bringt, wenn James Bond einen Austin Martin fährt, oder nicht), Spiegelneuronen (warum das wollen, was andere haben), unterschwellige Botschaften (subliminale Wahrnehmung) usw.

Also alles nett zu lesen. Die Krux des Buches ist das marktschreierische Versprechen, dass durch die Gehirn-Scans jetzt die reine Wahrheit unseres Kaufverhaltens ans Licht kommt. Sicherlich sind die modernen Methoden ein Erkenntnisfortschritt und die bisherigen Werkzeuge der Marktforschung mit Fragebögen und Gruppendiskussionen sind beschränkt im Erfassen des gesamten - meist auch irrationalen - Kaufverhaltens. Aber die Scans zur ganzen Wahrheit auszurufen ist doch verfrüht.

Nur, weil wir wissen, welche Neuronen beispielsweise beim Sehen feuern und welche Hirnareale verstärkt durchblutet sind, verstehen wir noch langen nicht die Gesamtkomposition „Sehen“. Und genauso verstehen wir auch nicht die Gesamtkomposition „Kaufen“, nur weil bei einer Marke wie Gucci der Nucleus Accumbens besonders durchblutet ist. Noch kann auch das Buch nicht aufzeigen, was die praktischen Ableitungen sind.

Und Lindstrom wird seinem eigenem Anspruch nicht gerecht. Liest man das letzte inhaltliche Kapitel „Sex in der Werbung“ gewinnt man den Eindruck, dass er dieses beim Ein- und Aussteigen seiner Flugzeugreisen zusammengeschrieben hat. Alles, was er an Marktforschung und Marketing ohne Scans kritisiert, wird hier nun als wahnsinnige Erkenntnis präsentiert. Korrelationen zwischen Marketingkampagnen mit aufreizenden jugendlichen Körpern und Umsatzverlauf werden zu Kausalitäten verdichtet.

Das Wort Neuro und das damit einhergehende Erkenntnisversprechen sind zunächst einmal Marketingerscheinungen. Der nutzbare Gewinn der Neurostudien in diesem Bereich wird sicherlich kommen; er hat sich nur noch nicht in der Gänze in dem vorliegenden Buch gezeigt. Trotzdem ist Martin Lindstroms „Buyology“ gute Kreuzfahrtlektüre für Psychologie-Studenten im Vordiplom.

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Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Gerald Petersen am 23. Oktober 2009. 3 Kommentare

Group DiskussionWenn Sie Projektleiter oder Führungskraft sind, oder es zu Ihren Aufgaben gehört, Teams zu bilden und zu leiten, dann kommt es darauf an, von vornherein die Weichen richtig zu stellen. Generell empfehle ich, nicht nur um Groupthink zu vermeiden, sondern ganz allgemein für eine allgemein erfolgfreiche Arbeit in Gruppen, folgende Punkte:

1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

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Groupthink verhindern

Gerald Petersen am 18. Oktober 2009. 1 Kommentar

The Cuba Missile CrisisNach dem Schweinebucht-Fiasko (1961) wollte John F. Kenndy es besser machen. In der Kubakrise (1962) bemühte Kennedy sich ganz bewusst, Groupthink (Gruppendenken) zu vermeiden. Er zog zu Meetings externe Experten hinzu, die ihre Sicht der Dinge darstellten. Er ermutigte die Gruppenmitglieder, Lösungsideen mit vertrauten Leuten auch außerhalb der Gruppe zu diskutieren. Teilweise unterteilte er die Gruppe in kleinere Gruppen, um den Gruppenzusammenhalt nicht allzu fest werden zu lassen. Ab und zu zug er sich aus den Diskussionen zurück, damit seine eigene Meinung nicht die Meinung der Gruppe zu sehr prägt. Die Welt stand „am Abgrund eines atomaren Infernos“ (Egon Bahr), doch wie allgemein bekannt ist, konnte die Kubakrise friedlich gelöst werden. Das ist nicht nur intelligenten Einzelpersonen, sondern auch einem intelligenten Gruppenprozess zu verdanken.

Wie kann man Groupthink verhindern?

Eine vordergründig einfache Lösung könnte sein, dass nur noch einer allein die Entscheidungen trifft. Das ist jedoch, insbesondere in komplexen Systemen, nicht ratsam. Ein einzelner Mensch hat nur begrenzte Kenntnisse, begrenzte Zeit, ist anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen und tendiert dazu, sich nur an eigenen Interessen zu orientieren. Gruppen treffen tendenziell bessere und oft auch schnellere Entscheidungen als einzelne Individuen. Es ist vorteilhaft, wenn relevante  Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammen kommen, unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen berücksichtigt werden, Einzelmeinungen in einen Wettstreit der Ideen treten, Ideen untereinander ausgetauscht werden, und Menschen sich gegenseitig in ihrer Kreativität anregen. Gruppen-Lösungen sind tendenziell von höherer Qualität.

Nicht Teams oder Meetings sind das Problem, sondern Unkenntnis und Unprofessionalität, wenn es um Gruppendynamik geht. Es geht nicht darum, Gruppenprozesse abzuschaffen, sondern es geht darum, dafür zu sorgen, dass Gruppenprozesse effektiv sind und gute Entscheidungen produzieren. Es gibt eine ganze Reihe von konkreten Maßnahmen, um bei Gruppenprozessen in Organisationen Groupthink zu verhindern. Irving Janis nennt folgende Möglichkeiten:

  1. Ermuntern Sie jeden, ein kritischer Gutachter zu sein. Das ermöglicht allen, Ihre Bedenken offen zu äußern.
  2. Als Führungskraft halten Sie sich mit ihrer eigenen Meinung zurück, wenn Sie der Gruppe Aufgaben geben.
  3. Bilden Sie voneinander unabhängige Gruppen, die an demselben Problem arbeiten.
  4. Untersuchen Sie alle aussichtsreichen Optionen gründlich und unvoreingenommen.
  5. Jedes Gruppenmitglied bespricht die Ideen der Gruppe vertrauensvoll mit Menschen außerhalb der Gruppe und meldet die Reaktionen zurück in die Gruppe.
  6. Laden Sie externe Experten ein, um an den Meetings teilzunehmen. Die Experten dürfen die Sicht der Gruppe kritisieren. Die Gruppenmitglieder dürfen mit den Experten diskutieren und Fragen stellen.
  7. Weisen Sie einem Gruppenmitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zu. Die Rolle wechselt mit jedem Meeting, d.h. es nimmt immer ein anderes Mitglied die Rolle des Advocatus Diaboli ein.

Einige dieser Punkte kosten noch nicht einmal etwas und sind sind praktisch in jedem Gruppenprozess anwendbar. Einige Punkte sind nicht in jedem Fall oder ohne Probleme umzusetzen. Beispielsweise könnte es Probleme mit der Geheimhaltung und einen hohen Abstimmungsaufwand geben, wenn es mehrere Gruppen gibt, die an der Lösung eines Problems arbeiten.

In jedem Fall erfordert eine effektive Gruppe eine gewisse Reife der beteiligten Personen. Die Führungskraft sollte sich z.B. am Anfang mit der eigenen Meinung zurückhalten, das fällt sicher nicht allen leicht. Und jedes einzelne Teammitglied benötigt Fertigkeiten, nicht nur um eigene Ideen zu kommunizieren, sondern auch um Kritik respektvoll zu äußern.

Diese Punkte sollten ernsthaft geprüft und, soweit möglich, berücksichtigt werden.

Neben den von Janis genannten Maßnahmen sind auch bestimmte Methoden geeignet, Gruppendenken zu verhindern, zum Beispiel die Delphi-Methode oder die Cross Impact Matrix Method. Ich werde im nächsten Beitrag weitere Hinweise geben, wie Gruppenprozesse professionell gestaltet werden können und wie insbesondere Führungskräfte und Leiter zu erfolgreichen und effizienten Gruppenprozessen beitragen können.

Vorangehender Beitrag: Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Fortsetzung: Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

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Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt

Gerald Petersen am 11. Oktober 2009. 1 Kommentar

Teamentscheidungen sind in der Regel besser als die Entscheidungen der einzelnen Teammitglieder. Und in heutigen Organisationen geht nichts ohne Teamarbeit. Aber Teamprozesse können ihre Tücken haben, und das widerum ist ein Grund dafür, dass Meetings nicht überall ein gutes Image haben. Eine dieser Tücken ist Groupthink bzw. Gruppendenken. Gruppendenken ist ein Phänomen der Gruppendynamik, das auftreten kann, wenn eine Gruppe Entscheidungen trifft oder Lösungen erarbeitet.

Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

  • Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
  • Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
  • Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
  • Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
  • Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

  1. Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
  2. Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
  3. Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
  4. Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
  5. Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
  6. Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar  nicht.
  7. Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
  8. Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

  1. Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
  2. Ziele sind unvollständig.
  3. Risiken werden falsch eingeschätzt.
  4. Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
  5. Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
  6. Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
  7. Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

  • Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
  • Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
  • Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
  • Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
  • Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
  • Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten - Groupthink vermeiden

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Deutschland ein IT-Entwicklungsland?

Gerald Petersen am 30. September 2009. 7 Kommentare

Eine Studie von Microsoft deckt eklatante Schwächen im Umgang mit der IT auf:

Sie twittern, mailen, chatten - doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

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Die Kommunikation in den Zeiten des Wahlkampfes

Gerald Petersen am 29. September 2009. 0 Kommentare

Deutschland hat gewählt. Wahrscheinlich fiel diesmal sehr vielen Menschen die Entscheidung schwerer als in vorangegangenen Wahlen. Denn der Wahlkampf war inhaltsleer und auch der Anteil der Nichtwähler war diesmal höher. Immerhin wurde deutlich, dass die Fortführung der großen Koalition nicht gewünscht ist.

Leider zeigte sich in der Wahlkampf-Kommunikation eine Abkehr von der Realität. Und das Schlimme ist, dass die Parteien Erfolg damit hatten. Die CDU ist gewählt worden, obwohl sie inhaltliche Auseinandersetzung vermieden hat, die FDP ist gewählt worden, obwohl sie unrealistische Steuersenkungen will, die Linke ist gewählt worden, obwohl sie populistisch unfinanzierbare Wohltaten fordert.

Der Wahlkampf 2005 war ganz anders. Es wurde eine inhaltliche Auseinandersetzung geführt, mit klaren Aussagen, was nach der Wahl passieren soll, bis hin zur Ankündigung von Steuererhöhungen. Der Wähler hat diese Ehrlichkeit bestraft, so zumindest lautet die Lehre, die die Parteien daraus gezogen haben, insbesondere die traumatisierte CDU.

Ich halte diese Entwicklung (”bloß nichts Falsches sagen, also bloß nicht die Wahrheit sagen”) für sehr bedenklich:

“Das Volk misstraut den Politikern, die Politiker wollen dem Volk gefallen. Sie erforschen aus diesem Grund den Volkswillen … Und versuchen …, den Menschen nach dem Mund zu reden. Man will ja beliebt sein und gewählt werden. Nützt aber nichts, wegen dem verdammten Misstrauen. Aus der Kommunikation zwischen Volk und Politik ist eine künstliche Zone geworden.”
Stephan Lebert im ZEIT Magazin Nr. 40, 24.9.2009

Das ist eine ungute Dynamik für die Demokratie. Die Politiker sagen, was ihre Klientel (angeblich) hören will. Es zeigt sich, dass das so nicht umsetzbar ist. Dadurch steigt das Misstrauen und die Politik(er)verdrossenheit. Wenn die Demokratie dauerhaft geschwächt werden sollte, haben wir noch größere Probleme als heute. Ich wünsche den Politikern mehr Mut, die echten Probleme anzusprechen und dem Volk mehr Reife, Realitätssinn von den Politikern einzufordern.

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Was sind Sie für ein Typ? Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand

Gerald Petersen am 22. September 2009. 11 Kommentare

gehirn„Sie sind sicher auch ein roter Typ!“ „Ich kann einfach nicht mit dem zusammenarbeiten, der ist grün und ich bin ein blauer Typ.“ So unterhalten sich Mitarbeiter, die einen Persönlichkeitstest ausgefüllt haben, der sich Struktogramm nennt. Die Farben stehen für eine postulierte Dominanz von Hirnteilen:

  • grün = Stammhirn
  • rot = Zwischenhirn
  • blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

  • Struktogramm (Biostrukturanalyse)
  • MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
  • GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
  • DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
  • Insights MDI
  • HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

  1. Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
  2. Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
  3. Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
  4. Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

  • Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
  • Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
  • Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
  • Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
  • Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

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Zahlen Daten Fakten Wahlkampf!

Jens Kummermehr am 18. September 2009. 0 Kommentare

Gestern hat es uns Harald Schmidt deutlich gemacht, was die letzten vier Wochen schon überdeutlich ist. Die scheinbar Rationalisierung des Wahlkampfs nimmt groteske Züge an. Jeder will mit schlauen Zahlen trumpfen und die Gehirnwindungen der Wähler beeinflussen. Der kann nur kopfschüttelnd Lachen, wenn die Zahlenisierung des Wahlkampfs auf die Spitze getragen wird. Genießen Sie es!

Videolink (Adobe Flash Player erforderlich)

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Sportpsychologie und Skills

Jens Kummermehr am 25. August 2009. 1 Kommentar

Die Interaktion zwischen der Psychologie und den Fertigkeiten ist in dem Feld des Sports wie kaum in einem anderen zu beobachten.  Da haut der Lautsprecher Robert Harting im letzten Versuch bei der Leichtathletik Weltmeisterschaft seinen Goldwurf raus. Da gewinnen die Engländer in den nächsten 66 Jahren nicht gegen Deutschland im Elfmeterschießen. Da laufen die Spieler doppelt so schnell, wenn sie den Sensation schaffen und Bayern schlagen können. Oder ein Spieler dreht im WM-Finale durch – dann wenn er auf dem Höhepunkt seiner Karriere ist - und lässt seinen Emotionen freien Lauf und springt wie ein Geißbock in den italienischen Provokateur.

Der größte Beitrag der Psychologie im Sport ist in der Sicherheit beziehungsweise Unsicherheit einer Mannschaft zu sehen. Wenn es läuft, dann kommen die Pässe in hoher Präzision mit der richtigen Geschwindigkeit an, die Laufwege sind klar, das was die Spieler können wird abgerufen. Fast unbeschreiblich, was mit einer Mannschaft passiert, die nach einem Anschlusstor wieder an sich glaubt. Das Tosen des Publikums tut ein Übriges.

In der Welt des Sports und gerade des Fußballs haftet Psychologie leider noch das Unmännliche an: “Ich muss doch nicht auf die Couch.” Das ist schade, da gerade in Situationen, wenn gleich spielstarke Mannschaften aufeinandertreffen, die am leichtesten zu beeinflussende und ausschlaggebendste Größe die Psychologie ist. Vielleicht hört sich Motivation, Selbstbewusstsein und Spielpräsenz auch besser an.

Analog zum Sport ist dies in der Arbeitswelt mit der Einübung und Ausführung neuer Verhaltensweisen wie Verhandlungs- und Kommunikationsstile zu sehen. Auch hier spielt die Präsenz, wie ich beispielsweise meine Forderungen anbringe, wie ich es schaffe „höflich, aber bestimmt“ meine Arbeitsziele durchzusetzen, eine wesentliche Rolle. Moderne Seminare berücksichtigen das natürlich.  Das Thema, wie ich meine Fertigkeiten durch meine Einstellung verbessere, gehört hier selbstverständlich dazu.

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Twitter – hot or not?

Gerald Petersen am 20. August 2009. 8 Kommentare

twitter_logo_headerTwitter ist der heiße Scheiß! Microblogging ist die neue Kommunikation! Alle machen mit! Es ist ganz wichtig dabei zu sein, für die Online-Reputation! Und die Möglichkeiten sind sooo vielfältig!

Erinnern Sie sich noch an Second Life? Das war auch mal der heiße Scheiss. Man musste einfach in Second Life sein. Einen Avatar dort spazieren lassen. Andere Avatare kennen lernen. Eine Präsenz errichten. Veranstaltungen machen. Immer wieder gab es Meldungen von immer neuen Wachstumsrekorden. Heute redet niemand mehr von Second Life. Die meisten, die sich angemeldet hatten, waren nur einmal „drin“. Ich frage: Ist Twitter das neue Second Life?

Die Parallelen sind da: Heißer Scheiss, muss man dabei sein, auch für Firmen wichtig, wächst explosionsartig, mehrere Fantastilliarden Nutzer. Der große Unterschied: Twitter ist einfacher; die Eintrittsbarriere in die Twitterwelt ist wesentlich niedriger, noch mehr machen mit. Aber die Spatzen twittern es von den Dächern: Aktiv dabei ist nur eine verschwindende Minderheit von Nutzern. Und das meiste, was getwittert wird, ist so banal wie es banaler kaum sein kann (nach dem Motto „Gerade aufgestanden, jetzt ein Kaffee!“).

Mit Blogs war es ja auch schon ähnlich. Es wurde mal von selbsternannten Internet-Evangelisten prophezeit, in kurzer Zeit hätte jeder (jeder einzelne Mensch) ein eigenes Blog!

Twitter finde ich interessant, es fragt sich nur, ob es auf Dauer interessant genug ist. Ich selbst war skeptisch gegenüber Twitter, habe mit unterschiedlichen Accounts experimentiert, nutze Twitter mittlerweile regelmäßig, wenn auch lange lange nicht so intensiv wie viele, denen ich folge (Sie können sich hier informieren, was Follower sind und was die anderen Begriffe der Twitter-Parallelwelt bedeuten).

Bisher blogge ich lieber als dass ich twittere. Für mich sind Blogbeiträge werthaltiger als viele Mini-Einzel-Statements und das auch langfristig (Blogbeiträge gehen nicht ganz so schnell unter im allgemeinen Infobrei). In Abwandlung eines Star Trek Bonmots:

Nur ungern fängt der Äonen-Mann
statt wahrer Blogbeiträge
das Twittern an.

(Im Original in der Raumschiff Enterprise-Folge „Trouble with Tribbles“: „Nur ungern nimmt der Klingonen-Mann statt barer Münze Tribbles an!“)

Es wird mir entgegen gehalten: Mach’ doch beides, ist doch kein Widerspruch, und es sind zwei verschiedene Dinge. Ja, natürlich sind das zwei verschiedene Dinge, und natürlich geht beides, aber… beides erfordert ein Zeitinvestment. Und da setze ich eben meine Prioritäten. So wie andere auch, die lieber Twittern. Twittern geht leichter als Bloggen, sowohl technisch gesehen als auch, vor allem, vom Schreiben her. Daher verstehe ich das: Man teilt sich mit, knüpft Kontakte, es ist einfach, man fühlt sich cool. Und einige werden übrig bleiben und langfristig twittern. Es gibt ja heute auch noch Second Life-Nutzer, oder? ;)

myskills ist der Twitter-Account dieses Blogs. Dieser Account hat zwei Funktionen (das heißt, hat zur Zeit zwei Funktionen – möglicherweise wird einmal mehr daraus):

  1. Twitter-Nutzer über Blog-Beiträge auf dem Laufenden halten. Also, wenn Sie Twitterer sind, dann followen Sie uns doch einfach! Die Anzahl unserer Tweets ist gering, so dass myskills sich gut in jedes Twitter-Profil einfügt.
  2. Andere Twitterer versammeln, die ebenfalls über unsere Themen twittern: Kommunikation, Soft Skills, Karriere und das Arbeitsleben, Weiterbildung. Also, wenn Sie über diese Themen twittern (und noch nicht Follower sind), dann followen Sie uns einfach! Und wir folgen Ihnen. Wir stellen auf diese Weise einen Pool von Twitterern zusammen, die zu genannten Themen twittern. Davon profitieren andere Twitterer, die genau nach solchen Twitterern suchen (und Sie finden).

Übrigens, Sie können unsere Blog-Artikel per Twitter weiterempfehlen (in der Einzelansicht der Artikel im Menü “Merken und Weiterempfehlen” das erste Symbol).

Falls Sie noch nicht twittern, probieren Sie es aus, es könnte Ihnen Spass machen! Und als Unternehmen sollten Sie zumindest (!) beobachten, was über Sie und Ihre Marken und Themen getwittert wird.

Follow us on Twitter!

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Das postmoderne Seminar

Jens Kummermehr am 12. August 2009. 0 Kommentare

thomas_pynchon1In postpubertären Diskussionen über Kunst und den Lauf der Dinge konnte ich bereits das ein oder andere Mal vernehmen, dass der Ursprung neuer Gedanken und Ideen in der Kunst entspringen, bevor über die Verwissenschaftlichung dieser Gedanken eine tatsächliche Anwendung entsteht. Beispiele werden aus dem Science Fiction Bereich zitiert: Jules Verne als geistiger Vorarbeiter in seinem Roman „Reise um den Mond“ für die Apollo, James T. Kirk mit seinem Kommunikator als Vorwegnahme des Handy-Flat-Rate Telefonierens und William Gibson zeigte in seinem bereits 1984 erschienenen und auf Schreibmaschine getippten Roman Neuromancer die Möglichkeiten des Internets auf.

Wie sieht das aus für die berufliche Weiterbildung. Was gibt es da für neue Gedanken in der Literatur und Philosophie, die zur Anwendung in einer Weiterbildungsmaßnahme reifen können?

Um dieser Frage nachzugehen, traf ich mich mit einer Koryphäe der postmodernen Literatur. Er möchte gerne anonym bleiben, verwies auf die Folge „Fantasien einer durchgeknallten Hausfrau“ der Simpsons und legte los. Mir ist auch noch ganz schwindelig von dem Gespräch und mit Mühe und Not habe ich versucht die Essenz festzuhalten, wo uns die Postmoderne helfen kann, bessere Seminare zu entwickeln.

Ausgangsbasis ist eine fragmentierte Welt. Die „großen Erzählungen“ wie das Christentum oder der Marxismus haben seine Gültigkeit verloren. Was richtiges oder adäquates Handeln oder Denken in einer gegebenen Situation ist, lässt sich nicht aus einer großen Idee ableiten. Die Rahmenbedingungen ändern sich ständig, das Bedürfnis des Menschen nach kohärenter Identität wird enttäuscht, die Identität ist in situativen Rollen aufgelöst und der Mensch sieht sich einer unglaublichen Flut an Information und Zeitvertreibsmöglichkeiten ausgesetzt. Damit nicht genug, der Sinn muss selbst konstruiert werden und das bei vollem Bewusstsein für die Selbstbezogenheit. Schließlich ist die Realität häufig nicht das, was sie scheint, sondern lediglich das was unser limitierter Wahrnehmungs- und Denkapparat projiziert.

Wo hilft nun die postmoderne Literatur, ohne den Anspruch auf Helfen zu haben, dem Elementarteilchen Mensch im richtigen Agieren in diesen komplexen Schichten des Arbeitsalltags? Ich versuche mal zu ordnen mit Ordnungszahlen und zu vereinfachen, was der Doktor gesagt hat, obwohl mir die tatsächliche Unordnung und noch tatsächlichere Komplexität bewusst ist.

  1. Es gibt keinen Wesenskern. Die Person agiert nicht als Fels in der Brandung in allen Situationen gleich vielmehr agiert die Person situativ in Rollen. Dass heißt, Rollenspiel ist ein Erkenntnisgewinn.
  2. Die Identität ist ein Prozess bzw. eine Konstruktion der Hoffnung, dass sie existiert. Man kann sich nicht nicht entwickeln.
  3. Das Bewusstmachen der eigenen Denk- und Wahrnehmungsautomatismen ist zentral. Hier liegt der eigentliche Erkenntnisgewinn. Bewusstwerdung meiner Konstruktion der Realität und die Folgen meines Handelns dieser Konstruktionen eröffnen neue Handlungsalternativen.
  4. Die Bewusstwerdung wird wesentlich verstärkt durch die Interaktion mit von mir akzeptierten und gleichberechtigten Gesprächspartnern. Sie sind es, an denen ich meine Realität hinterfragen kann und helfen mir ein weiteres Erkenntnisspektrum zu erreichen.

Das heißt also für ein gelungenes postmodernes Seminar: Simulationen einsetzen, stets neue Weiterbildungsmaßnahmen einsetzen und evaluieren, welche bringen den Erkenntnisgewinn, Bewusstmachung der Denk- und Wahrnehmungsautomatismen der Teilnehmer und Aufbau von offener und erkenntnisorientierter (im Gegensatz zu selbstwertbestätigender) Interaktion und natürlich sollte als Vorarbeit jeder Teilnehmer „City of Glass“ von Paul Auster gelesen haben.

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Wissenskommunikation mit Wissensdatenbanken

Gerald Petersen am 7. August 2009. 2 Kommentare

IdeeWir wissen es längst: Das Wissen der Mitarbeiter ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Unternehmen. Mitarbeiter werden “Knowledge Worker” (ein Ausdruck von Peter Drucker). Jedoch bleibt ein sehr großer Teil dieses Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter. Andere könnten von diesem Wissen profitieren, aber es ist nicht zugänglich, ja, es ist noch nicht einmal bekannt, wo (in welchen Köpfen) es sein könnte oder dass es überhaupt existiert!

Die Lösung scheint einfach: Wir bauen eine Wissensdatenbank. Da geben die Mitarbeiter brav ihr Wissen ein und andere können es abrufen. Problem gelöst! Technisch gesehen. Denn leider funktioniert das nicht so einfach. Die Voraussetzung für ein Funktionieren dieser Lösung ist, dass die Mitarbeiter ihr Wissen mit anderen teilen (wollen).

Mitarbeiter wollen jedoch nicht einfach so ihr Wissen mit anderen teilen. Ich habe das auch selbst erlebt, dass ich Erfahrungen mit anderen geteilt habe, von denen andere profitieren konnten; jedoch umgekehrt gab es Kollegen, die mit ihren Erfahrungen hinterm Berg hielten und so vielleicht individuell etwas dazugelernt haben, aber auch verhindert haben, dass jemand anderes diese Dinge verwenden kann. Woran liegt das?

  1. Wissen ist Macht. Wissen kann in einer wettbewerbsorientierten Umgebung einen Vorteil darstellen, den man nicht leicht aufgibt.
  2. Das Teilen von Wissen ist zeitaufwändig. Eigene Erkenntnisse aufzuschreiben und anderen verständlich zu machen, kostet nunmal etwas Zeit.
  3. Das Teilen von Wissen wird nicht belohnt. Anders als im betrieblichen Vorschlagwesen werden Eingaben in die Wissensdatenbank nicht mit finanziellen Prämien belohnt (hier könnte es Konflikte geben zwischen unterschiedlichen Systemen des Ideenmanagements).
  4. Die Kommunikation durch eine Datenbank ist anonym und unpersönlich. Man weiß nicht, für wen eigene Eingaben von Wert sind und kommt nicht in direkter persönlicher Kommunikation mit anderen in Kontakt.

Wie kann man Mitarbeiter dazu bewegen, konstruktiv zum Aufbau einer Wissensdatenbank beizutragen? Ulrike Cress und Friedrich Hesse haben in einem Projekt der Uni Tübingen und dem Institut für Wissensmedien eine Wissensdatenbank simuliert und das Verhalten der Nutzer beobachtet.

  • Finanzielle Anreize führten erwartungsgemäß zu viel mehr Eingaben, die Qualität der Eingaben erodierte jedoch („Vermüllung“), so dass dieser Weg kaum eine praktikable Lösung darstellt.
  • Besser funktionierte der Weg, durch Seminare und Workshops das Wir-Gefühl zu steigern. Die Mitarbeiter waren eher motiviert, ihr Wissen mit anderen zu teilen.
  • Sehr positiv wirkten sich konkrete Vorgaben aus, wie viel jeder einzelne beitragen sollte. Hier wurde ein Zielwert gesetzt, der vielen als Orientierung diente.
  • Wenn die Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber erhalten, wieviel andere zur Wissensdatenbank beitragen, dann war das motivierend und verstärkte die aktive Beteiligung.

Damit gibt es konkrete Hinweise für die Praxis, wie sich der Wissenstransfer mit Wissensdatenbanken verbessern läßt.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Wissensdatenbanken gemacht?

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Sprechen Sie mit Ihrer Mannschaft - es ist gut für Ihre Karriere

Jens Kummermehr am 5. August 2009. 2 Kommentare

Ein einmaliger Vorgang in der Bundesliga! Da steigt Jörn Andersen mit Mainz05 aus der 2. in die 1. Liga auf. Ganz Mainz singt und lacht gemeinsam mit dem Jörn, der tanzt auf dem Dach der Trainerbank. Alle klatschen ihm zu, das DSF spricht von der Krönung und jetzt, wo er endlich mal Bundesligatrainer werden kann - 3 Tage vor Saisonbeginn -, da wird er entlassen. Und was ist die Begründung? Kommunikation!

Herr Andersen wollte nicht mit den Spielern sprechen. Weder einzeln noch in der Gruppenansprache. Das Team fand das blöd, schielte auf die A-Jugend von Mainz05. Es sah, dass da die Jungs Spaß haben und alle miteinander reden und da schrien die neugebackenen Bundesligaspieler: “Das wollen wir auch!” Und jetzt ist der erst seit einem Jahr im Verein tätige Thoma Tuchel vom A-Jugend Trainer zum Cheftrainer befördert worden. Wie will er die Mannschaft führen? Mit einem „kommunikativen Führungsstil!“.

Merke: Ohne Kommunikation keine „1. Liga-Führungsverantwortung!“

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Sinn und Unsinn der XING Applikationen

Gerald Petersen am 29. Juli 2009. 3 Kommentare

xingapplikationenDie in Europa führende Business-Network-Plattform XING hat in den letzten Tagen das eigene Angebot mit diversen Tools von Partnerunternehmen erweitert. XING hatte ja bereits die selbstentwickelten Applikationen „XING News“, „XING-Mitglieder fragen“ und „Twitter Buzz“ gestartet, nun kommen extern entwickelte Anwendungen hinzu. XING stellt dafür das „Partner Ecosystem“ bereit.

XING möchte mit businessrelevanten Anwendungen den Nutzern einen Zusatznutzen bieten. Eine Liste der Applikationen finden Sie hier.

• Börsen-Community (Börse, Wirtschaft und Finanzen)
• Doodle (Termine finden)
• Dopplr: Where Next? (Reiseplanung, Verabredungen, Reviews)
• Huddle Workspaces (Zusammenarbeit im Team, Datei-Austausch)
• MindMeister Mind Mapping (gemeinsam genutztes Mind Mapping)
• Nachrichten - DW-WORLD.DE (Deutsche Welle)
• SlideShare (Präsentationen hochladen und anderen zeigen)
• spreed Meetings (Webmeetings)
• sueddeutsche.de – KarriereCamp (karrierebezogene Wissenstests)
• travelload (Reisepläne, Reisekostenabrechnung)
• Tungle.me (Terminkoordination)
• Twitter Buzz (Tweet-Filter)
• WELT ONLINE (Nachrichten)
• XING News (Nachrichten-Filter, bezogen auf XING-Inhalte)
• XING-Mitglieder fragen (Fragen und Antworten)
• ZCOPE (Projektmanagement)

Es gibt kurze Beschreibungen für jede Applikation, jedoch kommt man in der Praxis um das Ausprobieren nicht herum. Einige Beispiele und meine Eindrücke:

XING-Mitglieder fragen war für folgenden Zweck gedacht: „Sie fragen sich, welches Projektmanagement-Tool für Sie das geeignete ist oder wie man in Südamerika ein Unternehmen aufzieht? XING-Mitglieder geben Ihnen Rat: Fragen stellen, Antworten bekommen und das eigene Wissen mit anderen teilen – alles mit ‘XING-Mitglieder fragen’”. In der Praxis werden allerdings solche Fragen gestellt (willkürliche Auswahl von Fragen, die heute gezeigt werden):

• Was ist für euch der größte Sommer Hit gewesen…..
• Warum liegt hier eigentlich Stroh?
• Wie viele XING-Mitglieder benutzen XING-Mitglieder fragen?

Der Nutzen dieser Anwendung scheint mir mehr als fraglich; es scheint sich vorwiegend um einen Zeitvernichter zu handeln. Wenn Sie diese Anwendung verwenden wollen, dann sollten Sie unbedingt die Möglichkeit nutzen, nach Tags zu filtern.

Bei Twitter Buzz ist das Filtern nach Tags ohnehin das A und O.

SlideShare braucht lange, um sich auf der Startseite zu laden. Daher habe ich die Anwendung wieder entfernt.

Huddle Workspaces lädt schnell und scheint mir ein nützliches Tool, man bekommt 1 GB zum Dokumente-Hochladen, allerdings hat man bei XING nur eine Arbeitsumgebung, ohne Verschlüsselung. Upgrades mit mehr Speicherplatz und Verschlüsselung kosten Geld.

ZCOPE erscheint mir sehr interessant. Die Projektplanungsmöglichkeiten sind für ein Online-Tool umfangreich. Die Einbettung in XING bringt allerdings nur dann etwas, wenn auch alle Projektteam-Mitglieder in XING sind.

Sehr gut gefällt mir MindMeister, intuitiv und chic. 3 Mindmaps sind gratis. Wer mehr erstellen möchte, Anhänge zuordnen möchte, oder einfach werbefreie Mindmaps haben möchte, der kommt auch hier an einem kostenpflichtigen Upgrade nicht vorbei.

Mein Fazit:

• Einige Tools sind nicht nützlich.
• Filter nutzen, wenn möglich.
• Bei den wirklich nützlichen Tools ist die Funktionalität stark eingeschränkt.
• Eine bessere Nutzungsmöglichkeit erfordert ein kostenpflichtiges Upgrade.

Noch ein Tipp: Unter „Neues aus meinem Netzwerk“ die Option „Meldungen von XING-Applikationen“ ausschalten. Sonst bekommen Sie jedesmal eine Meldung, wenn jemand aus Ihrem Netzwerk eine Applikation hinzugefügt hat.

Probieren Sie es am besten selbst aus. Vielleicht hilft Ihnen mein kurzer Anwendungsbericht bei der Vorauswahl.

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