Kategorie: Kommunikation

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Klardeutsch. Neuro-Rhetorik für Manager

Gleich bei Amazon bestellen„Klardeutsch. Neuro-Rhetorik für Manager“ – ein wunderschönes Buch, was uns da der Markus Reiter geschrieben hat. Die Erkenntnisse der Neurowissenschaften schreiten voran und halten Einzug in Bereiche, die weitgehend vorwissenschaftlich behandelt wurden. Zu diesen Bereichen zählt nun – auch dank dieses Buches – die menschliche Kommunikation und die Rhetorik. Reiter erläutert uns, wie wir gehirngerecht sprechen und schreiben sollen. Damit hebt er sich wohltuend von Kommunikationsbüchern ab, deren Ratschlag-Kompetenz ausschließlich auf die singuläre Erfahrung oder das Sendungsbewusstseins des Autors basiert.

Reiter geht es nicht um Manipulation oder wie setze ich die gegebenen Strukturen des Gehirns möglich so ein, dass ich erreiche, was ich will, ohne dass es der andere merkt. Vielmehr ist die Fragestellung, wie schaffe ich aufgrund der Gegebenheiten des Gehirns meines Kommunikationspartners, Transparenz und Verständlichkeit für meine Ideen. Das erinnert an die Unterscheidung zwischen Manipulation und faires Einflussnehmen.

Da das Buch mit „Klardeutsch“ gehirngerecht geschrieben ist und auf „Blähdeutsch“ (Ausdruck des Autors für aufgesetzte, nichtssagende, verkomplizierende Sprache) verzichtet, liest es sich leicht und schön. Gespickt ist es mit Referenzen aus allen Bereichen. Da freut sich der Bildungsbürger 2.0, dass Schoppenhauer, Umberto Eco oder Rainer Werner Fassbinder erwähnt und zitiert werden, was den sehr guten Gesamteindruck von „Klardeutsch“ verstärkt. Eine echte Kaufempfehlung!

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Kommunikation in der Krise

Die Krise stellt für viele Unternehmen und viele Menschen eine Herausforderung und Belastung dar. Sehr viele machen Verluste in der einen oder anderen Form. Besonders schlimm ist für die Betroffenen ein Arbeitsplatzverlust. Von der Unternehmerseite werden zunächst Mittel ausgeschöpft, ohne Kündigungen auszukommen. Solche Mittel sind z.B. Abbau von Überstunden und Urlaubskonten, Abbau von Leiharbeit und Beschäftigten mit befristetem Arbeitsvertrag, sowie Kurzarbeit. Es ist auch für die Unternehmen sehr wichtig, ihre Mitarbeiter zu halten, denn sonst kommt es, wie nach der Kündigungswelle in den Neunzigern, im Aufschwung wieder zu einem Facharbeitermangel. Aber Entlassungen lassen sich bei den derzeitigen Einbrüchen nicht immer vermeiden, und selbst wenn Kündigungen (noch) vermieden werden können, herrscht in vielen Unternehmen ein Klima der Angst. „Wann trifft es mich?“ ist die Frage.

In solchen Situationen kommt es für die Unternehmen darauf an, Survivor-Sickness (eine Art Belastungsstörung der „Überlebenden“, d.h. nicht gekündigten Mitarbeiter), Angststarre und Motivationsverlust zu minimieren. Dennoch gibt es immer wieder Unternehmenslenker, die solche Tendenzen noch verstärken, weil sie z.B. viel zu lange warten, bis Sie den Mitarbeitern ihre Pläne bekannt geben. Das wirkt unehrlich und schürt Misstrauen und Ängste. Und gerade die besten Mitarbeiter suchen sich einen anderen Arbeitgeber (siehe auch: Verlier‘ nicht die Köpfe!).

Starten Sie ihr eigenes Konjunktur-Paket! Abbau-Massnahmen zu entscheiden, ist keinesfalls genug.  Es kommt sehr viel auf die Kommunikation an. Ich halte drei Massnahmen für geeignet, die Motivation aufrecht zu erhalten und Produktivitätsverluste zu verhindern:

  1. Für die Unternehmensleitung: Informieren Sie ihre Mitarbeiter frühzeitig über alle Pläne, die einen Arbeitsplatzabbau betreffen. Beantworten Sie die Fragen: Wie ist die Situation? Welche Maßnahmen planen Sie? Warum sind die Einschnitte wirklich notwendig? Seien Sie offen und ehrlich.
  2. Für die Personalabteilung (HR): Führen Sie viele Einzelgespräche mit den Mitarbeitern. Bieten Sie Gespräche offensiv an. Beschränken Sie sich nicht auf die verwaltungstechnische Abwicklung der Massnahmen, sondern sprechen Sie mit den Menschen. Auch wenn die übergeordneten Pläne bekannt sind, ergeben sich für die individuellen Mitarbeiter individuelle Fragen und Anliegen.
  3. Für Unternehmensleitung und Bereichsleiter: Binden Sie Mitarbeiter ein in Verbesserungsmassnahmen, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Sicher haben Sie bereits einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in irgendeiner Form. Starten Sie etwas Neues – etwas, das nicht den üblichen Verfahren folgt – eine besondere Krisen-Initiative. Meiner Erfahrung nach sind die Potenziale immer noch größer als Sie denken. Und die psychologische Wirkung ist ebenfalls nicht zu unterschätzen.

Wie können Unternehmen die Krise mit Mitteln der Kommunikation besser und schneller bewältigen? Welche Ideen haben Sie?

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Positiv beeinflussen international! Ein Gespräch mit Petra Ingram

petra-kleinPetra Ingram ist in Deutschland aufgewachsen und ist nach ihrem Sprachstudium 1983 in die USA ausgewandert. Sie lebt in Nashua, New Hampshire, ungefähr eine Stunde nördlich von Boston, und fühlt sich dort sehr wohl, da man in dieser Gegend alles hat, was man zum ausgleichenden Zeitvertreib so braucht: das Meer („der Atlantik ist hier oben leider sehr kalt”), Berge zum Wandern oder Skilaufen („nicht ganz so imposant wie die Alpen“), viele Seen und das urbane und kulturelle Leben (Boston).

Petra arbeitet seit drei Jahren als Account Coordinator Manager bei Situation Management Systems, Inc. (SMS), eine amerikanische Trainingsfirma, die u.a. das Positive Power and Influence® Programm anbietet. Es ist in 40 Ländern und in 15 Sprachen verfügbar. In Deutschland wird das Training von gentineX angeboten. Es heißt hier: „Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.“

Sie leitet die internationale Abteilung dieser Firma, und ist die Kontaktperson von SMS für deren Lizenzinhaber sowie mehreren internationalen Kunden.

1. Wer ist und was macht SMS?

Kurz gesagt, bietet SMS Management-Development-Programme an, die sich hauptsächlich darauf spezialisieren, Kommunikations- und Beinflussungsfähigkeiten zu steigern.

Unsere Kurse vermitteln Leadership-Training für Führungskräfte, Manager, leitendes Personal, sowie auch allen anderen Angestellten, und sind ein großer Bestandteil vieler Management-Development-Programme, die von Personalabteilungen in vielen verschiedenen Firmen angeboten werden. Zu unseren Kunden zählen wir u.a. Credit Suisse, Procter & Gamble, ExxonMobil, Anheuser Busch, S.C. Johnson & Son, Bayer, Bristol-Meyers Squibb, Siemens, Amercian Teacher’s Federation und Harvard Business School.

Situation Management Systems, Inc. (SMS) wurde 1976 gegründet, und hat das inzwischen weltweit bekannte Positive Power and Influence® („Positiv Beeinflussen“) Programm entwickelt. Ich sollte hier hinzufügen, dass SMS das Copyright für dieses Programm besitzt. Ich betone das, da wir leider immer mehr feststellen, dass viele Leute den Prozess und das Modell des situationsbedingten Beeinflussungsverhalten (wichtige Bestandteile des “Positiv Beeinflussen”-Programms) kopieren, was bedeutet, dass sie nicht nur gegen das Urheberrecht verstoßen, sondern auch wesentliche Elemente des Programms anbieten, ohne darin ausreichend geschult zu sein.

2. Was machen Sie bei SMS?

Ja, wenn ich darüber so nachdenke, mache ich eigentlich sehr viele verschiedene Sachen oder „stuff“, wie man das hier drüben nennt. Mein Titel ist “Account Coordinator Manager”, und meine hauptsächliche Verantwortung liegt darin, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter in unserer Abteilung die geplanten Kurse mit den ihnen zugestellten Kunden rechtzeitig und korrekt koordinieren, d.h. Trainer engagieren; dafür sorgen, dass alle notwendigen logistischen Instrumente (z.B. Videokameras und Audiorekorder) während des Programms zur Verfügung stehen, und vieles mehr.

Außerdem füllen alle Programmteilnehmer vor Kursbeginn einen Online-Fragebogen aus, der ihnen einen Überblick über ihr Beeinflussungsverhalten gibt. Wir schicken die Einladung und den Link für diese Vorarbeit (ISQ) per Email an jeden einzelnen Teilnehmer, und prüfen dann vor Beginn des Kurses, dass sie die Vorarbeit vollständig beendet haben.
Dann arbeite ich auch sehr eng mit unseren Trainern zusammen, sowie mit neuen Trainerkandidaten, die einen 5-Schritte-Prozess erfolgreich durchlaufen und beenden müssen, um die Zertifikation für eines unserer Programme zu erhalten.
Dank meiner “Adleraugen”, die ich im Laufe meiner Berufserfahrung als Korrektorin in einem Übersetzungsbüro geschärft habe, übernehme ich bei SMS auch das Korrekturlesen unserer Handbücher, die des Öfteren aktualisiert oder auf Wunsch des Kundens auf dessen Bedürfnisse zugeschnitten werden.

3. Welche Trainings bietet SMS an?

POSITIVE POWER AND INFLUENCE® (Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.):
Dieses Management-Training und Kommunikations-Fähigkeiten-Programm vermittelt Teilnehmern, wie sie mit Kraft und Überzeugen kommunizieren können. Die Teilnehmer bekommen ein klares Bild über ihren individuellen Beeinflussungsstil, und lernen woran sie noch arbeiten müssen, um ihre Effektivität zu steigern.

Teilnehmer in dem POSITIVE POWER AND INFLUENCE® Programm entwickeln Beeinflussungsstil-Flexibilität, und lernen jede Beeinflussungssituation zu diagnostizieren, und daraufhin den Beeinflussungsstil anzuwenden, der am effektivsten ist. Das Programm läuft entweder intern bei den Kunden oder als OEP (Open Enrollment Program – Offene Trainings) bei SMS bzw. deren Lizenzpartnern. Das Programm kann auf die speziellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten werden.

POSITIVE NEGOTIATION PROGRAM (Konstruktiv Verhandeln! – Win-Win mit Methode.):
Teilnehmer in diesen Programm lernen Konflikte zu bewältigen und andauernde Vereinbarungen zu erzielen. Durch Erkennen ihres individuellen Verhandlungsstils, werden sie sich bewusst, woran sie arbeiten müssen, um ihre Effektivität zu steigern.
Auch dieses Programm kann auf die speziellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten werden.

Wir bieten außerdem die folgenden Programme an:
Creating Results; Influencing Change; Leading People for Successful Projects; Negotiation Strategy and Tactics; Resolving Conflict

4. Was unterscheidet diese Trainingsprogramme von anderen Trainings?

SMS hat über 30 Jahre Erfahrung in Management-Development-Programmen. Unsere Firma gilt als Bahnbrecher für verhaltensbasierte Trainings, und hat das Positive Power and Influence® Programm entworfen und entwickelt. Während die meisten Trainingsprogramme anderer Firmen sich mit der Situation oder der Persönlichkeit des Teilnehmers auseinandersetzen, konzentrieren sich unsere Programme auf die Verhaltensweise und die Situation des einzelnen Teilnehmers. Teilnehmer identifizieren ihre starken Verhaltensweisen (z.B. Beeinflussungsverhalten) und erweitern diese, und werden sich ebenfalls ihrer schwächeren Verhaltensweisen bewusst, an denen sie arbeiten müssen. Sie lernen ihre Fähigkeiten zu steigern und kritischen Situationen besser gewachsen zu sein.

Dank der sachverständigen Trainingspartner in unserer internationalen Allianz (SMS Global), können wir unsere Programme weltweit anbieten, was für unsere globalen Kunden natürlich von großem Interesse ist, da sie das gleiche Trainingsprogramm kontinuierlich in ihren weltweiten Niederlassungen anbieten können.

5. Stimmt es, dass das SMS Training Influence Teil des Harvard MBA Programms ist?

Ja, das stimmt. Harvard Business School hat mehrere Elemente unseres Positive Power and Influence Programms in deren Power and Influence Programm integriert. HBS benutzt die Online PPI Vorarbeit, den sogenannten ISQ (Influence Skills Questionnaire) und verschiedene Gruppenübungen . Eine genauere Beschreibung des HBS Power and Influence Programms finden Sie auf dieser Website.

6. Können Teilnehmer des Influence Trainings Credits für das MBA Programm gutgeschrieben bekommen?

Die Credits werden in Verbindung mit dem Harvard Business School MBA Programm gutgeschrieben. Es gibt bis jetzt noch keine Credits für ein MBA Programm für die Teilnahme an SMS Programmen, aber wir sind Sponsors für die weiterführende professionelle Ausbildung (continuing professional education) des National Registry of CPE Sponsors, und sind bei der National Association of State Boards of Accountancy (NASBA) registriert. Certified Public Accountants (CPAs) können CPE Credits erhalten, wenn sie an SMS Programmen teilnehmen. Die Anzahl der Credits hängt von der Programmlänge ab.

Frau Ingram, vielen Dank für das nette Gespräch!

In Deutschland wird das Trainingsprogramm „Positiv Beeinflussen! – Kommunikation, die bewegt.“ von gentineX angeboten.

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Abwrackdenken!

king and queen of the junk yard by iboy_danielGestern habe ich einen schönen Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung gelesen. Marion Trimborn erklärt uns, warum wir Deutschen die Abwrackprämie so lieben. Das vorneweg, das meiste erklärt sich mit den irrationalen Prinzipien unseres scheinbar so rationalen Denkens.

„Neuroökonomen haben herausgefunden, dass ein Rabatt auf das Gehirn eines Menschen wie eine Prise Kokain wirkt“ schreibt die Autorin. Die tatsächliche rationale Abwägung gelangt außer Kontrolle. Erkennbar auch an den fieberhaft sammelnden Paybackpunktenabhängigen, die lieber ein Produkt teurer in einem Warenhaus kaufen dafür aber 10-fach Punkten dürfen, anstatt das gleiche Produkt im Discounter weitaus billiger, aber dafür ohne Punkte zu erwerben. Häufig kämen die Konsumenten bei den Discountern in Summe günstiger davon, aber ohne den Kick des Dopamins, ein Schnäppchen geschlagen zu haben, macht das Einkaufen eben keinen Spaß.

Als zweiten Grund für die Hingabe zu der Abwrackprämie führt Trimborn die künstliche Verknappung an. Die Prämie ist zunächst auf 600.000 Fahrzeuge begrenzt und läuft nur dieses Jahr. Das kennen wir auch vom Jahrmarkt, wenn jeden Tag das Schild „Nur heute kosten die Lose 1 €“ vor dem Stand hängt. Nur nichts verpassen schreit das Hirn, los schnell hamstern.

Und nun kommt auch noch die Bequemlichkeit ins Spiel – der dritte Grund für Trimborn. Womöglich würden wir für manches Auto, das da in die Schrottpresse gelangt noch mehr als 2.500 € bekommen, „aber das Feilschen liegt den Deutschen nicht“ wird die Verhaltensforscherin Gröppel-Klein zitiert. Lieber wird das Auto einfach bei dem Händler abgestellt und der Preis ist klar als noch über Internet oder Kleinanzeigen einen Käufer zu suchen.

Schließlich und viertens ist es das gute Gefühl, das uns in die Autohäuser der Republik zieht. Trimbond schreibt:

„Der Weg ins Autohaus wirkt auf manchen Konsumenten so, als würde er den vielen schlechten Nachrichten der Wirtschaft trotzen… Am Steuer des neuen Wagens sieht die Welt gleich viel weniger düster aus.“

In diesem Sinne, gute Fahrt in die neue Woche. Weitere dieser Prinzipien finden Sie übrigens in dem Buch Humanomics von Uwe Jean Heuser.

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Soft Skills Wissenschaft

Ich habe begonnen eine Diplomarbeit zu betreuen. Im weitesten Sinne geht es um das Spannungsverhältnis zwischen den Sozialwissenschaften und der Personalentwicklungs-Angebote im Soft Skills Bereich. Bei der Recherche hierzu fiel mir ein Artikel von Ruud van Ommeren in die Hände:  “How to close the gap between non-sustainable and sustainable learning and training“. Ruud van Ommeren ist ein Experte im Personalentwicklungs-Bereich und ein bekennender Kritiker von nicht-wissenschaftlichen und pseudowissenschaftlichen Trainings- und Weiterbildungsprogrammen.

In dem genannten Artikel beklagt er die Flut von immer wieder neuen Modellen, Konzepten und spekulativen Theorien im Trainingsbereich  und sorgt sich um das Image, dass die Weiterbildung durch diese wahrgenommene Willkürlichkeit erhält. Er schließt, dass Trainings dann nachhaltig sind, wenn die Inhalte aus Theorien mit fundierten wissenschaftlichen Erkenntnissen bestehen; ein  Aspekt, den er auch in diesem lesenswerten Interview hervorhebt. Van Ommeren wagt im Artikel den Blick über die Sozialwissenschaften hinaus und formt die Vision, dass blad kognitive Neurowissenschaften oder gar die Biochemie das nachhaltige Lernen unterstützen.

Aber welche wissenschaftlichen Kriterien weisen Konzepte der Weiterbildung heute auf?  Im Rahmen der oben erwähnten Diplomarbeit wird eine Recherche durchgeführt, wie viele der Personalentwicklungs-Tools, die kommerziell angeboten werden,  Reliabilität oder Validierungsstrategien angeben. Bekannt ist mir hier unter anderem der ISQ. Ich werde Sie bei dieser spannenden Frage auf dem Laufenden halten.

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Herzblut Reloaded

Als das letzte Mal in diesem Blog über den 1. FC Kaiserslautern berichtet wurde, gab es wenig, was das Herz eines Anhängers des Pfälzer Clubs erwärmte. Anfang April 2008 hatten dann die roten Teufel 8 Punkte Rückstand auf einen Nichtabstiegsplatz. Der Absturz in die 3. Liga und den womöglich damit verbundenen wirtschaftlichen Ruin schien fast unabwendbar.

Zeitgleich wurde die Emotions- und Motivationskampagne „Lautrer Herzblut“ von OF consulting GmbH konzipiert und der bfw tailormade communication GmbH in kürzester Zeit umgesetzt. Es gab Herzblut-Tickets, Herzblut T-Shirts, Herzblut Herzen und auf dem Platz auch wieder Herzblut Spieler. Der Ausgang ist bekannt, der FCK erreichte am letzten Spieltag die Nichtabstiegsplätze und feierte den Nichtabstieg wie den Gewinn der Meisterschaft.

Der Zusammenhang der Herzblut-Kampagne mit dem sportlichen Aufschwung ist sicherlich nicht kausal. Andere Faktoren waren da bestimmt ausschlaggebender. Der FCK hatte mit Stefan Kuntz endlich wieder einen Vorstandsvorsitzenden mit Fußballkompetenz und Trainer Milan Sasic verstand es, ein Team zu formen. Aber es gab eben nun dank der Herzblut Kampagne eine Ausrichtung, eine Atmosphäre, in der es möglich war, dass alle, denen der FCK am Herzen liegt, an einem Strang ziehen. Es gab eine gemeinsame Vision. Mit aller Gewalt Klassenerhalt!

Die Herzblut-Kampagne gewann vor Kurzem den „Marketing-Preis des Sports 2009“ und – ohne die anderen Nominierten zu kennen – das vollkommen zu Recht.  Stefan Kuntz sagte in seiner Dankesrede:

„Die Kampagne hat in den entscheidenden Wochen nicht nur bei den Spielern und Fans das Feuer für den FCK neu entfacht. Herzblut hat die positive Stimmung erfolgreich übertragen und den Glauben an das gemeinsame Ziel gestärkt. Weil das Konzept von allen Seiten in und um den Verein gelebt wird, haben sich die sportlichen und wirtschaftlichen Erfolge gegenseitig verstärkt, sodass unser ‚Herzblut’ bis heute ungeahnte Kräfte freisetzt!“

Ein Paradebeispiel für strategische Kommunikation. Übertragen in Unternehmen kann – Glaubwürdigkeit vorausgesetzt – eine solche Kampagne auch unter Mitarbeitern und Führungskräfte „ungeahnte Kräfte“ freisetzen. Orientierung für Mitarbeiter ist in der ad-hoc Kommunikation eine zentrale Führungsaufgabe. Wenn die Führungskräfte es nicht schaffen, den Mitarbeitern die strategischen, langfristigen Ziele zu vermitteln, kann sich sehr schnell Demotivation einstellen. Nicht umsonst ist das Begeistern, also das Darstellen der gemeinsamen Werte und das Vorausschauen auf übergeordnete Ziele, ein fester Bestandteil des positiven Beeinflussens.
Wenn wir auf die aktuelle Situation des FCK blicken, dann steht er im Vergleich vor einem Jahr natürlich hervorragend da. Wird Greuther Fürth am nächsten Sonntag geschlagen, steht der FCK auf einem Relegationsplatz. Trotzdem ist von einem emotionalen Sog wenig zu spüren. Ein großes gemeinsames Ziel „Aufstieg“ wird nicht thematisiert oder als große Vision dargestellt. Gebetsmühlenartig wird in Interviews von dem „Wir-denken-von-Spiel-zu-Spiel“ gesprochen. Das ist wirklich schade, da so die große Chance – die Rückkehr in die Bundesliga, die sich dem FCK aktuell bietet, verspielt wird.

Betrachtet man das Spiel am Montag auf St. Pauli, dann war da deutlich mehr drin als die bittere und unglückliche Niederlage. Eine Mannschaft, die am Millerntor gestärkt mit einer Herzblut Kampagne „Aufstieg 2009“ angetreten wäre, hätte die verunsicherte Hintermannschaft von St. Pauli vielleicht auseinander genommen. So wurde eben nur von Spiel zu Spiel gespielt und verloren. Ich wünsche mir, dass alle Fans, Partner und Verantwortlichen an einem Strang ziehen und lautstark mit Herzblut das Unternehmen Aufstieg angehen!

Und für diejenigen, die behaupten, dass die Mannschaft des FCK die Klasse der ersten Liga nicht halten kann und gleich wieder absteigen wird, denen möchte ich die „Statistik“ entgegensetzen: Immer wenn der FCK von der 2. in die 1. Liga aufgestiegen ist, ist er auch Meister geworden.

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Tony Soprano ist kein Manager!

tonysopranoonmanagement.jpgSo, Anfang Februar sind nun endlich alle Weihnachtsgeschenke konsumiert, ob Comics, Bücher, CDs oder DVD-Serien. Dieses Weihnachten stand wenig christlich im Zeichen der Sopranos, die Mafiafamilie von neben an in New Jersey. Die TV-Serie ist mit Emmys und Golden Globes überhäuft worden. 82 Stunden feinste Unterhaltung mit psychologisch dichten und undichten Charakteren und Handlungswendungen und Spaß und alles, was man sich für gute Zerstreuung wünscht.

Da dauert es dann auch nicht lange bis ein Buch zu dem Führungsstil der Hauptfigur erscheint: „Tony Soprano on Management: Leadership Lessons Inspired by America’s Favorite Mobster“ . Die Idee ist sicherlich nett. Auch deshalb, weil sich manch Manager gerne den Satz sagen hört, „alles, was ich über Führung weiß, habe ich von dem Paten 1-3“. Neu aber ist die Idee keinesfalls. Erfolgreiche Serien und der daraus abgeleitete „Leadership-Stil“ gibt es bereits mehrere auf dem Markt, beispielsweise auch zu Star Trek.

Das Buch „Tony Soprano on Management“ ist schlecht, langweilig und unnötig und hat auch nur sehr wenig mit dem Tony Soprano zu tun, wie er sich mir vorgestellt hat. Es macht den Anschein, dass in einem „Management Literatur Sweat Shop“ Praktikanten eingesperrt wurden. Die eine Hälfte musste „copy paste“ Allerweltsweisheit der Management Literatur in Word kopieren und die andere Hälfte musste krampfhaft die 82  Stunden schauen, wo denn ein Beleg zu dieser Management Weisheit in der Serie zu finden ist. Das ist ein wenig wie bei sozialwissenschaftlichen Experimenten, bei hoher Anzahl der Versuchspersonen kommt schon ein Effekt dabei heraus. In 82 Stunden Laufzeit findet man zu jedem Verhalten ein Beleg.

Der Charakter Tony Soprano ist gerade deshalb spannend, weil er keine einheitliche Persönlichkeit hat. Er ist gebrochen, impulsiv und irrational. Er tötet Männer aus seiner Crew, was weder mit dem Teamgedanken noch mit dem Support einer Führungskraft vereinbar ist.

Diese Art Bücher geben mir immer nur ein Rätsel auf. Wer schreibt diese Testimonals auf der Rückseite? Hier ist zu lesen: “Smart, funny and relevant, Tony Soprano on Management will help you be a better manager, run a more effective company, and make more money.” Um das Klarzustellen, mit diesem Buch bekommen Sie keinen Cent mehr aus irgendetwas. Schauen Sie sich lieber die Serie an. Da bekommen Sie Unterhaltung vom feinsten, gut abgehangen im Satriale’s Pork Store, northern New Jersey.

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Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat

challenger_explosion-240pxpd.jpgHeute vor 25 Jahren, am 28. Januar 1986: Die Raumfähre Challenger (Mission 51-L) explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Es war der bis dahin schwerste Unfall in der Raumfahrtgeschichte der USA. Die Challenger-Katastrophe führte für 2 Jahre zur Einstellung des Shuttle-Programms der NASA.

Was genau passierte, ist in der NASA Missionsbeschreibung nachzulesen: 73 Sekunden nach dem Start von Cape Canaveral explodierte die Fähre. Vor der Explosion gab es einen Flammenaustritt an der Seite eines Boosters.

Eine Untersuchungskommission wurde damit beauftragt, die Ursachen für das Unglück zu ermitteln. Die Kommission konnte folgende Ursache sehr überzeugend belegen: Ein Dichtungsring der Feststoffraketen, ein sogenannter O-Ring, hat versagt. Das Material des Dichtungsrings (Kunstgummi) war aufgrund der Kälte beim Start (Nachtfrost) zu wenig elastisch. Soweit die technische Seite der Geschichte – ein Dichtungsring war zu wenig elastisch. Kleine Ursache – große Wirkung.

Das Challenger-Unglück ist ein interessantes Fallbeispiel für eine Katastrophe, für die letztlich nicht die Ursache in der Technik zu suchen ist, sondern in der Kommunikation. Wie konnte es also zu so einer Katastrophe kommen, und was hat das mit Kommunikation zu tun?

feynman-kuemmertsie.jpgDas Mitglied der Untersuchungskommission Richard P. Feynman, (Physiker, Autor, Nobelpreisträger) berichtet in einem seiner Bücher aus seiner Sicht über die Tätigkeit und die Erkenntnisse der Kommission.

Vor dem Start gab es einige Diskussionen. Ingenieure des Herstellers der Raketen, Morton Thiokol Inc., hatten starke Befürchtungen wegen dem Versagen der Dichtungsringe, speziell bei Kälte, und brachten diese dem NASA-Management gegenüber zum Ausdruck. In einer Sitzung der Kommission meldet sich ein Ingenieur von Morton Thiokol zu Wort. „Seine Kollegen von Morton Thiokol und er seinen zum Schluß gelangt, … dass das Dichtungsproblem etwas mit niedrigen Temperaturen zu tun habe. Sie seien außerordentlich besorgt gewesen und hätten der NASA in der Nacht vor dem Start … dringend davon abgeraten … zu starten.“ Das NASA Management habe entsetzt reagiert. Das Beweismaterial sei „unvollständig“, man habe auch bei erfolgreichen Flügen Verschleisserscheinungen beobachtet, die Ingenieure sollten das Thema aus Management-Sicht betrachten usw. So wurde Druck aufgebaut, das Veto gegen den Start zurückzuziehen, und schließlich gaben die Leute von Thiokol nach (Feynman, „Kümmert Sie, was andere Leute denken?“, S. 137, S. 171).

Die Kommissionsmitglieder trauten Ihren Ohren kaum. Schockierend war damals und ist es auch heute noch: Es war durchaus bekannt, dass der Dichtungsring ein Risiko darstellt, und zwar insbesondere bei niedrigen Temperaturen. Der Start wurde dennoch freigegeben. Das ist wie russisches Roulette. Es kann gut gehen, aber auch nicht; und selbst wenn es gut geht, ist das keine Garantie dafür, dass es ein weiteres Mal gut geht.

Das ist auch ein Fall von Gruppendenken. Gruppendenken (Groupthink) bezeichnet das Phänomen, dass eine Gruppe von eigentlich kompetenten Personen schlechte oder realitätsferne Entscheidungen trifft, indem sich die Mitglieder der Gruppe einer allgemeinen Gruppenmeinung anpassen. Hinzu kamen eingeschliffene Verhaltensweisen in der NASA-Kultur, wie die „Normalisierung“ von Auffälligkeiten (Abweichungen, die eigentlich außerhalb der Toleranz lagen, wurden einfach für „normal“ erklärt).

„Risiko“ ist für Organisationen kein objektiver Tatbestand, sondern ein sozial ausgehandeltes Konstrukt (nebenbei: Ich denke da auch an die Ursachen der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise – bestehende Risiken wurden lange Zeit verdrängt).

challenger_flight_51-l_crew-250pxpd.jpgNur selten hat unangemessenes Kommunikationsverhalten derart dramatische Auswirkungen. Bei dem Challenger-Unglück haben wir glücklicherweise einen Fall, der intensiv untersucht wurde. Das ist bei den tagtäglichen unternehmerischen Entscheidungen natürlich nur sehr selten der Fall. Aber wir alle kennen Situationen, in denen Fakten geleugnet wurden, Druck ausgeübt wurde, nicht zugehört wurde und auch Situationen, in denen ein guter Standpunkt vorschnell aufgegeben wurde. Die Kosten schlechter Kommunikation und schlechter Entscheidungen sind schwer zu erfassen, sind aber zweifelsohne extrem hoch. Das sagen uns eigene Erfahrungen und der gesunde Menschenverstand. Umgekehrt gilt: Bessere Kommunikation spart Nerven und Kosten (und rettet manchmal Leben). Bessere Kommunikation macht die Welt zu einem besseren Ort. Ich möchte dazu anregen, in Zukunft ein klein wenig bewusster zu kommunizieren.

In Gedenken an die Besatzungsmitglieder Francis R. Scobee, Michael J. Smith, Judith A. Resnik, Ellison S. Onizuka, Ronald E. McNair, Gregory B. Jarvis, Sharon Christa McAuliffe.

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Dramaturgie der Kommunikation

chrissy.JPGHätten  Romeo und Julia überlebt, wenn Sie ein ordentliches Kommunikationsseminar besucht hätten und hätte Faust noch besser bei seinem Deal mit Mephisto abgeschnitten, hätte er Kenntnisse guter Verhandlungstechniken gehabt? Dies wollen wir im heutigen Beitrag nicht beantworten. Wohl aber die Besonderheiten der Kommunikation an dem Ort der Kommunikation seit Jahrhunderten – dem Theater. Wer könnte da besser Auskunft geben als ein Dramaturg: Die Schnittstelle zwischen allen Hauptrollen.

Ich hatte die Gelegenheit, Christian Mayer zu befragen. Christian Mayer war nach seinem Studium der Theaterwissenschaft, Germanistik und Soziologie in Mainz, an der Schaubühne und dem Deutschen Theater in Berlin, bevor er dann seine erste feste Stelle in Coburg annahm. Heute arbeitet er als Dramaturg am Staatstheater Darmstadt.

Frage > Was sind die Aufgaben eines Dramaturgen? Welche Ziele hat man als Dramaturg?

Die Berufsbezeichnung Dramaturg ist ja ohnehin nicht so eindeutig zu definieren, da die Tätigkeitsfelder von Haus zu Haus sehr unterschiedlich sind. Der Begriff ist übrigens als solcher weltweit einzigartig im deutschsprachigen Raum. Die Dramaturgie eines Stückes  beschreibt zunächst die Verlaufsform der Handlung, auch den Aufbau des Spannungsbogens; die Frage danach, „wann werden wie Figuren eingeführt“ gehört ebenso dazu, wie die Informationsvergabe im Hinblick auf den Rezipienten, also auch: Wie wird der Zuschauer geleitet, kann er der Geschichte folgen, wird er bewusst (wie häufig bei einem Krimi der Fall) in die Irre geführt?! Das (und Vieles mehr!) sind aber Gesichtspunkte, die in allen erzählenden Strukturen vorkommen, sei es im Roman, bei dem dann ein Lektor eines Verlages jene Fragen überprüft, oder im Film, bei dem es dann um das Script geht. Sie bilden auch einen Teil des Dramaturgenalltags am Theater und beträfen dann konkret die sogenannte Produktionsbegleitende Dramaturgie.

Grob gesprochen kann man den Beruf eines Dramaturgen am Theater in drei Tätigkeitsfelder aufteilen. Zunächst bin ich an der Bildung des inhaltlichen Profils oder Gesichts des Theaters maßgeblich beteiligt. Ich lese und suche Stücke aus, um sie für die Spielplangestaltung vorzuschlagen. Dabei werden dann in den folgenden Schritten auch Fragen geklärt, wie „Welcher Regisseur soll welches Stück inszenieren“ und „Welche Schauspieler übernehmen darin welche Rollen?“.

Das zweite Tätigkeitsfeld ist die bereits genannte Produktionsbegleitende Dramaturgie: Wenn dann feststeht, dass ein Regisseur dieses Stück inszenieren wird, spreche ich im Vorfeld mit ihm über Besetzung, Lesart des Stücks bzw. Ausrichtung der Inszenierung. Also eine Art von Interpretation, die der Regisseur mit seiner Inszenierung vornimmt und die man dann gemeinsam bespricht. Das kann z.B. sein: Ist Hamlet eher der jugendliche Revoluzzer oder der melancholische Träumer, der am System zugrunde gehen droht? Wenn dann die Proben laufen, habe ich die Funktion eines vorweggenommenen Zuschauers und quasi-objektiven Betrachters von außen. Denn wenn man in der Arbeit steckt, wie der Regisseur dann während der Probenphase, verliert man ja oft den kühlen Abstand. Ich versuche, dem Regisseur zur Seite zu stehen und hinterfrage und erinnere an seine ursprüngliche Intention und versuche zu überprüfen, ob und was davon auch die künftigen Zuschauer mitkriegen werden. Das ist sicherlich eine sehr schwierige und auf Vertrauen aufbauende Tätigkeit, bei der man immer zwischen kritischer Betrachtung und partnerschaftlicher Unterstützung changiert.

Der dritte Punkt wäre: Der Dramaturg als Schnittstelle zwischen Theater und Öffentlichkeit. Man muss die Inhalte ja auch nach außen getragen bekommen, sei es in Form von Publikumsgesprächen im Anschluss an eine Vorstellung, Probenbesuchen von Schulklassen oder Interviews mit Zeitungen. An diesem Bereich lässt sich noch mal ablesen, wie sehr von Haus zu Haus die Schwerpunktsetzung der Tätigkeiten divergieren kann. Denn schließlich befassen sich mit dem Kontakt zur Öffentlichkeit auch die sog. Öffentlichkeitsarbeit, die Pressestelle oder das Marketing sowie z.B. die Theaterpädagogik.

Frage 2 > Was sind da die kommunikativen Herausforderungen?

Ich hab bereits angedeutet, dass der Punkt der Produktionsbegleitenden Dramaturgie sehr viel mit einschätzen, kritisieren, argumentieren zu tun hat. Der rein kommunikative Vorgang ist hier eigentlich eine hochgradige Anforderung sozialer Kompatibilität. Gleichzeitig ist es ein sehr schöner Aspekt meiner Arbeit, denn hierbei stehe ich wirklich mit dem Inhalt und Produkt unserer Arbeit in Kontakt; das ist ja auch ein kreativer Vorgang, in der Gruppe gemeinsam etwas entstehen zu lassen, der, wenn’s gut läuft sehr beflügeln kann. In der Kommunikation mit dem Publikum bekomme ich dann auch ein Feedback zu der Arbeit, die man sich so gedacht hat. Die Kritik zuzulassen, aber auch den Zuschauern im Gespräch etwas mit auf den Weg geben, das ist dann eine andere `kommunikative Herausforderung`.

Frage 3 > Muss man mit Schauspielern anders reden als mit der Verwaltung? Wenn ja, was sind die Besonderheiten?

Natürlich hat jede Berufsgruppe ihren eigenen Pool an Verhaltensregeln, am Umgang miteinander, eigene Sprachcodes etc. Als wissenschaftlicher Laie würde ich doch sagen: Auf dem Bau herrscht ein anderer Ton als in der Bank! Aus meinem Erfahrungsbereich Theater kann ich berichten, dass es z.B. im künstlerischen Bereich üblich ist, sich ungeachtet von Altersunterschieden zu duzen. Das wäre einem Angestellten der Verwaltung gegenüber eine unangebrachte Verhaltensweise. Anderes Beispiel: Es kann nicht „eben mal jemand gebucht werden“, um irgendwo auf einer Einweihung oder städtischen Festivität, etwas vorzutragen oder eine Lesung zu veranstalten. Lesen, Sprechen, der Vortrag vor Publikum ist ja der Inhalt des Schauspielerberufs und wird deshalb auch als professioneller Vorgang gesehen, der Vorbereitung, ein angemessenes Umfeld und Betreuung benötigt. Das sind dann Feinheiten des Umgangs miteinander angebracht, die im Alltag häufig übersehen werden.

Frage 4 > Wie sieht es aus mit externer Kommunikation, beispielsweise mit der Presse?

Nun, ich bin kein Presseexperte und möchte auch im Umgang mit den Kollegen so wenig wie möglich taktieren. Die Anforderung aber ist natürlich schon jeweils deutlich zu machen, warum sich z.B. unsere Uraufführung aus dem UA-Marathon der übrigen Bühnen heraushebt – und dabei den Pressemann im Glauben zu lassen, er habe sich für die Einschätzung der Exklusivität des Stückes oder der Inszenierung selbst entschieden.

Herr Mayer, vielen Dank für das Gespräch.

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Der Obama-Crash-Kurs in Rhetorik

Barack Obama wurde vom TIME Magazin als „Person des Jahres 2008“ ausgezeichnet. Das ist nun wenig überraschend. Aber führen wir uns noch einmal vor Augen, wie unwahrscheinlich es schien, dass Obama zum Präsidenten der USA gewählt wird. Das TIME Magazin begründet die Wahl folgendermaßen:

„In einer der verrücktesten Wahlen der US-Geschichte hat er fehlende Erfahrung, einen komischen Namen, zwei Kandidaten, die politische Institutionen sind, und die Kluft zwischen den Rassen überwunden, um der 44. Präsident der Vereinigten Staaten zu werden.“

TIME Magazine

Obama hat das zum großen Teil seinen herausragenden kommunikatorischen Fähigkeiten zu verdanken. Als Beispiel sehen Sie hier die Rede von Obama am 24.7.2008 in Berlin:

Mit deutscher Übersetzung, Dauer 28:52
[Link entfernt – das Video steht leider im ARD YouTube Channel nicht mehr zur Verfügung]

Auf Englisch, Dauer 25:40

Nehmen wir an, Sie sind Führungskraft und wollen eine Rede halten. Hier sind einige Punkte, von denen wir anhand dieser Rede für die eigene Rhetorik lernen können (frei von rhetorischen Fachbegriffen!):

  • Seien Sie sich bewußt, in welcher Rolle Sie sprechen. Obama stellt klar, dass er nicht als Wahlkämpfer auftritt (daher auch in der gesamten Rede kein „Yes, we can!“), sondern als „Mitbürger“.
  • Stellen Sie nicht gleich sich selbst in den Mittelpunkt, sondern danken Sie erstmal anderen („Ich danke … allen Deutschen … der Bundeskanzlerin … euch allen …“). Das signalisiert eigene Bescheidenheit und Anerkennung für die Beiträge anderer.
  • Zeigen Sie (sparsam eingesetzten) Humor („ich bin mir bewußt, dass ich nicht so aussehe wie der Amerikaner, der zuletzt hier gesprochen hat“).
  • Verwenden Sie eine bildhafte Sprache. Obama macht das ganz hervorragend; er sagt z.B. nicht „Vor 60 Jahren begann unsere Partnerschaft“, sondern er sagt „Diese Partnerschaft hat vor 60 Jahren begonnen – an dem Tage, an dem das erste amerikanische Flugzeug die Landepiste von Tempelhof berührte“. Bilder emotionalisieren und bleiben länger haften.
  • Erzählen Sie eine Geschichte (neudeutsch: Storytelling). „Und da begann die Luftbrücke … alles sprach gegen den Erfolg der Maßnahme … und an einem Tag im Herbst kamen hunderttausende …“. Spannende Geschichten werden immer gerne gehört.
  • Zeigen Sie sich geschichtsbewußt. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: Seien Sie sich bewußt, was die Wurzeln des Unternehmens sind und worin Kontinuität besteht. Sie können auch an ein ganz konkretes Ereignis anknüpfen, so wie Obama an die Rede Ernst Reuters anknüpft: „Völker der Welt, schaut auf Berlin!“
  • Setzen Sie punktuell eine rhetorische Wiederholung ein: Obama appelliert mehrfach an die „Völker der Welt“, um Rhythmus in die Rede zu bringen und um die Aussage zu verstärken.
  • Gerade in der Krise wichtig: Geben Sie den Menschen Hoffnung (Obama sinngemäß: Wenn wir zusammen halten, können wir jedes Problem überwinden).
  • Denken Sie auch an andere. Für ein Unternehmen können das Stakeholder sein.
  • Gestehen Sie eigene Schwächen ein („Ich weiß, dass mein Land nicht perfekt ist … wir haben Fehler gemacht“). Das zeugt von realistischer Einschätzung und Respekt für die Erfahrungen der Zuhörer.
  • Schließen Sie mit einem Appell. Obama sinngemäß: Es ist die Aufgabe unserer Generation, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu meistern.

Ein für mich besonders auffälliges Merkmal dieser Rede besteht in der Herausstellung von Gemeinsamkeiten. Das ist eine machtvolle Art und Weise, eine tragfähige Basis zu schaffen für eigene Anliegen.

  • Obama stellt sich dar als „Mitbürger der Welt“.
  • Er spricht gemeinsame Werte an, etwa den „Traum von der Freiheit“.
  • Er erinnert an gemeinsame Erfahrungen, das gemeinsam Erreichte und an die lange Partnerschaft.
  • Er spricht gemeinsame Befürchtungen an (z.B. bezgl. der Sicherheit) und gemeinsame Hoffnungen (z.B. auf Frieden).
  • Er weist auf gemeinsame Herausforderungen und die gemeinsame Verantwortung hin.

Sie können viel damit gewinnen, aber bitte verstehen Sie das nicht als eine Sammlung rein technischer rhetorischer Kniffe – sagen Sie nur das, was Sie ehrlich meinen und tun Sie nur das, womit Sie sich wohl fühlen. Obama wirkt bei allem sehr authentisch, bei ihm ist das echt und wahrhaftig. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Anerkennnung und Erfolg mit eigenen Reden!

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Studie: Kommunikation und Kooperation am Arbeitsplatz

Kennen Sie das? Sie suchen händeringend nach einer Information, und später (zu spät) erfahren Sie, dass ihr Kollege Ihnen hätte helfen können. Sie wussten nur nicht, dass ein anderer es wusste.

Ein Forschungsprojekt der Universität Tübingen und dem Institut für Wissensmedien in Tübingen beschäftigt sich mit diesem Thema. Fragestellungen der Forscher sind: Welche Faktoren beeinflussen die Kommunikation und das kooperative Verhalten am Arbeitsplatz? Gibt es beispielsweise Personeneigenschaften, die einen Einfluss darauf haben, ob der Informationsfluss in einem Unternehmen gut oder schlecht funktioniert?

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Sie können sich an der Studie beteiligen: uc.iwm-kmrc.de/uc/kommunikation. Zeitbedarf ca. 10 Minuten. Als kleiner Anreiz werden unter allen Teilnehmern 4 Amazon-Gutscheine im Wert von je 50 € verlost. Außerdem informieren die Autoren Sie bei Interesse über die Ergebnisse der Studie.

Update: Die Umfrage ist beendet und den Hyperlink habe ich entfernt.

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Von Obama lernen heißt Siegen lernen

obama-plakat-in-sanfrancisco-by-gerald-petersen.JPGBarack Obama ist der nächste Präsident der Vereinigten Staaten. Wie hat er das geschafft? Er ist Afro-Amerikaner, und bis kurz vor der Wahl hieß es immer noch, Amerika sei noch nicht reif genug für einen schwarzen Präsidenten. Er stammt aus eher bescheidenen Verhältnissen, nicht aus dem Establishment, was eigentlich als Voraussetzung für das Präsidentenamt galt. Wie konnte Obama so viele der als politisch desinteressiert geltenden Amerikaner zur Wahl bewegen?

Die gestrige Sendung* „Hart aber fair“ (Extra: Welcome, Mr. President) suchte nach Antworten. Unter anderem wurden in einem Beitrag zwei Grundsatzreden gegenüber gestellt (bzw. zusammengeschnitten): Die Grundsatzrede von Frank Walter Steinmeier (von der Redaktion als repräsentativ gedacht für die deutsche Politik), und die Grundsatzrede von Barack Obama. Die Unterschiede sind auffällig. 1. Die Rhetorik: Steinmeier nüchtern, Obama visionär. 2. Die Emotionen: Die SPD-Delegierten applaudieren verhalten, die Obama-Anhänger jubeln, mit Freudenträne im Knopfloch.

„Was können wir von Amerika lernen?“ fragte Moderator Frank Plasberg, und gab gleich selbst die Antwort: „Begeisterung können wir lernen“.

Man könnte meinen, hierzulande gibt es durch die Bank nur einen rhetorischen Stil: Das Überzeugen. Immer sachlich, immer argumentativ. Das ist auch oft der passende Stil, aber in vielen Situationen funktioniert das nicht, und man kommt nur mit anderen Kommunikationsstilen weiter – oder schneller zum Ziel. Die SPD hatte in der 70ern sogar mal ein Programm in’s Leben gerufen, das die Politik sachlicher machen sollte. Die haben es später aufgegeben. Argumente können durchaus überzeugend sein, aber Argumente mobilisieren nicht. Die Menschen wollen nämlich wissen, wo die Reise hingeht, schon bevor sie sich mit Argumenten auseinander setzen. Wie sieht der Zielzustand aus? Welche Vision wird geboten? Um überhaupt den Stein in’s Rollen zu bringen, braucht es erstmal eine Vision, die die Menschen mobilisiert.

Obama kann begeistern. Und das bedeutet nicht, dass er ein ganz besonders emotionaler Typ ist. Im Gegenteil, er wird als sehr rational, analytisch und beherrscht beschrieben. Dieser Stil wurde ihm zu Beginn des Wahlkampfes sogar zum Vorwurf gemacht, hat sich dann aber als Stärke erwiesen. Er ist also eher ein kühler Kopf, er wirkt authentisch, er wirkt charismatisch, und er beherrscht die Kommunikation des Begeisterns. Das ist das Profil eines Siegers.

* Abrufbar im  WebTV Archiv von hartaberfair (Extra: Welcome, Mr. President)

Gerade entdeckt – über weitere Erfolgsfaktoren schreibt Roland Kopp-Wichmann: Was männliche Führungskräfte von Obama lernen können

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Shannon Weaver ist nicht Steinbrück Funke!

Mit dem Kommunikations-Modell von Shannon und Weaver beginnen häufig Kommunikationsseminare. Für diesen Bedarf kann man das ursprünglich nachrichtentechnische Modell so interpretieren, dass der Sender, wenn er eine Botschaft abschickt doch bitte reflektieren soll, wer der Empfänger ist. Anschaulich kann man Missverständnisse zwischen Sender und Empfänger machen, wenn der eine ein Betriebswirt ist und der andere ein Ingenieur. Unterschiedliche Denkweisen, unterschiedliche Ausbildungen, ganz anderes Vokabular und womöglich entgegen gesetzte Zielvorstellungen prallen aufeinander. Rendite hier, Wirkungsgrad dort.

Aktuell prallen zwei andere unterschiedliche Empfänger- und Senderwelten im medialen Ring aneinander. Die Politik verkörpert von Peer Steinbrück und Angela Merkel in der linken Ecke und die Finanzwirtschaft vertreten von Georg Funke noch Chef  der Hypo Real Estate in der anderen. Dass sie sich nicht so gut leiden können, liegt wohl an ein paar Milliarden mehr oder weniger, aber sicherlich auch an den unterschiedlichen Kommunikationsstilen und –gewohnheiten.

Dass das erste Rettungspaket der HRE platzte, davon erfuhr Steinbrück und Merkel laut der Süddeutschen Zeitung per SMS. Beide Politiker wunderten sich, „warum haben die uns nichts gesagt?“ Für Merkel war das besonders peinlich, da sie gerade das erste Rettungspaket vor ihren G7-Kollegen als vorbildlich lobte und als Gegenargument zu den von den Franzosen eingebrachten  gesamteuropäischen  Sicherheitsfonds anführte. Für einen Mann der Wirtschaft wie Funke ist jedoch klar, dass er in einem börsennotierten Unternehmen alle, ob Händler, Aktionäre oder Geldgeber, gleichzeitig in Ad-Hoc Meldungen informieren muss. So werden Klagen und Insidergeschäfte verhindert. Wirtschaft und Politik, zwei Welten, ein Konflikt.

Auch dass auf der anderen Seite Steinbrück wiederholt davon sprach, dass die Bank „abgewickelt“ werde, ist ein großes kommunikatives Missverständnis. Diese Wortwahl führte angeblich nun dazu, dass die HRE in noch mehr Liquiditätsprobleme geriet, da kein Geldgeber einer abzuwickelnden Bank weiteres Geld geben möchte. Steinbrücks Wortwahl gehe auf seine Fachleute zurück und er wollte nicht technokratisch rumschwallen, „wie er es hasst und als Politiker für grundfalsch hält“, so die Süddeutsche. Es gebe sogar Erwägungen seitens der HRE rechtliche Schritte gegen Steinbrück einzuleiten. Das Unverständnis wächst zwischen den beiden unterschiedlichen Denk- und Sprechsystemen. „Dass eine Bank, die wir schützen, anschließend in einen anwaltlichen Briefverkehr mit uns trifft, das prägt“, so der Finanzminister.

Höchste Zeit für ein Konfliktmanagementseminar.

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Beschwerdemanagement

reklamation2.jpgHier einmal ein richtig praktisches Buch: „Beschwerden und Reklamationen managen“. Direkt aus der Anwendung! Das Thema ist Beschwerdemanagement und der Autor selbst – Udo Haeske – arbeitet seit vielen Jahren als Trainer und Berater und das merkt man dem 180 Seiten an.

Es treten zwar die üblichen Verdächtigen der Reihe nach auf (das Johari-Fenster, die 4-Ohren, richtige Zielsetzungen) und stellen sich brav vor, aber die Inhalte der Konzepte werden sehr gut in den Zusammenhang des Beschwerdemanagement gesetzt. Diese Übersetzungsaufgabe klappt hervorragend.

Der Praxisteil ist mit vielen Tipps und Checkliste umfassend. Umfassend ist auch das Ausleuchten des Themas Beschwerdemanagement: sowohl aus Sicht des Service-Mitarbeiters als auch aus Sicht des Unternehmens, das Beschwerde-Management einführen will.

Besonders gefreut habe ich mich über den Überblick an Kompetenzen (Skills), die ein Service-Mitarbeiter haben bzw. ausbilden sollte. Haeske unterscheidet da zwischen fachlichen Kompetenzen (z. B. Produkt- und Anwendungskenntnis), sozialen Kompetenzen und persönliche Kompetenzen (positives Menschenbild, Offenheit, Eigeninitiative). Interessant für unseren Blog sind sicherlich die sozialen Kompetenzen. In Haeskes Wortwahl sind das Kommunikationsfreude (z. B. kompetentes Zuhören, Fragetechniken), Selbstbewusstsein, Konfliktkompetenz, Belastungskompetenz und Hilfsbereitschaft.

Das Buch ist in der Reihe „Weiterbildung“ im Verlag Beltz erschienen. Bei Beltz erscheint auch die Zeitschrift Psychologie Heute. Sicherlich nicht das letzte Buch aus dem Verlag, das ich gelesen habe, und falls das nächste nichts kann, werde ich mich beschweren!

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Entscheide oder leide?

entscheide.jpgDie Zeitschrift GEO ist für mich generationenschaffend. Ich kenne eine handvoll Menschen, die vor 1970 geboren sind und eine komplette GEO-Sammlung, fein und ordentlich aufbewahrt, besitzen. Die nach 1970 Geborenen haben vielleicht mal ein GEO Spezial „Japan“ oder „Amerika“ gekauft, aber die normale GEO selbst nie. Die August 2008 Ausgabe hat nun den Aufmacher „Die Psychologie der Entscheidung“. Der Untertitel klingt noch etwas nach Focus oder Stern Psychologie-Copy-Paste-Thema: „Das Geheimnis der guten Wahl“. Doch was uns der Autor Harald Willenbrock in den 15 gut recherchierten und toll geschriebenen Seiten liefert, ist mehr als unterhaltsame Information.

Hier wird beschrieben, wie gute Entscheidungen zu treffen sind und welche Tücken  dem Entscheidungsprozess innewohnen.  Der Autor trumpft auf mit einer Reihe von Zahlen:
–    bis zu 100.000 Entscheidungen treffen wir täglich
–    davon sind 99,9 % unbewusst
–    der durchschnittliche deutsche Supermarkt hält 10.000 Produkte für uns bereit
–    der amerikanische 40.000
–    dösen wir im Sessel prasseln auf uns 11 Millionen Sinneseindrücke ein
–    unser Gehirn kann aber nur 40 bis 60 davon verarbeiten

Unser Gehirn bewertet und sortiert die gewaltige Anzahl an Sinneseindrücke und lässt nur die  wichtigen durch. Gleichzeitig bewertet es aber auch die  Impulse emotional in „positiv“ und „negativ“. Diese emotionalen Bewertungen tauchen wieder auf in Entscheidungssituationen. Der Autor nennt das Beispiel eines Autokaufs. Positive Gefühle der Geborgenheit werden evoziert bei  der Marke eines Autos, mit dem in der Kindheit Familienausflüge unternommen wurden. Negative Emotionen treten bei der Marke auf, mit der man stressbeladen die Fahrprüfung machte. Das Wissen ist hier in Emotionen gespeichert, was zu schnellen einfachen Entscheidungsempfehlungen führt: die Intuition.

Willenbrock nennt viele weitere Beispiele und Experimente, so dass der gesamte Artikel zu mehr A-ha Erlebnissen führt als manche 500 Seiten Bücher, die in ihrem Titel A-ha Effekte suggerieren. Deshalb eine klare Empfehlung (auch an die nach 1970 geborenen): Wer interessiert ist an Entscheidungsprozessen, der möge diesen Artikel lesen.

www.gentinex.de